salma-elshafey/my_dataset · Datasets at Hugging Face

ar stringlengths 1 490	en stringlengths 1 514
يستبعد إمكانية ماهو مطلوب لبناء علاقة بين طوم وريان.	It rules out the possibility of what's needed to build a relationship between Tom and Ryan.
عندما قمنا بهذا الرسم البياني، حدّق فيه العمال الميدانيون، والمحترفون -- وكانوا مندهشين كليا.	When we made this chart, the frontline workers, the professionals -- they stared at it absolutely amazed.
كانت معلّقة على جميع جدران مكاتبهم.	It snaked around the walls of their offices.
العديد من الساعات، ولكن غير مجدية.	So many hours, so well meant, but ultimately so futile.
وكانت هناك تلك اللحظة لانهيار مطلق، ثم من الوضوح: كان علينا أن نعمل بطريقة مختلفة.	And there was this moment of absolute breakdown, and then of clarity: we had to work in a different way.
لذلك باتخاذ خطوة شجاعة جدا، اتفق القادة الذين يعيشون في مدينة إيلّا بأنه بإمكاننا البدأ	So in a really brave step, the leaders of the city where Ella lives agreed that we could start by reversing Ryan's ratio.
لذا كل شخص كان على اتصال مع إيلّا أو عائلة مثل عائلة إيلّا كان سيقضّي 80% من وقته على العمل مع العائلات وفقط 20% في خدمة النظام.	So everyone who came into contact with Ella or a family like Ella's would spend 80 percent of their time working with the families and only 20 percent servicing the system.
وحتى بشكل جوهري أكثر، ستقوم العائلات بعملية القيادة وسيُقرّرون من قام بمساعدتهم على أحسن وجه.	And even more radically, the families would lead and they would decide who was in a best position to help them.
لذا طُلب من إيلّا ووالدة أخرى أن يكونا جزءًا من لجنة المقابلة، للإختيار من ضمن المحترفين الموجودين ومن المحتمل أن يعملوا معهم.	So Ella and another mother were asked to be part of an interview panel, to choose from amongst the existing professionals who would work with them.
والعديد العديد من الأشخاص أرادوا الإنضمام إلينا، لأنهم لا يقومون بعمل كهذا لإدارة النظام، أنت تعمل هذا الصنف من العمل لأنك تُريد إحداث تغيير.	And many, many people wanted to join us, because you don't go into this kind of work to manage a system, you go in because you can and you want to make a difference.
لذلك سألت كل من إلّا والوالدة جمييع من دخلوا عبر الباب، "ما الذي ستقوم به عندما يبدأ إبني في ركلي؟"	So Ella and the mother asked everybody who came through the door, "What will you do when my son starts kicking me?"
وقال أول من دخل، "حسنا، سوف أبحث عن أقرب مخرج وسوف أخرج ببطء، وفي صورة إستمرارية الضجيج، سوف أتصل بالمشرف."	And so the first person who comes in says, "Well, I'll look around for the nearest exit and I will back out very slowly, and if the noise is still going on, I'll call my supervisor."
وقالت الوالدتان، "أنت النظام، اُخرج من هنا!"	And the mothers go, "You're the system. Get out of here!"
وثم دخل الرجل الثاني والذي كان رجل شرطة وقال، "حسنا، سوف أطرح إبنك أرضا، ولكنني لست متأكّدا ممّا سأقوم به بعد ذلك."	And then the next person who comes is a policeman, and he says, "Well, I'll tackle your son to the ground and then I'm not sure what I'll do."
وقالت الوالدتان، "شكرا لك".	And the mothers say, "Thank you."
اذن قاما باختيار المحترفين الذين اعترفوا ولم تكن بحوزتهم بالضرورة إجابات، من قال ذلك -- حسنا، لم ينويا التحدث بكلام غير مفهوم.	So, they chose professionals who confessed they didn't necessarily have the answers, who said -- well, they weren't going to talk in jargon.
لقد أظهروا جانبهم الإنساني وأقنعوا الوالدتين بأنهم سيقفون إلى جانبهم في السراء والضراء، حتى وإن لم يكونوا لينين معهم.	They showed their human qualities and convinced the mothers that they would stick with them through thick and thin, even though they wouldn't be soft with them.
اذن تم إعطاء الفرق والعائلات جزءً من الميزانية السابقة، ولكن يُمكنهم صرف المبلغ بأي طريقة يُريدونها.	So these new teams and the families were then given a sliver of the former budget, but they could spend the money in any way they chose.
اذن خرجت أحد العائلات لتناول العشاء.	And so one of the families went out for supper.
ذهبوا إلى ماكدونالدز وجلسوا وتحدوثوا وسمعوا بعضهم البعض للمرة الأولى منذ فترة طويلة.	They went to McDonald's and they sat down and they talked and they listened for the first time in a long time.
طلبت عائلة أخرى من الفريق مساعدتها على تجديد منزلهم.	Another family asked the team if they would help them do up their home.
وأخذت أحد الوالدات المال واستعملته كبداية لمشروع إجتماعي.	And one mother took the money and she used it as a float to start a social enterprise.
وخلال مدة وجيزة، بدأ شيء جديد في الظهور: علاقة بين الفريق والعاملين.	And in a really short space of time, something new started to grow: a relationship between the team and the workers.
ثم بدأت تغييرات مهمّة في الحدوث.	And then some remarkable changes took place.
ربما هذا ليس مُفاجئا فلقد شهدت رحلة إلّا خطوات مهمّة إلا الأمام وكذلك إلى الوراء.	Maybe it's not surprising that the journey for Ella has had some big steps backwards as well as forwards.
ولكن اليوم، أكملت دورة تدريب حول تكنواوجيا المعلومات، وبدأت أول وظيفة لها، رجع أطفالها إلى مقاعد الدراسة، والجيران، الذين كانوا يُريدونهم أن يرحلوا إلى أي مكان ما عدا أولائك بجانبهم، لم يُشكّلوا قلقا بالنسبة لهم.	But today, she's completed an IT training course, she has her first paid job, her children are back in school, and the neighbors, who previously just hoped this family would be moved anywhere except next door to them, are fine.
ولقد قاموا ببناء علاقات صداقة جديدة.	They've made some new friendships.
ولقد شمل هذا التغيير نفس الأشخاص -- نفس العائلات ونفس العاملين.	And all the same people have been involved in this transformation -- same families, same workers.
ولكن تم دعم العلاقة بينهم لتتغير.	But the relationship between them has been supported to change.
اذن أنا أخبركم عن إيلّا لأنني أعتقد أن العلاقات هي مصدر حاسم لدينا لحلّ بعض هذه المشاكل المستعصية.	So I'm telling you about Ella because I think that relationships are the critical resource we have in solving some of these intractable problems.
ولكن اليوم، علاقاتنا مهمّة ولكن مُلغاة من قبل سياستنا وسياستنا الإجتماعية، ومؤسسات الرعاية.	But today, our relationships are all but written off by our politics, our social policies, our welfare institutions.
ولقد تعلمت بأنه يجب تغيير هذا حقا.	And I've learned that this really has to change.
اذن ماذا أعني بالعلاقات؟	So what do I mean by relationships?
أنا أتكلم عن الروابط الإنسانية البسيطة بيننا، نوع من الشعور بحس الإتصال، تلك الروابط التي تجعلنا سُعداء، والتي تدعمنا لنتغير، لنكون شجعان مثل إيلّا وتجربة شيء جديد.	I'm talking about the simple human bonds between us, a kind of authentic sense of connection, of belonging, the bonds that make us happy, that support us to change, to be brave like Ella and try something new.
وهل تعرفون، أنه ليس من قبيل الصدفة أن أولائك الذين يُديرون العمل في المؤسسات ومن المفترض أن يدعموا إيلّا وعائلتها لا يتكلمون حول العلاقات، لأن العلاقات هي مُصمّمة من نموذج الرعاية الذي تم وضعه في بريطانيا وتم نشره حول العالم.	And, you know, it's no accident that those who run and work in the institutions that are supposed to support Ella and her family don't talk about relationships, because relationships are expressly designed out of a welfare model that was drawn up in Britain and exported around the world.
إنّ مُعاصري ويليام بفريدج، مهندس دولة الرفاهية الأولى، ومؤلف تقرير بيفيريدج، كانوا يؤمنون قليلا بما سموه الرجل العادي الحسّي والعاطفي.	The contemporaries of William Beveridge, who was the architect of the first welfare state and the author of the Beveridge Report, had little faith in what they called the average sensual or emotional man.
ولكن عوضا عن ذلك، وثقوا بفكرة النظام غير الشخصي والبيروقراطي الذي من شأنه أن يكون معزولا ويعمل في هذا النظام.	Instead, they trusted this idea of the impersonal system and the bureaucrat who would be detached and work in this system.
وأثر بيفيريدج على الطريقة التي تنظر بها الدولة الحديثة للقضايا الإجتماعية لا يمكن التكهّن به.	And the impact of Beveridge on the way the modern state sees social issues just can't be underestimated.
تم بيع أكثر من 100000 نسخة من تقرير بيفيريدج خلال الأسابيع الأولى من الإصدار.	The Beveridge Report sold over 100,000 copies in the first weeks of publication alone.
اصطف الأشخاص تحت المطر في ليلة نوفمبر للحصول على نسخة، ولقد تمت قراءته في جميع أنحاء البلاد والمستعمرات وفي جميع أنحاء أوروبا، وفي جميع أنحاء الولايات المتحدة الأمريكية، ولقد كان له هذا الأثر الكبير والمهم عن الطريقة التي صُمّمت بها دول الرفاه حول العالم.	People queued in the rain on a November night to get hold of a copy, and it was read across the country, across the colonies, across Europe, across the United States of America, and it had this huge impact on the way that welfare states were designed around the globe.
الثقافات والبيروقراطية والمؤسسات -- كلها عالمية، ويبدو أنها تتشارك نفس الحسّ.	The cultures, the bureaucracies, the institutions -- they are global, and they've come to seem like common sense.
لقد أصبحت راسخة بنا، في الحقيقة نحن لا نراهم أبدا.	They've become so ingrained in us, that actually we don't even see them anymore.
وأعتقد أنه من المهم أن نقول أنه في القرن 20، كانت هذه المؤسسات ناجحة على نحو ملحوظ.	And I think it's really important to say that in the 20th century, they were remarkably successful, these institutions.
حيث أدّت إلى حياة أطول، والقضاء الشامل على المرض، السكن للجميع والتعليم يكاد يكون في جميع دول العالم.	They led to longer lifespans, the eradication of mass disease, mass housing, almost universal education.
ولكن في نفس الوقت، أثمرت بيفيريدج ثمار تحديات اليوم.	But at the same time, Beveridge sowed the seeds of today's challenges.
إذن دعوني أخبركم قصة ثانية.	So let me tell you a second story.
ما الذي تعتقدون أنه يمكن أن يكون قاتلا أكثر من التدخين طوال الحياة؟	What do you think today is a bigger killer than a lifetime of smoking?
إنها الوحدة.	It's loneliness.
وفقا لإحصائيات الحكومة، شخص ضمن 60 شخصا -- شخص من ضمن 3 -- لا يتكلّم أو يُقابل شخصا آخر خلال أسبوع.	According to government statistics, one person over 60 -- one in three -- doesn't speak to or see another person in a week.
شخ من ضمن 10، مما يعني 850000 شخصا، لا يتكلّم مع أي شخص مدة أسبوع.	One person in 10, that's 850,000 people, doesn't speak to anyone else in a month.
ولسنا الوحيدين ممن يعانون هذه المشكلة، هذه المشكلة تشمل العالم الغربي بأكمله.	And we're not the only people with this problem; this problem touches the whole of the Western world.
وأكر حدّة ببلدان مثل الصين، حيث تسببت عمليّة التحضّر السريع والهجرة الجماعية في ترك كبار السن بمفردهم في القرى.	And it's even more acute in countries like China, where a process of rapid urbanization, mass migration, has left older people alone in the villages.
ولذلك تلك الخدمات المصمّمة والتي تمّ تصديرها من قبل بيفيريدج -- لا يمكنها معالجة هذا النوع من المشاكل.	And so the services that Beveridge designed and exported -- they can't address this kind of problem.
الوحدة كتحدّي جماعي من العلاقات، ولا يمكن معالجتها باستجابة بيوقراطية تقليدية.	Loneliness is like a collective relational challenge, and it can't be addressed by a traditional bureaucratic response.
اذن منذ سنوات، في محاولة لفهم هذه المشكلة، بدأت العمل مع مجموعة حوالي 60 شخصا من كبار السن بلندن الجنوبية، حيث أقطن.	So some years ago, wanting to understand this problem, I started to work with a group of about 60 older people in South London, where I live.
ذهبت للتسوّق، ولعبت البينغو، ولكن في الأساس كنت ألاحظ وأستمع	I went shopping, I played bingo, but mainly I was just observing and listening.
أردت معرفة ما الذي يُمكننا القيام به بطريقة مختلفة.	I wanted to know what we could do differently.
وعندما تسألهم، سيخبرك الأشخاص شيئين.	And if you ask them, people tell you they want two things.
يريدون شخصا يصعد السلّم ويغيّر المصباح الكهربائي، أو يكون حاضرا عندما يخرجون من المستشفى.	They want somebody to go up a ladder and change a light bulb, or to be there when they come out of hospital.
إنهم يريدون حسب طلبهم، دعما عمليّا.	They want on-demand, practical support.
ويُريدون أن يستمتعوا بوقتهم.	And they want to have fun.
يريدون الخروج، والقيام بأشياء شيّقة مع أشخاص يُفكّرون مثلهم، ويكوّنون علاقات صداقة ملما قمنا بذلك في كلّ مرحلة من حياتنا.	They want to go out, do interesting things with like-minded people, and make friends like we've all made friends at every stage of our lives.
لذا قمنا باستئجار خطّ الهاتف، وعاملين من العمال الماهرين، وبدأنا بتوفير خدمة تُسمّى "الدائرة".	So we rented a phone line, hired a couple of handymen, and started a service we called "Circle."
وتوفّر هذه الخدمة لعضويّتها المحليّة رقما مجانيّا 0800 يستطيعون الإتصال لطلب أي ّ دعم.	And Circle offers its local membership a toll-free 0 800 number that they can call on demand for any support.
ولقد اتصل بنا الأشخاص للعديد من الأسباب.	And people have called us for so many reasons.
لقد اتصلوا لأن حيواناتهم الأليفة مريضة، لأن مشغّل أقراص الفيديو الرقميّة قد انكسر، لأنهم نسيوا كيفية استعمال هاتفهم الجوّال، أو ربما لأنهم سيخرجون من المستشفى وهم في حاجة إلى شخص برفقتهم.	They've called because their pets are unwell, their DVD is broken, they've forgotten how to use their mobile phone, or maybe they are coming out of hospital and they want someone to be there.
كما توفّر خدمة "الدائرة" رزنامة إجتماعية غنية -- حياكة ولعبة السهام وزيارات للمتاحف والمنطاد -- سمها كما شئت.	And Circle also offers a rich social calendar -- knitting, darts, museum tours, hot air ballooning -- you name it.
ولكن يوجد هناك شيء مثير للإهتمام، التغير الحقيقي العميق: مع مرور الوقت، علاقات الصدلقة التي تكونت بدأت تحل محلّ المساعدة العمليّة.	But here's the interesting thing, the really deep change: over time, the friendships that have formed have begun to replace the practical offer.
لذا دعوني أخبركم عن بيلاندا.	So let me tell you about Belinda.
بيلاندا هي عضوة من مشروع "الدائرة" وكانت ستدخل المستشفى لإجراء عمليّة لوركها، واتصلت بمقرّ "الدائرة" لتخبرهم بتغيبها لمدة وجيزة.	Belinda's a Circle member, and she was going into hospital for a hip operation, so she called her local Circle to say they wouldn't see her for a bit.
واتصل بها دايمون الذي كان مسؤولا عن المقر المحلّي "الدائرة" وقال لها، "كيف يمكنني المساعدة؟"	And Damon, who runs the local Circle, calls her back and says, "How can I help?"
وقالت بيلندا، "أوه لا، أنا بخير -- جوسلين تقوم بالتسوّق، وطوني يهتم بالحديقة، وسوفي يأتي كل من ميليسا وجو ليطبخا ويدردشان."	And Belinda says, "Oh no, I'm fine -- Jocelyn is doing the shopping, Tony's doing the gardening, Melissa and Joe are going to come in and cook and chat."
لذا قام 5 من أعضاء "الدائرة" بتنظيم وقتهم ليقوموا برعاية بيليندا.	So five Circle members had organized themselves to take care of Belinda.
وبيليندا التي تبلغ من العمر 80 سنة بالرغم من أنها تقول بأنها تشعر بأن عمرها 25، ولكنها قالت أيضا بأنها شعرت بأنها عالقة وحزينة عندما التحقت بمشروع "الدائرة".	And Belinda's 80, although she says that she feels 25 inside, but she also says that she felt stuck and pretty down when she joined Circle.
ولكن مُجرّد تشجيعها للإلتحاق بأوّل حدث أدّى إلى عمليّة تكونت خلالها علاقات صداقة طبيعيّة، علاقات صداقة تعوّض اليوم الحاجة إلى الخدمات المكلفة.	But the simple act of encouraging her to come along to that first event led to a process where natural friendships formed, friendships that today are replacing the need for expensive services.
إن العلاقات هي من تكون سببا في إحداث الفرق.	It's relationships that are making the difference.
لذا أعتقد أن 3 عوامل ساهمت في تمكيننا من الإعتماد والتركيز على العلاقات في كيفية حلّ المشاكل الإجتماعية اليوم.	So I think that three factors have converged that enable us to put relationships at the heart and center of how we solve social problems today.
أولا، طبيعة المشاكل -- تغيّرت وأصبحت تتطلّب حلولا مختلفة.	Firstly, the nature of the problems -- they've changed, and they require different solutions.
ثانيا، التكاليف، .....	Secondly, the cost, human as much as financial, of doing business as usual.
وثالثا، التكنولوجيا.	And thirdly, technology.
لقد تحدثت عن العاملين الأولين.	I've talked about the first two factors.
إن التكنولوجيا هي الداعمة لنشر هذه المناهج على أوسع نطاق ومن المحتمل الآن دعم الألاف من الأشخاص.	It's technology that enables these approaches to scale and potentially now support thousands of people.
إذن التكنولوجيا التي نستعملها هي بسيطة جدا، وهي متكوّنة من الأشياء المتاحة كالبيانات والهواتف الجوالة.	So the technology we've used is really simple, it's made up of available things like databases, mobile phones.
مشروع "الدائرة" لديه نظام بسيط جدّا يستند عليه، والذي يُمكّن الفريق المحلّي من دعم الأعضاء الذي من الممكن أن يبلغ عددهم ألفا.	Circle has got this very simple system that underpins it, enables a small local team to support a membership of up to a thousand.
ويمكنك أن تُقارن هذا مع منظمة ذات صلة خلال 1970، حيث لم يكن من الممكن بلوغ هذا التطوّر، ولا الجودة أو طول العمر الذي من الممكن أن تُوفّره أساس التكنولوجيا.	And you can contrast this with a neighborhood organization of the 1970s, when this kind of scale just wasn't possible, neither was the quality or the longevity that the spine of technology can provide.
لذلك تلك العلاقات التي ترتكز على التكنولوجيا من الممكن أن تقلب نماذج بيفيريدج رأسا على عقب.	So it's relationships underpinned by technology that can turn the Beveridge models on their heads.
تتمحور نماذج بيفيريدج حول المؤسسات ذات الموارد المحدودة، والتي تدير الحصول على الخدمات دون ذكر أسماءهم.	The Beveridge models are all about institutions with finite resources, anonymously managing access.
خلال عملي على الميدان، رأيت مرارا وتكرارا إنفاق 80% من الموارد لم يشمل الأشخاص.	In my work at the front line, I've seen again and again how up to 80 percent of resource is spent keeping people out.
لذا يجب على المحترفين إدارة هذه الأشكال من النماذج التي تزداد تعقيدا وذات صلة بالإدارة وتتمحور حول منع الأشخاص من الحصول على الخدمة أو إدارة قائمة الإنتظار.	So professionals have to administer these increasingly complex forms of administration that are basically about stopping people accessing the service or managing the queue.
ومشروع "الدائرة"، كأي خدمات للعلاقات التي صُمّمت من قبلنا وقبل الآخرين، يعكس هذا المنطق.	And Circle, like the relational services that we and others have designed, inverts this logic.
والذي ينصّ على الآتي، كلما ارتفع عدد الأشخاص، كلما ارتفع عدد العلاقات، كلما كانت الحلول أقوى.	What it says is, the more people, the more relationships, the stronger the solution.
لذا أريد أن أخبركم قصتي الثالثة والأخيرة، والتي تتمحور حول البطالة.	So I want to tell you my third and final story, which is about unemployment.
في بريطانيا، كما هو الحال في أغلب الأماكن في العالم، تم تصميم بلدان الرفاه لإدماج الأشخاص في العمل، تعليمهم من أجل هذا، وإبقاءهم في صحة جيدة.	In Britain, as in most places in the world, our welfare states were primarily designed to get people into work, to educate them for this, and to keep them healthy.
ولكن هنا أيضا، تفشل الأنظمة.	But here, too, the systems are failing.
وكانت الإستجابة محاولة جعل هذه الأنظمة القديمة أكثر فعاليّة والتعامل بها أكثر -- لتسريع أوقات المعالجة، قسّم الأشخاص إلى فئات أصغر، حاول أن تستهدفهم الخدمات بأكثر فاعليّة -- بمعنى، على العكس تماما من العلاقات.	And so the response has been to try and make these old systems even more efficient and transactional -- to speed up processing times, divide people into ever-smaller categories, try and target services at them more efficiently -- in other words, the very opposite of relational.
ولكن خمّنوا كيف يمكن للأشخاص إيجاد عمل اليوم؟	But guess how most people find work today?
من خلال كلمة.	Through word of mouth.
لقد أصبحت اليوم في بريطانيا أكثر فرص العمل غير معروضة.	It turns out that in Britain today, most new jobs are not advertised.
إذن الأصدقاء هم من يخبرونك عن العمل، الأصدقاء هم من يقدّمونك إلى عمل ما، وهي عبارة عن شبكة إجتماعيّة غنيّة ومتنوّعة تُساعدك على إيجاد عمل.	So it's friends that tell you about a job, it's friends that recommend you for a job, and it's a rich and diverse social network that helps you find work.
ربما بعضكم اليوم يفكّر، "ولكنني وجدت عملي عن طريق إعلان"، ولكن إن فكّرت أكثر، فإنّ صديق هو من أخبرك عن هذا الإعلان وشجّعك على تقديم ملفّك.	Maybe some of you here this evening are thinking, "But I found my job through an advert," but if you think back, it was probably a friend that showed you the ad and then encouraged you to apply.

يستبعد إمكانية ماهو مطلوب لبناء علاقة بين طوم وريان.

It rules out the possibility of what's needed to build a relationship between Tom and Ryan.

عندما قمنا بهذا الرسم البياني، حدّق فيه العمال الميدانيون، والمحترفون -- وكانوا مندهشين كليا.

When we made this chart, the frontline workers, the professionals -- they stared at it absolutely amazed.

كانت معلّقة على جميع جدران مكاتبهم.

It snaked around the walls of their offices.

العديد من الساعات، ولكن غير مجدية.

So many hours, so well meant, but ultimately so futile.

وكانت هناك تلك اللحظة لانهيار مطلق، ثم من الوضوح: كان علينا أن نعمل بطريقة مختلفة.

And there was this moment of absolute breakdown, and then of clarity: we had to work in a different way.

لذلك باتخاذ خطوة شجاعة جدا، اتفق القادة الذين يعيشون في مدينة إيلّا بأنه بإمكاننا البدأ

So in a really brave step, the leaders of the city where Ella lives agreed that we could start by reversing Ryan's ratio.

لذا كل شخص كان على اتصال مع إيلّا أو عائلة مثل عائلة إيلّا كان سيقضّي 80% من وقته على العمل مع العائلات وفقط 20% في خدمة النظام.

So everyone who came into contact with Ella or a family like Ella's would spend 80 percent of their time working with the families and only 20 percent servicing the system.

وحتى بشكل جوهري أكثر، ستقوم العائلات بعملية القيادة وسيُقرّرون من قام بمساعدتهم على أحسن وجه.

And even more radically, the families would lead and they would decide who was in a best position to help them.

لذا طُلب من إيلّا ووالدة أخرى أن يكونا جزءًا من لجنة المقابلة، للإختيار من ضمن المحترفين الموجودين ومن المحتمل أن يعملوا معهم.

So Ella and another mother were asked to be part of an interview panel, to choose from amongst the existing professionals who would work with them.

والعديد العديد من الأشخاص أرادوا الإنضمام إلينا، لأنهم لا يقومون بعمل كهذا لإدارة النظام، أنت تعمل هذا الصنف من العمل لأنك تُريد إحداث تغيير.

And many, many people wanted to join us, because you don't go into this kind of work to manage a system, you go in because you can and you want to make a difference.

لذلك سألت كل من إلّا والوالدة جمييع من دخلوا عبر الباب، "ما الذي ستقوم به عندما يبدأ إبني في ركلي؟"

So Ella and the mother asked everybody who came through the door, "What will you do when my son starts kicking me?"

وقال أول من دخل، "حسنا، سوف أبحث عن أقرب مخرج وسوف أخرج ببطء، وفي صورة إستمرارية الضجيج، سوف أتصل بالمشرف."

And so the first person who comes in says, "Well, I'll look around for the nearest exit and I will back out very slowly, and if the noise is still going on, I'll call my supervisor."

وقالت الوالدتان، "أنت النظام، اُخرج من هنا!"

And the mothers go, "You're the system. Get out of here!"

وثم دخل الرجل الثاني والذي كان رجل شرطة وقال، "حسنا، سوف أطرح إبنك أرضا، ولكنني لست متأكّدا ممّا سأقوم به بعد ذلك."

And then the next person who comes is a policeman, and he says, "Well, I'll tackle your son to the ground and then I'm not sure what I'll do."

وقالت الوالدتان، "شكرا لك".

And the mothers say, "Thank you."

اذن قاما باختيار المحترفين الذين اعترفوا ولم تكن بحوزتهم بالضرورة إجابات، من قال ذلك -- حسنا، لم ينويا التحدث بكلام غير مفهوم.

So, they chose professionals who confessed they didn't necessarily have the answers, who said -- well, they weren't going to talk in jargon.

لقد أظهروا جانبهم الإنساني وأقنعوا الوالدتين بأنهم سيقفون إلى جانبهم في السراء والضراء، حتى وإن لم يكونوا لينين معهم.

They showed their human qualities and convinced the mothers that they would stick with them through thick and thin, even though they wouldn't be soft with them.

اذن تم إعطاء الفرق والعائلات جزءً من الميزانية السابقة، ولكن يُمكنهم صرف المبلغ بأي طريقة يُريدونها.

So these new teams and the families were then given a sliver of the former budget, but they could spend the money in any way they chose.

اذن خرجت أحد العائلات لتناول العشاء.

And so one of the families went out for supper.

ذهبوا إلى ماكدونالدز وجلسوا وتحدوثوا وسمعوا بعضهم البعض للمرة الأولى منذ فترة طويلة.

They went to McDonald's and they sat down and they talked and they listened for the first time in a long time.

طلبت عائلة أخرى من الفريق مساعدتها على تجديد منزلهم.

Another family asked the team if they would help them do up their home.

وأخذت أحد الوالدات المال واستعملته كبداية لمشروع إجتماعي.

And one mother took the money and she used it as a float to start a social enterprise.

وخلال مدة وجيزة، بدأ شيء جديد في الظهور: علاقة بين الفريق والعاملين.

And in a really short space of time, something new started to grow: a relationship between the team and the workers.

ثم بدأت تغييرات مهمّة في الحدوث.

And then some remarkable changes took place.

ربما هذا ليس مُفاجئا فلقد شهدت رحلة إلّا خطوات مهمّة إلا الأمام وكذلك إلى الوراء.

Maybe it's not surprising that the journey for Ella has had some big steps backwards as well as forwards.

ولكن اليوم، أكملت دورة تدريب حول تكنواوجيا المعلومات، وبدأت أول وظيفة لها، رجع أطفالها إلى مقاعد الدراسة، والجيران، الذين كانوا يُريدونهم أن يرحلوا إلى أي مكان ما عدا أولائك بجانبهم، لم يُشكّلوا قلقا بالنسبة لهم.

But today, she's completed an IT training course, she has her first paid job, her children are back in school, and the neighbors, who previously just hoped this family would be moved anywhere except next door to them, are fine.

ولقد قاموا ببناء علاقات صداقة جديدة.

They've made some new friendships.

ولقد شمل هذا التغيير نفس الأشخاص -- نفس العائلات ونفس العاملين.

And all the same people have been involved in this transformation -- same families, same workers.

ولكن تم دعم العلاقة بينهم لتتغير.

But the relationship between them has been supported to change.

اذن أنا أخبركم عن إيلّا لأنني أعتقد أن العلاقات هي مصدر حاسم لدينا لحلّ بعض هذه المشاكل المستعصية.

So I'm telling you about Ella because I think that relationships are the critical resource we have in solving some of these intractable problems.

ولكن اليوم، علاقاتنا مهمّة ولكن مُلغاة من قبل سياستنا وسياستنا الإجتماعية، ومؤسسات الرعاية.

But today, our relationships are all but written off by our politics, our social policies, our welfare institutions.

ولقد تعلمت بأنه يجب تغيير هذا حقا.

And I've learned that this really has to change.

اذن ماذا أعني بالعلاقات؟

So what do I mean by relationships?

أنا أتكلم عن الروابط الإنسانية البسيطة بيننا، نوع من الشعور بحس الإتصال، تلك الروابط التي تجعلنا سُعداء، والتي تدعمنا لنتغير، لنكون شجعان مثل إيلّا وتجربة شيء جديد.

I'm talking about the simple human bonds between us, a kind of authentic sense of connection, of belonging, the bonds that make us happy, that support us to change, to be brave like Ella and try something new.

وهل تعرفون، أنه ليس من قبيل الصدفة أن أولائك الذين يُديرون العمل في المؤسسات ومن المفترض أن يدعموا إيلّا وعائلتها لا يتكلمون حول العلاقات، لأن العلاقات هي مُصمّمة من نموذج الرعاية الذي تم وضعه في بريطانيا وتم نشره حول العالم.

And, you know, it's no accident that those who run and work in the institutions that are supposed to support Ella and her family don't talk about relationships, because relationships are expressly designed out of a welfare model that was drawn up in Britain and exported around the world.

إنّ مُعاصري ويليام بفريدج، مهندس دولة الرفاهية الأولى، ومؤلف تقرير بيفيريدج، كانوا يؤمنون قليلا بما سموه الرجل العادي الحسّي والعاطفي.

The contemporaries of William Beveridge, who was the architect of the first welfare state and the author of the Beveridge Report, had little faith in what they called the average sensual or emotional man.

ولكن عوضا عن ذلك، وثقوا بفكرة النظام غير الشخصي والبيروقراطي الذي من شأنه أن يكون معزولا ويعمل في هذا النظام.

Instead, they trusted this idea of the impersonal system and the bureaucrat who would be detached and work in this system.

وأثر بيفيريدج على الطريقة التي تنظر بها الدولة الحديثة للقضايا الإجتماعية لا يمكن التكهّن به.

And the impact of Beveridge on the way the modern state sees social issues just can't be underestimated.

تم بيع أكثر من 100000 نسخة من تقرير بيفيريدج خلال الأسابيع الأولى من الإصدار.

The Beveridge Report sold over 100,000 copies in the first weeks of publication alone.

اصطف الأشخاص تحت المطر في ليلة نوفمبر للحصول على نسخة، ولقد تمت قراءته في جميع أنحاء البلاد والمستعمرات وفي جميع أنحاء أوروبا، وفي جميع أنحاء الولايات المتحدة الأمريكية، ولقد كان له هذا الأثر الكبير والمهم عن الطريقة التي صُمّمت بها دول الرفاه حول العالم.

People queued in the rain on a November night to get hold of a copy, and it was read across the country, across the colonies, across Europe, across the United States of America, and it had this huge impact on the way that welfare states were designed around the globe.

الثقافات والبيروقراطية والمؤسسات -- كلها عالمية، ويبدو أنها تتشارك نفس الحسّ.

The cultures, the bureaucracies, the institutions -- they are global, and they've come to seem like common sense.

لقد أصبحت راسخة بنا، في الحقيقة نحن لا نراهم أبدا.

They've become so ingrained in us, that actually we don't even see them anymore.

وأعتقد أنه من المهم أن نقول أنه في القرن 20، كانت هذه المؤسسات ناجحة على نحو ملحوظ.

And I think it's really important to say that in the 20th century, they were remarkably successful, these institutions.

حيث أدّت إلى حياة أطول، والقضاء الشامل على المرض، السكن للجميع والتعليم يكاد يكون في جميع دول العالم.

They led to longer lifespans, the eradication of mass disease, mass housing, almost universal education.

ولكن في نفس الوقت، أثمرت بيفيريدج ثمار تحديات اليوم.

But at the same time, Beveridge sowed the seeds of today's challenges.

إذن دعوني أخبركم قصة ثانية.

So let me tell you a second story.

ما الذي تعتقدون أنه يمكن أن يكون قاتلا أكثر من التدخين طوال الحياة؟

What do you think today is a bigger killer than a lifetime of smoking?

إنها الوحدة.

It's loneliness.

وفقا لإحصائيات الحكومة، شخص ضمن 60 شخصا -- شخص من ضمن 3 -- لا يتكلّم أو يُقابل شخصا آخر خلال أسبوع.

According to government statistics, one person over 60 -- one in three -- doesn't speak to or see another person in a week.

شخ من ضمن 10، مما يعني 850000 شخصا، لا يتكلّم مع أي شخص مدة أسبوع.

One person in 10, that's 850,000 people, doesn't speak to anyone else in a month.

ولسنا الوحيدين ممن يعانون هذه المشكلة، هذه المشكلة تشمل العالم الغربي بأكمله.

And we're not the only people with this problem; this problem touches the whole of the Western world.

وأكر حدّة ببلدان مثل الصين، حيث تسببت عمليّة التحضّر السريع والهجرة الجماعية في ترك كبار السن بمفردهم في القرى.

And it's even more acute in countries like China, where a process of rapid urbanization, mass migration, has left older people alone in the villages.

ولذلك تلك الخدمات المصمّمة والتي تمّ تصديرها من قبل بيفيريدج -- لا يمكنها معالجة هذا النوع من المشاكل.

And so the services that Beveridge designed and exported -- they can't address this kind of problem.

الوحدة كتحدّي جماعي من العلاقات، ولا يمكن معالجتها باستجابة بيوقراطية تقليدية.

Loneliness is like a collective relational challenge, and it can't be addressed by a traditional bureaucratic response.

اذن منذ سنوات، في محاولة لفهم هذه المشكلة، بدأت العمل مع مجموعة حوالي 60 شخصا من كبار السن بلندن الجنوبية، حيث أقطن.

So some years ago, wanting to understand this problem, I started to work with a group of about 60 older people in South London, where I live.

ذهبت للتسوّق، ولعبت البينغو، ولكن في الأساس كنت ألاحظ وأستمع

I went shopping, I played bingo, but mainly I was just observing and listening.

أردت معرفة ما الذي يُمكننا القيام به بطريقة مختلفة.

I wanted to know what we could do differently.

وعندما تسألهم، سيخبرك الأشخاص شيئين.

And if you ask them, people tell you they want two things.

يريدون شخصا يصعد السلّم ويغيّر المصباح الكهربائي، أو يكون حاضرا عندما يخرجون من المستشفى.

They want somebody to go up a ladder and change a light bulb, or to be there when they come out of hospital.

إنهم يريدون حسب طلبهم، دعما عمليّا.

They want on-demand, practical support.

ويُريدون أن يستمتعوا بوقتهم.

And they want to have fun.

يريدون الخروج، والقيام بأشياء شيّقة مع أشخاص يُفكّرون مثلهم، ويكوّنون علاقات صداقة ملما قمنا بذلك في كلّ مرحلة من حياتنا.

They want to go out, do interesting things with like-minded people, and make friends like we've all made friends at every stage of our lives.

لذا قمنا باستئجار خطّ الهاتف، وعاملين من العمال الماهرين، وبدأنا بتوفير خدمة تُسمّى "الدائرة".

So we rented a phone line, hired a couple of handymen, and started a service we called "Circle."

وتوفّر هذه الخدمة لعضويّتها المحليّة رقما مجانيّا 0800 يستطيعون الإتصال لطلب أي ّ دعم.

And Circle offers its local membership a toll-free 0 800 number that they can call on demand for any support.

ولقد اتصل بنا الأشخاص للعديد من الأسباب.

And people have called us for so many reasons.

لقد اتصلوا لأن حيواناتهم الأليفة مريضة، لأن مشغّل أقراص الفيديو الرقميّة قد انكسر، لأنهم نسيوا كيفية استعمال هاتفهم الجوّال، أو ربما لأنهم سيخرجون من المستشفى وهم في حاجة إلى شخص برفقتهم.

They've called because their pets are unwell, their DVD is broken, they've forgotten how to use their mobile phone, or maybe they are coming out of hospital and they want someone to be there.

كما توفّر خدمة "الدائرة" رزنامة إجتماعية غنية -- حياكة ولعبة السهام وزيارات للمتاحف والمنطاد -- سمها كما شئت.

And Circle also offers a rich social calendar -- knitting, darts, museum tours, hot air ballooning -- you name it.

ولكن يوجد هناك شيء مثير للإهتمام، التغير الحقيقي العميق: مع مرور الوقت، علاقات الصدلقة التي تكونت بدأت تحل محلّ المساعدة العمليّة.

But here's the interesting thing, the really deep change: over time, the friendships that have formed have begun to replace the practical offer.

لذا دعوني أخبركم عن بيلاندا.

So let me tell you about Belinda.

بيلاندا هي عضوة من مشروع "الدائرة" وكانت ستدخل المستشفى لإجراء عمليّة لوركها، واتصلت بمقرّ "الدائرة" لتخبرهم بتغيبها لمدة وجيزة.

Belinda's a Circle member, and she was going into hospital for a hip operation, so she called her local Circle to say they wouldn't see her for a bit.

واتصل بها دايمون الذي كان مسؤولا عن المقر المحلّي "الدائرة" وقال لها، "كيف يمكنني المساعدة؟"

And Damon, who runs the local Circle, calls her back and says, "How can I help?"

وقالت بيلندا، "أوه لا، أنا بخير -- جوسلين تقوم بالتسوّق، وطوني يهتم بالحديقة، وسوفي يأتي كل من ميليسا وجو ليطبخا ويدردشان."

And Belinda says, "Oh no, I'm fine -- Jocelyn is doing the shopping, Tony's doing the gardening, Melissa and Joe are going to come in and cook and chat."

لذا قام 5 من أعضاء "الدائرة" بتنظيم وقتهم ليقوموا برعاية بيليندا.

So five Circle members had organized themselves to take care of Belinda.

وبيليندا التي تبلغ من العمر 80 سنة بالرغم من أنها تقول بأنها تشعر بأن عمرها 25، ولكنها قالت أيضا بأنها شعرت بأنها عالقة وحزينة عندما التحقت بمشروع "الدائرة".

And Belinda's 80, although she says that she feels 25 inside, but she also says that she felt stuck and pretty down when she joined Circle.

ولكن مُجرّد تشجيعها للإلتحاق بأوّل حدث أدّى إلى عمليّة تكونت خلالها علاقات صداقة طبيعيّة، علاقات صداقة تعوّض اليوم الحاجة إلى الخدمات المكلفة.

But the simple act of encouraging her to come along to that first event led to a process where natural friendships formed, friendships that today are replacing the need for expensive services.

إن العلاقات هي من تكون سببا في إحداث الفرق.

It's relationships that are making the difference.

لذا أعتقد أن 3 عوامل ساهمت في تمكيننا من الإعتماد والتركيز على العلاقات في كيفية حلّ المشاكل الإجتماعية اليوم.

So I think that three factors have converged that enable us to put relationships at the heart and center of how we solve social problems today.

أولا، طبيعة المشاكل -- تغيّرت وأصبحت تتطلّب حلولا مختلفة.

Firstly, the nature of the problems -- they've changed, and they require different solutions.

ثانيا، التكاليف، .....

Secondly, the cost, human as much as financial, of doing business as usual.

وثالثا، التكنولوجيا.

And thirdly, technology.

لقد تحدثت عن العاملين الأولين.

I've talked about the first two factors.

إن التكنولوجيا هي الداعمة لنشر هذه المناهج على أوسع نطاق ومن المحتمل الآن دعم الألاف من الأشخاص.

It's technology that enables these approaches to scale and potentially now support thousands of people.

إذن التكنولوجيا التي نستعملها هي بسيطة جدا، وهي متكوّنة من الأشياء المتاحة كالبيانات والهواتف الجوالة.

So the technology we've used is really simple, it's made up of available things like databases, mobile phones.

مشروع "الدائرة" لديه نظام بسيط جدّا يستند عليه، والذي يُمكّن الفريق المحلّي من دعم الأعضاء الذي من الممكن أن يبلغ عددهم ألفا.

Circle has got this very simple system that underpins it, enables a small local team to support a membership of up to a thousand.

ويمكنك أن تُقارن هذا مع منظمة ذات صلة خلال 1970، حيث لم يكن من الممكن بلوغ هذا التطوّر، ولا الجودة أو طول العمر الذي من الممكن أن تُوفّره أساس التكنولوجيا.

And you can contrast this with a neighborhood organization of the 1970s, when this kind of scale just wasn't possible, neither was the quality or the longevity that the spine of technology can provide.

لذلك تلك العلاقات التي ترتكز على التكنولوجيا من الممكن أن تقلب نماذج بيفيريدج رأسا على عقب.

So it's relationships underpinned by technology that can turn the Beveridge models on their heads.

تتمحور نماذج بيفيريدج حول المؤسسات ذات الموارد المحدودة، والتي تدير الحصول على الخدمات دون ذكر أسماءهم.

The Beveridge models are all about institutions with finite resources, anonymously managing access.

خلال عملي على الميدان، رأيت مرارا وتكرارا إنفاق 80% من الموارد لم يشمل الأشخاص.

In my work at the front line, I've seen again and again how up to 80 percent of resource is spent keeping people out.

لذا يجب على المحترفين إدارة هذه الأشكال من النماذج التي تزداد تعقيدا وذات صلة بالإدارة وتتمحور حول منع الأشخاص من الحصول على الخدمة أو إدارة قائمة الإنتظار.

So professionals have to administer these increasingly complex forms of administration that are basically about stopping people accessing the service or managing the queue.

ومشروع "الدائرة"، كأي خدمات للعلاقات التي صُمّمت من قبلنا وقبل الآخرين، يعكس هذا المنطق.

And Circle, like the relational services that we and others have designed, inverts this logic.

والذي ينصّ على الآتي، كلما ارتفع عدد الأشخاص، كلما ارتفع عدد العلاقات، كلما كانت الحلول أقوى.

What it says is, the more people, the more relationships, the stronger the solution.

لذا أريد أن أخبركم قصتي الثالثة والأخيرة، والتي تتمحور حول البطالة.

So I want to tell you my third and final story, which is about unemployment.

في بريطانيا، كما هو الحال في أغلب الأماكن في العالم، تم تصميم بلدان الرفاه لإدماج الأشخاص في العمل، تعليمهم من أجل هذا، وإبقاءهم في صحة جيدة.

In Britain, as in most places in the world, our welfare states were primarily designed to get people into work, to educate them for this, and to keep them healthy.

ولكن هنا أيضا، تفشل الأنظمة.

But here, too, the systems are failing.

وكانت الإستجابة محاولة جعل هذه الأنظمة القديمة أكثر فعاليّة والتعامل بها أكثر -- لتسريع أوقات المعالجة، قسّم الأشخاص إلى فئات أصغر، حاول أن تستهدفهم الخدمات بأكثر فاعليّة -- بمعنى، على العكس تماما من العلاقات.

And so the response has been to try and make these old systems even more efficient and transactional -- to speed up processing times, divide people into ever-smaller categories, try and target services at them more efficiently -- in other words, the very opposite of relational.

ولكن خمّنوا كيف يمكن للأشخاص إيجاد عمل اليوم؟

But guess how most people find work today?

من خلال كلمة.

Through word of mouth.

لقد أصبحت اليوم في بريطانيا أكثر فرص العمل غير معروضة.

It turns out that in Britain today, most new jobs are not advertised.

إذن الأصدقاء هم من يخبرونك عن العمل، الأصدقاء هم من يقدّمونك إلى عمل ما، وهي عبارة عن شبكة إجتماعيّة غنيّة ومتنوّعة تُساعدك على إيجاد عمل.

So it's friends that tell you about a job, it's friends that recommend you for a job, and it's a rich and diverse social network that helps you find work.

ربما بعضكم اليوم يفكّر، "ولكنني وجدت عملي عن طريق إعلان"، ولكن إن فكّرت أكثر، فإنّ صديق هو من أخبرك عن هذا الإعلان وشجّعك على تقديم ملفّك.

Maybe some of you here this evening are thinking, "But I found my job through an advert," but if you think back, it was probably a friend that showed you the ad and then encouraged you to apply.