salma-elshafey/my_dataset · Datasets at Hugging Face

ar stringlengths 1 490	en stringlengths 1 514
شكراً لكم. أتمنى لكم ليلة سعيدة.	Thank you, Boulder. Have a good night.
درس عالم بيولوجي متطور في جامعة بيردو يدعى ويلليم ميور الدجاج.	An evolutionary biologist at Purdue University named William Muir studied chickens.
كان مهتما بالانتاجية -انا اعتقد انه شيء يقلقنا جميعا- و لكن من السهل قياس الدجاج لأنك فقط تعد البيض.	He was interested in productivity -- I think it's something that concerns all of us -- but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs.
كان يريد معرفة ماذا يجعل دجاجه يزيد الإنتاج لذلك ابتكر تجربة جميلة.	He wanted to know what could make his chickens more productive, so he devised a beautiful experiment.
الدجاج يعيش في مجموعات، لذلك اولاً، اختار فقط قطيعة متوسطة، و تركها وحدها لستة اجيال.	Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock, and he let it alone for six generations.
و لكن بعدها انشأ مجموعة ثانية مكونة من الدجاج الفردي الأكثر إنتاجية يمكنك تسميتهم الدجاج السوبر و وضعهم معاً في قطيعة سوبر و مع كل جيل، إختار فقط الأكثر إنتاجية للتناسل.	But then he created a second group of the individually most productive chickens -- you could call them superchickens -- and he put them together in a superflock, and each generation, he selected only the most productive for breeding.
بعد مرور ستة اجيال، ماذا وجد؟	After six generations had passed, what did he find?
حسناً، المجموعة الأولى ،المجموعة المتوسطة، كانت بخير.	Well, the first group, the average group, was doing just fine.
كانوا جميعهم ممتلئي الجسم و الريش مكتمل و زاد انتاج البيض بشكل كبير.	They were all plump and fully feathered and egg production had increased dramatically.
ماذا عن المجموعة الثانية؟	What about the second group?
حسناً، كلهم ماعدا ثلاثة ماتوا.	Well, all but three were dead.
كانوا يهاجمون البقية حتى الموت.	They'd pecked the rest to death.
الدجاج الفردي الأكثر إنتاجية كان فقط يحقق نجاحه عن طريق قمع إنتاج البقية.	The individually productive chickens had only achieved their success by suppressing the productivity of the rest.
الآن، بما اني ذهبت حول العالم اتكلم عن هذا الموضوع و هذه القصة في كل انواع المنظمات و الشركات رأى الناس العلاقة تقريباً في نفس اللحظة و جاءوا و قالوا لي اشياء مثل "هذه المجموعة السوبر، هذه شركتي"	Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story in all sorts of organizations and companies, people have seen the relevance almost instantly, and they come up and they say things to me like, "That superflock, that's my company."
أو "هذه بلدي"	Or, "That's my country."
أو "هذه حياتي"	Or, "That's my life."
طول حياتي يقال لى ان الطريق المتاح لنا إلى المضي قدماً هو المنافسة: الذهاب إلى المدرسة المناسبة، و الحصول على الوظيفة المناسبة، و الوصول للقمة، و انا لم أجد حقاً ان هذا ملهماً جداً.	All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete: get into the right school, get into the right job, get to the top, and I've really never found it very inspiring.
لقد بدأت أدير أعمال لأن الأبتكار متعة، و لأن العمل مع ناس بارعين و مبتكرين فى حد ذاتها جائزة.	I've started and run businesses because invention is a joy, and because working alongside brilliant, creative people is its own reward.
و انا لم أشعر قط بالتحفيز عبر الأوامر الهجومية أو بالدجاج السوبر أو باللامعين الأذكياء.	And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens or by superstars.
ولكن في الخمسين سنة الماضية، كنا ندير معظم المؤسسات و بعض المجتمعات على نموذج الدجاج السوبر.	But for the past 50 years, we've run most organizations and some societies along the superchicken model.
كنا نحسب ان النجاح يأتي بإختيار اللامعين الأذكياء أو ألمع الرجال او احياناً النساء في الغرفة و إعطائهم كل الموارد و كل النفوذ.	We've thought that success is achieved by picking the superstars, the brightest men, or occasionally women, in the room, and giving them all the resources and all the power.
و النتيجة كانت مثل النتيجة في تجربة ويلليم ميور: عدوان و اختلال في الوظيفة و هدر.	And the result has been just the same as in William Muir's experiment: aggression, dysfunction and waste.
إذا كانت الطريقة الوحيدة لنجاح أقصى الإنتاج هي قمع إنتاج الاخرين إذاً نحن حقاً نحتاج إلى وجود طريقة أفضل للعمل و طريقة ثرية أكثر للعيش.	If the only way the most productive can be successful is by suppressing the productivity of the rest, then we badly need to find a better way to work and a richer way to live.
إذاً ما الذي يجعل بعض المجموعات بوضوح أكثر نجاحاً و أكثر إنتاجاً عن الأخرين؟	So what is it that makes some groups obviously more successful and more productive than others?
حسناً، هذا هو السؤال الذي بحث عنه فريق من MIT.	Well, that's the question a team at MIT took to research.
احضروا المئات من المتطوعين و وضعوهم في مجموعات و اعطوا لهم مشاكل صعبة جداً لحلها.	They brought in hundreds of volunteers, they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve.
و الذي حدث هو بالضبط الذي تتوقع حدوثه، بعض المجموعات كانوا أكثر نجاحاً عن الأخرين و لكن الشيء الذي كان ممتع حقاً هو أن مجموعات المتفوقين لم يكونوا المجموعات حيث يوجد شخص أو شخصين بنسبة ذكاء عالية و خارقة.	And what happened was exactly what you'd expect, that some groups were very much more successful than others, but what was really interesting was that the high-achieving groups were not those where they had one or two people with spectacularly high I.Q.
و لا كانت المجموعات أكثر نجاحاً اولئك الذين كانت نسبة ذكائهم الاجمالي الأعلى.	Nor were the most successful groups the ones that had the highest aggregate I.Q.
بدلا من ذلك، كان عند الفرق الناجحة حقاً ثلاث خصائص.	Instead, they had three characteristics, the really successful teams.
أولًا، اظهروا درجة عالية من الحساسية الأجتماعية نحو بعضهم البعض.	First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other.
هذا يقاس بشيء يسمى "اختبار قراءة العقل في العيون".	This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test.
إنه بصورة عامة يُعتبر اختبار للتعاطف، و المجموعات التي سجلت بشكل عالي فيه قامت بالأفضل.	It's broadly considered a test for empathy, and the groups that scored highly on this did better.
ثانياً، المجموعات الناجحة أعطوا وقت متساوِ بحدية لبعضهم البعض. كي لا يهيمن صوت واحد، و لكن لم يوجد أي رُكٌاب.	Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other, so that no one voice dominated, but neither were there any passengers.
و ثالثاً، المجموعات الأكثر نجاحاً كان بينهم نساء أكثر.	And thirdly, the more successful groups had more women in them.
الآن، هل هذا كان بسبب ان النساء عادة يحرزون أعلى في اختبار قراءة العقل في العيون، بحيث تضاعف خصال التعاطف؟	Now, was this because women typically score more highly on the Reading the Mind in the Eyes Test, so you're getting a doubling down on the empathy quotient?
او هل كانت بسبب انهم جاؤا بمنظور متنوع أكثر؟	Or was it because they brought a more diverse perspective?
نحن حقاً لا نعرف، و لكن الشيء المدهش في هذه التجربة هي انها أظهرت ما نعرفه، أن بعض المجموعات يفعلون أفضل من الأخرين، و لكن المفتاح لهذا هو الترابط الإجتماعي بين بعضهم البعض.	We don't really know, but the striking thing about this experiment is that it showed what we know, which is some groups do better than others, but what's key to that is their social connectedness to each other.
إذاً كيف هذا يمثل دوراً في الحياة الواقعية؟	So how does this play out in the real world?
حسناً، انها تعني ان ما يحدث بين الاشخاص يتخذ أهمية بالفعل لأن في المجموعات الواعية و الحساسة نحو بعضهم البعض بدرجة كبيرة، الافكار يمكنها التدفق و النمو.	Well, it means that what happens between people really counts, because in groups that are highly attuned and sensitive to each other, ideas can flow and grow.
الناس لا تتعطٌل. إنهم لا يهدرون الطاقة في طرق مسدودة.	People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.
مثال: اروب هي واحدة من أنجح الشركات الهندسية في العالم، و كانت مُفوضة لبناء مركز للخيول للألعاب الأولمبية في بكين.	An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms, and it was commissioned to build the equestrian center for the Beijing Olympics.
الآن، كان يجب على هذا المبنى أن يستقبل ألفين و نصف ألف حصان من سلاسل أصيلة حقاً الذين كانوا ينتهوا من سفر مسافة طويلة، و يعانوا من اضطراب الرحلات الجوية الطويلة، و لم يكونوا في احسن حالاتهم.	Now, this building had to receive two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses that were coming off long-haul flights, highly jet-lagged, not feeling their finest.
و المشكلة التي واجهت المهندس هي ما كمية النفايات المطلوبة ليقدموا الطعام؟	And the problem the engineer confronted was, what quantity of waste to cater for?
الآن، هذا شيء لا تتعلمه في مدارس الهندسة وهذا ليس حقاً شيء ترغب أن تُخطىء فيه، لذلك كان بإمكانه قضاء أشهر يتحدث مع اطباء بيطريين و القيام بالبحث و تعديل جدول البيانات.	Now, you don't get taught this in engineering school -- -- and it's not really the kind of thing you want to get wrong, so he could have spent months talking to vets, doing the research, tweaking the spreadsheet.
لكن بدلاً عن ذلك، طَلَبَ المساعدة و وجد الشخص الذي صمم الجوكي كلوب في نيو يورك.	Instead, he asked for help and he found someone who had designed the Jockey Club in New York.
تم حل المشكلة في اقل من يوم.	The problem was solved in less than a day.
تعتقد شركة اروب أن ثقافة الرغبة في المساعدة هي مركز لنجاحهم.	Arup believes that the culture of helpfulness is central to their success.
الآن، الرغبة في المساعدة تبدو ضعيفة حقاً و لكن قطعاً إنها الجوهر للفرق الناجحة و إنها بشكل روتيني تفوق إنجاز ذكاء شخص واحد.	Now, helpfulness sounds really anemic, but it's absolutely core to successful teams, and it routinely outperforms individual intelligence.
الرغبة في مساعدة الأخرين تعني لا يجب أن أعرف كل شيء، انا فقط يجب علٌي العمل مع أشخاص يجيدون أخذ و إعطاء المساعدة.	Helpfulness means I don't have to know everything, I just have to work among people who are good at getting and giving help.
في شركة ساب، إنهم يظنون أن بإمكانك الإجابة على أي سؤال في 17 دقيقة.	At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes.
لكن لا يوجد شركة عالية التقنية واحدة من الذين عملت معهم تتخيل للحظة أن هذه مشكلة تقنية، لأن الذي يحفٌز الرغبة في مساعدة الأخرين هو التعرف على بعضهم البعض.	But there isn't a single high-tech company I've worked with that imagines for a moment that this is a technology issue, because what drives helpfulness is people getting to know each other.
الآن هذا يبدو واضحاً جداً، و نحن نظن انها طبيعياً ستحدث، لكنها لا تحدث.	Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally, but it doesn't.
عندما كنت أدير اول شركة برمجيات لي أدركت اننا كنا نتعطٌل.	When I was running my first software company, I realized that we were getting stuck.
كان يوجد العديد من النزاع، لكن هذا كان كل ما في الأمر، و تدريجياً لاحظت ان الاشخاص الأذكياء و المبدعين الذين عيٌنتهم لم يعرفوا بعضهم البعض.	There was a lot of friction, but not much else, and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired didn't know each other.
كان كل تركيزهم على عملهم الفردي، كانوا لا يعرفون حتى من هم جالسون بجوارهم، و كانت فقط عندما أصريت ان نتوقف العمل و نستثمر الوقت في معرفة بعضنا البعض حققنا قوة دافعة حقيقية.	They were so focused on their own individual work, they didn't even know who they were sitting next to, and it was only when I insisted that we stop working and invest time in getting to know each other that we achieved real momentum.
الآن، كان هذا منذ 20 سنة ماضية، و الآن أزور الشركات التي تمنع فناجين القهوة على المكاتب لأنهم يريدون الناس أن يتسكعون عند آلات القهوة و التحدث مع بعضهم البعض.	Now, that was 20 years ago, and now I visit companies that have banned coffee cups at desks because they want people to hang out around the coffee machines and talk to each other.
حتى أن السويديون عندهم مصطلح خاص من أجل ذلك.	The Swedes even have a special term for this.
يسمونه "فيكا" مما تعني اكثر من إستراحة لتناول القهوة.	They call it fika, which means more than a coffee break.
إنها تعني ترميم جماعي.	It means collective restoration.
في أيدكس و هي شركة في ولاية مايين انشأوا حدائق نباتية في مبنى الشركة لكي يتسنى للناس من أجزاء مختلفة في الأعمال العمل معاً و معرفة الأعمال كاملةً بهذه الطريقة.	At Idexx, a company up in Maine, they've created vegetable gardens on campus so that people from different parts of the business can work together and get to know the whole business that way.
هل فقدوا عقلهم جميعاً؟	Have they all gone mad?
بالعكس تماماً - إنهم فهموا أن عندما تشتد الأمور، و هي دائماً ستشتد إذا كان عملك يحقق تقدماً مهماً حقاً، ما يحتاجه الناس هو دعم إجتماعي، و يحتاجون ان يعرفوا لمن يلجئون لطلب المساعدة.	Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough, and it always will get tough if you're doing breakthrough work that really matters, what people need is social support, and they need to know who to ask for help.
الشركات لا تملك افكار بل الناس هم من يمتلكونهم.	Companies don't have ideas; only people do.
و الذي يحفز الناس هو الارتباط و الولاء و الثقة التي يطورونها بين بعضهم البعض.	And what motivates people are the bonds and loyalty and trust they develop between each other.
ما يهم هو مواد البناء ليس الطوب فقط.	What matters is the mortar, not just the bricks.
الآن، عندما تضع كل هذا معاً، ما ينتج عن ذلك شيء يسمى رأس المال الإجتماعي.	Now, when you put all of this together, what you get is something called social capital.
رأس المال الإجتماعي هو الاعتماد و الترابط الذي يبني الثقة.	Social capital is the reliance and interdependency that builds trust.
جاء المصطلح من علماء الإجتماع الذين كانوا يدرسون المجتمعات التي أثبتت مرونة خاصة في أوقات الضغط.	The term comes from sociologists who were studying communities that proved particularly resilient in times of stress.
رأس المال الإجتماعي هو ما يعطي الشركات قوة دافعة، و رأس المال الإجتماعي هو ما يجعل الشركات متينة.	Social capital is what gives companies momentum, and social capital is what makes companies robust.
ماذا يعني هذا من الناحية العملية؟	What does this mean in practical terms?
هذا يعني ان الوقت هو كل شيء، لأن رأس المال الإجتماعي مُركٌب مع الوقت.	It means that time is everything, because social capital compounds with time.
إذاً الفرق التي تعمل معاً لوقت أطول تتحسن، لأنها تأخذ وقت لتطوير الثقة التي تحتاجها للصراحة و الانفتاح الحقيقي.	So teams that work together longer get better, because it takes time to develop the trust you need for real candor and openness.
وإنه الوقت الذي يبني قيمة.	And time is what builds value.
عندما أقترح اليكس بينتلاند لأحدى الشركات أن يزامنوا وقت إستراحة تناول القهوة كي يكون للناس وقت للحديث مع بعضهم البعض، زادت الأرباح بنسبة 15 مليون دولار، و زاد رضا الموظفين بنسبة 10 فى المئة.	When Alex Pentland suggested to one company that they synchronize coffee breaks so that people would have time to talk to each other, profits went up 15 million dollars, and employee satisfaction went up 10 percent.
ليست عائد سيئ لرأس المال الأجتماعي، التي تتركٌب حتى عندما تنفقها.	Not a bad return on social capital, which compounds even as you spend it.
الآن، هذا ليس عن الود، و ليست صفقة للكسالى لأن الناس التي تعمل بهذه الطريقة تميل إلى ان تكون عنيدة نوعاً ما و غير صبورة و مصٌرة كلياً للتفكير بأنفسهم لأن هذا هو إسهامهم.	Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers, because people who work this way tend to be kind of scratchy, impatient, absolutely determined to think for themselves because that's what their contribution is.
الخلاف متكرر لأن الشخص الصريح آمن.	Conflict is frequent because candor is safe.
و هذا كيف تتحول الأفكار الجيدة لأفكار رائعة، لأنه لا توجد فكرة تولد كامله.	And that's how good ideas turn into great ideas, because no idea is born fully formed.
إنها تنبثق قليلاً مثل طفل مولود، نوعا ما فوضوي و مضطرب لكن مليء بالإحتمالات.	It emerges a little bit as a child is born, kind of messy and confused, but full of possibilities.
و عبر الإسهام الوافر و الإيمان و التحدي يحققون إمكاناتهم.	And it's only through the generous contribution, faith and challenge that they achieve their potential.
و هذا ما يدعمه رأس المال الإجتماعي.	And that's what social capital supports.
الآن، نحن عادةً لا نتحدث عن هذا بالفعل، و عن الموهبة و عن الإبتكار بهذه الطريقة.	Now, we aren't really used to talking about this, about talent, about creativity, in this way.
نحن عادة نتحدث عن النجوم.	We're used to talking about stars.
هكذا بدأت اتساءل، إذا بدأنا العمل بهذه الطريقة، هل هذا يعني عدم وجود المزيد من النجوم؟	So I started to wonder, well, if we start working this way, does that mean no more stars?
لذا ذهبت و حضرت إختبارات الاداء في الأكاديمية الملكية للفنون المسرحية في لندن.	So I went and I sat in on the auditions at the Royal Academy of Dramatic Art in London.
و ما رأيته هناك اذهلني حقاً، لأن المدرسين لم يكونوا يبحثوا عن الشخص صاحب الأداء العظيم.	And what I saw there really surprised me, because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics.
إنهم كانوا يبحثون عن ما حدث بين الطلاب، لأن هذا هو مكان الدراما.	They were looking for what happened between the students, because that's where the drama is.
و عندما تحدثت مع منتجين ألبومات ناجحة، قالوا "بالتأكيد، نحن لدينا العديد من النجوم في الموسيقى.	And when I talked to producers of hit albums, they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music.
المشكلة فقط، أنهم لا يستمرون طويلاً.	It's just, they don't last very long.
المتعاونون البارزون هم من يستمتعون بالوظائف الطويلة، لأن إظهار الأفضل في الآخرين هي الطريقة لإكتشاف الأفضل في أنفسهم."	It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers, because bringing out the best in others is how they found the best in themselves."
و عندما زرت الشركات المعروفة ببراعتها و إبتكارها، لم أرى أي نجوم، لأن كلهم هناك كانوا مهمين لهم.	And when I went to visit companies that are renowned for their ingenuity and creativity, I couldn't even see any superstars, because everybody there really mattered.
و عندما فكرت في مهنتي، و الأشخاص الرائعون الذين كان لي الشرف للعمل معهم، أدركت كيف يمكننا ان نعطي بعضنا البعض أكثر إذا توقفنا عن المحاولة لنبقى دجاج سوبر.	And when I reflected on my own career, and the extraordinary people I've had the privilege to work with, I realized how much more we could give each other if we just stopped trying to be superchickens.
بمجرد ان نقدٌر حقاً كيفية العمل الإجتماعي الكثير من الأمور يجب أن تتغير.	Once you appreciate truly how social work is, a lot of things have to change.
مسابقة الإدارة بالموهبة وضعت بشكل روتيني الموظفين ليعملوا ضد بعضهم البعض.	Management by talent contest has routinely pitted employees against each other.
الآن، لابد من استبدال المنافسة برأس المال الإجتماعي.	Now, rivalry has to be replaced by social capital.
لعقود، حاولنا تحفيز الناس بالمال، رغم اننا نملك عدد هائل من البحوث التي أظهرت ان المال يحطّم الترابط الإجتماعي.	For decades, we've tried to motivate people with money, even though we've got a vast amount of research that shows that money erodes social connectedness.
الآن، نحن نحتاج ان نترك الناس يحفزون بعضهم البعض.	Now, we need to let people motivate each other.
و لسنين عدة، نظن ان القادة هم أبطال منفردين الذين كان من المتوقع منهم حل المشكلات المعقدة كلها بأنفسهم.	And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected, all by themselves, to solve complex problems.
الآن، نحن نحتاج إلى إعادة تعريف القيادة بإعتبارها النشاط الذي يتم فيها تهيئة الظروف حيث يمكن للجميع القيام بالتفكير الجريء معاً.	Now, we need to redefine leadership as an activity in which conditions are created in which everyone can do their most courageous thinking together.
نحن نعلم ان هذا سيجدي نفعاً.	We know that this works.

شكراً لكم. أتمنى لكم ليلة سعيدة.

Thank you, Boulder. Have a good night.

درس عالم بيولوجي متطور في جامعة بيردو يدعى ويلليم ميور الدجاج.

An evolutionary biologist at Purdue University named William Muir studied chickens.

كان مهتما بالانتاجية -انا اعتقد انه شيء يقلقنا جميعا- و لكن من السهل قياس الدجاج لأنك فقط تعد البيض.

He was interested in productivity -- I think it's something that concerns all of us -- but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs.

كان يريد معرفة ماذا يجعل دجاجه يزيد الإنتاج لذلك ابتكر تجربة جميلة.

He wanted to know what could make his chickens more productive, so he devised a beautiful experiment.

الدجاج يعيش في مجموعات، لذلك اولاً، اختار فقط قطيعة متوسطة، و تركها وحدها لستة اجيال.

Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock, and he let it alone for six generations.

و لكن بعدها انشأ مجموعة ثانية مكونة من الدجاج الفردي الأكثر إنتاجية يمكنك تسميتهم الدجاج السوبر و وضعهم معاً في قطيعة سوبر و مع كل جيل، إختار فقط الأكثر إنتاجية للتناسل.

But then he created a second group of the individually most productive chickens -- you could call them superchickens -- and he put them together in a superflock, and each generation, he selected only the most productive for breeding.

بعد مرور ستة اجيال، ماذا وجد؟

After six generations had passed, what did he find?

حسناً، المجموعة الأولى ،المجموعة المتوسطة، كانت بخير.

Well, the first group, the average group, was doing just fine.

كانوا جميعهم ممتلئي الجسم و الريش مكتمل و زاد انتاج البيض بشكل كبير.

They were all plump and fully feathered and egg production had increased dramatically.

ماذا عن المجموعة الثانية؟

What about the second group?

حسناً، كلهم ماعدا ثلاثة ماتوا.

Well, all but three were dead.

كانوا يهاجمون البقية حتى الموت.

They'd pecked the rest to death.

الدجاج الفردي الأكثر إنتاجية كان فقط يحقق نجاحه عن طريق قمع إنتاج البقية.

The individually productive chickens had only achieved their success by suppressing the productivity of the rest.

الآن، بما اني ذهبت حول العالم اتكلم عن هذا الموضوع و هذه القصة في كل انواع المنظمات و الشركات رأى الناس العلاقة تقريباً في نفس اللحظة و جاءوا و قالوا لي اشياء مثل "هذه المجموعة السوبر، هذه شركتي"

Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story in all sorts of organizations and companies, people have seen the relevance almost instantly, and they come up and they say things to me like, "That superflock, that's my company."

أو "هذه بلدي"

Or, "That's my country."

أو "هذه حياتي"

Or, "That's my life."

طول حياتي يقال لى ان الطريق المتاح لنا إلى المضي قدماً هو المنافسة: الذهاب إلى المدرسة المناسبة، و الحصول على الوظيفة المناسبة، و الوصول للقمة، و انا لم أجد حقاً ان هذا ملهماً جداً.

All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete: get into the right school, get into the right job, get to the top, and I've really never found it very inspiring.

لقد بدأت أدير أعمال لأن الأبتكار متعة، و لأن العمل مع ناس بارعين و مبتكرين فى حد ذاتها جائزة.

I've started and run businesses because invention is a joy, and because working alongside brilliant, creative people is its own reward.

و انا لم أشعر قط بالتحفيز عبر الأوامر الهجومية أو بالدجاج السوبر أو باللامعين الأذكياء.

And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens or by superstars.

ولكن في الخمسين سنة الماضية، كنا ندير معظم المؤسسات و بعض المجتمعات على نموذج الدجاج السوبر.

But for the past 50 years, we've run most organizations and some societies along the superchicken model.

كنا نحسب ان النجاح يأتي بإختيار اللامعين الأذكياء أو ألمع الرجال او احياناً النساء في الغرفة و إعطائهم كل الموارد و كل النفوذ.

We've thought that success is achieved by picking the superstars, the brightest men, or occasionally women, in the room, and giving them all the resources and all the power.

و النتيجة كانت مثل النتيجة في تجربة ويلليم ميور: عدوان و اختلال في الوظيفة و هدر.

And the result has been just the same as in William Muir's experiment: aggression, dysfunction and waste.

إذا كانت الطريقة الوحيدة لنجاح أقصى الإنتاج هي قمع إنتاج الاخرين إذاً نحن حقاً نحتاج إلى وجود طريقة أفضل للعمل و طريقة ثرية أكثر للعيش.

If the only way the most productive can be successful is by suppressing the productivity of the rest, then we badly need to find a better way to work and a richer way to live.

إذاً ما الذي يجعل بعض المجموعات بوضوح أكثر نجاحاً و أكثر إنتاجاً عن الأخرين؟

So what is it that makes some groups obviously more successful and more productive than others?

حسناً، هذا هو السؤال الذي بحث عنه فريق من MIT.

Well, that's the question a team at MIT took to research.

احضروا المئات من المتطوعين و وضعوهم في مجموعات و اعطوا لهم مشاكل صعبة جداً لحلها.

They brought in hundreds of volunteers, they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve.

و الذي حدث هو بالضبط الذي تتوقع حدوثه، بعض المجموعات كانوا أكثر نجاحاً عن الأخرين و لكن الشيء الذي كان ممتع حقاً هو أن مجموعات المتفوقين لم يكونوا المجموعات حيث يوجد شخص أو شخصين بنسبة ذكاء عالية و خارقة.

And what happened was exactly what you'd expect, that some groups were very much more successful than others, but what was really interesting was that the high-achieving groups were not those where they had one or two people with spectacularly high I.Q.

و لا كانت المجموعات أكثر نجاحاً اولئك الذين كانت نسبة ذكائهم الاجمالي الأعلى.

Nor were the most successful groups the ones that had the highest aggregate I.Q.

بدلا من ذلك، كان عند الفرق الناجحة حقاً ثلاث خصائص.

Instead, they had three characteristics, the really successful teams.

أولًا، اظهروا درجة عالية من الحساسية الأجتماعية نحو بعضهم البعض.

First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other.

هذا يقاس بشيء يسمى "اختبار قراءة العقل في العيون".

This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test.

إنه بصورة عامة يُعتبر اختبار للتعاطف، و المجموعات التي سجلت بشكل عالي فيه قامت بالأفضل.

It's broadly considered a test for empathy, and the groups that scored highly on this did better.

ثانياً، المجموعات الناجحة أعطوا وقت متساوِ بحدية لبعضهم البعض. كي لا يهيمن صوت واحد، و لكن لم يوجد أي رُكٌاب.

Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other, so that no one voice dominated, but neither were there any passengers.

و ثالثاً، المجموعات الأكثر نجاحاً كان بينهم نساء أكثر.

And thirdly, the more successful groups had more women in them.

الآن، هل هذا كان بسبب ان النساء عادة يحرزون أعلى في اختبار قراءة العقل في العيون، بحيث تضاعف خصال التعاطف؟

Now, was this because women typically score more highly on the Reading the Mind in the Eyes Test, so you're getting a doubling down on the empathy quotient?

او هل كانت بسبب انهم جاؤا بمنظور متنوع أكثر؟

Or was it because they brought a more diverse perspective?

نحن حقاً لا نعرف، و لكن الشيء المدهش في هذه التجربة هي انها أظهرت ما نعرفه، أن بعض المجموعات يفعلون أفضل من الأخرين، و لكن المفتاح لهذا هو الترابط الإجتماعي بين بعضهم البعض.

We don't really know, but the striking thing about this experiment is that it showed what we know, which is some groups do better than others, but what's key to that is their social connectedness to each other.

إذاً كيف هذا يمثل دوراً في الحياة الواقعية؟

So how does this play out in the real world?

حسناً، انها تعني ان ما يحدث بين الاشخاص يتخذ أهمية بالفعل لأن في المجموعات الواعية و الحساسة نحو بعضهم البعض بدرجة كبيرة، الافكار يمكنها التدفق و النمو.

Well, it means that what happens between people really counts, because in groups that are highly attuned and sensitive to each other, ideas can flow and grow.

الناس لا تتعطٌل. إنهم لا يهدرون الطاقة في طرق مسدودة.

People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.

مثال: اروب هي واحدة من أنجح الشركات الهندسية في العالم، و كانت مُفوضة لبناء مركز للخيول للألعاب الأولمبية في بكين.

An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms, and it was commissioned to build the equestrian center for the Beijing Olympics.

الآن، كان يجب على هذا المبنى أن يستقبل ألفين و نصف ألف حصان من سلاسل أصيلة حقاً الذين كانوا ينتهوا من سفر مسافة طويلة، و يعانوا من اضطراب الرحلات الجوية الطويلة، و لم يكونوا في احسن حالاتهم.

Now, this building had to receive two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses that were coming off long-haul flights, highly jet-lagged, not feeling their finest.

و المشكلة التي واجهت المهندس هي ما كمية النفايات المطلوبة ليقدموا الطعام؟

And the problem the engineer confronted was, what quantity of waste to cater for?

الآن، هذا شيء لا تتعلمه في مدارس الهندسة وهذا ليس حقاً شيء ترغب أن تُخطىء فيه، لذلك كان بإمكانه قضاء أشهر يتحدث مع اطباء بيطريين و القيام بالبحث و تعديل جدول البيانات.

Now, you don't get taught this in engineering school -- -- and it's not really the kind of thing you want to get wrong, so he could have spent months talking to vets, doing the research, tweaking the spreadsheet.

لكن بدلاً عن ذلك، طَلَبَ المساعدة و وجد الشخص الذي صمم الجوكي كلوب في نيو يورك.

Instead, he asked for help and he found someone who had designed the Jockey Club in New York.

تم حل المشكلة في اقل من يوم.

The problem was solved in less than a day.

تعتقد شركة اروب أن ثقافة الرغبة في المساعدة هي مركز لنجاحهم.

Arup believes that the culture of helpfulness is central to their success.

الآن، الرغبة في المساعدة تبدو ضعيفة حقاً و لكن قطعاً إنها الجوهر للفرق الناجحة و إنها بشكل روتيني تفوق إنجاز ذكاء شخص واحد.

Now, helpfulness sounds really anemic, but it's absolutely core to successful teams, and it routinely outperforms individual intelligence.

الرغبة في مساعدة الأخرين تعني لا يجب أن أعرف كل شيء، انا فقط يجب علٌي العمل مع أشخاص يجيدون أخذ و إعطاء المساعدة.

Helpfulness means I don't have to know everything, I just have to work among people who are good at getting and giving help.

في شركة ساب، إنهم يظنون أن بإمكانك الإجابة على أي سؤال في 17 دقيقة.

At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes.

لكن لا يوجد شركة عالية التقنية واحدة من الذين عملت معهم تتخيل للحظة أن هذه مشكلة تقنية، لأن الذي يحفٌز الرغبة في مساعدة الأخرين هو التعرف على بعضهم البعض.

But there isn't a single high-tech company I've worked with that imagines for a moment that this is a technology issue, because what drives helpfulness is people getting to know each other.

الآن هذا يبدو واضحاً جداً، و نحن نظن انها طبيعياً ستحدث، لكنها لا تحدث.

Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally, but it doesn't.

عندما كنت أدير اول شركة برمجيات لي أدركت اننا كنا نتعطٌل.

When I was running my first software company, I realized that we were getting stuck.

كان يوجد العديد من النزاع، لكن هذا كان كل ما في الأمر، و تدريجياً لاحظت ان الاشخاص الأذكياء و المبدعين الذين عيٌنتهم لم يعرفوا بعضهم البعض.

There was a lot of friction, but not much else, and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired didn't know each other.

كان كل تركيزهم على عملهم الفردي، كانوا لا يعرفون حتى من هم جالسون بجوارهم، و كانت فقط عندما أصريت ان نتوقف العمل و نستثمر الوقت في معرفة بعضنا البعض حققنا قوة دافعة حقيقية.

They were so focused on their own individual work, they didn't even know who they were sitting next to, and it was only when I insisted that we stop working and invest time in getting to know each other that we achieved real momentum.

الآن، كان هذا منذ 20 سنة ماضية، و الآن أزور الشركات التي تمنع فناجين القهوة على المكاتب لأنهم يريدون الناس أن يتسكعون عند آلات القهوة و التحدث مع بعضهم البعض.

Now, that was 20 years ago, and now I visit companies that have banned coffee cups at desks because they want people to hang out around the coffee machines and talk to each other.

حتى أن السويديون عندهم مصطلح خاص من أجل ذلك.

The Swedes even have a special term for this.

يسمونه "فيكا" مما تعني اكثر من إستراحة لتناول القهوة.

They call it fika, which means more than a coffee break.

إنها تعني ترميم جماعي.

It means collective restoration.

في أيدكس و هي شركة في ولاية مايين انشأوا حدائق نباتية في مبنى الشركة لكي يتسنى للناس من أجزاء مختلفة في الأعمال العمل معاً و معرفة الأعمال كاملةً بهذه الطريقة.

At Idexx, a company up in Maine, they've created vegetable gardens on campus so that people from different parts of the business can work together and get to know the whole business that way.

هل فقدوا عقلهم جميعاً؟

Have they all gone mad?

بالعكس تماماً - إنهم فهموا أن عندما تشتد الأمور، و هي دائماً ستشتد إذا كان عملك يحقق تقدماً مهماً حقاً، ما يحتاجه الناس هو دعم إجتماعي، و يحتاجون ان يعرفوا لمن يلجئون لطلب المساعدة.

Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough, and it always will get tough if you're doing breakthrough work that really matters, what people need is social support, and they need to know who to ask for help.

الشركات لا تملك افكار بل الناس هم من يمتلكونهم.

Companies don't have ideas; only people do.

و الذي يحفز الناس هو الارتباط و الولاء و الثقة التي يطورونها بين بعضهم البعض.

And what motivates people are the bonds and loyalty and trust they develop between each other.

ما يهم هو مواد البناء ليس الطوب فقط.

What matters is the mortar, not just the bricks.

الآن، عندما تضع كل هذا معاً، ما ينتج عن ذلك شيء يسمى رأس المال الإجتماعي.

Now, when you put all of this together, what you get is something called social capital.

رأس المال الإجتماعي هو الاعتماد و الترابط الذي يبني الثقة.

Social capital is the reliance and interdependency that builds trust.

جاء المصطلح من علماء الإجتماع الذين كانوا يدرسون المجتمعات التي أثبتت مرونة خاصة في أوقات الضغط.

The term comes from sociologists who were studying communities that proved particularly resilient in times of stress.

رأس المال الإجتماعي هو ما يعطي الشركات قوة دافعة، و رأس المال الإجتماعي هو ما يجعل الشركات متينة.

Social capital is what gives companies momentum, and social capital is what makes companies robust.

ماذا يعني هذا من الناحية العملية؟

What does this mean in practical terms?

هذا يعني ان الوقت هو كل شيء، لأن رأس المال الإجتماعي مُركٌب مع الوقت.

It means that time is everything, because social capital compounds with time.

إذاً الفرق التي تعمل معاً لوقت أطول تتحسن، لأنها تأخذ وقت لتطوير الثقة التي تحتاجها للصراحة و الانفتاح الحقيقي.

So teams that work together longer get better, because it takes time to develop the trust you need for real candor and openness.

وإنه الوقت الذي يبني قيمة.

And time is what builds value.

عندما أقترح اليكس بينتلاند لأحدى الشركات أن يزامنوا وقت إستراحة تناول القهوة كي يكون للناس وقت للحديث مع بعضهم البعض، زادت الأرباح بنسبة 15 مليون دولار، و زاد رضا الموظفين بنسبة 10 فى المئة.

When Alex Pentland suggested to one company that they synchronize coffee breaks so that people would have time to talk to each other, profits went up 15 million dollars, and employee satisfaction went up 10 percent.

ليست عائد سيئ لرأس المال الأجتماعي، التي تتركٌب حتى عندما تنفقها.

Not a bad return on social capital, which compounds even as you spend it.

الآن، هذا ليس عن الود، و ليست صفقة للكسالى لأن الناس التي تعمل بهذه الطريقة تميل إلى ان تكون عنيدة نوعاً ما و غير صبورة و مصٌرة كلياً للتفكير بأنفسهم لأن هذا هو إسهامهم.

Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers, because people who work this way tend to be kind of scratchy, impatient, absolutely determined to think for themselves because that's what their contribution is.

الخلاف متكرر لأن الشخص الصريح آمن.

Conflict is frequent because candor is safe.

و هذا كيف تتحول الأفكار الجيدة لأفكار رائعة، لأنه لا توجد فكرة تولد كامله.

And that's how good ideas turn into great ideas, because no idea is born fully formed.

إنها تنبثق قليلاً مثل طفل مولود، نوعا ما فوضوي و مضطرب لكن مليء بالإحتمالات.

It emerges a little bit as a child is born, kind of messy and confused, but full of possibilities.

و عبر الإسهام الوافر و الإيمان و التحدي يحققون إمكاناتهم.

And it's only through the generous contribution, faith and challenge that they achieve their potential.

و هذا ما يدعمه رأس المال الإجتماعي.

And that's what social capital supports.

الآن، نحن عادةً لا نتحدث عن هذا بالفعل، و عن الموهبة و عن الإبتكار بهذه الطريقة.

Now, we aren't really used to talking about this, about talent, about creativity, in this way.

نحن عادة نتحدث عن النجوم.

We're used to talking about stars.

هكذا بدأت اتساءل، إذا بدأنا العمل بهذه الطريقة، هل هذا يعني عدم وجود المزيد من النجوم؟

So I started to wonder, well, if we start working this way, does that mean no more stars?

لذا ذهبت و حضرت إختبارات الاداء في الأكاديمية الملكية للفنون المسرحية في لندن.

So I went and I sat in on the auditions at the Royal Academy of Dramatic Art in London.

و ما رأيته هناك اذهلني حقاً، لأن المدرسين لم يكونوا يبحثوا عن الشخص صاحب الأداء العظيم.

And what I saw there really surprised me, because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics.

إنهم كانوا يبحثون عن ما حدث بين الطلاب، لأن هذا هو مكان الدراما.

They were looking for what happened between the students, because that's where the drama is.

و عندما تحدثت مع منتجين ألبومات ناجحة، قالوا "بالتأكيد، نحن لدينا العديد من النجوم في الموسيقى.

And when I talked to producers of hit albums, they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music.

المشكلة فقط، أنهم لا يستمرون طويلاً.

It's just, they don't last very long.

المتعاونون البارزون هم من يستمتعون بالوظائف الطويلة، لأن إظهار الأفضل في الآخرين هي الطريقة لإكتشاف الأفضل في أنفسهم."

It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers, because bringing out the best in others is how they found the best in themselves."

و عندما زرت الشركات المعروفة ببراعتها و إبتكارها، لم أرى أي نجوم، لأن كلهم هناك كانوا مهمين لهم.

And when I went to visit companies that are renowned for their ingenuity and creativity, I couldn't even see any superstars, because everybody there really mattered.

و عندما فكرت في مهنتي، و الأشخاص الرائعون الذين كان لي الشرف للعمل معهم، أدركت كيف يمكننا ان نعطي بعضنا البعض أكثر إذا توقفنا عن المحاولة لنبقى دجاج سوبر.

And when I reflected on my own career, and the extraordinary people I've had the privilege to work with, I realized how much more we could give each other if we just stopped trying to be superchickens.

بمجرد ان نقدٌر حقاً كيفية العمل الإجتماعي الكثير من الأمور يجب أن تتغير.

Once you appreciate truly how social work is, a lot of things have to change.

مسابقة الإدارة بالموهبة وضعت بشكل روتيني الموظفين ليعملوا ضد بعضهم البعض.

Management by talent contest has routinely pitted employees against each other.

الآن، لابد من استبدال المنافسة برأس المال الإجتماعي.

Now, rivalry has to be replaced by social capital.

لعقود، حاولنا تحفيز الناس بالمال، رغم اننا نملك عدد هائل من البحوث التي أظهرت ان المال يحطّم الترابط الإجتماعي.

For decades, we've tried to motivate people with money, even though we've got a vast amount of research that shows that money erodes social connectedness.

الآن، نحن نحتاج ان نترك الناس يحفزون بعضهم البعض.

Now, we need to let people motivate each other.

و لسنين عدة، نظن ان القادة هم أبطال منفردين الذين كان من المتوقع منهم حل المشكلات المعقدة كلها بأنفسهم.

And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected, all by themselves, to solve complex problems.

الآن، نحن نحتاج إلى إعادة تعريف القيادة بإعتبارها النشاط الذي يتم فيها تهيئة الظروف حيث يمكن للجميع القيام بالتفكير الجريء معاً.

Now, we need to redefine leadership as an activity in which conditions are created in which everyone can do their most courageous thinking together.

نحن نعلم ان هذا سيجدي نفعاً.

We know that this works.