#03 O cliente no centro do negócio - dti
F1: Olá, pessoas. Estamos no terceiro episódio mentalidade ágil, com os agilistas. Vamos continuar a nossa conversa sobre como identificar uma empresa ágil. O Shuster, no primeiro episódio, colocou três elementos, que é até um dos livros que a gente lê e é referência para nós. Como é nome desse, mesmo? Edge of (inint) [00:00:25]?
F1: Esse tema eu aprecio ainda mais, porque, não sei se você sabe, eu trabalho com design thinking e o meu papel aqui na DTI, eu sou head de (inint) [00:01:07] experience. A gente tem feito vários cursos para o mercado, para os nossos clientes e parceiros. Então, vai ser mais um bate-papo. Shuster, como é que você vê essa ascensão do cliente? O cliente sempre existiu. Desde que existe negócio. Na verdade, se alguém criou o negócio, tinha um potencial cliente. Mas como que você vê esse interesse não no atendimento ao cliente, que é um negócio que a gente já conhece de muito tempo, mas da empresa inteira estar preocupada com a experiência do consumidor e do cliente?
M1: Isso é interessante. Eu não vou lembrar da frase certinha, mas tem uma frase do (inint) [00:01:49], talvez, em 1920 ou 1930, não sei, e é um tema que eu quero explorar aqui, que parece ser óbvio, mas que, na prática, as empresas não seguem. É uma frase falando algo como assim, a definição de um negócio é a criação de um consumidor novo. O que é um negócio? O negócio só existe com esse fim. Eu acho que tem a ver com a pergunta que você disse. Se você pega as empresas ao longo do século XX e até hoje muitas, a definição delas não é em torno do cliente, na verdade, é em torno do produto que elas fazem. É como se fosse assim, durante muito tempo as empresas se acostumaram muito quase como se elas pensando no que elas querem oferecer e meio que, de uma certa forma, manipulando ou induzindo os consumidores a comprarem aquilo. É claro que a estrutura para fazer isso é muito diferente de uma estrutura onde você, realmente, coloque o cliente no centro das atenções. Aí vem o que você falou, mas por que o cliente está assim? Aí tem a ver com o nosso primeiro episódio, realmente, da transformação digital. A gente vive em uma era de hipercompetitividade, de hiperconectividade. Todo mundo sabe de tudo, ninguém fica isolado mais. Então, você não tem mais aquela assimetria de informação que poderia existir de um consumidor com uma empresa. Eu lembro que uma vez um americano comentou comigo, isso alguns anos atrás, quando isso era incomum, porque nos Estados Unidos a internet era melhor, ele comentando comigo que eles entravam, na (inint) [00:03:24], por exemplo, e a (inint) [00:03:27] era conhecida por ter ótimos assessores. Como todo mundo estava com celular e todo mundo com plano bom de acesso à internet, que até aqui já está ficando assim, o cara chega na (inint) [00:03:43], conversa com o cara, pergunta tudo, depois olha o preço da televisão, pesquisa a televisão, a avaliação da televisão. Quando eu quero dizer assimetria, você não fica mais em uma posição de desconhecimento, a não ser que você queira.
M1: Pensando ainda na transformação digital, um outro exemplo que eu sempre gosto de dar. Você pensa assim, já teve uma época em que alguma empresa grande iria se diferenciar de outras pelo simples fato de que ela tinha, por exemplo, um CRM. Por que? Comprar um CRM era caro. Ela ia comprar um sistema caro, ela teria que botar servidores e gastar uma fortuna com a configuração daquilo. Então, imagina, uma Coca-Cola podia ter um CRM, e aí conhecer os vários clientes e os pontos de venda. Isso traz um diferencial por si só, que é colocado em uma posição superior. Hoje, uma ferramenta igual ao (inint) [00:05:19], que é líder em CRM, eles vendem para uma pessoa, para dez pessoas, para mil pessoas, para a empresa de uma pessoa. Se você vender roupa a partir da sua casa, porque eu conhecia uma pessoa que fazia isso, ele vendia roupa, ele comprava umas roupas e vendia, aí ela anunciava isso no Facebook, e ele tinha um CRM, e sabia de tudo que estava acontecendo. Então, imagina de onde vem a competição hoje?
F1: Você começou a nossa sessão falando do (inint) [00:06:42] e aí eu me lembrei de duas frases de um outro guru, guru do marketing, que é o (inint) [00:06:47]. Ele fala, gente, não se trata mais de ficar criando cliente para o seu produto, você tem que criar produto para o seu potencial cliente. As empresas, muitas vezes, o comportamento clássico é, "A gente produz isso". Então, como que eu posso te vender isso? E nesse mind set do ágil, olhar para o mercado, olhar, sentir o que eles querem e, às vezes, nem sabem exprimir. O Jobs falava muito disso, às vezes se você estiver com a ideia de algo muito disruptivo, a pessoa não vai ter o desejo de procurar algo que ela nem sabe que pode existir, como o iPad, por exemplo. Então, vem a minha segunda pergunta, relacionando aqui com a questão do ágil. Como é que as empresas podem estar mais sensíveis a isso ainda, que é a emergência, aquele desejo do consumidor, mas que nem ele consegue exprimir ainda? Como as empresas podem estar mais próximas desse lugar da incerteza, do sinal, que pode gerar um insight para o negócio?
M1: Para você ver que interessante. É quase um paradoxo. Quando a pessoa parte para o caminho ágil, a liderança, a alta gestão, ela ganha mais controle deixando de controlar tanto. Esse é um paradoxo. É uma coisa assustadora para todo mundo, mas olha que interessante. Qual é o caminho tradicional das empresas? É você especificar muito bem o que cada um faz. Quando você especifica muito bem o que cada um faz, você deixa também muito claro o que cada um não faz. O que cada um não faz, muitas vezes, é se preocupar com determinados problemas que foram trazidos pelos clientes, porque na inscrição de cargo deles não está claro que tem que preocupar. Isso é muito diferente de times que têm um propósito e que têm autonomia. Eles se sentem muito mais responsáveis por aquilo. No fundo, na introdução desse livro que eu falei, a introdução é daquele Garry (inint) [00:15:23], ele fala, todas as empresas precisam criar times que tenham cultura de dono. Esses times são times assim, porque como esses times tem autonomia, tem propósito e eles se responsabilizam por entregar resultado, eles são times que têm essa cultura de dono, que é muito importante para a empresa. Aí a gente volta para a palavra chave de tudo, agora. A empresa tem que fazer uma mudança profunda, e aí, nesse caso, por exemplo, é claro que a DTI ainda está trilhando um caminho, mas na DTI isso para a gente é muito claro. A gente faz um serviço que é completamente sob medida, lida com clientes, normalmente, são grandes empresas, mas que têm culturas muito diferentes, a gente tem empresa que é de setor mais de indústria primária, tem empresa que é de setor de serviços, tem empresa mais burocrática, empresa menos burocrática, e para a gente o atendimento ao cliente é tudo, cuidar do cliente bem é fundamental. A gente já entendeu há um bom tempo e esse trabalho com você intensificou isso bastante, de que nós vamos conseguir o sucesso não só entregando software. Uma das dimensões é entender todas essas dores do nosso cliente muito bem.
M1: Está começando a materializar como gente e não como uma categoria, uma entidade abstrata. Está começando a individualizar as coisas muito mais. Então, a gente acredita profundamente que no fundo é você humanizar as coisas. É você, realmente, entender melhor o ser humano, criar um ambiente onde você passe a ter empatia. Uma coisa que eu ia falar muito é isso, algo que a gente percebe muito fortemente e que faz parte da cultura ágil, mas, é como eu falo, muitas das coisas que eu falo aqui não acontecem na plenitude, porque as organizações estão em transformação, mas, por exemplo, esses times ágeis, aqueles pequenos times que a gente comentou da forma como a empresa via estar estruturada, eles têm que ter linha direta de comunicação com o cliente, eles têm que ter como sentir o que está acontecendo com o cliente. Só assim você ganha empatia. Se você encapsula todo mundo dentro de uma empresa e eles não sabem nem o que está acontecendo no mundo exterior, como é que um time desse vai sentir empatia? Não é de maldade, você não consegue. Você tem que saber das consequências das coisas que você faz. Voltando ao (inint) [00:21:09] uma dimensão para mim muito clara é essa, e a outra dimensão também óbvia é que se você tem (inint) [00:21:16] trabalhando com você, está satisfeito, está feliz, está tendo uma ótima experiência, ele vai gastar a energia dele para produzir uma ótima experiência para o nosso cliente, e não para ficar se lamentando do que está acontecendo. É a base. Eu, realmente, acredito profundamente que a pessoa tem que estar feliz ali dentro. É claro que trabalho é trabalho e trabalho envolve muita coisa que a pessoa pode não gostar, é muito obrigação, mas você consegue adicionar muitos elementos que vão desde aquilo que a gente comentou de maestria, de autonomia, de propósito, de ter um ambiente, de ter um convívio social ótimo, de ter lideranças que se preocupam de fato com as pessoas, ter um cuidado com as pessoas, que fazem com aquilo fique muito mais prazeroso e que as pessoas tentem criar um verdadeiro impacto. Isso é um assunto muito tocado naquele livro do líder transcendente.
M1: No fundo, a gente cada vez vive mais em uma era em que o ser humano está subindo na pirâmide (inint) [00:22:57], tentando se realizar de outras formas. Isso passa tanto pela forma com que você enxerga o seu consumidor quanto pela forma com que você enxerga o seu funcionário.
F1: A gente começou falando hoje sobre abundância, e aí (inint) [00:23:14] realmente é essencial, porque quando ele mapeia as necessidades humanas, como o ser humano vai saciando, a gente percebe que em uma era de abundância, como a gente está hoje e a gente continua, na maioria das críticas que a gente está fazendo aos modelos de gestão, é porque é um modelo de gestão que foi criando em era de escassez. Só tinha o carro Ford preto, agora tem carros coloridos e a gente só foi em uma crescente de mais opções de tudo, de tecnologia, de profissões, de serviços. Nesse lugar que a gente está, onde a gente tem vários canais, vários produtos e serviços para saciar as nossas necessidades, as pessoas vão fazer opção por questões, aspectos mais subjetivos lá no final, no consumo, dos bens que elas consomem.
M1: Alguém pode estar pensando, "Mas por que isso está dentro desse podcast de agilismo?". Primeiro, tem aquilo que eu comentei antes. Ela é ágil por um motivo, ela não é ágil por ser ágil. Tem que ser ágil para poder gerar valor para alguém. É interessante que voltando ao manifesto ágil, onde tudo começou, você imagina, a própria comunidade de software reconheceu na época que ela tinha que se voltar para o cliente, no caso, o cliente dela. Aí criou o papel do PO, que é o (inint) [00:25:34], dentro do time.
F1: É o gancho para mostrar qual é a interação do (inint) [00:27:12] com o design thinking, por o PO é ali o capsulado do que seria, do que o cliente quer. No design thinking, a gente vai ter uma abordagem ainda muito mais imersiva e radical, que é de repente passar um dia com os cientes reais fazendo sombra, que são outras práticas que a gente usa muito na DTI. Vai para o mercado, vai para campo para trazer mais essa percepção e trazer insights nas seções de design sprint e outras metodologias. A gente vai ter um capítulo, acho que vale a pena explorar design thinking e outras metodologias, (inint) [00:27:52] também, porque o que a gente gostaria de mostrar aqui para você é que uma empresa ágil, na verdade, é uma empresa muito diferente do que a gente tem visto, de ter encontrado no mercado (inint) [00:28:10] de modelo industrial que foram criadas no cenário de escassez. A empresa ágil está muito mais apta a trabalhar com incerteza no ambiente de complexidade crescente, abundância crescente. Então, não é uma opção ser ou não ágil. É uma condição para sobreviver e ser competitivo nesse cenário que se desenha. Hoje a gente está chegando ao fim de mais um episódio. Fala para nós o que você achou. A gente está fazendo aqui, na verdade, um experimento com esses seis primeiros e vamos depois convidar alguns clientes e outras pessoas da DTI para se aprofundarem em alguns temas. Fala para nós aí o que você está achando. Shuster, quer fazer uma palavra final sobre esse tema?