Artigo - Alavancando os aprendizados lean para enfrentar a crise
Notas do gemba (virtual) — A autora conversa com uma empresa de seguros inovadora sobre como ela confia nos aprendizados lean para garantir a continuidade do negócio e mudar para o trabalho remoto durante a crise da Covid-19.
Veygo é um subproduto do Grupo Admiral, a empresa de seguros por trás do site Confused.com (o primeiro site de comparação de seguros do Reino Unido). Eu os visitei em janeiro, em Cardiff, para aprender sobre sua jornada lean. Meu ponto de contato — e minha desculpa para visitar um gemba fora da França — era o presidente da Veygo e compatriota francês Jean Baptiste Limare. Nossa caminhada pelo gemba revelou o quanto o pensamento lean ajudou a empresa. Na semana passada, à luz dos recentes desenvolvimentos da pandemia da Covid-19, decidi fazer um acompanhamento e conduzir uma caminhada virtual pelo gemba para ver como a empresa estava se saindo após mudar para uma operação remota.
Trabalhar de casa pode não ser um problema para uma empresa digital. Afinal, a codificação remota não é novidade no mundo digital, com equipes especializadas frequentemente espalhadas por diferentes locais. Mas isso é realmente tão fácil? E o pensamento lean pode ajudar a fazer isso funcionar?
Durante nossa ligação, também aproveitei a oportunidade para falar de novo com Jean Baptiste sobre os três pontos que tínhamos discutido intensamente há alguns meses: conhecer seu cliente, aprender a entregar com velocidade e qualidade e desenvolver equipes autônomas.
Jean Baptiste entrou na Admiral há alguns anos. Seu trabalho era projetar novos produtos de seguro, mas ele sabia que a empresa precisava ajustar sua oferta a um mercado no qual gerações mais jovens não compram mais carros, mas utilizam serviço de mobilidade. Dadas as circunstâncias, o mundo dos seguros teria de acompanhar a tendência e oferecer uma cobertura de seguro temporária para todos os cenários nos quais os jovens motoristas podem se encontrar, desde aprender a dirigir com seus pais até compartilhar um carro ou ocasionalmente alugar um. Tais políticas teriam uma duração que iria variar entre uma hora e 30 dias. Como o lema da empresa diz, "na Veygo, nossa meta é fornecer as melhores opções de seguro para os motoristas que não têm carro".
Jean Baptiste também queria demonstrar que o contrato de seguros e as interações associadas podiam ser digitais. Como a maioria das empresas de seguro, a Admiral ainda confia fortemente em cartas e call center para interagir com seus atuais clientes ou clientes em potencial. JB estava determinado a desenvolver um produto de seguro sem contato pessoal. Foi aí que a Veygo nasceu. Era meados de 2016.
Quatro anos depois, a empresa está fazendo mais de meio milhão de vendas por ano, as avaliações dos clientes são muito positivas, e a suposição de que existe um mercado para um seguro digital sob demanda para carros foi confirmada — pelo menos quando se trata dos produtos de seguro da Veygo (cobertura temporária e seguros para aprendizes). Com o tempo, a equipe cresceu de seis para 48 pessoas, entre o segundo trimestre de 2017 e o terceiro trimestre de 2018. Hoje ela é composta de 53 pessoas.
"O lean realmente me ajudou", Jean Baptiste me disse durante nossa caminhada pelo gemba em janeiro. Jean Baptiste — ou JB, como seus colegas britânicos o chamam — deu seus primeiros passos lean sozinho, lendo livro após livro. Num primeiro momento, ele se sentiu atraído pelas ferramentas (como todos nós, não?) e viu o pensamento lean como uma espécie de Ágil 2.0 — um elogio ao lean, eu diria, já que a maioria dos "agilistas" tendem a considerar o lean uma coisa do passado. As ferramentas lean, JB reconhecia, forneceriam os meios para sermos menos dependentes das pessoas e para eliminar desperdícios, enquanto ajuda a sustentar um grande fluxo de novas funcionalidades em nosso website. Naquela época, o KPI favorito de JB era o número de lançamentos que podiam ser alcançados por certo período de tempo. Como o livro "Workplace Management", de Taiichi Ohno, nos lembra, estamos todos cheios de ideias erradas sobre como as coisas funcionam. E JB é muito transparente quanto aos tópicos sobre os quais ele mudou de ideia. E hoje ele acredita firmemente que essas mudanças de mindset continuam ajudando a ele a sua equipe durante a crise da Covid-19.
A primeira mudança necessitou da ajuda de um sensei externo, que apareceu na Veygo com a pergunta: você conhece seus clientes?
DIGITAL E CONFINAMENTO NÃO SIGNIFICAM NÃO CONVERSAR COM OS CLIENTES
Na época, a pergunta do sensei tinha sido um golpe. Em um mundo de crescimento rápido, de digitalização, de sites, de ágil e de millennials como clientes, o foco da Veygo estava em sprints e em entrega rápida. Naquela época, as equipes de scrum lutavam por interferência gerencial mínima, o que conseguiam desde que produzissem, e a visão de JB para a empresa era um grupo de silos técnicos que tentava supervisionar e alinhar.
Colocar o cliente novamente no centro e perguntar como entender melhor suas necessidades, ou o nível de qualidade que ele percebe, era incompreensível a princípio. Como você pode conversar com os clientes quando todo o seu modelo de negócios é baseado em um site "compre o que você precisa, sem assistência"? O fato de ninguém ter que conversar com os clientes era considerado um fator de sucesso. E nós, de uma geração mais antiga, também não podemos rir: em nosso tempo, pensávamos que poderíamos fazer o mesmo com hipermercados ou centros de serviços compartilhados.
Acontece que cinco em cada seis membros da equipe de gestão da Veygo nunca haviam conversado com um cliente. Os responsáveis pelo produto pensavam nos recursos sem realmente consultar os clientes reais. Além disso, se um recurso tinha um impacto ruim nas vendas, não ficava claro se a ideia estava errada ou se a execução falhou em agregar valor ao cliente. "De qualquer maneira, não estávamos aprendendo", suspira JB.
E, na verdade, eu tinha visto durante uma caminhada pelo gemba uma grande mudança em relação a essa abordagem inicial: scripts de entrevistas com clientes, um tempo takt para essas entrevistas, indicadores NPS e CES. No site da Veygo, as perguntas frequentes e os artigos da Central de Ajuda estão florescendo, alimentados pelas conversas que a equipe mantém com os clientes. Desde o início do confinamento, o chat se tornou o modo essencial de comunicação com os clientes.
Discutir com os clientes levou a algumas revelações interessantes:
Até então, um seguro para aprendizes era considerado um recurso prático e financeiro para cobrir riscos quando as crianças estão desenvolvendo sua experiência de dirigir com o carro dos pais. Como tal, o seguro garante que, em caso de colisão ou acidente, o bônus dos pais não seja afetado. As entrevistas com os pais forneceram outro insight valioso: dirigir com o filho e transmitir a experiência foi visto por alguns como uma oportunidade inesperada de passar algum tempo com os filhos ou filhas adolescentes (muitos deles, nessa idade, tendem a evitar o tempo com a família e a buscar distanciamento). Esse importante fator emocional está sendo levado em consideração pelas equipes da Veygo.
Muitos clientes reclamavam que era difícil encontrar ajuda no site. Como também não era fácil achar um contato na Veygo, eles estavam frustrados ou inseguros se os produtos eram adequados para eles. Isso levou a equipe a desenvolver a Central de Ajuda, melhorando drasticamente a capacidade de autoatendimento dos clientes.
Esse novo foco nos clientes não desapareceu com a crise do Coronavírus.
O objetivo de JB era sustentar a continuidade dos negócios e proteger todos na Veygo. A preparação para um possível confinamento realmente começou assim que os primeiros bairros do norte da Itália foram colocadas em quarentena, em 21 de fevereiro. A Veygo levou 72 horas para planejar e preparar a mudança para uma operação 100% remota, com laptops e VPN dedicada para acesso remoto fornecidos a todos os membros da equipe. Eles também trabalharam no impacto do trabalho remoto em cada trabalho e estudaram os piores cenários do negócio – incluindo um possível confinamento das áreas de Cardiff como resultado de um surto local, com o restante do Reino Unido ainda operacional como de costume. Eles estavam prontos no início de março e mudaram para o trabalho remoto uma semana antes do Reino Unido impor o confinamento total, no dia 23 de março.
As equipes ainda estavam sofrendo por conta de cadeiras ruins e das novas ferramentas remotas quando JB perguntou o que poderia ser feito para ajudar os colaboradores do Serviço Nacional de Saúde, que talvez precisassem de uma cobertura temporária de seguro para ir trabalhar. A ação foi imediata: a decisão de oferecer um desconto de 75% para os membros do NHS foi tomada na quarta-feira, 18 de março, às 21h, e o novo recurso estava em produção às 16h do dia seguinte. Nada mal para um projeto conduzido e executado remotamente! Dentro de uma semana, eles tinham 200 pedidos referentes a essa oferta e muitos comentários positivos. Isso deu mais significado às tarefas e rotinas diárias e destacou a importância de atuar em equipe. JB me conta como as pessoas trocaram mensagens internas dizendo como estavam orgulhosas de suas realizações e de fazer parte do empreendimento da Veygo.
Enquanto ele reflete sobre a situação de hoje, com desenvolvedores e gerentes de produto não trabalhando mais no mesmo espaço, JB expressa uma preocupação de que a produção (entrega rápida) possa mais uma vez superar o resultado (entrega de valor). É claro que a atividade é mais baixa – principalmente nas coberturas de seguro para aprendizes –, mas a atividade para coberturas temporárias diminuiu apenas 30%. E a atividade de liberação do recurso está fluindo, sem alterações.
OS PROGRAMADORES NÃO DEVERIAM TER QUE ESCOLHER ENTRE O BOM E O RÁPIDO
Inicialmente, a qualidade não era o objetivo principal de JB. Com a Veygo focando no número de lançamentos, e não em conversar com os clientes, perguntas sobre os problemas atuais de qualidade provocavam expressões de desinteresse, ou até risadas, nas equipes: "Falaremos sobre qualidade quando tivermos tempo" ou "80% (ou até 50%) de qualidade em muitas coisas é muito melhor do que 100% em apenas alguns itens".
Recebemos uma resposta semelhante das equipes quando perguntamos sobre o kaizen – "Quando tivermos tempo", costumavam dizer. Kaizen, assim como a qualidade, é um investimento para o futuro que Deming entendia perfeitamente. "O resultado de relacionamentos de longo prazo é cada vez melhor e com custos cada vez menores", afirmava ele. Deming também recomendava que eliminássemos a inspeção final e desenvolvêssemos a qualidade interna. "Ninguém sabe o custo de um produto com defeito. Nem me venha dizer que você sabe. Você sabe o custo de substituí-lo, mas não o custo de um cliente insatisfeito". Isso é algo para se pensar: com a pandemia, novas expectativas por parte dos clientes deverão surgir, e aqueles que não perceberem e atenderem essas expectativas serão excluídos do mercado muito rapidamente.
A Veygo decidiu testar a qualidade em outubro de 2018. Eles viram isso como uma ação rápida de limpeza de bugs; o que não poderia estar mais longe da verdade. A equipe descobriu que tinha muitas reclamações de clientes, mas poucas eram visíveis, e a maioria não era atendida. As funcionalidades críticas do site não funcionavam: por exemplo, a confirmação de uma cobertura de seguro entrava em um loop após a inscrição, deixando o cliente em dúvida se realmente havia comprado a cobertura do seguro.
Quando a equipe tentou resolver esses problemas, descobriu que eles não confiavam no backlog de erros relatados, que os testes de unidade e integração eram mal projetados (ou ausentes) e que a programação de teste era algo desconhecido. Desenvolver códigos o mais rápido possível para acumular novos recursos era seu único lema até aquele momento.
Eles se sentaram e trabalharam nisso: os desenvolvedores não deveriam ter que escolher entre o bom e o rápido. Portanto, a cultura de desenvolvimento de produtos foi alterada para incluir qualidade. Os bugs foram rastreados em sessões de análise, uma ferramenta foi usada para verificar as dificuldades encontradas pelos clientes no site (rastreando seu comportamento e destacando possíveis frustrações com a SessionCam), e os desenvolvedores foram treinados para desenvolver testes. Essa intervenção de qualidade valeu a pena, e a taxa de conversão disparou.
Outro efeito colateral positivo é que as ideias de recursos agora vêm de problemas reais do usuário: as decisões sobre novos desenvolvimentos são consequentemente mais fáceis de tomar e mais óbvias para todos, e o consenso é alcançado com mais facilidade.
JB sabe que os novos projetos de hoje são prejudicados pela dificuldade de avaliar recursos com os clientes: qual é o resultado para o cliente? Como definir o sucesso? "O brainstorming é mais difícil de alcançar remotamente e, como consequência, os efeitos do acaso na inovação são menos prováveis. Tomar um café com um colega para discutir um problema pessoalmente não é a mesma coisa que fazê-lo em uma videochamada. É algo que teremos que prestar atenção nas próximas semanas".
AUTONOMIA NÃO SIGNIFICA INDEPENDÊNCIA
Não sabemos quanto tempo durará o confinamento ou se estamos sujeitos a ver ondas sucessivas de confinamento ao longo de 2020, pois isso dependerá em grande parte da rapidez com que conseguiremos produzir proteção e teste para todos nós. Nesse cenário, aprender a trabalhar remotamente se torna imperativo. Mas como você realmente desenvolve a autonomia da equipe nesse contexto?
A experiência da Veygo nos últimos dois anos pode nos ensinar muito. Você não cresce de seis para cinquenta e três pessoas em dois anos sem uma grande reflexão sobre o processo de integração e como organizar o trabalho em equipe. Existem vários aspectos nisso: você precisa criar uma equipe de gestão confiável, alinhar todos em torno de objetivos comuns e promover a colaboração no fluxo de entrega. Isso também pode significar uma mudança completa de comportamento da alta administração.
Em janeiro, JB me contou a história de como eles criaram padrões para os desenvolvedores. Quando ele começou a ver como os desenvolvedores trabalhavam, suas ações eram percebidas como uma auditoria e não saíam muito disso. Então ele pensou em desenvolver padrões de trabalho e tentou aplicá-los. Isso também não funcionou, pois as equipes se tornaram cada vez mais defensivas contra qualquer invasão.
Isso levou JB a pensar bastante sobre o que significa autonomia e a introduzir uma abordagem completamente nova:
Primeiro, esclareça as metas de longo prazo que a equipe deseja alcançar em termos de prazo e qualidade. Uma diretoria do escritório da Veygo exibe isso com muita clareza: os desenvolvedores agora rastreiam o backlog de bugs (qualidade), o tempo de colocação no mercado para um novo recurso (entrega) e o desempenho do site (velocidade de carregamento da página e número de lançamentos por semana). A satisfação do cliente é analisada por meio de entrevistas e pontuações do NPS na compra. O feedback dos clientes é obtido por meio de pesquisas independentes com clientes, que regularmente obtêm uma pontuação alta, dada a natureza desses produtos de seguros. E, a propósito, a satisfação do cliente ainda é alta hoje, apesar do confinamento.
Em seguida, introduza uma forma de fluxo de peça única (no máximo dois produtos em qualquer célula de produção) com um sistema andon e uma cadeia de ajuda em vigor até a administração. Isso é algo com o qual a Veygo ainda sofre, pois existe uma diferença entre a entrega no tempo takt e a autonomia e a autorreflexão. Nessa situação de confinamento, eles ainda têm uma reunião diária de scrum e uma forma de andon nos tickets que estão obviamente parados.
Por fim, JB está aprendendo a desenvolver e nutrir as condições certas para o kaizen (valor para os clientes, objetivos claros e assim por diante). "Aprendi da maneira mais difícil e hoje me vejo como um jardineiro: alimentando e esperando as sementes crescerem e florescerem", comenta. O kaizen também é uma oportunidade de "ajustar" as equipes à medida que surgem novos líderes em potencial: personalidades voltadas para o aprendizado. A colaboração e o autodesenvolvimento geralmente permanecem e são incentivados a continuar crescendo, enquanto outras pessoas podem acabar saindo (isso já aconteceu). O novo PPM – Principal Product Manager – de cobertura temporária e seguro de aprendizes, Dan, é um entusiasta lean e agora dirige as equipes de produtos (recursos) e operações (desenvolvimentos).
Durante a caminhada pelo gemba em janeiro, JB me levou a um quadro que mostrava uma abordagem kaizen em seis etapas liderada por uma equipe de scrum, com o apoio de JB e Simon, o outro PPM. Ela focava em testes de fumaça, que simulam preliminarmente a jornada do possível cliente com o novo código para detectar possíveis falhas. Eram perdidas cerca de 40 horas por semana executando testes de fumaça que não funcionavam. A primeira passagem desse kaizen identificou parâmetros a serem reformulados, para grande alívio dos desenvolvedores. Os testes de fumaça com defeito caíram de 97% para 0,4%. Por sua vez, isso revelou novos problemas, como um processo lento para liberar novos recursos em produção: eles visam a uma redução de 50% e continuam trabalhando remotamente. Mas JB acha que é necessário mais trabalho sobre isso: "Limpar e classificar é uma coisa, mas precisamos das equipes de scrum para investigar as causas principais e encontrar maneiras de evitar a recorrência".
Converse com seu cliente, trabalhe na qualidade, desenvolva autonomia e trabalho em equipe: JB acredita que essas grandes mudanças em sua mentalidade o ajudaram a organizar a nova configuração de trabalho remoto. "A principal vantagem do lean, a meu ver", conclui JB com um sorriso, "é que estamos aprendendo muito mais rápido: vemos nossos problemas mais rapidamente, entendemos nossos equívocos mais rapidamente e mudamos de acordo. Essa é uma grande vantagem quando você está tentando ganhar participação de mercado, e isso se torna ainda mais crucial quando você está enfrentando uma crise como esta!".