CENTRO UNIVERSITÁRIO FUNDAÇÃO SANTO ANDRÉ FACULDADE DE ENGENHARIA. Engenharia de Produção. Ênfase em Serviços. Projeto de Iniciação Científica: - PDF
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Matheus Guimarães Domingos
1 CENTRO UNIVERSITÁRIO FUNDAÇÃO SANTO ANDRÉ FACULDADE DE ENGENHARIA Engenharia de Produção Ênfase em Serviços Projeto de Iniciação Científica: Estratégia de Operações de Serviços: uma análise dos critérios competitivos priorizados pelos clientes de uma empresa prestadora de serviços de contact center (Relatório Final) Aluna: Maria Luíza del Roio Orientadora: Profa. Dra. Denise Luciana Rieg Fevereiro de 2012
2 1 1 Introdução Na tentativa de obter procedimentos para identificar os critérios priorizados pelos clientes, Santos et al. (2008) apresentam um modelo para a análise de critérios de valor percebido, como parte integrante de um processo mais abrangente de formulação de estratégia de operações de serviços. O modelo proposto pelos autores é apresentado na Figura 1.1. Entradas Análise dos Critérios de Valor Percebido Saídasa - Informações sobre os concorrentes - Informações sobre a percepção dos clientes - Informações sobre os processos Definir critérios de valor percebido Analisar a concorrênci a Analisar a matriz importânciadesempenho Analisar as relações entre critérios Correlacion ar critérios com processos - Critérios definidos - Trade offs e relações de apoio mútuo identificadas - Prioridades de melhorias definidas Figura 1.1 Modelo para análise dos critérios de valor percebido Fonte: Santos et al. (2008:04) De acordo com os autores, a primeira etapa deste modelo consiste em identificar os critérios de valor percebido (CVP s) que são característicos para a empresa, tomando como base os nove critérios dados por Gianesi & Corrêa (1994). Em seguida, com base no princípio da desagregação de Garvin (1993), é necessário desmembrar estes critérios em outros mais específicos, de acordo com as características das operações sendo analisadas. A segunda etapa propõe a avaliação do desempenho da própria empresa e de seus principais concorrentes em relação aos CVP s que foram previamente definidos. A terceira etapa consiste na construção da matriz importância-desempenho proposta por Slack (1994) (cruzamento da importância de cada CVP com o desempenho da empresa em relação a cada CVP, quando comparado com os seus principais concorrentes). A próxima etapa do modelo é a construção de outra matriz: a matriz de relações entre os CVP s. Esta matriz permite uma análise cruzada entre os CVP s, identificando possíveis relações de apoio mútuo entre eles e também trade-offs. Finalizando o modelo proposto pelos autores para a análise de CVP s, tem-se a etapa na qual se identificam os diferentes processos de serviços que podem contribuir para um melhor desempenho da empresa nos CVP s desejados. Embora este modelo proposto por Santos et al. (2008) não apresente nenhuma análise ou ferramenta que já não esteja disponível na literatura, como salientam os
3 2 próprios autores, sua contribuição, do ponto de vista científico, está na seqüência das suas etapas. Esta seqüência disponibiliza um roteiro para guiar as ações dos tomadores de decisão no processo de formulação de estratégia de operações de serviços. Todavia, este modelo foi desenvolvido recentemente, carecendo, portanto, de casos práticos de aplicação do mesmo. Neste contexto, frente à importância, no âmbito da formulação de estratégias de operações, em determinar os critérios segundo os quais o cliente avalia um dado serviço e frente à disponibilidade de um modelo para identificação destes critérios que ainda carece de aplicações práticas, é que se justifica a proposta deste trabalho. Neste sentido, o objetivo geral deste trabalho é aplicar, em um caso prático, o modelo proposto por Santos et al. (2008) para a análise de critérios de valor percebido (CVP s), como parte integrante de um processo mais abrangente de formulação de estratégia de operações de serviços, na tentativa de contribuir para a sua avaliação. Para que este objetivo geral seja atingido, propõem-se os seguintes objetivos específicos: Identificar os critérios de valor percebido que deveriam ser priorizados pela empresa a ser estudada; Avaliar o desempenho da empresa nestes critérios frente à concorrência; Frente ao exposto acima, o presente trabalho será desenvolvido com base em estudo de caso único em uma empresa prestadora de serviços de Contact Center, pertencente a uma multinacional americana, localiza-se na região do grande ABC paulista. Procedimentos como análise de documentos e entrevistas estruturadas serão utilizados no presente estudo, visando conhecer a empresa, seus serviços oferecidos aos clientes, os processos que a constituem, quem são seus principais clientes e concorrentes. Além desses procedimentos, a realização do estudo incluirá o levantamento do tipo survey, caracterizando a utilização de uma abordagem combinada (abordagem qualitativa e quantitativa). Isto porque o modelo proposto por Santos et al. (2008) para a análise de critérios de valor percebido (CVP s) prevê em sua aplicação a identificação dos critérios priorizados pelos clientes do segmento de mercado no qual a empresa atua e a análise do desempenho da empresa nestes critérios (com base na concorrência), etapas que exigirão a realização de pesquisas do tipo survey descritivo. 2 Plano de Trabalho e Cronograma de Execução
4 3 O plano de trabalho consistirá das etapas descritas abaixo, seguindo o cronograma de atividades apresentado no Quadro 2.1: - Etapa 1: Revisão bibliográfica relativa aos diversos tópicos associados ao tema proposto; - Etapa 2: Definir os critérios priorizados pelos clientes da empresa analisada (survey pesquisa junto aos clientes da empresa); - Etapa 3: Avaliar o desempenho da empresa nos critérios priorizados pelos clientes (survey pesquisa junto aos clientes da empresa); - Etapa 4: Avaliar o desempenho da principal empresa concorrente nos critérios priorizados pelos clientes (survey pesquisa junto aos clientes da empresa); - Etapa 5: Analisar matriz importância x desempenho (comparando-se o desempenho das duas empresas concorrentes analisadas); - Etapa 6: Analisar relações entre critérios; - Etapa 7: Correlacionar critérios com processos; - Etapa 8: Elaborar conclusões finais. Quadro 2.1 Cronograma de execução das etapas previstas na pesquisa ATIVIDADES / MÊS (2011) FEV MA AB MAI JUN JUL AG SET OU NO DEZ Etapa 1 X X X X Etapa 2 X Etapa 3 X X X Etapa 4 X X X Etapa 5 X X X Etapa 6 X X Etapa 7 X X Etapa 8 X X De acordo com o cronograma apresentado acima, a primeira atividade realizada foi a revisão bibliográfica visando a construção do Referencial Teórico do Trabalho. O mesmo é apresentado a seguir. Uma vez apresentado o Referencial Teórico, segue-se com a descrição das demais etapas desenvolvidas e os resultados finais da pesquisa.
5 4 3. Referencial Teórico 3.1 Serviços e suas Características De acordo com a NBR ISO 9000/2000 (ABNT, 2000) os serviços são resultados intangíveis decorrentes de pelo menos uma atividade realizada pela interface entre o fornecedor e o cliente. Ou ainda, como expõe Troster (1999) apud. Machado et al. (2006), serviços são aquelas atividades que se destinam direta ou indiretamente a satisfazer as necessidades humanas, sem geral algo tangível. Com efeito, as atividades de serviço podem ou não estar associadas à entrega de um bem facilitador ao cliente (algo tangível). Como exposto por Gianesi & Corrêa (1994), definem-se bens facilitadores como bens consumidos ou utilizados pelos clientes durante a prestação de serviço, visto que quando um serviço é adquirido, quase sempre, vem acompanhando de um bem facilitador (refeição servida por um restaurante self service, por exemplo). Além da intangibilidade, as atividades de serviços possuem outras especificidades, quando comparadas às atividades de manufatura: produção e consumo simultâneo, necessária participação do cliente no processo de prestação de serviço e heterogeneidade. Todas elas com implicações na gestão de processos de prestação de serviços (GIANESI & CORRÊA, 1994). A simultaneidade entre produção e consumo está relacionada ao fato de não haver etapas intermediarias entre a geração de serviço e o consumo do mesmo por parte do cliente, implicando na perecibilidade e na não possibilidade de estocagem do serviço. Essa característica tem conseqüências na gestão de qualidade, pois não se torna possível o controle de qualidade através de inspeção final. Assim, outros meios, como a garantia da qualidade dos processos, devem ser utilizadas para fazer esse controle (JOHNSTON & CLARK, 2002). Também como conseqüência desta característica, o cliente não avalia somente o resultado do serviço, mas cada etapa que compõem o seu processo de front office (etapas nas quais o cliente está em contato com a prestadora de serviço) (CORRÊA & CAON, 2002). A segunda característica, necessária participação do cliente no processo de prestação de serviço, refere-se ao fato de que é o cliente quem dispara a ordem de serviço (GIANESI & CORRÊA, 1994). Como exposto em Corrêa & Caon (2002), há muitos serviços nos quais a presença física do cliente em seus processos é
6 5 desnecessária, pois são prestados de forma remota, por telefone, internet, etc., mas, de qualquer forma, através de algum meio de contato, é necessário que o cliente, no mínimo, dispare a ordem de serviço. Como também observam os autores, é a natureza do negócio que definirá o grau de freqüência e intensidade de contato do cliente com o processo prestador de serviço. Sendo que quanto maior a intensidade de contato com o processo, mais o cliente vai usar o processo (além do produto) em sua avaliação de valor do pacote a ele oferecido (CORRÊA & CAON, 2002: 58). Também quanto maior a intensidade de contato do cliente com os funcionários do processo prestador de serviço, mais difícil se torna o controle dos resultados desses funcionários, a não ser através de reclamações de clientes (GIANESI & CORRÊA, 1994). Cabe ainda destacar que os processos de prestação de serviços são divididos em atividades de front office e atividades de back room. As atividades de front office são aqueles nas quais ocorrem o contato do cliente com a prestadora de serviço e as de back room, aquelas que acontecem isoladas dos clientes, mas que são indispensáveis para que as atividades de front office de fato aconteçam, como exemplificado através da Figura 3.1 (GIANESI & CORRÊA, 1994). Sistema de Operações de Serviços Front office (linha de frente) Alto contato com o cliente Incerteza Variabilidade Difícil controle Exemplo: salão de restaurante Back room (retaguarda) Baixo contato com o cliente Previsibilidade Padronização Melhor controle Exemplo: cozinha de restaurante Figura As operações de serviços divididas entre front office e back room Fonte: Adaptado de Gianesi & Corrêa (1994) A terceira característica, heterogeneidade, refere-se à variabilidade, diversidade do serviço. Segundo Parasuraman et al. (1985) apud Machado et al (2006), o resultado e a própria forma na qual se estabelece a prestação de serviço se modifica a medida que envolve diferentes clientes e diferentes funcionários e ocorrem em dias e situações diferentes, dependendo, portanto, da interface fornecedor-cliente. Logo, essa
7 6 característica também irá dificultar o controle dos resultados dos funcionários que estabelecem contato com os clientes durante o processo de prestação de serviço. 3.2 Classificação de Serviços Uma das classificações mais difundidas na literatura é aquela apresentada por Silvestro et al. (1992) apud Gianesi & Corrêa (1994): serviços de massa, lojas de serviços e serviços profissionais. Seis características foram cruzadas com a dimensão de volume para obter essa classificação: foco em pessoas ou equipamentos, grau de contato com o cliente, grau de personalização do serviço, grau de julgamento pessoal dos funcionários (autonomia do funcionário em contato com o cliente para satisfazer a suas necessidades e expectativas específicas), foco no produto ou no processo e foco nas atividades de front office ou back room. Estas características, como já exposto, se cruzam com a dimensão de volume de clientes processados por dia em uma unidade típica de prestação de serviço, como exposto na Figura 3.2. Ênfase em: - Pessoas - Front-office - Processo Alto grau de: - Contato - Personalização - Autonomia Ênfase em: - Equipamentos - Back- room - Produto Baixo grau de: - Contato - Personalização - Autonomia Serviços Profissionais: - Consultoria - Assistência técnica - Serviço médico Lojas de Serviços: - Varejo em geral - Restaurante - Hotelaria Serviços de massa: - Transporte urbano - Comunicações - Energia elétrica Volume de clientes processados por dia numa unidade típica Figura Classificação dos processos de serviços Fonte: Gianesi e Corrêa (1994:44) O serviço de massa caracteriza-se pelo alto número de clientes a serem processados por dia em uma unidade típica de prestação de serviço de forma
8 7 padronizada, ou seja, com baixa personalização, como por exemplo, em metrôs e trens. A ênfase no processo é dada a equipamentos e nas atividades de back room (valor do serviço é gerado no back room) e o grau de contato com o cliente é baixo e impessoal (GIANESI & CORRÊA, 1994). A loja de serviços é, talvez, a mais encontrada, e por estar numa posição intermediária na classificação exposta na Figura 3.2, possui as seguintes características: volume médio de clientes processados por dia, personalização em algumas partes do processo de prestação de serviços e padronização em outras, valor do serviço gerado tanto nas atividades de front office quanto de back room, ênfase em pessoas e equipamentos. São exemplos de lojas de serviços:varejo em geral, hotéis e restaurantes, etc (GIANESI & CORRÊA, 1994). Por fim, os serviços profissionais possuem como principais características a alta personalização dos serviços prestados, sendo que para isso necessitam atender um número limitado de pessoas por dia, a ênfase nas atividades de front office e o alto grau de contato com o cliente (CORRÊA & CAON, 2002). Não sendo possível classificar todas as operações de serviços nestes três tipos descritos acima, Clark & James (1997) apud Johnston & Clark (2002) fizeram uma adaptação desta classificação, como apresentado na Figura 3.3. Figura Classificação de serviços com base nos contínuos de volume e variedade/customização do serviço. Fonte: Adaptado de Corrêa & Caon (2002)
9 8 Como pode ser observada na Figura 3.3, a adaptação realizada refere-se ao tipo loja de serviços, que foi desmembrada em loja de serviços profissionais e loja de serviços de massa. Segundo Johnston & Clark (2002), loja de serviços profissionais são aqueles serviços profissionais que cresceram em escala e que, por isso, enfrentam mudanças como um maior volume de clientes a ser processado por dia e venda e implementação de soluções cada vez mais padronizadas. Já a loja de serviços em massa era antes um serviço de massa que se preocupa agora em fornecer maior variedade de produtos e serviços a seus clientes sem abrir mão dos controles de custo. Exigindo, desta forma, que seus funcionários detenham maiores habilidades para melhor orientar os clientes no processo de escolha (JOHNSTON & CLARK, 2002). 3.3 Avaliação da Qualidade do Serviço pelo Cliente Como já exposto, o serviço, por ser produzido e consumido ao mesmo tempo, não pode ser avaliação antes da compra, sendo possível apenas avaliá-lo durante o seu processo ou após o seu término (após ser conhecido o seu resultado) (GIANESI & CORRÊA, 1994). Por este motivo e por ser o serviço algo intangível, a expectativa do cliente torna-se algo significativo na avaliação da qualidade do serviço pelo cliente, assim como a sua percepção e a comunicação estabelecida momento a momento do processo de prestação do serviço (JOHNSTON & CLARK, 2002). Pesquisas confirmam que clientes comparam o que esperavam com o que receberam, conforme apresentado na Figura 3.4. Expectativas do cliente antes da compra do serviço Expectativas superadas Qualidade ideal Percepção do cliente sobre o serviço prestado Expectativas atendidas Expectativas não atendidas Qualidade satisfatória Qualidade inaceitável Figura Avaliação da qualidade do serviço pelo cliente Fonte: Adaptado de Gianesi & Corrêa (1994)
10 9 Como pode ser observada na Figura 3.4, a qualidade ideal de um processo de prestação de serviço é obtida quando as percepções dos clientes superam suas expectativas. A qualidade é considerada satisfatória quando as expectativas dos clientes são apenas atendidas. E a qualidade é inaceitável quando a percepção do cliente quanto ao processo de prestação de serviço ao qual ele foi submetido nem ao menos atendeu suas expectativas. Gianesi & Corrêa (1994) apontam quatro fatores que influenciam a formação da expectativa dos clientes. O primeiro é a necessidade do cliente que o levou a prestadora de serviços para satisfazê-la. O segundo é a comunicação boca a boca que são informações recebidas de outros clientes que já utilizaram o serviço. A experiência anterior que o próprio cliente teve com a prestadora de serviço também pode ser um fator influenciador de suas expectativas. Por fim, a expectativa do cliente pode ser influenciada pela comunicação externa (propagandas). Além desses fatores, Johnstom & Clark (2002) citam mais três que podem influenciar a expectativa do cliente: o preço, a disponibilidade de alternativas e humor e a atitude do cliente. O preço tem forte influência na expectativa, uma vez que quanto mais se paga pelo serviço, mais se espera do seu resultado. Também quanto maior a possibilidade de alternativas, ou seja, maior o número de opções que as empresas (incluindo as concorrentes) têm a oferecer, mais amplas, provavelmente, serão as faixas de expectativas dos clientes. Por fim, o próprio humor ou atitude de um cliente influencia na sua expectativa. Uma pessoa menos intransigente, por exemplo, pode ter uma zona mais ampla de tolerância, e, conseqüentemente, expectativas menos intensas (JOHNSTOM & CLARK, 2002). Quanto aos fatores que influenciam a percepção dos clientes em relação ao serviço prestado, Gianesi & Corrêa (1994) apontam como sendo os principais a prestação do serviço em si e a comunicação transmitida ao cliente durante ou após o término da prestação serviço. A percepção do cliente é formada em cada momento em que o fornecedor entra em contato com a prestadora de serviço, chamado, de momento da verdade. A totalidade dos momentos da verdade forma o ciclo de serviço. Alguns desses momentos são críticos para a avaliação dos clientes quanto à qualidade do serviço prestado. Geralmente, os momentos iniciais e finais do ciclo de serviços são críticos conforme
11 10 mostrado na Figura 3.5, embora não sejam estes os únicos possíveis, variando de serviço para serviço (GIANESI & CORRÊA, 1994). Figura 3.5 Os momentos da verdade críticos Fonte: Gianesi & Correa (1994: 88) Cada momento da verdade tem suas particularidades, onde os clientes utilizam um conjunto de critérios para avaliá-los. Gianesi & Correa (1994:91-97) expõem nove critérios de avaliação do serviço pelo cliente. São eles: Consistência: Significa conformidade com experiência anterior, ausência de variabilidade no resultado ou processo; Competência: Refere-se à habilidade e ao conhecimento do fornecedor para executar o serviço, relacionando-se às necessidades técnicas dos consumidores; Velocidade de atendimento: Refere-se à prontidão da empresa e de seus funcionários em prestar o serviço; Atendimento/ Atmosfera: Este critério refere-se à quão agradável é a experiência que o cliente tem durante o processo de prestação do serviço. Flexibilidade: Significa à capacidade de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas necessidades dos clientes no processo ou no suprimento de recursos; Credibilidade/ Segurança: Refere-se à formação de uma baixa percepção de risco no cliente e à habilidade de transmitir confiança; Acesso: avalia a facilidade que o cliente tem em entrar em contato com o fornecedor de serviços. É importante quando o
12 11 cliente tem que comparecer fisicamente ás instalações do fornecedor para que possa recebe o serviço. Tangíveis: Refere-se à qualidade e/ ou aparência de qualquer evidência física do serviço de operações, ou seja, bens facilitadores, equipamentos, instalações, pessoal ou, ainda, outros consumidores. Custo: É o critério que avalia quanto o consumidor irá pagar, em moeda, por determinado serviço; Há que se ressaltar que não existe um consenso na literatura sobre o número de dimensões que compõem a qualidade em serviços. Diferentemente de Gianesi & Corrêa (1994), por exemplo, Johnston & Clark (2002) apresentam dezoito dimensões. Já Parasuraman et al (1985) apresentam somente cinco dimensões da qualidade em serviços. Como expõem Rieg et al (2009), critérios diferentes se tornam necessários quando se avaliam serviços de naturezas diferentes. Portanto, determinar os critérios segundo os quais o cliente avalia um dado serviço é fundamental para que se possam orientar os esforços da prestadora de serviços para que haja uma percepção favorável do serviço pelo cliente. 3.4 Estratégias de Operações de Serviços As estratégias de operações de serviços podem ser entendidas como um padrão coerente de decisões acerca dos recursos organizacionais de forma a alcançar um desempenho que permita a organização competir eficazmente no mercado no qual atua (Gianesi & Corrêa, 1994). Neste sentido, em termos de seu conteúdo, a estratégia de operações de serviços é composta de seus objetivos e suas áreas de decisões (Gianesi & Corrêa, 1994). Os objetivos de uma estratégia de operações de serviços são aqueles critérios que os clientes priorizam e nos quais, portanto, o processo de prestação de serviço deve alcançar excelência. Como já citado anteriormente, são vários os possíveis critérios de avaliação do serviço utilizados pelos clientes e a priorização de um ou mais desses critérios dependem das características do processo a ser analisado e do mercado (Johnston & Clark, 2002).
13 12 A partir dos estudos realizados com base nos critérios priorizados pelos clientes, é possível analisar quais são as necessidades operacionais e, em seguida, focar a estratégia para alcançar excelência nestes critérios. As áreas de decisões, por sua vez, são aqueles conjuntos relacionados de decisões gerenciais a respeito dos recursos operacionais, ou seja, recursos humanos, tecnológicos (equipamentos), e sistemas que influenciam o desempenho do sistema de operações em relação ao atingimento de seus objetivos (Gianesi & Corrêa, 1994:103). O Quadro 3.1 apresenta um conjunto possível de áreas de decisões e seus conteúdos. Quadro 3.1- Áreas de decisões estratégicas para um sistema de operações de serviços Áreas de Decisões Projeto do serviço Processo/tecnologia Instalações Capacidade/demanda Força de trabalho Qualidade Organização Administração de filas e de fluxos Sistema de informações Gestão de materiais Gestão de clientes Medidas de desempenho Controle das operações Sistema de melhoria Fonte: Gianesi & Corrêa (1994:103) Decisões relacionadas a Conteúdo do pacote de serviço; foco; alavancagem de valor sobre o custo. Separação entre front office e back room; tipo de contato com o cliente (hard/soft) métodos de trabalho; equipamentos, automação, capacidade, flexibilidade. Localização, descentralização; layout, arquitetura, decoração, políticas de manutenção. Ajuste da demanda no tempo, adequação da capacidade e demanda. Níveis de qualificação, recrutamento, seleção e treinamento de funcionários; políticas de remuneração. Prevenção e recuperação de falhas;garantia de serviços; padrões de serviços; monitoramento de necessidades e expectativas. Centralização; estilos de liderança; comunicação, autonomia de decisão. Disciplina na fila; configuração da fila; gestão da percepção do cliente sobre o tempo de espera. Coleta de análise e uso de informação experimental. Políticas de fornecimento; papel de estoques; políticas de suprimento; níveis de disponibilidade. Participação do cliente; gestão das expectativas; comunicação com o cliente; treinamento do cliente. Prioridades, padrões e métodos. Programação de operações; regras de decisão. Sistemas que asseguram a melhoria contínua do sistema de operações. Concluindo, como apresentado na Figura 3.6, o processo de desenvolvimento de estratégias de operações de serviços pode ser entendido como o processo de interação entre os objetivos e as áreas de decisões.
14 13 Objetivos das operações Conteúdo de uma estratégia de operações Desenvolvimento da estratégia Áreas de decisão das Figura Processo de desenvolvimento de estratégias de operações Fonte: Adaptado de Gianesi & Corrêa (1994) Formulação de Estratégias de Operações de Serviços É possível verificar o processo de formulação das estratégias de operações pela Figura 3.7 (processo top-down), que é dividido em dois grandes blocos: definição do conceito/ missão do serviço e definição do plano de ação. A definição da missão ou conceito de serviço refere-se à identificação dos atributos do serviço nos quais o sistema deverá proporcionar alto desempenho, ou seja, à identificação dos critérios competitivos priorizados pelos clientes. A definição da missão depende da estratégia competitiva, pois necessita das decisões referentes à segmentação de mercado no qual a empresa atua e o posicionamento dela nestes segmentos para tomar ação a frente de seus concorrentes e atender seus consumidores (Gianesi & Corrêa, 1994). Na Figura 8 é possível analisar como é realizado o estudo para definição do conceito. O processo da segmentação tem como objetivo identificar grupos de consumidores, com características em comum, para que em um determinado projeto de produto ou de serviço atenda às necessidades deste grupo. Como exemplo, a segmentação pode ser feita com bases a dados demográficos (idade, níveis de renda, tamanho familiar, etc.) e/ou psicográficos (características de como as pessoas agem e como vivem: estilo de vida, propensão ao prazer, medo, inovação, etc.) (Gianesi & Corrêa, 1994). O próximo passo é a seleção de um ou mais segmentos de mercado, o que depende de um estudo referente ao que foi informado pela segmentação, sendo o tamanho do grupo, suas necessidades, e as qualificações necessárias para atender este grupo. O processo de posicionamento, que deve ser estudado paralelo a segmentação, procura responder às questões apresentadas pela parte central da Figura 3.8.
15 14 Figura O processo de formulação da estratégia de operações de serviços Fonte: Gianesi & Corrêa (1994:107) Conseqüentemente após analise dos dois processos de posicionamento e segmentação, a definição do conceito ou missão do serviço é entendida, e principalmente são identificados os critérios através dos quais os clientes avaliam o serviço. Estes critérios traduzem os requisitos necessários ao sistema de operações, que
16 15 devem ser priorizados. Para entendimento do processo de priorização pode-se utilizar a escala de 9 pontos para classificação proposta por Hill (1994) apud Slack et al (2002) (Quadro 3.2). Segmentação de Mercado - Quais as características comuns dos segmentos de mercado? - Quais as dimensões a serem usadas para segmentar o mercado? - Quão importantes são os segmentos? - Que necessidades cada um deles têm? - Como estas necessidades têm sido atendidas? De que forma? Por quem? Posicionamento - Como o conceito de serviço se propõe a atender às necessidades dos consumidores? - Como os concorrentes atendem a estas necessidades? - Como o serviço proposto é diferenciado dos concorrentes? - Quão relevantes são estas diferenças? - O que é um bom serviço? - O conceito de serviço proposto é um bom serviço? - Quês esforços são necessários para alinhar as expectativas dos consumidores e as capacitações do serviço proposto? Definição do Conceito de Serviço - Quais os elementos importantes a serem providos, em termos de resultados produzidos para o consumidor? - Como se espera que estes elementos sejam percebidos: - Pelo mercado alvo? - Pelo mercado em geral? - Pelos funcionários? Figura Elementos de definição do conceito de serviço Fonte: Gianesi & Corrêa (1994:109) Após a análise da priorização dos critérios pelo mercado, é necessária a formulação de uma estratégia focalizada. Para tal, é necessário verificar se os critérios priorizados pelos diferentes segmentos a serem atendidos pela operação de serviço não apresentam conflitos entre si. Se for o caso, cria-se uma estratégia para cada segmento. O segundo grande bloco da Figura 3.7 tem como objetivo a definição do plano de ação para alcançar o desempenho desejado.
17 16 Para tal, primeiramente, são analisados os desempenhos dos seus concorrentes e da própria empresa nos critérios competitivos já identificados, utilizando-se a escala dada por Hill (1994) apud Slack et al (2002) (Quadro 3.3). Quadro Uma escala de 9 pontos para a classificação dos critérios competitivos Critérios ganhadores de pedidos 1. Proporciona vantagem crucial junto ao cliente é o principal impulso da competitividade 2. Proporciona importante vantagem junto ao cliente é sempre considerado 3. Proporciona vantagem útil junto à maioria dos clientes é normalmente considerado Critérios qualificadores 4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor 5.Precisa estar em torno da média do setor 6. Precisa estar a pouca distância da média do setor Critérios pouco relevantes 7. Normalmente, não é considerado pelos clientes, mas pode tornar-se mais importante no futuro. 8. Muito raramente é considerado pelos clientes 9. Nunca é considerado pelos clientes Fonte: Slack et al (2002) Quadro Uma escala de novo pontos para avaliar o desempenho dos objetivos estratégicos frente à concorrência Melhor do que a concorrência 1. Consistente e consideravelmente melhor do que nosso melhor concorrente 2. Consistente e claramente melhor do que nosso melhor concorrente 3. Consistente e marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente Igual à concorrência 4. Com freqüência marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente 5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 6. Com freqüência a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes Pior que a concorrência 7. Usual e marginalmente pior do que a maioria de nossos principais concorrentes 8. Usualmente pior do que a maioria de nossos concorrentes 9. Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes Fonte: Slack et al (2002) Esta análise comparativa chama-se Análise de Gaps e seu objetivo é a construção da matriz importância x desempenho (Figura 3.9). Nesta matriz, o eixo x apresenta a escala de importância de cada critério competitivo, segundo os clientes (classificação desenvolvida por Hill (1994)): critérios
18 17 pouco importantes, qualificadores (critérios nos quais a empresa precisa estar dentro do padrão médio do setor para poder competir) e ganhadores de clientes (critérios que proporcionam vantagem importante para a empresa na manutenção e conquista de novos clientes). Já o eixo y apresenta a escala de desempenho da empresa em relação a cada critério competitivo, quando comparado com os seus principais concorrentes: pior, igual ou melhor que a concorrência. O cruzamento das duas dimensões importância dos critérios competitivos para os clientes e desempenho nos critérios comparado à concorrência permite identificar regiões específicas na matriz importância x desempenho, conforme mostrado na Figura 3.9. Desempenho Melhor que Igual a Pior que Excesso? Adequação Aprimorar Urgência Pouco relevante Qualificadores Importância Figura Matriz importância x desempenho Fonte: Slack et al (2002) Ganhadores de clientes Para cada região da matriz, faz-se a seguinte interpretação (Slack et al, 2002): - Região excesso : o critério classificado nesta região apresenta desempenho muito superior à concorrência em um aspecto que os clientes não valorizam; - Região adequada : o critério classificado nesta região possui desempenho satisfatório e, por isso, necessita de melhoria apenas em longo prazo; - Região aprimorar : o critério localizado nesta região deve ser alvo de melhorias em médio prazo; - Região urgência : o critério classificado nesta região apresenta desempenho crítico, uma vez que é alta a importância dada a eles pelos clientes e é baixo seu desempenho quando comparado com a concorrência. Portanto, é região de atenção para curto prazo.
19 18 Construída a matriz importância x desempenho, o próximo passo é a determinação das áreas de decisão prioritárias. Uma das ferramentas que podem ser utilizadas para se estabelecer as relações entre os objetivos e as áreas de decisão estratégicas é a construção da matriz objetivo x áreas de decisão, conforme Quadro 3.4 (matriz desenvolvida para uma rede brasileira de restaurante do tipo quick service). Estabelecem-se, nesta matriz, diferentes graus de relacionamento entre cada objetivo e área de decisão. Objetivos Áreas de decisão Projeto do serviço Força de trabalho Quadro 3.4- Matriz objetivos x áreas de decisão desenvolvida para uma rede brasileira de Consistência restaurantes tipo quick service. Vel. de atendimento Custo Flexibilidade Competência Credibilidade Segurança Instalações Qualidade Gestão de materiais Capacid./ demanda Med. de desempenho Adm. de filas relação forte relação média relação fraca Fonte: Adaptado de Gianesi & Corrêa (1994) O objetivo desta matriz é, portanto, apresentar o grau de relacionamento (forte, médio ou fraco) entre os critérios já classificados como sendo os mais importantes, segundo os clientes, e as áreas de decisões, ou seja, determinar quais áreas decisões mais afetam o desempenho da empresa nestes critérios. Outra ferramenta que auxilia na determinação das áreas a serem priorizadas é a matriz objetivos (critérios) x momentos da verdade (Quadro 3.5). A percepção do cliente a respeito da qualidade do serviço é formada em cada um dos momentos que há contato com a empresa de serviço, chamados momentos da verdade que compõe o ciclo do serviço. Deste modo é importante a análise do ciclo de serviço, a fim de identificar os momentos fundamentas ou críticos, sendo eles os momentos nos quais os critérios competitivos mais importantes estão presentes para serem avaliados pelo cliente.
20 19 Como mostrado no Quadro 3.5, na matriz objetivos (critérios) x momentos da verdade estabelece-se o grau de relação entre os critérios previamente classificados nas áreas da matriz importância x desempenho e os momentos da verdade que compõem a operação de serviço sendo analisada. Quadro Matriz objetivos (critérios) x momentos da verdade, para um supermercado Ciclo do serviço Momento 1 Momento 2 Momento3 Momento n Classificação dos critérios Critérios Entrar no estacionamento Encontrar lugar para estacionar Entrar no supermercado Sair do supermercado Ação Urgente Critério A Critério B Critério C Aprimorar Critério D Adequado Excesso Critério Z relação forte relação média relação fraca Fonte: Gianesi & Corrêa (1994) Finalizando o processo de determinação das áreas a serem priorizadas para a elaboração do plano de ação, tem-se a análise do fluxo de processo do serviço (FPS) (Figura 3.10) e a construção da matriz de relacionamento entre atividades essenciais e áreas de decisão (Quadro 3.6). Na análise do FPS, atividades de back room são enfatizadas para garantir o sucesso das atividades de front office nos quais os critérios priorizados pelos clientes são evidenciados (momentos críticos). Isto pode ser realizado analisando o completo fluxo de processo do serviço. É possível identificar na análise das atividades de back room quais fluxos são fundamentais para o sucesso dos momentos críticos e que, portanto, mais influenciam nos critérios competitivos priorizados. O fluxo de processo do serviço (FPS), é o método para mapear as diversas atividades, tanto em front office, como em back room, apresentando as atividades necessárias para realização do serviço, com ou sem a presença do cliente, dividia por uma linha de visibilidade.
Gestão estratégica de operações de serviço
Artigo / Article 03 Gestão estratégica de operações de serviço Língua / Language Este documento faz parte do web site da Correa & Associados This document is part of Correa & Associados web site Corrêa
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS DE SERVIÇOS EM CALL CENTER Por: Luiz Sérgio Gonçalves Leite Orientadora Profª.