TENDÊNCIAS DA GESTÃO EM SAÚDE AO NIVEL MUNDIAL: O CASO DA ASSISTÊNCIA MÉDICA GERENCIADA (AMG) - PDF
TENDÊNCIAS DA GESTÃO EM SAÚDE AO NIVEL MUNDIAL: O CASO DA ASSISTÊNCIA MÉDICA GERENCIADA (AMG)
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Raíssa Lencastre Carreiro
1 1 TENDÊNCIAS DA GESTÃO EM SAÚDE AO NIVEL MUNDIAL: O CASO DA ASSISTÊNCIA MÉDICA GERENCIADA (AMG) 1. Introdução André Cezar Medici 1 Não faz muito tempo que o termo managed care, traduzido como assistência médica gerenciada, ingressou no vocabulário cotidiano dos administradores de serviços de saúde. Como tudo que cai na moda, a menção ao termo traz uma série de reações positivas ou negativas, entusiasmadas ou indiferentes, confiantes ou descrentes. Muitos o utilizam sem saber exatamente seu sentido ou significado, dando margem a confusões, desentendimentos, preconceitos ou paixões infundadas. A imprensa tem expressado uma certa perplexidade em relação à idéia. De um lado reconhece que a AMG surgiu como resposta aos problemas que o setor saúde vem apresentando desde os anos setenta nos países desenvolvidos: (i) aumento dos custos sem aumento da capacidade resolutiva dos serviços; (ii) restrições crescentes ao acesso, em função da elevação dos preços, no caso dos serviços privados, e (iii) queda da qualidade, no caso dos serviços públicos, uma vez que os orçamentos governamentais, por mais que aumentem a parcela destinada a saúde, não conseguem acompanhar a escalada de custos. Por outro lado, a imprensa também defende e expande, em muitos casos, as críticas feitas por consumidores, que reclamam da burocratização dos procedimentos e rotinas de acesso aos serviços, das restrições quanto a liberdade de escolha dos médicos e estabelecimentos de saúde, das limitações ao consumo introduzidas como forma de moderação e das novas responsabilidades que passam a ter com a realização de exames preventivos, como pré-requisitos para manter a elegibilidade e as condições pactuadas nos planos de saúde. Boa parte da imprensa reflete a posição dos médicos, que perdem sua autonomia em prescrever exames e medicamentos sem o compromisso com uma redução da relação entre custo e efetividade. Para os médicos, a padronização das rotinas e serviços introduz grandes probabilidades de erros alheios aos cálculos estatísticos e atuariais dos economistas e gerenciadores clínicos. Além do mais, a perda de autonomia do médico poderia ser acompanhada pela redução de seu salário, de seu status profissional e de sua auto-estima. Como corolário, reduz também, sua responsabilidade com os resultados. Toda a vez que algum procedimento não é compatível com o diagnóstico, acarretando danos aos pacientes, os médicos respondem: - não me culpem: só fiz o que me mandaram fazer, isto é, o que o plano permite. 1 Economista de saúde sênior do Banco Interamericano de Desenvolvimento, em Washington. Qualquer comunicação ao autor poderá ser feita através do As posições apresentadas neste artigo não necessariamente refletem a posição do Banco Interamericano de Desenvolvimento.
2 2 Mas a verdade é que os planos de AMG continuam em grande expansão, não somente nos Estados Unidos, onde nasceram, mas também na Europa, nos países asiáticos e até mesmo na América Latina. Boa parte das reformas de saúde feita nos países desenvolvidos ou em desenvolvimento adota um ou mais dos princípios e práticas da AMG. Em alguns casos, tais reformas acarretam grandes resistências, especialmente dos médicos e profissionais de saúde que se organizam, vocalizam e influenciam boa parte da população. A assimetria de informação do setor saúde, em favor dos médicos, além de penalizar os consumidores, é uma faca de dois gumes. Uma vez que os resultados de uma transformação como a AMG não aparecem nas condições de saúde da noite para o dia, os pacientes acabam sendo mais sensíveis, de forma negativa, às modificações introduzidas em suas rotinas e no acesso aos serviços, do que às melhorias reais na saúde e na qualidade de vida. Um bom atendimento de saúde tem mais a ver, na visão do usuário, com paparico ou bom trato, do que com efetividade no tratamento, a cura ou o aumento da expectativa de vida saudável. Se não curou, Deus não quis, mas o médico fez o possível. Mesmo assim, a expansão do sistema de AMG é produto de seus efeitos positivos sobre a capacidade de gerenciar melhor a saúde, garantindo qualidade e reduzindo custos. Desde sua aplicação, a AMG, nos Estados Unidos, tem baixado os custos dos programas públicos, como o Medicaid e o Medicare, e possibilitado o aumento de cobertura daqueles que não são tão pobres para serem elegíveis a um programa público focalizado, como o Medicaid, mas não são tão ricos para pagar ou ter acesso a um plano de uma instituição mantenedora de saúde (HMO). O rebaixamento dos custos e do valor dos planos de saúde, em sistemas de capitação intensifica a concorrência e aumenta a possibilidade de eliminação das empresas menos eficientes do mercado, além de trazer reduções nas taxas médias de rentabilidade das HMO 2. Mas como é possível chegar a estes resultados? A resposta não é trivial, uma vez que a evolução da AMG é um longo processo cumulativo de práticas, inovações e mudanças de comportamento que requerem transformações na regulação pública e privada, na comunicação social, nos currículos das profissões de saúde e no exercício da multidisciplinaridade profissional do setor. Definir os princípios e conceituar os processos de AMG não pode ser feito se não se conhece previamente: (i) quais os principais problemas e desafios das formas tradicionais de gestão do setor saúde; (ii) como tais problemas e desafios foram progressivamente enfrentados nos países que começaram a adotar os sistemas de AMG, especialmente nos Estados Unidos onde nasceram. 2 - Principais Problemas da Administração Tradicional do Setor Saúde Define-se como administração tradicional do setor saúde aquela que organiza os serviços pelo lado da oferta. O médico estabelece seu consultório e os pacientes aparecem. A Igreja constrói uma Santa Casa e os enfermos e pessoas com necessidade de internação 2 - As IMS com administração descentralizada na Califórnia, que operavam no final dos anos oitenta com margens de lucro de 14% a 20% tiveram que reduzir, por força da concorrência, suas margens para uma média de 4% a 6% (HOMONOFF, 1995).
3 3 vão procurar ser atendidos. A questão se torna mais complexa, quando o serviço tem que ser pago, uma vez que a capacidade de pagamento define uma seletividade natural, segundo a renda, e uma hierarquia de estabelecimentos de saúde, de acordo com as tarifas cobradas. Serviços para clientelas fechadas (empresas, sindicatos, etc.) também se organizam para atender estes grupos fechados. Os sistemas de saúde regidos pela oferta se caracterizam por: a) Baixa competitividade reduzindo a qualidade do atendimento O grande problema dos serviços organizados pelo lado da oferta é a segmentação dos mercados e, conseqüentemente, o baixo grau de competitividade. Sem opções e liberdade de escolha, os médicos não procuram agradar os pacientes porque estes não têm escolha e tem que se acostumar com a saúde que recebem, independentemente de sua qualidade. Por outro lado, como não tem informação sobre seu estado de saúde, qualquer coisa que o médico faça é aceitável. Como todos os serviços ofertados tem mercado (ou tem capacidade para criá-los), estabelece-se um clima de cumplicidade entre os prestadores. Cartelizados eles dividem o mercado ou estratificam-no segundo regras pré-estabelecidas. b) Multi-emprego de Médicos e Profissionais de Saúde Nos sistemas tradicionais, os médicos trabalham em múltiplas instituições, colecionando salários e empregos, como forma de garantir uma determinada remuneração. Na maior parte dos casos, o número de horas contratadas de trabalho é mais do dobro do número de horas efetivamente trabalhadas, penalizando a dedicação nos estabelecimentos que detém o menor grau de controle - em geral os públicos que atendem a população que não pode pagar. Como os gerentes também são médicos multiempregados ou dependem da boa vontade dos demais colegas, estabelece-se um clima de cumplicidade onde todos buscam esconder as falhas do sistema e o absenteísmo generalizado. c) Baixo grau de prevenção Os sistemas tradicionais, regidos pela oferta, não têm estímulos para introduzir prevenção de saúde, tanto nos estabelecimentos como entre os pacientes. Os primeiros sabem que a prevenção reduz o risco de utilização dos serviços de saúde e, portanto, estreita o mercado. Os pacientes, por sua vez, não tem responsabilidade com sua saúde e não desenvolvem uma cultura de prevenção. Para eles é mais cômodo utilizar os serviços quando necessitam e manter hábitos insanos como o fumo, a vida sedentária, a alimentação desregrada, etc. Com isso os custos não param de crescer, absorvendo parcelas cada vez maiores do orçamento público, das empresas e das famílias. d) Incorporação acrítica de Tecnologia Uma baixa cultura ou prática preventiva acaba por criar deformidades na capacidade de diagnosticar problemas por parte dos profissionais de saúde. Sem estímulos para absorver teorias ou desenvolver práticas de diagnóstico, torna-se mais fácil utilizarem, de forma crescente, os meios de diagnóstico sofisticados, as tecnologias de imagem, os medicamentos e tudo o mais que é produzido pela a indústria médica e farmacêutica. O uso crescente destas tecnologias é transferido ao custo dos serviços e pago pelos
4 4 consumidores, indiretamente, através de impostos (no caso dos serviços públicos) ou diretamente, através dos planos de saúde ou de valores desembolsados diretamente na compra de serviços ou medicamentos. e) Iniqüidade em função dos Custos Como sistemas regidos pela oferta não são sensíveis ao aumento dos custos, há sempre uma tendência para que se tornem progressivamente mais caros, inviabilizando que pessoas de baixa renda possam comprar os serviços ou que os gastos públicos sejam suficientes para garantir o acesso eqüitativo dos pobres. Sistemas mais sensíveis aos custos permitem aumentar a cobertura, pelas razões inversas as anteriormente descritas. f) Ausência de qualidade no atendimento Embora existam aspectos comuns, o conceito de qualidade no atendimento apresenta diferentes percepções entre os adeptos de sistemas regidos pela oferta ou pela demanda. O senso comum define que qualidade em saúde está, em geral, associada: (i) a rapidez com que se atende; (ii) ao tratamento atencioso e civilizado; (iii) a qualidade e a limpeza das instalações; (iv) a capacidade de solucionar os problemas, restituindo boas condições de saúde ao paciente; (v) ao conforto oferecido ao paciente, no sentido de reduzir seu sofrimento e/ou aborrecimento em função do problema que esta passando. Estes, no entanto, são conceitos que estão muito aquém do que os serviços de saúde realmente podem oferecer. Boa parte dos eventos em saúde são previsíveis, em função de comportamentos individuais ou coletivos/sociais. Hábitos individuais nefastos à saúde estão associados a alimentação, ao stress, ao comportamento sexual e reprodutivo, à falta de exercícios físicos e/ou vida sedentária, ao uso de produtos que prejudicam a saúde, como álcool, fumo, drogas, medicamentos não balanceados e a exposição voluntária a riscos diversos. A predisposição genética pode aumentar ou intensificar esses riscos, mas a decisão em tomá-los é totalmente individual. Nesse sentido, uma função primordial dos serviços de saúde, na perspectiva de promover qualidade, é fornecer a informação necessária e a educação/conscientização para que cada um saiba quais são os seus limites e, dessa forma, reduzir seus riscos. O serviço de saúde dirigido pela oferta não tem preocupação com isso, mesmo porque a redução de uso/consumo de bens e serviços de saúde é contrária aos interesses de quem os oferece. O mesmo ocorre quando Ministérios ou Secretarias de Saúde mantém diretamente seus próprios serviços. Como estes tendem a absorver quase todo o orçamento setorial, os gastos com saúde pública e com vigilância sanitária e epidemiológica vão se contraindo, aumentando os riscos de endemias, contaminação ambiental e outros problemas de saúde coletiva, que afetam mais as populações pobres. Analogamente, se estes mantém somente suas funções de financiadores e reguladores da prestação de serviços, podem não somente exercer um maior controle sobre o gasto global com saúde, como também cuidar das tarefas que lhe são específicas de saúde pública e vigilância.
5 5 Alguns desses problemas são antigos, tendo levado, em vários momentos a pressões de custos que obrigaram o setor privado e o Governo a buscarem soluções alternativas para o cuidado da saúde de seus clientes e da população. É nesse sentido que surgem as primeiras instituições que introduzem inovações no caminho da assistência médica administrada. O surgimento da AMG está associado às necessidades de assistência médica para trabalhadores e suas famílias. Vários fatores como a proteção ao absenteísmo e a necessidade de garantir um clima psicológico de conforto e segurança adequado ao trabalho, fizeram com que, desde o início do século, muitas empresas passassem a se preocupar com o desenvolvimento de sistemas de saúde para seus empregados. Assim, enquanto na Europa se desenvolviam os modelos de seguro social e saúde atrelada ao esquema tripartite, onde Estado, empresa e trabalhadores co-financiavam a atenção médica, a partir de uma legislação estatal pré-estabelecida 3, nos Estados Unidos, o setor público pouco interveio em questões associadas a assistência médica, deixando a decisão por conta das empresas. 3 - Origens e Desenvolvimento do Sistema de Atenção Médica Administrada nos Estados Unidos da América Desde o início do século, o desenvolvimento econômico americano se fez na base de empresas diversificadas, por tamanho e setor, ainda que integradas através das relações intersetoriais que estabeleciam. Esse desenvolvimento propiciou a absorção, não apenas da população rural que se dirigia para as cidades, mas também de migrantes estrangeiros que chegavam aos milhares em Ellis Island, New York (oriundos da Europa), San Francisco, Los Angeles (Califórnia) ou Seattle (Washington), (emigrados dos países asiáticos, como China). A anexação de territórios espanhóis no século anterior temperava com chili peppers o sabor do processo de desenvolvimento nos estados do sul e sudoeste. A consolidação de uma rede de pequenas cidades abastecidas pela produção agrícola do interior favorecia o fluxo de alimentos para os centros urbanos de grande porte que se desenvolviam em todas as áreas do país. Com a aceleração do processo de crescimento urbano e industrial, a regularidade da força de trabalho passava a ser uma necessidade e a boa saúde dos trabalhadores se transformava em garantia de melhor produtividade. Trabalhadores autônomos, empresas e sindicatos começaram, já nesta época, a estruturar seus sistemas de proteção a saúde. Mas nem todos adquiriram a escala suficiente para manter seus próprios serviços, surgindo a necessidade, ou de cooperação entre empresas e sindicatos ou de compra de serviços de empresas e associações médicas que pudessem atender as necessidades específicas de grupos de trabalhadores de empresas. O primeiro exemplo conhecido de Instituição que atuava no âmbito da AMG, e que utilizava planos de pré-pagamento, foi a Western Clínica, em Tacoma (Washington State). Iniciando suas atividades em 1910, oferecia uma grande gama de serviços de 3 - O primeiro modelo de legislação de proteção de saúde, no caso europeu, surgiu na Alemanha sob a égide de Bismarck. Ver sobre este ponto o artigo de ROSEN (1977).
6 6 saúde através de seus próprios provedores. Cobrava uma quantia mensal de US$ 0,50 por segurado. Várias pequenas empresas e indivíduos começaram a assegurar seus trabalhadores, de forma que esse tipo de sistema cresceu rapidamente nas duas décadas seguintes, passando a se estender a mais de 20 cidades nos Estados de Washington e Oregon. Em 1929, começaram a surgir planos de saúde organizados sob a forma de cooperativas, para pequenos fazendeiros no Estado de Oklahoma, os quais financiaram, com base em cotas (ações) um hospital e uma rede de médicos que oferecia assistência médica aos seus acionistas, de forma subsidiada. O desconto correspondia a um abatimento como parte do investimento inicialmente realizado. Neste mesmo ano, no estado do Texas, o Baylor Hospital começou a financiar planos de pré-pagamento de saúde para os professores do Estado, dando origem ao embrião de uma das maiores empresas de medicina de grupo americana: a Blue Cross. O plano se expandiu rapidamente para outras categorias profissionais. Dez anos depois, na Califórnia, surge a empresa Blue Shield, com planos de reembolso (pós-pagamento) para serviços médicos. A expansão das estratégias de medicina de grupo, desde sua origem, contou com forte oposição dos grêmios, sindicatos e associações médicas. Estas chegaram a caçar a licença do médico Michael Shadid de Oklahoma, por práticas desleais a categoria, ao apoiar o desenvolvimento das cooperativas rurais de saúde, com preços mais baixos e competitivos aos cobrados pelo cartel dos profissionais liberais. No final dos anos vinte, a American Medical Association (AMA) moveu vários processos judiciais contra o pequeno número de planos de saúde que começavam a crescer em todas as regiões. Mas foi durante a grande depressão que as vantagens dos primeiros sistemas de AMG começaram a se fazer presentes. A crise econômica derrubou os orçamentos familiares e aumentou os riscos de adoecer de boa parte da população, sem dinheiro para pagar as práticas liberais tradicionais. A expansão de cooperativas, sistemas de pré e póspagamento e formas de assegurar risco de saúde mitigava as oportunidades de manter a assistência médica para grupos de trabalhadores e pequenos fazendeiros. Esta posição foi reconhecida em 1932 pela Comissão de Custos da Assistência Médica (Committee on the Cost of Medical Care) um grupo que reunia vários líderes de organizações médicas, dentistas, profissionais de saúde pública e consumidores. Os anos que rodeiam a segunda guerra mundial representaram um rápido crescimento das práticas de AMG. Para exemplificar, os planos de saúde da Kaiser Permanent se iniciaram em 1937, quando a Kaiser, nesta época uma empresa de construção civil, começou a financiar planos de saúde para seus trabalhadores e suas famílias durante a construção de um aqueduto que transportaria água do Rio Colorado para Los Angeles e posteriormente para outras obras publicas civis nos estados da Califórnia e de Washington. Em 1994 a Kaiser Permanent tinha 7,3 milhões de beneficiários em 17 Estados norte-americanos. Ainda em 1937, se estabelecem os planos de saúde da Group Health Association (GHA) no Distrito de Columbia, contratada por uma grande empresa de financiamento imobiliário (Home Owner s Loan Corporation), como forma de reduzir a inadimplência nos empréstimos imobiliários, resultantes da crise nos orçamentos familiares em função
7 7 de despesas médicas assumidas por muitos dos mutuários. A GHA foi criada, inicialmente como uma associação sem fins de lucro. Atualmente, depois de uma crise financeira, foi assumida pela Humana Health Plans. Em 1944, estabeleceu-se na cidade de New York a empresa Health Insurance Plan (HIP), a qual hoje tem mais de um milhão e meio de afiliados nos Estados de New York, New Jersey e Florida. Em 1947 organizou-se em Seattle a Group Health Cooperative of Puget Sound, também com mais de um milhão de associados hoje. A expansão desses sistemas continuou, de forma acelerada, ao longo dos anos cinqüenta e sessenta, ainda que continuasse a contar com a oposição dos grêmios médicos e outras formas de organização dos serviços baseadas nos pagamentos diretos (fee for service). Mesmo assim, até meados dos anos setenta, as HMO s tinham reduzido papel na assistência médica nacional. Em 1970 existiam não mais do que 30 HMO s, e sua presença só era significativa, em termos de assistência médica, em algumas partes do Estado de Washington (Seattle) e na Califórnia. A partir de então é que começa a se expandir rapidamente a estratégia de AMG. Em 1973 o governo americano estabeleceu o Federal HMO Act, que estabelecia as regras pelas quais as empresas com determinado tamanho deveriam oferecer planos médicos para seus trabalhadores, baseados em estratégias de seguro. O Ato originou-se a partir das discussões que Paul Ellwood teve no início dos anos setenta com o Department of Health and Human Services durante o governo Linthon Jonhson. Ellwood participou também da formulação do Health Plan Act, de 1966, que regula os planos de saúde nos Estados Unidos. Os principais atributos do HMO Act foram: a) Garantir recursos e facilidades de empréstimos para o planejamento e início de operação de novas HMO s, assim como para a expansão das atividades de HMO s já existentes; b) Não permitir o funcionamento de HMO s que não estejam credenciadas, de acordo com as regras e atributos definidos pela legislação federal e de cada estado; c) empresas com mais de 25 empregados devem garantir assistência médica ofertada por duas HMO s qualificadas pela legislação federal e estadual. Para ser qualificadas pela legislação federal, as HMO s deveriam satisfazer uma série de requisitos, tais como: (i) um plano mínimo de benefícios contendo um pacote de serviços definidos de forma padrão; (ii) demonstrar que a rede de provedores de serviços era adequada ao cumprimento desse plano mínimo de benefícios; (iii) ter um sistema de garantia de qualidade e ser acreditada por uma instituição externa; (iv) apresentar padrões de gerencia financeira sustentável no longo prazo; (v) ter sistemas de processamento de queixas e reclamações dos consumidores adequados e processar satisfatoriamente os pedidos encaminhados.
8 8 Ainda que tivesse sido importante, por representar as primeiras experiências de regulamentação da AMG, o ato de 1973 ficou conhecido, em seus primeiros anos, como um ato anti-hmo, uma vez que estabeleceu dificuldades de operação de muitas HMO s já existentes e criou condições relativamente duras para que as HMO s novas se estabelecessem. Estavam, desta forma, estabelecidas as regras e o patamar mínimo de competição que as HMO s deveriam enfrentar num mercado altamente competitivo. As barreiras iniciais fizeram com que o crescimento das HMO s fosse menor até 1977, quando o mercado começa a se expandir de maneira bastante acelerada. A partir de então o crescimento foi bastante acelerado. Entre 1976 e 1995, o número de afiliados das HMO s passou de 6 para 56 milhões, representando uma taxa de crescimento de 37% ao ano (ver gráfico 1). Gráfico 1 Crescimento da População Afiliada as HMO s nos Estados Unidos da América: (em milhões de afiliados) afiliados (milhoes) ,7 45,2 41,4 38,6 29,3 32,7 34,7 36,5 25,7 18,9 6,3 7,5 8,2 9,1 10,2 10,8 12,5 15, Anos Este crescimento teve grande sustentação política de ambos os partidos americanos: o democrata e o republicano, pois, apesar das diferenças, todos vislumbravam os efeitos que este tipo de sistema poderia trazer, tanto no setor público no setor privado. Neste particular, vale destacar que os principais sistemas públicos norte americanos: o medicare, que oferece atenção médica a população maior de 65 anos, e o medicaid, voltado para prestar atenção aos pobres (abaixo de um nível de renda per capita inferior a US$ por ano) se desenvolveram a partir dos anos sessenta. Estes programas estavam baseados, não na prestação direta de serviços por estabelecimentos governamentais, mas sim na compra de serviços de saúde de prestadores privados ou filantrópicos. Desde suas origens que o Governo tem incentivado o uso dos instrumentos de AMG nas estratégias do Medicare e Medicaid, dado as vantagens que poderiam representar em oferecer mais qualidade a custos mais baixos. Assim, o governo americano tem se envolvido crescentemente, nos últimos trinta anos, não apenas nos aspectos regulatórios dos programas de AMG, mas também nos processos de compra, fiscalização e monitoramento das estratégias de AMG nos próprios programas de saúde financiados pelo setor público.
9 9 Outros sistemas de AMG começaram a ser desenvolvidos nos anos setenta, destacandose em particular as Organizações de Provedores Preferenciais de serviços de saúde (PPO s). As PPO s diferem das HMO s em basicamente dois aspectos: a) não aceitam receber através de sistemas de capitação e, b) trabalham com uma rede de médicos e/ou estabelecimentos de saúde credenciados, nos quais pedem grandes descontos para a compra de serviços. Os clientes podem até mesmo buscar médicos ou hospitais fora da rede de credenciados, só que, além de ter que antecipar o valor dos serviços ao prestador, e apresentar uma fatura ao plano de saúde para ser reembolsado, têm um teto de valor a ser coberto, de acordo com a natureza do evento, ficando as despesas adicionais por sua própria conta. Numa situação intermediária, entre as HMO s e as PPO s, existem os planos chamados de Pontos de Serviço (point of service - POS). Os planos POS caracterizam-se pela situação onde os usuários não têm uma escolha prévia de como receberão os serviços até o momento em que precisam dos mesmos. Por exemplo, os beneficiários de um POS podem estar simultaneamente afiliados numa HMO, num plano de pós-pagamento (indemnity plan) e num outro de PPO. As condições mais vantajosas para a empresa são as oferecidas a cada cliente no momento em que precisam doa serviços, sendo respeitadas algumas regras mínimas de qualidade e cobertura. Assim as POS tem tempo para renegociar, a cada momento, suas condições de compra de serviços, podendo surfar nas vantagens derivadas da competição entre distintas formas de provedores e organizadores de serviços. Ao longo dos anos setenta foram realizadas inúmeras revisões nos critérios e práticas da AMG vigentes até então. O uso cada vez mais freqüente de análises retrospectivas 4 de comportamentos clínicos foi desenvolvido como forma de padronizar procedimentos que tenham vantagens comparativas em termos de menores custos e melhores resultados. Esta forma de proceder ganhou impulso com o estabelecimento dos grupos relacionados de diagnóstico (diagnosis related groups - DRG s) e sua aplicação como forma de pagamentos baseados em critérios de fee for service. Neste caso, a negociação do fee é feita na base de preços que representam o menor custo do procedimento que tem melhor resultado. Outro avanço na AMG dos anos setenta foi o uso de sistemas de acreditamento de hospitais por HMO s, especialmente na Califórnia. Ainda há que se destacar, a partir de 1972, a criação de uma Comissão Federal para rever os padrões de desempenho profissional (Professional Standards Review Organization - PSRO) dos serviços prestados no âmbito das HMO s, tendo em vista adaptá-las as necessidades de programas como o Medicare e o Medicaid. A grande contribuição desta Comissão foi estabelecer os requisitos de estrutura organizacional, infra-estrutura e capacidade de análise e processamento de informações para a operação de programas públicos e privados de AMG. 4 - Esta prática já vinha sendo utilizada antes por empresas como a Blue Cross de Western Pennsylvania, que em 1959, em conjunto com a Allegheny County Medical Society Foundation e o Hospital Council of Western Pennsylvania, identificou vários procedimentos realizados com custos muito acima da média, sem melhoras aparentes nos resultados encontrados nos tratamentos.
10 10 Por fim, começaram a se desenvolver, especialmente a partir dos anos oitenta, o uso de rotinas de prevenção como forma de controle de custos e manutenção da saúde dos beneficiários das instituições de AMG. Estas rotinas envolviam basicamente o acompanhamento da diabete e hipertensão arterial, exames de rotina periódicos, promoção de educação em saúde, relacionada ao hábito regular de exercícios físicos, programas para a redução do stress, programas de prevenção do tabagismo, alcoolismo e redução de peso, aconselhamento nutricional e mudança do padrão alimentar (alterando, inclusive as refeições oferecidas nos restaurantes das grandes empresas) e aconselhamento em saúde mental. Tanto para as empresas como para as instituições de AMG, prevenção e bem estar passaram a ser componentes definitivos dos programas de administração da saúde A Assistência Médica Gerenciada contemporânea: evolução, tendências e perspectivas futuras. A última década, na visão de FOX (1996), tem se apresentado como a combinação de tres movimentos no âmbito da AMG: inovação, maturação e reestruturação. a) Inovações dos anos noventa nos sistemas de AMG As principais inovações podem ser apresentadas em três campos,. Em primeiro lugar, o surgimento das alianças entre hospitais e médicos, de forma a criar organizações destinadas a competir no mercado de prestação de serviços para as HMO s (Physician- Hospitals Organizations - PHO s). Cansados de levantar sua voz e atuar contra o sistema de AMG, muitos médicos hoje passam a aderir a esse sistema e tirar vantagens dele, se organizando empresarialmente para prestar serviços a elas de forma eficiente, seguindo seus parâmetros básicos de organização e remuneração. Ainda que muita das PHO s ingresse no sistema na base de fee-for-service, vem crescendo rapidamente o número dessas organizações que funcionam em base a sistemas de capitação. Essas organizações, no entanto, ainda padecem de muitos defeitos, tais como: (i) não são orientadas para a atenção primária, como a maioria das instituições modernas de AMG; (ii) permitem grande liberdade ao médico de escolher procedimentos e pedir exames externos, aumentando os custos e tornando as PHO s menos competitivas, e (iii) apresentam fragmentação institucional e sistemas inadequados de informação. A segunda inovação é o desenvolvimento de redes de especialistas (oftalmologistas, cardiologistas, etc.), chamadas de carve-outs system que montam suas próprias empresas para prestar serviços as HMO s, recebendo pagamentos por capitação ou outras formas combinadas. A maioria dessas redes é composta por profissionais autônomos que trabalham de forma cooperativa, que aceitam uma sub-capitação da empresa. A vantagem dos sistemas de carve-outs é contribuir para criar uma rede de especialistas de retaguarda que permita receber a triagem feita pelos sistemas de atenção primária. Há, no entanto, uma controvérsia em relação a estas empresas: elas podem contribuir para aumentar a fragmentação dos sistemas de AMG e, dessa forma, reduzir as vantagens comparativas de um sistema que se baseia fortemente na prevenção e na atenção primária não especializada.
11 11 A terceira inovação é a introdução maciça de tecnologia computacional nos sistemas de informação, registro, controle, prontuário e focalização dos usuários. A geração de novas informações e estatísticas tem permitido aumentar a eficiência, a qualidade, ajustar permanentemente os valores pagos por capitação, administrar medicamentos e insumos e gerenciar, de forma adequada, os riscos dos distintos pacientes. O uso de números únicos de identificação dos usuários permite a intercomunicabilidade dos registros e atos médicos prestados para cada indivíduo, gerando uma massa inédita de informações que poderão contribuir para melhorar o planejamento das ações de saúde. b) A maturidade dos Sistemas de AMG A maturidade dos sistemas de AMG, no universo americano, pode ser vista a partir de distintos pontos de vista. O primeiro é o crescimento do mercado de planos de saúde e, em especial, daqueles regidos por sistemas de AMG. Estima-se que, em 1994, 206,8 milhões de norte americanos (cerca de 79% da população dos Estados Unidos) estava assegurada em planos de saúde. O gráfico 2 mostra a distribuição desta população segundo a natureza do sistema de assistência médica. Grafico 2 - Evolucao dos Planos de Saúde TRAD. PRE 43,0% Dados: KPMG Peat Marwick Estados Unidos: POS 3,0% PPO 21,0% HMO TRAD NPRE23,0% 10,0% POS 15,0% PPO 25,0% TRAD PRE 29,0% HMO TRAD NPRE25,0% 6,0% Em 1991, os planos tradicionais (com e sem pré-certificação) representavam 53% dos planos de saúde e os planos de AMG (HMO, PPO e POS) algo em torno de 47%. Entre 1994, os planos tradicionais sem précertificação reduzem sua participação de 10% para 6% e os tradicionais com précertificação de 43% para 29%. Em compensação, nestes três anos, as diversas formas de AMG somadas passam a representar a maioria das preferências entre os planos de saúde. Entre 1991 e 1994, a participação das HMO s passou de 23% para 25%; das PPO s, de 21% para 25% e das formas mistas (POS s) de 3% para 15%. Portanto, ainda que as HMO s e as PPO s liderem o mercado da AMG, as POS crescem com forte dinâmica, uma vez que sua flexibilidade garante vantagens comparativas nas preferências dos usuários. O segundo indicador da maturidade do sistema é o crescimento a incorporação dos recursos públicos e sua ampliação para populações não cobertas por empresas ou por recursos provenientes dos orçamentos familiares. Muitas das HMO s passaram a participar de programas como o medicare e o medicaid, apesar dos problemas contratuais envolvidos, derivados dos sistemas de capitação, que no caso do medicare (que é um programa dirigido a terceira idade) apresenta riscos maiores derivados das necessidades de hospitalização e manifestação de problemas agudos em enfermidades crônicas. As HMO s que descobrem atalhos na administração do risco de idosos passam a ter imensas
12 12 vantagens corporativas neste gigantesco mercado. Em abril de 1995 já existiam 2,5 milhões de beneficiários do medicare inscritos em planos de saúde administrados por HMO s. O terceiro é a generalização e consolidação de um mercado para as empresas de resseguro: as chamadas Administradoras de Risco de Saúde (ARS), as quais elaboram planos para cobrir eventuais riscos catastróficos de uma dada população coberta pelas HMO s. No início dos anos oitenta, a adesão das HMO s ao medicare começa a estar temperada pela contratação de resseguros, uma vez que os efeitos do sistema de capitação em populações com maior risco pela idade pareciam desconhecidos. Com o aumento dos níveis de controle gerencial dos planos e o maior conhecimento dos efeitos de determinadas práticas preventivas e clínicas no comportamento epidemiológico da população idosa, a adesão aos planos das ARS passou a representar custos menores para as HMO s. As ARS (risk contractors enterprises) passaram, inicialmente por uma fase de proliferação e outra de concentração (eliminação ou take over de empresas), como todo o mercado que se consolida. Atualmente o número de ARS continua se expandindo, mas de forma mais centralizada e atada ao próprio movimento de expansão da clientela dos programas de AMG. O Gráfico 3 ilustra a expansão dos planos de AMG, a expansão do medicare como parte destes planos e a evolução do número de seguradoras de risco de saúde nos Estados Unidos. Grafico 3 Afiliados das AMG, MEDICARE E Numero de Empresas de ARS: EUA afiliados (milhoes) Anos AMG Medicare ARS Um quarto importante sinal da maturidade do sistema é a expansão dos mecanismos de acreditação e controle de qualidade dos serviços de saúde prestados pelas entidades de AMG. O Comitê Nacional de Garantia de Qualidade nos Estados Unidos (National Committee for Quality Assurance - NCQA) começou a acreditar as HMO s em O início do funcionalmente do NCQA data de 1979, como uma entidade independente para controlar qualidade dos serviços de estabelecimentos (hospitais e ambulatórios) de saúde, sempre que demandada por empresas. A maioria das cadeiras do Conselho Diretor era composta por empregados, sindicatos e representantes dos consumidores de serviços. No entanto, somente em 1991 o Conselho passa a acreditar as HMO s, uma vez que antes a demanda era pouco expressiva. O processo de acreditação de HMO s passou a criar a demanda por sistemas de mensuração de desempenho dos serviços (performance measurement systems) a partir da
13 13 emissão periódica de informes (report cards) que registravam alguns elementos do funcionamento do sistema. Os indicadores de desempenho passavam a fazer parte desses informes. Por fim, outro sintoma da maturidade do sistema passa a ser o gerenciamento com base nos custos (cost management), o qual tem tido como resultado o aumento do atendimento a pacientes externos e uma verdadeira reengenharia dos hospitais. Os cuidados ambulatoriais (pacientes externos) e hospitalares passam a ser integrados em uma mesma planilha de custos e os sistemas de contabilidade ambulatorial e dos centros de custo de internação deixam de ser independentes. c) A Reestruturação dos Sistemas de AMG Nos últimos vinte anos, assistiu-se a um forte movimento de segmentação das estratégias de AMG, como forma de diversificar e garantir nichos de mercado. Continuará assim no futuro? As tendências parecem indicar que não. A segmentação do mercado de AMG s hoje parece ser um dos fatores que impedem a expansão e a flexibilidade das estratégias frente ao mercado. Os Estados Unidos passa por uma fase de forte concentração de capitais. Redes de Comunicação, Bancos, Redes de Supermercados, Companhias de Seguro, todos os segmentos passam a se consorciar, fundir e conglomerar como resultado da maturidade dos novos padrões tecnológicos que se estabeleceram, de forma independente, no início dos anos setenta, como resposta inovadora à rigidez das velhas empresas fordistas. Para atender a mercados mais abrangentes, do ponto de vista territorial, ainda que mais exigentes, do ponto de vista das particularidades dos novos contratos de trabalho - mais flexíveis e culturalmente diferenciados, muitas empresas de AMG passam a integrar práticas de HMO s com PPO s para diferentes estratégias de atenção, subordinando-as a um mesmo modelo de gestão. Nestes novos modelos, a porta de entrada pode ser, tanto os próprios ambulatórios dos hospitais, que passam a concentrar seus esforços no gerenciamento da atenção primária, como também em redes de medicina familiar, lideradas por médicos, que se submetem a contratar risco com o recebimento de uma parte das capitações das HMO s. Muitas vezes essas redes de médicos assumem a responsabilidade integral (global capitation) pela gestão financeira do sistema, passando a constituir o principal pagador de outros médicos especialistas e hospitais. Os incentivos econômicos, nesse caso passam a ser: a) quanto maior a resolutividade local (do médico de família), maior os recursos capitados que ficam com o próprio serviço de atenção primária. O estímulo a prevenção passa a ser essencial, uma vez que mais prevenção significa, a curto prazo, menos encaminhamentos e mais recursos para os serviços de atenção primária; b) com recursos sendo gerenciados autonomamente, o médico de família direciona sua atenção para os serviços, secundários, terciários ou quaternários que tenham a melhor relação custo/efetividade. O monitoramento da qualidade passa a ser essencial e o médico de família passa a exigir uma contra referencia bem feita,
14 14 o que permite que a própria qualidade do fluxo de informações no processe de referenciar pacientes para outros níveis seja melhor; Há que se destacar, portanto, que ao se falar em medicina de família no contexto de AMG, não se está falando nos médicos de pés descalços da China, nem do sistema cubano dos médicos de quarteirão. Trata-se, ao contrário, de uma estratégia integrada em todos os níveis de atenção, tecnologicamente balanceada e com muito conteúdo de prevenção e educação sanitária, onde o indivíduo passa a ser ator responsável pelo cuidado de sua saúde. Essa forma de atenção, ainda que tenha na saúde da família o gerenciamento primário dos recursos, está macro gerenciada por empresas de AMG (que procuram sempre gerenciar os incentivos e aprimorar os mecanismos de informação e controle) e garantidas por ARS s, que cobrem os eventuais riscos catastróficos que possam eventualmente ocorrer. Assim, da mesma forma que empresas e redes financeiras e de serviços tendem a se integrar e centralizar, formando cadeias nacionais e mundiais, os serviços de saúde, sob a égide das novas gerações de AMG passaram a fazer o mesmo. Este será o movimento do setor saúde no século XXI. Em parte já se está assistindo isso nos Estados Unidos e no mundo. A regularização dos mercados de seguro saúde vem ocorrendo com grande velocidade e intensidade, passando por países como o Brasil e Argentina. A compra da Golden Cross - a maior HMO brasileira pela SIGNA - uma gigante americana do setor, patrocinada nacionalmente pelo Banco Excell, é somente o sinal de um grande movimento que ainda esta por vir A Assistência Médica Gerenciada na Europa. A experiência de AMG na Europa tem sido um pouco diferente daquela que tem sido praticada nos Estados Unidos. O próprio conceito tem sido apropriado de uma forma diferenciada, na medida em que AMG é entendida como um processo para maximizar os resultados de saúde de uma comunidade que tem recursos limitados, através da garantia de um nível adequado de serviços que deverão ser monitorados caso a caso para assegurar a melhoria permanente, visando alcançar padrões nacionais e cobrir necessidades individuais de saúde 5. Nestes termos, poucas questões associadas com competição, livre escolha, gerenciamento de custos estão introduzidas no conceito. A versão européia enfatiza mais os resultados coletivos como o ponto de partida para a AMG, e a integração entre políticas nacionais, administração comunitária e cuidados individuais como base do processo. Vários países europeus têm passado por iniciativas para melhorar o processo de compra e entrega de serviços de saúde para a comunidade. Essas iniciativas têm criado três dimensões relacionadas à melhoria no processo de compra e gerenciamento dos serviços: a) melhoria do quadro de saúde da população; b) avaliação da efetividade do tratamento e c) relação custo/efetividade dos serviços de acordo com prioridades de saúde estabelecidas. 5 - ANGELL, M & KASSIRER, J.P., (1996).
15 15 Sistemas financiados por impostos diretos, como os dos países da Escandinávia, são geralmente públicos, ainda que possam envolver uma forte relação com a comunidade local. Sistemas financiados pela seguridade social, como o da Holanda e Alemanha concentram a discussão das prioridades de saúde na focalização de um seguro básico de cobertura universal. Em termos administrativos, a provisão de serviços de atenção primária e hospitalar de segundo nível tem sido crescentemente baseada em mecanismos contratuais (França), onde provedores públicos autônomos ou privados, através de contratos de gestão, passam a prestar os serviços, sendo monitorados por resultados. Em outros casos os médicos de família de atenção primária (Inglaterra) são reconhecidos como porta de entrada ao sistema. Na Inglaterra as experiências de médico de família com capitação global se iniciaram no fim dos anos oitenta, chegando, posteriormente, ao crescimento do tamanho dos consultórios e sua quase transformação em pequenas clínicas. O Relatório do Health Care 2000 Group incorpora, sem mencionar explicitamente, uma série de instrumentos utilizados tradicionalmente nos programas de AMG. Em termos de gerenciamento de enfermidades, estratégias efetivas têm crescido, com base em guias para o tratamento médico, baseadas em medidas de produto e credenciadas por programas de acreditação de qualidade de saúde O Futuro Imediato da AMG As tendências indicam que a grande competição no futuro estará no binômio custo/qualidade. Este cenário ocorrerá num contexto onde a geração e incorporação de tecnologia terá que se submeter a parâmetros suportáveis, em termos de custo, e onde o setor público passa a ter papel essencial no financiamento, regulação, fiscalização e acompanhamento macro de indicadores e políticas de saúde. Nos últimos anos provou-se, através das experiências com o Medicare e Medicaid, que a AMG não tem contradições com o setor público e que, ao contrário, pode ser uma das ferramentas para garantir eficiência a uma das últimas fronteiras do desperdício e dos usos privados do espaço público, que constitui a forma pela qual se torram os recursos de impostos gastos com saúde em boa parte das nações em desenvolvimento e particularmente na América Latina. Nos Estados Unidos, empregados públicos federais, estaduais e locais (incluindo professores) constituem um dos principais mercados em expansão dos Planos de AMG. Outra tendência relevante é o aumento dos cuidados preventivos associados a doenças crônicas. Estima-se que estas doenças representem hoje 80% dos gastos com saúde e as estratégias de AMG têm centrado sua atenção na administração destas enfermidades, obrigando muitas vezes ao indivíduo a ter um papel mais ativo em sua prevenção e tratamento. Tal fato pode estar causando um desconforto, uma vez que muitos preferem entregar sua saúde ao médico e não ter que se preocupar com rotinas de tratamento. No entanto, a transformação deste comportamento é um processo cultural e, ainda que
16 16 demande tempo, acabará sendo incorporado aos costumes das novas gerações de consumidores. Outro problema é a questão do acesso a tecnologia na cobertura de determinados processos. A tendência da AMG é somente incorporar novas tecnologias quando os processos deixam de ser experimentais e tem resultados garantidos e custo/efetividade comprovada. Mas quem decide quando e como um novo processo de cura deixa de ser experimental? O uso ou não destes processos tem sido, em muitos casos, objeto de longos processos judiciais e discussões sobre ética e padrões de cobertura nos serviços. O aumento e padronização da informação em saúde poderão ajudar a deixar esta fronteira mais clara no futuro. Até hoje, o custo das escolas médicas tem sido financiado, seja pelas elevadas contas hospitalares que pacientes e planos de saúde são obrigados a pagar, ao utilizar os hospitais universitários, seja pelos impostos que financiam estes mesmos hospitais. As práticas de AMG, no entanto, tem aumentando o acesso a uma boa atenção médica, pela competição saudável por menores custos que ela introduz. Diante deste quadro, surge a pergunta: Como será financiada a formação de médicos no futuro? A verdade é que a idéia de uma assistência médica sem gerenciamento passa a ser incompatível com o mundo atual. Compradores de serviços e prestadores públicos e privados não toleram mais a elevação dos custos de saúde, que foi altamente denunciada ao longo dos anos setenta e oitenta. Da mesma forma, uma assistência médica sem padronização pouca chances tem de sobreviver. A tele-medicina, os círculos de controle de qualidade dos serviços ambulatoriais e hospitalares; as instâncias acreditadoras e pagamento incentivado por resolutividade dos serviços criam novas demandas que deverão continuar a reestruturar os serviços de saúde nos próximos anos. REFERENCIAS: ABBEY, F.B., Managed Care and Health Care Reform: Evolution or Revolution? in Kongstvedt, P.E. (editor) The Managed Care Handbook, An Aspen Publication, Gaithersburg (MD), USA, ANGELL, M. & KASSIRER, J.P., Quality and the Medical Market Place - Following Elephants, in N England J Med, 1996, 335: ENTHOVEN, A., The History and Principles of Managed Competition, in Health Affairs, Vol 12, Supplement of FAIRFIELD, G. et alii, Managed Care: Origins, principles, and evolution, in BMJ, No. 7097, Vol. 314, London, 21/06/1997 (edição em internet: referencia: FOX, Peter D., An Overview of Managed Care in Kongstvedt, P.E. (editor) The Managed Care Handbook, An Aspen Publication, Gaithersburg (MD), USA, HOMONOFF, M., HMO s: The west comes east, in Industry Review, Ed. Advest Inc., New York, october, MEDICI, A.C., A Economia Política das Reformas em Saúde, Ed. IAHCS, Porto Alegre (RS), 1997.
17 17, LONDOÑO, J.L., COELHO, O. & SAXENIAN, H., Managed Care and Managed Competition in Latin America and the Caribbean in SHIEBER, G., Innovations in Health Care Financing, World Bank, Discussion Paper No. 365, Washington (DC), QUINTO NETO, A. e GASTAL, F.L., Acreditação Hospitalar: Proteção dos Usuários, dos Profissionais e das Instituições de Saúde, Ed. IAHCS, Porto Alegre (RS), ROSEN, G., De Bismarck a Beveridge, Textos para Discussão PESES/PEPPE, Ed. ENSP/FIOCRUZ, Rio de Janeiro (RJ), 1977.
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