A VIEW conversa com o diretor geral da Luxottica no Brasil, Luca Lisandroni. Há sete anos na casa e há um ano e meio no cargo, foi o responsável por iniciar uma nova fase das operações da empresa no país após a integração entre Luxottica e Oakley e também cuidar da incorporação da Tecnol, adquirida em dezembro de 2011.
Andrea Tavares	 Kriz Knack	Colaboração Laís Clemente
Como você chegou à Luxottica?
Depois de quase três anos no marketing da L'Oréal, resolvi mudar para a Luxottica, atraído pela ideia de trabalhar em uma empresa italiana com grande inclinação internacional. Comecei baseado em Milão, cidade para a qual minha família se mudou quando eu era bem pequeno e lá cresci, atuando como key account manager [do inglês, termo que designa "gerente de contas especiais"], atendendo uma grande rede europeia.
Comecei a perceber que para vender mais e atender ainda melhor meu cliente eu precisava entender mais como a empresa funcionava, o que havia além das vendas. Então, comecei a passar muito tempo em Agordo, a cidade que abriga a sede operacional da Luxottica, e me apaixonei. Acho que qualquer pessoa que visita pela primeira vez uma fábrica de óculos entende que aquele acessório que parece muito simples, na verdade, é incrível. Fazer óculos é uma coisa complexa e fazer óculos bem feitos é ainda mais complexo.
Para garantir ao meu cliente um bom serviço, precisava entender mais do planejamento, como os óculos eram feitos, o tempo de produção de um grande pedido, o tipo de pedido. Foi aí que comecei um pouco a me apaixonar por essa parte. Logo depois, a Luxottica entendeu que era importante desenvolver um time de key account managers para cuidar bem perto desse porte de cliente que representava uma oportunidade e tanto. E assim ajudei meu chefe a montar essa nova estrutura comercial. Essa experiência foi muito importante porque me abriu um pouco a visão do que significa trabalhar em uma subsidiária.
Sempre há mudanças na Luxottica. E assim chegou uma hora em que toda a equipe comercial foi totalmente renovada. O mundo foi dividido em oito novas áreas e foi criado um pequeno time de pessoas que poderiam cuidar para garantir a união de todas as regiões, trabalhando para a uniformização das atividades comerciais. No meio desse processo, surgiu essa oportunidade no Brasil e cheguei em julho para assumir a subsidiária brasileira.
Como você avalia esse primeiro ano e meio dirigindo a filial brasileira da Luxottica?
Entusiasmante, aconteceram muitas coisas. Minha primeira visita ao Brasil não foi como turista, foi meu primeiro dia de trabalho. Não houve um tempo para entender o país, mas imediatamente tive a sensação da grande oportunidade e de um time pronto para um grande desafio. Essa foi a minha maior sorte.
E as frentes de trabalho eram claras. Havia em principio, e, em parte, ainda há, infelizmente, três problemas principais: o posicionamento das marcas, o nível dos serviços e o trade marketing.
Fale-me sobre o posicionamento das marcas.
Era um pouco oportunista. O Brasil tem muitas coisas boas, mas os preços das coisas são uma loucura. Usando como exemplo o aviador Ray-Ban, ícone dos óculos solares no mundo inteiro, um dos segredos de sucesso da marca é o posicionamento acessível. E aqui não era assim. Então, a Luxottica decidiu fazer uma aposta: reduzir os preços para vender muito mais. Depois de alguns meses, posso falar que deu certo e as vendas aumentaram.
De R$ 520, o preço sugerido ao consumidor do aviador Ray-Ban caiu para R$ 400, mais próximo do valor praticado no exterior. Com essa baixa significativa, não vale mais a pena pegar um avião para comprar. E raramente se lembra da possibilidade de parcelamento (e, na maioria das vezes, sem juros) que o varejo brasileiro oferece. Usei o aviador como exemplo, mas a redução de preços foi geral.
Essa redução de preços se baseou em algum percentual específico ou variou por marca?
A "rearquitetura" do portfólio no Brasil foi baseada nos exemplos dos Estados Unidos e da Europa, obviamente com algumas adequações. E essa arquitetura está bem clara hoje: marcas de entrada, marcas democráticas e marcas de luxo com uma baixa geral, em média, de 20%. Também houve uma boa simplificação do posicionamento de preços para as coleções. Antes, cada coleção tinha uma faixa muito extensa, até 100 preços diferentes. Hoje, Prada, por exemplo, vai de R$ 700 nas peças de entrada a R$ 900 na linha premium. Isso facilita até o entendimento do consumidor final.
Tenho a percepção de que a presença da Sunglass Hut no Brasil também foi uma forma de comunicar ao consumidor a nova política de preços da Luxottica, uma espécie de balizador. Faz sentido?
A Sunglass Hut foi a primeira a praticar os novos preços da Luxottica e realmente é um elemento sinérgico na estratégia da empresa. No final de outubro, participei da convenção da Sunglass Hut e, durante a minha apresentação, comentei com os consultores ópticos que eles eram varejistas, mas eu estava ali representando também a Luxottica atacadista. Isto significa que a Sunglass Hut tem de ser um exemplo na forma de representar as marcas e no conhecimento em profundidade da oferta de produtos.
Ao mesmo tempo, é preciso deixar claro que a competição da Sunglass Hut com as ópticas tem de ser absolutamente justa. A Sunglass Hut não venderá um par de óculos abaixo da sugestão de preço da Luxottica ou aplicará prazos e descontos fora do padrão. E, se algumas vezes a rede perder um pouco de agressividade, não importa, porque é importante que atue como uma vitrine para todo o mercado. Esse é seu papel.
É óbvio que a equipe da Sunglass Hut está se dedicando para ter sucesso e não somente ser uma vitrine, mas as duas coisas têm de ocorrer ao mesmo tempo. Na condição de líder do atacado da Luxottica no Brasil, não vejo a Sunglass Hut como um competidor interno. E acho também que, na difusão dos preços, honestamente, a Sunglass Hut ajudou o trabalho da Luxottica no atacado.
E o nível dos serviços?
A Luxottica arregaçou as mangas para agir em relação a isso, mas, conscientemente, ainda está longe do objetivo. O Brasil é um país complexo, a burocracia é um grande fator limitador. A importação é complexa; não somente a demora em si, mas não se sabe o quanto demora. É a antítese do planejamento. Mas isso era, em parte, um álibi interno.
Acho que se eu fosse cliente, muitas vezes, ficaria descontente. Esse é um trabalho que não tem fim. A Luxottica tem de começar: algumas medidas importantes já foram tomadas como mais estoque de peças e estoque de partes para oferecer um serviço pós-venda. É preciso ter a orientação interna de entregar mais do que o cliente deseja. E ainda é preciso fazer mais para se alcançar esse objetivo. O percurso é longo, mas bem definido.
Sobre o trade marketing…
Sua execução é fundamental. O Brasil ainda está um passo atrás nesse aspecto. Em boa parte do varejo óptico, ainda se tem a percepção de que uma vitrine será melhor se tiver muitos óculos expostos. E a experiência de visual merchandising fala o contrário: quanto menos, melhor.
Pode haver resistência de clientes mais tradicionais. É preciso cuidar e respeitar o dono de cada loja, mas, propondo, ao mesmo tempo, um teste, mostrando exemplos bem-sucedidos e pedindo um voto de confiança que a comunicação da óptica com o consumidor será melhor e as vendas vão aumentar.
E a compra da Tecnol?
Foi uma oportunidade de negócio muito coerente para a Luxottica, tanto em termos de ampliação da faixa de atuação de perfis de consumidores, chegando ao coração do mercado, quanto no nível de serviço.
Significa incentivar a produção nacional, sem falar no desenvolvimento de produtos customizados para o mercado. Acho que um par de óculos bacana é bacana em todo o mundo, mas é muito bom ter a possibilidade de combinar um equipe internacional de desenvolvimento de produto, antenado com as tendências, com a experiência local de um time bem forte.
Como está a Tecnol hoje, um ano após a aquisição?
Fervilhante, posso dizer. O Brasil já tem os primeiros 12 modelos de receituário Vogue produzidos aqui, que estão tendo uma aceitação muito bacana tanto do lojista quanto do cliente. Chegar ao coração do mercado é ser aspiracional e acessível. São duas palavras-chave no posicionamento da Luxottica e isso deve ser visto não como algo antagônico, mas de forma complementar.
A Luxottica e a Tecnol são duas empresas de grande história, de valores muito fortes, muitos deles em comum, e quando duas empresas de tal tamanho e reconhecimento são postas lado a lado é preciso cuidar muito bem dessa integração.
Hà planos de fabricar outras marcas?
Sim, é um plano constante e a velocidade de sua execução dependerá da dinâmica das vendas e da contínua integração. Já há planos para produzir Vogue solar, Ray-Ban receituário e solar. Oakley, a qualquer momento, poderá entrar nos planos também.
A aposta na Tecnol foi mais uma prova de que a intenção da Luxottica no mercado é investir no atacado…
A Luxottica investiu € 110 milhões ao comprar a Tecnol. Com esse valor, poderia comprar muitas e muitas ópticas. Acho que essa aquisição realmente foi a prova do desejo da empresa para o Brasil.
Outro elemento é que, no processo de expansão mundial da Sunglass Hut, a Luxottica normalmente compra cadeias e assim aumenta sua rede rapidamente. É difícil começar do zero uma operação e aqui foi assim. Acho que a resposta também está aí: a ansiedade não é fazer dinheiro no Brasil com varejo. Era muito mais o desejo de comunicar que a Sunglass Hut é uma marca forte de varejo óptico em todo o mundo e ajudou a elevar o nível dos mercados em que atua e o objetivo é fazer o mesmo no Brasil.
A minha impressão é que a Luxottica olha para o Brasil como um mercado muito especial, de muitas oportunidades…
O Brasil é claramente o foco agora. E por motivos diferentes. Primeiro, pelo fato de que é um dos pouquíssimos países do mundo em que a Luxottica está presente com atacado, produção e varejo. A produção até hoje era na Itália, na China, nos Estados Unidos (com a fábrica da Oakley) e uma pequena unidade na Índia. Com a aquisição da Tecnol, o Brasil passou a ser o terceiro no mapa mundial de produção da empresa.
O segundo motivo é o volume. O Brasil já está brigando pelo pódio. Atualmente, o país ocupa o quarto lugar em termos de unidades vendidas no atacado. O desafio é chegar ao segundo lugar.
A liderança é dos Estados Unidos?
Sim. Eu torço para o Juventus, não sou acostumado a ficar em segundo lugar, mas, nesse caso, chegar em segundo, superando a Itália, já será uma conquista. Mas há muito que fazer para chegar lá.
Como é a estrutura comercial da empresa atualmente?
A Luxottica tem a maior rede de representantes do Brasil, são cerca de 250 profissionais. Agora já está tudo integrado: não existe mais marca da Luxottica ou marca da Tecnol, há uma única empresa.
Isso claramente é um investimento pesado e é a grande vantagem da Luxottica frente à concorrência. Porque a empresa que quer encontrar o cliente do Mato Grosso, do Acre, por exemplo, tem de ter uma estrutura de vendas à altura. E não se trata somente de vender, mas garantir a melhor apresentação das marcas, levar treinamento etc.
Hoje, a Luxottica tem, diariamente, 500 olhos no mercado. E, mais que 500 olhos, também tem 500 ouvidos. Trata-se de atendimento, não de controle. E, quanto mais a empresa oferecer um bom nível de serviço às ópticas, maior será a oportunidade de elas atenderem seus clientes com excelência.
A minha grande confiança no futuro é porque aqui dentro e lá fora a Luxottica Brasil tem um time pronto que acredita no desafio, entende os caminhos e cada um traz a sua contribuição para a empresa. A Luxottica tem tudo para ter sucesso: marcas, investimentos, pessoal, boas ideias, comunicação e transparência. E coerência entre o que diz e faz. Não falta nada.
Como o varejo óptico pode vender mais e melhor?
Nesse momento, o varejo vem se dedicando a criar estratégias para atingir o consumidor da classe C. Mas creio que esse consumidor não esteja procurando nada diferente do consumidor das classes A e B: quer ser bem atendido e encontrar o produto na melhor loja pelo preço certo. Então, essa estratégia, na verdade, é para fortalecer a própria posição do varejista e não se limita ao consumidor C. É uma evolução para ser mais competitivo, cada dia com mais qualidade no atendimento, que é algo que, honestamente, aqui não falta. Em geral, o consumidor quando entra em uma loja no Brasil tem uma boa experiência de atendimento.
Lisandroni posa com seus gerentes de área. Da esquerda para a direita, em pé: Henrique Pavanello, Luiz Nascimento, Leandro Marinho, Marcelo Polesso, Alvaro Lahm, Marcio Tacuchian, Luca Lisandroni, Davi Miyake, Renata Correa, Francesco Santachiara, Davi Veeck e Cristiane Furlan. Sentados, Samantha Beserra, Sheyla Ferreira, Paulo Morosini e Alex Lopes.
Um intervalo de apenas 15 anos separa o Caito que começou com um stand vendendo óculos em espaços alternativos de moda como o Mambo Bazar ou o Mercado Mundo Mix (esse último, um dos embriões do atual cenário fashion brasileiro) e o empresário de hoje, à frente da Chilli Beans, que fechou 2012 com cerca de 600 pontos de venda – desse total, apenas nove são próprias. Iniciante ou bem-sucedido, uma característica é constante: o visionarismo. Confira nesta e nas próximas páginas os melhores momentos da entrevista concedida à editora Andrea Tavares na sede da empresa, em Alphaville, Grande São Paulo.
Uso a expressão "personalidade polêmica" porque sei o quanto a evolução da Chilli Beans e os caminhos que Caito Maia decidiu trilhar incomodaram o mercado. Fui testemunha de desabafos públicos de varejistas de óptica, indignados com as estratégias do empresário. Abro meu coração: também tinha reservas em relação à Chilli Beans, mas todas tinham a ver com produto, sofria com as cópias descaradas e a baixa qualidade dos óculos no passado, mas também admirava – e muito – o fato de a rede oferecer reposição imediata às eventuais quebras. Mas já faz um bom tempo que me rendi, graças ao investimento em design, à transferência de parte da produção para fábricas brasileiras e ao visionarismo de Caito.
Hotel Chilli Beans: a mais recente campanha da marca
Foi um sucesso. Pensei que ia atrair só um tipo de público, os mais antenados, mas nada, todo mundo comprava. E aí, em 2001, uns loucos começaram a querer comprar franquia e comecei a vender franquia. O quiosque foi o grande pulo do gato, porque custa barato e não é preciso pagar pelo ponto."
"Senti a necessidade de entrar no shopping Ibirapuera, mas a proposta de quiosque foi recusada. Lá, só loja. Eu me perguntava se a Chilli Beans já tinha força para puxar o consumidor do corredor para dentro da loja. Decidi por não ter vitrine, mantive o self service e foi um sucesso, explodiu. Três vezes a venda de um quiosque.
"Eu sempre acreditei, sempre fiz meu trabalho… Doze anos atrás, a China me pegou no colo, pagando três viagens para conhecer as fábricas e analisar possibilidades de negócios porque achavam que eu ia ter futuro. Enfim, hoje gasto alguns milhões de dólares com as fábricas chinesas, que investiram US$ 15 mil em mim. Mas mesmo assim, como brasileiro, desenvolvo o mercado trabalhando com indústrias nacionais."
O varejo óptico tem redes regionais, mas não há nenhuma presente de Porto Alegre a Manaus. Já a Chilli Beans, só no Acre, tem quatro lojas e faturamento de R$ 450 mil. A empresa tem essa homogeneidade, sabe? Está no país inteiro. Fecho 2012 com 600 lojas e o interessante é que todos ganham dinheiro, estão no azul.
Tupiniquim: o relógio da série especial que homenageia o encontro entre os portugueses que chegaram ao Brasil, em 1500, e os índios tupiniquins. A história relata que a tribo foi a primeira a ter contato com os descobridores
Falo por experiência própria: converso, escuto e vou criando o canal para interpretar o que estão falando. A primeira pergunta que faço quando é: 'a Chilli Beans está perdendo algum tipo de venda hoje por alguma coisa que o consumidor está procurando e não encontra?'
São umas coisas minúsculas, mas que fazem diferença.
"Olha que coisa curiosa que os contratantes de Fortaleza criaram para recrutar pessoal: chamam a garotada de 18 anos, põem 30 deles em uma sala e mandam todos para casa para pesquisar na internet sobre a Chilli Beans e voltar no dia seguinte com um trabalho. O fato é que, nessas 24 horas, a molecada já se 'contaminou' positivamente com a marca. A contratação é feita levando em conta o resultado dos trabalhos."
Vender grau dessa forma já rendeu muitos elogios durante a execução do projeto-piloto. Mais uma vez, a Chilli Beans está revolucionando o mercado de óptica. Não sou inventor de nada. Estou tendo umas ideiazinhas e colocando-as em prática. O grande lance é que o consumidor terá uma experiência diferente na Chilli Beans, sem essa de deixá-lo tenso como se estivesse doente, vai ser tratado de jeito especial para que saia feliz da loja."
Na Europa, por enquanto, só Portugal. Não tem jeito: os Estados Unidos são o formador global de opinião. Então, estou investindo todas as minhas fichas lá para valorizar a Chilli Beans mundialmente."
Loja em Hollywood: em um badalado centro comercial por onde o tapete vermelho na noite de entrega do Oscar