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Neg�cios B2B
Razão e Intuição: equilíbrio da gestão de sucesso
Postado por Sandro Magaldi - 16/07/2012
Estou seguro que um dos maiores desafios do empresariado brasileiro atualmente, principalmente o da pequena ou m�dia empresa, � aliar a intui��o empreendedora t�o presente e necess�ria ao longo dos anos com um racioc�nio mais estruturado, baseado em m�todos e processos. Ao longo dos anos, devido ao contexto de alta instabilidade no pa�s, foi imposs�vel desenvolver m�todos mais racionais, pois de uma hora para outra as regras do jogo mudavam totalmente. Dessa forma, cunhou-se no ambiente empresarial brasileiro a cultura do imprevisto fortemente baseada na intui��o.
Com um cen�rio ainda inst�vel, por�m com uma normalidade maior, as condi��es para conquistar uma maior sustentabilidade para o crescimento das organiza��es requerem a mudan�a desse modelo mental. Sem perder as vantagens da ado��o da intui��o � necess�rio implementar uma orienta��o mais racional para desenvolver m�tricas e processos que gerem informa��es valiosas para apoio ao processo de tomada de decis�es.
Um de meus autores de gest�o predileto, Henry Mintzberg, preconiza que o processo de formula��o e execu��o estrat�gica bem sucedida na atualidade pressup�e uma vis�o que alia arte com ci�ncia.
A arte representa a intui��o e garante a flexibilidade necess�ria a um ambiente onde a mudan�a � uma constante. Esse racioc�nio levado ao extremo, por�m, gera pouco controle e dificuldade na an�lise de padr�es prejudicando a escalabilidade do processo estrat�gico.
A ci�ncia representa a ado��o de uma vis�o anal�tica, estruturada, baseada em processos claros e uma metodologia transparente a todos na organiza��o. Da mesma forma, essa orienta��o levada ao extremo gera uma organiza��o pouco flex�vel, fechada, sem condi��es de reagir �s mudan�as do ambiente com a agilidade necess�ria.
No final do dia, o exerc�cio de gest�o �, antes de tudo, um processo de aprendizado que deve aliar raz�o e intui��o para adaptar-se constantemente �s muta��es do ambiente de forma bem sucedida. Sem o acesso a informa��es estruturadas esse processo fica ca�tico. Sem flexibilidade, previs�vel. Como tudo na vida a solu��o est� no equil�brio.
Desvendando o significado do Valor nos negócios B2B
Postado por Sandro Magaldi - 02/07/2012
Como em um ciclo sem fim, mais uma vez nos vemos �s voltas com uma instabilidade econ�mica cujos impactos para os neg�cios j� s�o sentidos. Gera��es como a minha passaram por situa��es muito mais inst�veis e agudas, por�m, existe uma nova gera��o de brasileiros que n�o tem ideia do que � operar em um ambiente com infla��o em n�veis estratosf�ricos, em que o cliente adquiria um produto e n�o tinha ideia de qual era seu valor de fato. � natural que, dessa forma, a sensa��o seja de que perdemos o ch�o – novamente.
As organiza��es e seus profissionais s�o colocados � prova para posicionar-se de forma proativa e vencedora em um contexto mais hostil do que dos �ltimos anos. � natural um n�vel maior de preocupa��o e aten��o, por�m essa atitude n�o pode culminar com um estado de letargia que paralisa e congela todas as iniciativas mais ousadas e agressivas – a mem�ria ainda � recente dos impactos negativos sofridos pelas organiza��es que tiraram muito o p� do acelerador na �ltima crise mundial.
Essa atitude n�o � sustent�vel. � necess�rio arrega�ar as mangas e fazer do lim�o a limonada. Por mais paradoxal que possa parecer, para que seja poss�vel mirar nesse futuro mais pr�spero � necess�rio dar uma boa olhada para tr�s. Como dizem os americanos � hora do "back to basics". Encontraremos as pistas para uma melhor adapta��o a esse contexto ao orientarmos nossa an�lise aos princ�pios fundamentais da gest�o.
Isso significa reconhecermos as claras limita��es das pr�ticas de redu��o de custos j� que elas tendem a encontrar seu limite na medida em que se chega a um ponto onde n�o existe mais ganho relevante ou qualquer ponto de alavancagem. Assim, a �nica sa�da para um crescimento sustent�vel (ou para a sobreviv�ncia de seu neg�cio) � vender mais e melhor.
Por mais estranho que isso possa soar diante de um cen�rio t�o adverso, o fato concreto � que um ambiente hostil como o atual, menos comprador, favorece o incremento da import�ncia da atividade de vendas nas empresas. A novidade � que essa valoriza��o n�o acontece de forma indiscriminada por todos os contextos de vendas. A tend�ncia � que exista uma demanda crescente por uma atua��o comercial mais estrat�gica, menos t�tica. Uma a��o mais abrangente da atividade que considera todo seu potencial de gera��o de valor � organiza��o.
Estamos diante de um cen�rio que n�o � para amadores. S� mesmo executivos e empresas que encararem esse contexto de forma proativa e otimista conseguir�o triunfar. Seguramente esse triunfo n�o ser� alcan�ado sem percal�os e adversidades, por�m nada que n�s n�o possamos suplantar. Devemos ter a cautela de fugir de respostas f�ceis quando temos perguntas complexas. Ser bem sucedido em tempos de bonan�a � uma coisa. Ser bem sucedido em tempos turbulentos como o atual � algo reservado aqueles que realmente sabem das coisas.
Um cen�rio para l� de desafiante, por�m com uma recompensa da mesma propor��o.
Postado por Sandro Magaldi - 12/06/2012
As coisas mais simples da vida s�o as mais belas: o sorriso de uma crian�a, o por do sol, uma revoada de p�ssaros e assim por diante. Nos neg�cios n�o � diferente. Uma das maiores ambi��es que um executivo pode ter � pautar suas a��es pela simplicidade. N�o me refiro aqui a ser simpl�rio, reduzindo as coisas a uma vis�o simplista, mas sim � complexidade extrema de ser profundamente simples. Foi essa pauta que sempre orientou a��es de l�deres vencedores no Brasil e no mundo como Samuel Klein, das Casas Bahia, Sam Walton, do WalMart, ou o lend�rio Peter Drucker entre tantos outros.
O problema � que muitas vezes confundimos profundidade com complica��o. Nossos clientes buscam solu��es adequadas �s suas necessidades. Isso n�o significa que essas solu��es devam ser complexas e dif�ceis de serem decifradas. A complexidade, na realidade, reside no processo de desenvolver as proposi��es de valor ao cliente e n�o, necessariamente, na proposi��o em si. O segredo est� em transformar uma solu��o complexa em algo simples, facilmente percebido.
Esse foi o desafio que pautou Steve Jobs na Apple. A simplicidade extraordin�ria do iPod, do iPhone e, finalmente, do iPad s�o espetaculares e seguem uma linha que se iniciou nos prim�rdios da Apple com os Macs. Quando a organiza��o conseguiu comunicar adequadamente o poder dessa simplicidade aos clientes o resultado foi avassalador.
� evidente que a maioria de nossas organiza��es n�o tem o poder m�gico das solu��es da Apple, por�m sua refer�ncia pode ser aplicada a qualquer neg�cio, mesmo os mais �ridos que atuam no setor B2B.
Como s� tem valor aquilo que � percebido pelo cliente, a comunica��o ocupa lugar central nesse contexto. O conceito de comunica��o, no entanto, deve ser encarado com uma lente mais ampla. Tudo comunica em uma organiza��o: suas instala��es f�sicas, as not�cias publicadas a seu respeito na m�dia, sua propaganda, seus profissionais de interface com os clientes e assim por diante. N�o � toa, a Apple investiu tanto nas Apple Stores pelo mundo, na forma��o de seu pessoal de atendimento, no engajamento com seus clientes etc.
Temos de nos preparar para esse contexto buscando sempre a profundidade da simplicidade em nossas a��es, que se traduzir� na forma como desenvolvemos solu��es, nos relacionamos e nos comunicamos com nossos clientes. Ao adotarmos essa pauta notaremos um paradoxo instigante: como � complexo ser simples!
Postado por Sandro Magaldi - 05/06/2012
Um dos maiores ativos de uma organiza��o � sua reputa��o. Reputa��o que se traduz em s�lidos ou fr�geis elos de confian�a com os diversos atores do ambiente corporativo: clientes (principalmente), colaboradores, fornecedores, parceiros, acionistas e assim por diante.
Em vendas estabelecer uma rela��o de confian�a com seus clientes deve ser a principal meta do vendedor. Nunca podemos esquecer que a efetiva��o da venda � consequ�ncia do relacionamento travado entre cliente e fornecedor. Esse relacionamento pode ser menos intenso, como nos ambientes de vendas simples ou transacionais, ou mais intenso, como nos ambientes de vendas consultivas de perfil mais complexo. O fato concreto, por�m, � que ele sempre se far� presente e ser� decisivo para o �xito de todo processo comercial.
A palavra confian�a tem origem no ato de fiar junto (co-fiar), transformando a fibra em fio. Ela remonta a um contexto onde a atividade de fiar era de extrema import�ncia econ�mica para os artes�es e se constitu�a em uma tarefa complexa executada em grupo. O sucesso de todo processo exigia muita parceria e colabora��o m�tua. � por esse motivo que confian�a � um sentimento, um valor que demanda desprendimento e cren�a no pr�ximo. Essa cren�a � incondicional. Voc� n�o confia um pouco em determinada pessoa. Ou voc� confia ou n�o confia.
Construir esse valor na rela��o com seus clientes � o estado da arte da a��o do vendedor. Para que esse processo seja leg�timo e duradouro � necess�rio muita consist�ncia e coer�ncia em todos os momentos desse relacionamento. Toda interface com o cliente � uma oportunidade da organiza��o criar ou destruir valor. Trazendo esse conceito para o tema temos que toda interface com o cliente � uma oportunidade de construir ou destruir as bases para um relacionamento pautado na confian�a.
Confian�a tem estrita rela��o com �tica. Voc� consegue confiar em algu�m que n�o apresenta uma postura �tica? Dif�cil, n�o �? Pois o mesmo ocorre em um relacionamento profissional. Certamente uma organiza��o com desvios �ticos n�o goza de uma reputa��o de valor junto a seus clientes. Eles podem at� se submeter aos seus servi�os por alguma raz�o mercadol�gica, por�m nunca oferecer�o os benef�cios de sua confian�a irrestrita.
Por mais que o termo confian�a seja profundamente abstrato, todo o contexto apresentado aqui n�o o �. Em minhas rela��es comerciais tenho testemunhado e vivenciado de forma pr�tica e muito tang�vel os benef�cios gerados por relacionamentos comerciais com essas caracter�sticas. Todas as organiza��es e profissionais de valor que conhe�o, sem exce��o, t�m todos os predicados necess�rios para realizar essa caminhada. S�o profissionais e empresas extremamente valorizadas no mercado, queridas por seus clientes e de reputa��o alt�ssima.
Como diz aquele ditado americano: n�o existe almo�o de gra�a (there is no free lunch). S� mesmo com dedica��o e a cren�a cega em fortes valores � poss�vel construir os fundamentos para o sucesso. A boa not�cia: o esfor�o vale � pena.
Postado por Sandro Magaldi - 21/05/2012
Existe uma m�xima cuja influ�ncia nos neg�cios � extremamente relevante: aquilo que n�o � percebido simplesmente n�o existe. Podemos tra�ar um paralelo dessa vis�o com a realidade corporativa ao constatarmos que quando o cliente n�o reconhece o valor presente na oferta � porque simplesmente ele n�o percebeu esse valor. Simples assim.
Quando ocorre essa situa��o, a tend�ncia � que ele migre sua aten��o para um elemento da oferta que conhece muito bem: o pre�o. Assim, sempre que o cliente migrar sua aten��o exclusivamente ao pre�o � porque ele n�o percebeu os outros atributos de valor embarcados em sua oferta. Essa armadilha faz com que sejamos impulsionados a entender em profundidade o universo do nosso cliente identificando, al�m de suas demandas, sua vis�o e entendimento sobre o que � valor.
Para isso temos de sonhar o sonho de nossos clientes, penetrando no seu inconsciente. S� assim entenderemos mais claramente sua percep��o sobre o significado de valor. Notem que estamos diante de um grande desafio porque muitas vezes o pr�prio cliente tem dificuldades em verbalizar adequadamente seus desejos mais profundos ou, em outros casos, ele simplesmente n�o tem a vis�o sobre o que pode ter � disposi��o j� que desconhece as novas potencialidades de determinada oferta.
A solu��o para ingressar de forma bem sucedida nessa din�mica reside em enxergarmos o mundo com os olhos do conhecimento ingressando em seu universo, vivenciando seus desafios, oportunidades ou, em uma linguagem mais popular, "sentindo suas dores". Estar presente no cliente � um requisito indispens�vel para o desenvolvimento dessa vis�o. No mundo da tecnologia onipresente presen�a no cliente n�o significa necessariamente presen�a f�sica. Significa, sobretudo, estar atento a tudo que concerne o universo dessa empresa acessando informa��es dispon�veis em diversas fontes.
Essa postura, em adi��o � constru��o do relacionamento interpessoal com todos os profissionais envolvidos no cliente, oferecem � organiza��o vendedora e seus profissionais de neg�cios condi��es para sonhar adequadamente o sonho do cliente, evitando dessa forma pesadelos (tanto para quem compra quanto para quem vende).
Postado por Sandro Magaldi - 17/05/2012
Recentemente, tive a oportunidade de me encontrar com um �dolo: o jogador de futebol Marcos, o "S�o Marcos", como ficou popularmente conhecido por seus milagres embaixo das quatro traves atuando pelo Palmeiras e Sele��o Brasileira. Minha admira��o por ele ficou ainda maior em meu encontro por verificar toda sua espontaneidade e simplicidade na pr�tica.
Nessa ocasi�o me recordei de um dos momentos que mais chamou a aten��o na entrevista de despedida do atleta, quando o goleiro comentou o porqu� de ter desistido de ir jogar na Inglaterra quando estava no auge de sua carreira. Marcos comentou que optou por continuar no Palmeiras e construir um legado, uma hist�ria ao inv�s de ficar pulando de time em time como � natural entre os craques da atualidade.
Voc� deve estar se perguntando o que essa informa��o esportiva tem a ver com esse espa�o. Pois em minha opini�o mais do que aparenta. Os clientes, em geral, querem se relacionar com empresas cujas cren�as est�o baseadas em valores s�lidos. Empresas que representam um importante legado tendem a ser mais valorizadas e almejadas do que aquelas que t�m um perfil mais aventureiro.
O principal desafio das empresas, sob a �tica mercadol�gica, � obter vantagem competitiva apresentando ao mercado suas caracter�sticas peculiares, aquilo que lhe faz �nica. Existe uma forte tend�ncia – e n�o � de hoje – pela commoditiza��o dos produtos ou servi�os. Em s�ntese, isso significa que tudo, atualmente, � facilmente "copi�vel" pelos concorrentes. A trajet�ria de uma organiza��o, suas cren�as e valores s�o �nicos. Ou seja, n�o h� como outra empresa copiar esses atributos singulares. Aliar uma abordagem ao mercado que combina os diferenciais de sua oferta com as cren�as da organiza��o � uma forma de mostrar ao cliente a ess�ncia do valor que essa empresa leva ao mercado.
As empresas que, como Marcos, esse not�vel personagem do esporte brasileiro, foram constru�das tendo como base esses s�lidos alicerces n�o ter�o problemas para construir essa caminhada. N�o podemos afirmar o mesmo, no entanto, daquelas cujo foco � ser vendida amanh� para um grande investidor.
Ali�s, ser� que o centroavante Kl�ber, que jogou no mesmo Palmeiras, e j� est� em seu terceiro clube em tr�s anos, ter� direito a mesma mobiliza��o quando se aposentar? � ver para crer.
Postado por Sandro Magaldi - 14/05/2012
O conceito de estrat�gia est� intimamente relacionado � competitividade. Essa l�gica est� presente desde os prim�rdios da humanidade, sendo t�o bem retratada por Charles Darwin na Teoria da Evolu��o das Esp�cies e, n�o por coincid�ncia, tornou-se onipresente nos neg�cios a partir do momento em que os n�veis de concorr�ncia cresceram de forma avassaladora em praticamente todos os setores empresariais como consequ�ncia do avan�o tecnol�gico que derrubou barreiras at� ent�o intranspon�veis.
Atualmente existe uma hiper-valoriza��o do tema e n�o poderia ser diferente. H� alguns anos, no entanto, gra�as a autores como Ram Charan e executivos como Larry Bossidy, outro tema tem sido al�ado ao mesmo status. Refiro-me aos conceitos a respeito de execu��o. A cren�a preconizada por essa turma � que execu��o e estrat�gia fazem parte de um mesmo sistema, afinal estrat�gia boa � aquela poss�vel de executar, do contr�rio temos, no m�ximo, um belo plano formal que, ao n�o sair do papel, n�o tem utilidade alguma para seus formuladores.
Esse conceito se aplica e � central para a defini��o e formula��o das estrat�gias comerciais em neg�cios B2B. Ao desenvolver seu plano estrat�gico com o foco em neg�cios, a organiza��o deve considerar, no momento de sua formula��o, todo o plano t�tico e seus desdobramentos. Isso significa contemplar seu sistema de execu��o que envolve pessoas, sistemas e recursos dispon�veis para implementa��o do que foi planejado. Deve ser evitado, a todo custo, o desenvolvimento de um planejamento estrat�gico que n�o considere essas tr�s vari�veis.
Todo esse sistema deve ter como principal pano de fundo a cultura organizacional. O sistema de estrat�gia e execu��o de uma organiza��o deve estar totalmente alinhado ao seu conjunto de cren�as e valores, pois, do contr�rio, os esfor�os ser�o in�cuos.
A experi�ncia pr�tica mostra que empresas que s�o bem sucedidas ao integrar estrat�gia e execu��o conseguem desenvolver um sistema corporativo com pleno potencial de configurar-se como relevante fonte de vantagem competitiva. Em um ambiente altamente competitivo esse sistema pode ser a diferen�a entre as empresas medianas e aquelas excepcionais.
Postado por Sandro Magaldi - 09/05/2012
Uma abordagem de neg�cios orientada para o valor pressup�e escolhas. Afinal, existem clientes mais alinhados com sua proposta de valor do que outros. N�o adotar essa vis�o significa o risco de realizar um grande esfor�o para clientes que n�o valem a pena ou, pior ainda, atrair clientes para o seu neg�cio fora do perfil adequado.
Toda empresa j� teve experi�ncias com clientes indesejados que acabam por gerar um esfor�o desmedido para sua manuten��o. Refiro-me aqueles clientes que o valor que destroem � maior do que o que constroem (coloque na conta elementos como: o impacto negativo no moral dos funcion�rios com suas malcria��es e pedidos fora do padr�o, as solicita��es desalinhadas com aquilo que foi vendido etc). Em neg�cios B2B esse padr�o � mais cr�tico na medida em que, via de regra, a din�mica de neg�cios � mais relacional do que transacional, envolvendo, em geral, maior envolvimento com o cliente.
A sa�da para isso � acertar na nascente: � necess�rio atrair para o neg�cio clientes alinhados com o perfil de valor da oferta que a organiza��o entrega. � a� que entra a import�ncia da segmenta��o de clientes. Em um contexto como o atual, onde as empresas buscam a maior produtividade poss�vel pela aloca��o de seus recursos, n�o h� mais espa�o para que a capta��o de clientes aconte�a de forma pouca criteriosa e desordenada. Al�m da question�vel efetividade pr�tica dessa a��o, corre-se o risco j� mencionado de atrair justamente clientes com o perfil desalinhado com a proposi��o de valor da organiza��o.
A pr�tica de segmenta��o de cliente se inicia nos processos de prospec��o e deve ser adotada posteriormente na evolu��o do relacionamento com os clientes em carteira, pois a din�mica dos neg�cios muda muito rapidamente. As organiza��es n�o podem deixar a estrat�gia de segmenta��o exclusivamente nas m�os de seus vendedores. Os crit�rios de segmenta��o devem ser definidos proativa e institucionalmente, de modo a gerar diretrizes claras quanto � pr�tica.
Existem diversas metodologias de segmenta��o que podem ser adotadas visando atender a esse desafio. Qualquer uma delas pode ser adequada de acordo com o perfil do neg�cio em quest�o. O que deve ser evitado a qualquer custo � a n�o ado��o de um padr�o que vise � qualifica��o de sua carteira de clientes. O �nus da car�ncia dessa pr�tica pode superar muito o b�nus aparente da capta��o ou manuten��o de novos clientes.
Postado por Sandro Magaldi - 02/05/2012
Existe uma m�xima em neg�cios que � inescap�vel: se o cliente n�o percebe o valor que voc� est� entregando ele simplesmente migra sua orienta��o e foco para o pre�o. Nos neg�cios B2B um dos principais respons�veis por apresentar e criar valor aos clientes � o vendedor. Ele � o elo entre a organiza��o e o mercado e essa posi��o estrat�gica faz com que ele tenha de posicionar-se como fonte de gera��o de valor aos seus clientes.
Antes, por�m, de evoluir com essa vis�o devemos procurar desvendar o significado dessa palavra t�o em voga: Afinal, o que quer dizer valor nos neg�cios? Em sua ess�ncia, valor � sin�nimo de significado. Ou seja, voc� s� reputa valor a algo que tem alguma signific�ncia para voc�.
Tra�ando uma met�fora temos pessoas que valorizam carros de marca, como uma Ferrari, e est�o dispostas a imensos sacrif�cios para realizar o sonho de adquirir um deles. Isso acontece porque a aquisi��o desse bem tem um significado importante para a vida dessas pessoas seja no que se refere � forma como passam a ser reconhecidas ou ao que esse bem representa a elas em termos de ascens�o pessoal, por exemplo. N�o importa se voc� n�o concorda com esse desejo e acha um desperd�cio gastar tanto dinheiro para comprar um simples autom�vel. O fato � que quem define o que � valor � o cliente e n�o o vendedor.
Assim, a primeira miss�o da organiza��o e seus profissionais de vendas � buscar descobrir o que tem significado para seus clientes. Como consequ�ncia descobrir�o o que ele valoriza. Sob outro aspecto, o valor � relativo ao contexto. De acordo com o cliente e seu universo a percep��o do que � valor muda. Existem clientes com perfis muito similares atuando no mesmo setor que valorizam coisas distintas. Ou seja, � necess�rio tomar muito cuidado com as generaliza��es. O diagn�stico de valor deve ocorrer individualmente de acordo com as demandas de cada organiza��o. Cada caso � um caso.
Essa individualiza��o � essencial. Afinal, o valor � �nico. Via de regra as ofertas ou rela��es mais padronizadas tendem a ser reconhecidas como de menos valor, j� que o cliente busca algo que foi desenvolvido para ele. No caso de sua oferta ter caracter�sticas similares para todo o mercado, personalize a rela��o comercial, entenda as aspira��es desse cliente e crie um valor por meio desse relacionamento.
Finalmente: por tr�s de um CNPJ sempre existe um CPF. Quem compra s�o as pessoas e n�o as empresas. Logo, entregar valor, mesmo em uma rela��o B2B, significa entender tamb�m as aspira��es individuais do comprador.
N�o temos aqui a f�rmula de bolo para entender o significado de valor. Na realidade temos aqui alguns ingredientes. Agora � misturar tudo e gerar uma f�rmula pessoal para criar valor a seus clientes. Boa sorte!
Postado por Sandro Magaldi - 26/04/2012
Uma das principais convic��es que tenho � que o maior risco que organiza��es e gestores correm ultimamente � a armadilha do foco no curto prazo em detrimento da longevidade do neg�cio.
Irei utilizar uma met�fora para tangibilizar essa vis�o. Convido o amigo leitor a um retorno � inf�ncia para, juntos, revisitarmos a f�bula da Galinha dos ovos de ouro. Refrescando sua mem�ria: o conto narra a hist�ria de um fazendeiro muito pobre que em uma manh� como outra qualquer se surpreende ao coletar os ovos junto a sua galinha de cria��o. Ao inv�s de um ovo convencional ele percebe que sua galinha botou um reluzente ovo de ouro maci�o. Radiante de felicidade ele leva o ovo a sua esposa e consegue um bom dinheiro vendendo-o no com�rcio local.
O casal fica ansioso para o dia seguinte. Ser� que a galinha ir� lhes oferecer esse presente novamente? Para felicidade dos fazendeiros, na manh� seguinte encontram o mesmo ovo de ouro. E o mesmo processo se repete dia ap�s dia fazendo com que a vida do casal fosse menos penosa. Ap�s algumas semanas, no entanto, uma ideia come�a a rondar a mente do fazendeiro: se diariamente a galinha botava um ovo de ouro sem falhar, quanto de ouro haveria de ter dentro da barriga daquele animal? Certamente deveria haver ouro o suficiente para torn�-lo milion�rio. De s�bito teve uma ideia que compartilhou com a esposa: no dia seguinte, iria abrir a barriga da galinha e ambos ficariam muito ricos.
Dito e feito, logo pela manh�, em posse de seu fac�o, o fazendeiro desferiu um golpe certeiro na barriga da pobrezinha. O resto da hist�ria o caro leitor j� sabe, n�o �? N�o havia ouro algum dentro da barriga da galinha e a gan�ncia do fazendeiro lhe custou a prosperidade gradativa.
Diariamente, no af� de lucrar no curto prazo, corremos o risco de matar nossa galinha dos ovos de ouro, que ser� respons�vel pela longevidade de nossa organiza��o por meio da gera��o de resultados s�lidos e concretos ao longo dos anos. Essa armadilha ocorre, sobretudo, em um ambiente como o atual com o crescimento acontecendo, muitas vezes, de forma desenfreada e acelerada demais. Nesse contexto, somos tentados a todo momento a encurtar o caminho e lucrar a qualquer custo, sem refletir sobre os reflexos dessa filosofia extrativista no longo prazo. Uma das raz�es desse nosso impulso se d� justamente devido � cultura extrativista que imperou em nosso pa�s desde a �poca da Col�nia. Nosso modelo mental sempre esteve muito focado na sobreviv�ncia do dia a dia em detrimento do crescimento sustent�vel.
Pois � o momento de mudarmos esse modelo mental e incorporarmos uma filosofia de gest�o que se dedique a atingir os n�meros e a lucratividade no curto prazo, mas que compatibilize esse esfor�o com iniciativas dirigidas a tornar nosso neg�cio perene. O memor�vel Peter Drucker comentava que "Tudo o que uma organiza��o e seus gestores sofrem hoje � resultado de suas iniciativas do ontem". Se n�o come�armos a preparar nosso amanh� hoje, certamente sofreremos muito no futuro. E o pior � que, por vezes, gestores e organiza��es despertam para essa realidade quando j� � tarde demais para reagir. Voc� j� calculou quanto custa recuperar um cliente ou o custo de um cliente insatisfeito? Se n�o tem essa resposta lhe convido a iniciar essa reflex�o hoje mesmo.
Sandro Magaldi � p�s-graduado em Marketing pela ESPM e Mestre em Administra��o de Empresas pela PUC-SP. Ministra aulas nos MBA da ESPM, da FIA, programa PROVAR e � professor convidado da Funda��o Dom Cabral (programa PAEX). Foi Diretor Comercial na HSM e agora � Vice-Presidente de Clientes e Neg�cios do Grupo TV1. � tamb�m autor dos livros �Vendas 3.0: Uma Nova Vis�o para Crescer na Era das Ideias� e �Movidos por ideias: Insights para criar empresas e carreiras duradouras�.