Artigo Os 6 Mitos Do Seis Sigma - PDF Free Download
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Baltazar Henriques Canela
1 Artigo Os 6 Mitos Do Seis Sigma Celerant Consulting A metodologia do Seis Sigma a abordagem Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar (DMAIC) para resolução de problemas e as ferramentas a serem usadas nos vários estágios de implementação agora está razoavelmente padronizada. No entanto, a análise lógica para escolher o Seis Sigma em primeiro lugar e o grau no qual essa escolha é conduzida pela estratégia do negócio e seus objetivos financeiros ou por um senso genérico maior de precisamos fazer melhor, variam muito. Esta variação levou ao aparecimento dos mitos sobre o Seis Sigma, discutidos abaixo. Mito 1. É uma iniciativa de Qualidade Muitas empresas cometem o erro de considerar o Seis Sigma como uma iniciativa de qualidade, colocando-o na mesma categoria do Gerenciamento de Qualidade Total (TQM). Entretanto, comparar o Seis Sigma com o TQM é totalmente errado. O TQM deixa as pessoas conscientes da sua responsabilidade individual da qualidade; mas possui poucos registros de acompanhamento de rendimento dos benefícios financeiros mensuráveis. Todavia, os gerentes de qualidade sempre se encontram responsáveis por um programa de Seis Sigma. Ainda que os gerentes da qualidade tentem lidar com procedimentos, auditoria e operações, eles raramente têm habilidade e autoridade na organização para gerenciar as principais alterações organizacionais. Focados na qualidade do produto ou serviço, eles podem achar difícil, se não impossível, implementar melhorias no negócio que permeia um largo campo de funções. Então, o Seis Sigma geralmente precisa se tornar responsabilidade de alguém com uma remissão mais ampla e mais sênior na organização, para entregar resultados financeiramente significativos. Mito 2. Substituirá iniciativas atuais A maioria das empresas na Europa já implementou programas desse tipo. Apresentar o Seis Sigma como um substituto para tudo o que ocorreu antes pode, nessas circunstâncias, ser destrutivo. Isso pode levar a organização inteira a duvidar do valor do que foi feito no passado. Também pode transmitir uma imagem do Seis Sigma como uma moda do mês ou do ano, algo que será substituído com o tempo. O Seis Sigma é mais bem posicionado como algo que irá aprimorar ou turbinar as iniciativas existentes. Avaliações de muitos programas existentes mostraram que eles estão se movendo na direção certa, mas faltam certas características como: foco suficiente nos resultados mensuráveis; condução suficiente para alcançar os benefícios potenciais; ou atenção suficiente do gerente sênior (porque eles são considerados como desatentos) e
2 conseqüentemente quase sempre recursos insuficientes. Apresentar o Seis Sigma como uma forma de aprimorar as iniciativas de sucesso existentes força a organização a tomar alguns passos necessários: identificar qualquer iniciativa que não está funcionando e acabar com elas; focar em maior suporte da gerência sênior e recursos para aquelas que estão obtendo sucesso e aumentar o controle nos esforços de melhorias gerais para que reflita melhor e entregue os objetivos do negócio. Fig. 1: O Seis Sigma deve ser acrescentado a iniciativas de sucesso existentes Mito 3. Existe apenas uma maneira de implementar o Seis Sigma Nem todas as empresas têm um Jack Welch para conduzir um desdobramento por toda a companhia e de cima para baixo. E elas nem precisam. Ao mesmo tempo em que um lugar ideal para começar pode ser no nível da iniciativa estratégica, é possível iniciar a implementação do Seis Sigma com um pequeno projeto piloto contanto que aquele projeto seja projetado com uma visão para expandir o resto da organização, após ter sido comprovado o seu sucesso. Mesmo no nível do piloto, é importante assegurar que o Seis Sigma é focado em problemas que obstruíram o desempenho por enquanto, e para qual não tenha encontrado solução aparente. Também é aconselhável limitar um piloto para seis meses de duração, após este período deve ser possível mover para um nível estratégico, ou um momento será perdido. Isso ajudará a criar uma compra para o Seis Sigma como efeito e eficiente. Mito 4. É um jogo de números Uma estatística comumente citada com relação ao Seis Sigma é que o sucesso depende de ter
3 1% das pessoas na sua organização treinadas como Black Belts. No entanto, este é um número arbitrário, não relacionado com o que um determinado negócio realmente precisa. O sucesso do Seis Sigma não depende da porcentagem, mas da intenção estratégica do negócio e de quão dedicados os Black Belts são para cumprir esta intenção. Fig. 2: Níveis diferentes onde a preparação do Seis Sigma pode começar. Comparação Negócio com funcionários procurando economizar 80 milhões de euros em 9 meses. Mito 5. O Seis Sigma só se aplica a produtos de alto volume ou processos repetitivos. Este mito deriva do próprio nome, no qual o sigma representa o desvio-padrão. Mas o Seis Sigma é muito mais que estatística, é uma forma de melhorar os processos. Ele melhora a maneira como os projetos são gerenciados e como as necessidades dos clientes são alcançadas. Não se trata só de consertar erros ou defeitos, mas de antecipá-los e evitá-los. Por exemplo, construir plantas de manufatura que custam milhões de euros tem muito mais em comum com a fabricação de centenas de objetos em um dia do que muitas pessoas percebem. Os processos que parecem ser únicos geralmente contêm diversos sub-processos que são repetidos muitas vezes por eles mesmos. Por exemplo, uma empresa pode fazer cinco turbinas de gás por ano mas cada turbina terá centenas de lâminas, cada uma seguindo um
4 processo similar. Portanto, uma pequena melhoria aqui pode ter um alto impacto. Exemplo: uma empresa que constrói plantas químicas com o custo de 250 milhões de euros cada teve uma perda de 10 milhões de euros em um projeto para um de seus clientes. O cliente queria outra planta construída; cometendo os mesmos erros de antes, a empresa teve outra perda de 10 milhões antes de utilizar o Seis Sigma, no qual os erros foram identificados e as alterações foram feitas para prevenir perdas futuras. Mito 6. É um treinamento Muitas empresas acreditam que tudo que eles precisam fazer é treinar seus funcionários e os resultados aparecerão. O treinamento é disponibilizado por diversas fontes, incluindo universidades. No entanto, o treinamento é somente um elemento para que o desdobramento bem sucedido obtenha resultados. O aconselhamento é mais importante, e deveria ser feito por pessoas que têm experiências práticas na entrega de grandes projetos. A medida do sucesso para um investimento no Seis Sigma não deveria ser em forma de feedback da sala do trei-
5 namento, mas a conclusão dos projetos de sucesso que dão valor de negócio significativo. Ao montar um programa de Seis Sigma, é necessário um cuidado extremo: selecionar as pessoas adequadas para o treinamento; definir expectativas claras sobre como o treinamento deve ser aplicado no local de trabalho; assegurar que seja fornecido suporte para os que são treinados quando retornarem ao seu trabalho; estabelecer monitoramento de desempenho pós-treinamento individual imediatamente; e fornecer às pessoas treinadas incentivos convincentes para que elas apliquem suas novas habilidades e seu conhecimento. Sobre a Celerant Celerant é uma consultoria em gestão que oferece certeza em desempenho inovador para organizações líderes em todo o mundo. A Celerant usa uma abordagem diferente chamada CloseworkTM como uma forma de transformar o desempenho de sistemas, processos e pessoas para entregar resultados sustentáveis, dentro de prazos claramente definidos e com um alto grau de segurança. Nossos clientes querem alcançar objetivos extraordinários. A Celerant os entrega, aproveitando a realidade e o potencial do negócio em todos os níveis. As barreiras são removidas e são introduzidos novos conhecimentos e habilidades adequadas, capacitando as pessoas e suas organizações para realizar seu máximo potencial. Fonte: Traduzido por Marília Mendes, do SETEC Consulting Group Tradução Autorizada
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LEAN SEIS SIGMA E CULTURA ORGANIZACIONAL Resultados Significativos e Sustentáveis José Goldfreind DIRETOR DE LEAN SEIS SIGMA Setec Consulting Group Um dos maiores grupos de consultoria, treinamento e jogos