Os relacionamentos interpessoais são a base da nossa construção como indivíduo. Cada vez que interagimos com outras pessoas, aprendemos coisas novas e descobrimos novos sentimentos.
Nem sempre as relações interpessoais são bem-sucedidas. Na vida, quando há conflitos de interesses, valores e hábitos, a consequência é o afastamento e o término da relação.
No âmbito profissional é necessária uma boa dose de inteligência emocional e maturidade para dividir resultados com pessoas que não compartilham das mesmas opiniões. Sobretudo, quando o sucesso do trabalho está diretamente relacionado ao sucesso do relacionamento interpessoal que os alimenta de informações. Vamos explorar melhor como os relacionamentos afetam os projetos de BPM?
Muitos fatores são definitivos para o sucesso de projetos de BPM: Conhecimento técnico, padronização, gestão de tempo, custos, dentre outros.
Mas nada é mais relevante do que o fator humano, sua relação com o ambiente, com os demais indivíduos e com o próprio projeto. Chiavenato (Escritor referência em Administração e Gestão de Recursos Humanos) define as relações interpessoais como uma variável do sistema de administração participativo.
Quando falamos de relacionamentos interpessoais, imediatamente a variável “tempo” se faz presente para construir uma sólida e confiável relação. Não é equívoco pensar que experiências e trocas ao longo do tempo fortalecem os vínculos e alinham as ideias, contribuindo, para uma equipe de trabalho que caminhe na mesma direção
Quando não temos o tempo a nosso favor, precisamos direcionar as interações com o especialista do negócio, a fim de otimizar este encontro e garantir a qualidade da informação levantada. Em projetos de BPM destaca-se uma relação efêmera, mas fundamental para alcançar resultados efetivos. Estamos falando do Analista de Processos e o Especialista do Negócio.
A Relação entre o Analista e o Especialista do Negócio
As fases de um projeto que antecedem a este encontro podem fazer muita diferença para que o curto tempo de contato seja otimizado. Alguns exemplos são ações de engajamento com workshops, meetings e reuniões bem estruturadas de kickoff.
O primeiro contato entre o analista de processos e o especialista de negócio acontece, na grande maioria das vezes, já no mapeamento do processo AS-IS. Porém um analista de BPM precisa estar preparado para o todo tipo de personalidade, disponibilidade, humor e demanda situacional que o indivíduo possa apresentar.
Olhando empaticamente: É como se você (no caso, o especialista do negócio) precisasse abrir a sua casa e sua vida a um total desconhecido. Muitas vezes sem saber o motivo pelo qual sua vida precisa ser exposta, o que torna a situação ainda mais invasiva e ameaçadora.
O analista de processos não pode esperar que organicamente um vínculo de confiança seja estabelecido nos primeiros minutos deste encontro. Este profissional precisa estar munido de habilidades, atitudes e esforços para conduzir a construção desse relacionamento interpessoal de forma dinâmica e efetiva.
Aí é que está o “pulo do gato”: O que parece natural no dia a dia dos encontros, pode ser dinamizado e se tornar um importante instrumento para garantir e efetividade nos levantamentos de processos.
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A Teoria e a Prática
O psicólogo alemão George Levinger, estudioso e referência no que tange às relações interpessoais, indica que o desenvolvimento do relacionamento interpessoal passa por 5 fases.
Fase 1: Conhecimento – O primeiro contato. Quando as conexões e afinidades são firmadas
Teoricamente, esta fase pode ser bastante duradoura. Porém, no caso do analista de BPM, as conexões e afinidades podem ser identificadas e evidenciadas de forma orientada e sistemática em meio às apresentações e primeiros momentos do levantamento.
É fundamental que por meio da observação da linguagem verbal e corporal, o analista de processos identifique os limites impostos pela própria postura do especialista. A percepção de uma atitude invasiva por parte do analista pode gerar um julgamento negativo e um recuo no conforto do especialista de negócio em se expor.
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Fase 2 Construção – Desenvolvimento de laços de confiança, compartilhamento de interesses e motivações
Desconstruir o papel da ameaça ou da perda de tempo é fundamental. Projetos de BPM são frequentemente vistos como sombra de desemprego. Outro problema é a sensação de perda de tempo, por parte dos entrevistados, preocupados com as suas demandas diárias. Além de ser um momento em que se precisa estar em alerta com a própria fala, com receio de desagradar o seu gestor.
Para fomentar o engajamento e chegar ao entusiasmo, garantindo uma informação de qualidade, é recomendável se colocar como parceiro na construção dos resultados da etapa de levantamento dos processos, “convidando-o” para coautor desta entrega.
Fase 3 – Continuação: A estabilidade do relacionamento interpessoal
Na proposta de Levinger, o desenvolvimento das relações acontece a longo prazo. Em uma reunião de horas, permanecer no compromisso com o outro é fundamental para assegurar o envolvimento e comprometimento com o resultado. Algumas situações e discordâncias durante o encontro podem botar a perder tudo que se construiu inicialmente. Manter empatia ativa e fazer uso da inteligência emocional são atitudes aliadas na manutenção da confiança estabelecida.
Fase 4 – Deterioração: Sinais de insatisfação, tédio e ressentimento
As pessoas tendem a se comunicar menos e deixar de revelar alguns aspectos importantes. Observar a constância da participação e reagir a qualquer sinal de desanimo, buscando reverter a situação, é essencial. Muitas vezes, uma pequena pausa e um papo descontraído ajudam na reconquista do especialista e no retorno entusiasmado para a conclusão do levantamento.
Fase 5 – Finalização: A fase final do relacionamento interpessoal
Aqui o valor está em deixar as portas abertas para a possibilidade de informações complementares após o encontro. Manter o comprometimento com o projeto mesmo após o levantamento pode ser fundamental para a conclusão de um material efetivo. Um e-mail de agradecimento pela disponibilidade e contribuição pode ser uma boa forma de manter um vínculo.
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O ponto de partida (Relacionamento intrapessoal)
Grande parte do sucesso nas relações interpessoais está relacionado à relação intrapessoal, ou seja, como nos relacionamentos com nós mesmos, como reagimos ao ambiente, ao outro e às demandas situacionais.
Nos capacitar para aprender a nos relacionarmos com nossas emoções e sentimentos contribui efetivamente para o autocontrole, inteligência intrapessoal e nos habilita na relação com os sentimentos alheios e empatia.
Seguem algumas dicas que podem auxiliar você, analista de processos, no relacionamento interpessoal com seu entrevistado:
Anote o nome da pessoa: Sempre se refira à pessoa pelo nome.
Apresente-se de forma não muito formal: Uma forma de quebrar o gelo é se apresentar de forma leve, bem-humorada (mas cuidado com piadas inadequadas!) e não muito formal. Muitas vezes o público será de área técnica ou operacional. A formalidade pode impedir que a informação flua com naturalidade e honestidade.
Comunique-se: Deixe claro o objetivo do levantamento e de que forma o produto do encontro contribuirá para os resultados do projeto.
Mostre interesse pelo que estão falando: Olhe para a pessoa enquanto ela fala. Se precisar anotar ou modelar enquanto ela fala, desculpe-se por não estar olhando e explique que precisa registrar as informações.
Escuta ativa (bom ouvinte): Evite interromper as falas, mas quando necessário, faça-o de forma gentil (caso o assunto esteja fugindo do assunto principal).
Fazer com que a pessoa se sinta importante: Faça comentários como: “Que bom que você tocou nesse ponto”, “Muito importante isso que você falou” ou “Ainda bem que vocês estão aqui, essas informações são fundamentais”.
Respeitar a opinião do outro: Muitos especialistas apresentam soluções para os problemas dos processos que executam. Nunca rebata de forma negativa suas propostas ou faça sugestões sobre a forma como trabalha. Diga que é interessante, registre e diga que o material levantado será analisado e oportunidades de melhorias serão identificadas em uma nova fase do projeto.
Deixar o especialista falar a maior parte do tempo: Imagine que seu tempo de fala é 20%. Nosso papel é ouvir e ouvir bem. À medida que se é ouvido, o grau de confiança no ouvinte aumenta.
A cordialidade precisa estar presente: Não exagere, mas mantenha em mente a importância de se manter o outro no protagonismo. Seja constantemente educado.
Conclusão
As relações interpessoais fazem parte da vida de qualquer indivíduo que viva em sociedade. O sucesso de cada relação é medido pelos resultados que apresenta.
No trabalho, uma relação interpessoal bem-sucedida se traduz em resultados efetivos para parceiros e equipes de trabalho.
Aqui falamos sobre a relação interpessoal entre pessoas, que em curto prazo de tempo, precisam estar alinhadas e caminhando para uma mesma direção. Como responsável pelo levantamento de processos, o analista em BPM, precisa conduzir esta relação de forma consciente e orientada, trazendo o especialista do negócio para um ambiente confortável e colaborativo. O resultado? Informações mais precisas, confiáveis e completas.
Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, I. (2010). Gestão de Pessoas .3ªed. Editora Elsevier, Rio de Janeiro – RJ – Brasil.
LEVINGER, G. (1980). Toward the analysis of close relationships. Journal of Experimental Social Psychology, pp. 510-544.
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Publicado por: Erica Bastos [email protected]
Bacharel em Administração de Empresas, com pós-graduação em Gestão de Recursos Humanos e MBA em Qualidade e Gestão de Processos. Certified Business Process Professional pela ABPMP (Association Of Business Process Management Professionals International).
Após 10 anos de experiência em gestão de Recursos humanos, iniciou em 2010 a carreira como profissional da área de processos, atuando em empresas referências em Tecnologia da Informação, contribuindo para estruturação de base de dados no atendimentos ao cidadão (Prefeitura do Município do Rio de Janeiro), gestão de contratos, automação de processos, gestão estratégica por processos e participação em PMO de serviços compartilhados (PETROBRAS), além de projetos em empresas privadas com foco na elaboração de plano de contingência e continuidade de negócio e reestruturação setorial.
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Eduardo Campregher
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