Din�micas de mercado e terceiriza��o log�stica
O setor de terceiriza��o log�stica continua a crescer. De acordo com a empresa de consultoria norte-americana Armstrong & Associates, a receita operacional do setor nos Estados Unidos em 2013 foi em torno de US$ 150 bilh�es. E, al�m do crescimento, a terceiriza��o log�stica vem exibindo importantes tend�ncias. Ela se torna cada vez mais consolidada, j� que muitos prestadores de servi�os log�sticos continuam a crescer, nos �mbitos nacional e internacional, por meio de fus�es e aquisi��es. Ao mesmo tempo, muitos prestadores de pequena escala continuam a entrar no mercado, oferecendo servi�os especializados, especialmente na �rea de tecnologia da informa��o. Finalmente, uma tend�ncia-chave refere-se � cont�nua expans�o do portf�lio de servi�os oferecidos, incluindo n�o apenas os tradicionais, de transporte e armazenagem, mas tamb�m servi�os mais sofisticados, como visibilidade das opera��es e consultoria de projetos em supply chain. Nos EUA, por exemplo, o portf�lio de servi�os oferecidos pelos cem maiores prestadores de servi�os log�sticos cresceu de 20 para 50 entre 1996 e 2001.
Nesse ambiente cada vez mais competitivo, uma das decis�es estrat�gicas mais importantes para um prestador de servi�os log�sticos est� ligada � potencial qualifica��o e especializa��o para servir determinados segmentos industriais. Cada setor produz e transporta produtos diferentes, que apresentam requerimentos espec�ficos com rela��o ao transporte e � armazenagem, incluindo, muitas vezes, regulamentos de ag�ncias governamentais que precisam ser obedecidos.
O setor de eletroeletr�nicos, por exemplo, apresenta desafios na sua log�stica. As pe�as s�o particularmente sens�veis e podem ser facilmente danificadas devido a varia��es de temperatura e corros�o, assim como as vibra��es durante o transporte podem levar � necessidade de recalibra��o das pe�as. Al�m disso, os requerimentos regulat�rios podem ser extensos ao tratar de subst�ncias perigosas, como o l�tio, que normalmente est� presente em baterias, e que tem sido respons�vel por inc�ndios que levaram a v�rias aterrissagens for�adas de aeronaves.
A ind�stria farmac�utica tamb�m apresenta desafios similares para o transporte e para a armazenagem de medicamentos, j� que estes devem ser mantidos em condi��es de temperatura e umidade rigorosas. Este setor tamb�m � altamente regulamentado. Nos EUA, por exemplo, existem mais de 70 regulamenta��es para a movimenta��o internacional de medicamentos narc�ticos, como hydrocodone e oxycodone. Entender e respeitar tais regulamenta��es se torna ainda mais complexo se considerarmos que as empresas desse pa�s produzem os medicamentos em pa�ses em desenvolvimento, como �ndia, China e Brasil.
Desta forma, quando um prestador de servi�os log�sticos aceita servir tais empresas, existe a necessidade de investir na capacita��o de pessoal para se familiarizar com as especifica��es da ind�stria, al�m da potencial customiza��o de instala��es, ve�culos, sistemas, etc. Cresce ent�o a necessidade de desenvolver uma estrat�gia mais focada em determinados segmentos industriais. Tal estrat�gia � vantajosa para ele, pois possibilita um aprofundamento no conhecimento e know-how em determinados setores industriais, o que pode ser usado como uma ferramenta de vantagem competitiva no mercado para atrair novos clientes, al�m de desenvolver relacionamentos mais produtivos, duradouros e satisfat�rios com seus clientes atuais.
A quest�o ent�o envolve identificar quais setores s�o mais atraentes e potencialmente mais lucrativos. Uma l�gica utilizada por alguns prestadores de servi�os log�sticos se refere a servir setores que movem produtos pequenos, leves e de alto valor agregado, como eletroeletr�nicos e medicamentos. Essa estrat�gia tem o objetivo de cobrar fretes mais elevados e, ao mesmo tempo, obter uma maior utiliza��o da capacidade da frota. Entretanto, � importante tamb�m considerar segmentos nos quais as empresas, de uma forma geral, t�m uma maior probabilidade de terceirizar mais servi�os. Como j� foi mencionado, din�micas espec�ficas de cada setor trazem desafios �nicos para a armazenagem e o transporte dos produtos, o que leva a uma necessidade maior das empresas de terem acesso ao conhecimento, � infraestrutura e � flexibilidade operacional oferecidos por prestadores qualificados.
Servir empresas que terceirizam um maior n�mero de fun��es log�sticas traz v�rios benef�cios para os prestadores de servi�os:
� Empresas que terceirizam mais fun��es veem a terceiriza��o log�stica como uma estrat�gia corporativa, e n�o simplesmente t�tica;
� Quando empresas terceirizam um maior n�mero de fun��es, de uma forma geral est�o inclu�das fun��es que s�o mais especializadas e mais sofisticadas;
� Empresas que terceirizam mais servi�os est�o aptas e dedicadas a colaborar com o prestador de servi�os log�sticos;
� Empresas que terceirizam mais fun��es apresentam mais dificuldade de trocar de prestador de servi�os log�sticos j� que tais fun��es necessitam de um maior estreitamento operacional com ele;
� Com tal relacionamento colaborativo h� maiores oportunidades para desenvolver solu��es inovadoras;
� Contratar servi�os mais especializados leva a maiores margens de lucro para o prestador de servi�os log�sticos.
� Cada empresa tem suas estrat�gias, habilidades e vantagens competitivas �nicas. Mas ser� que existem padr�es de terceiriza��o log�stica que variam sistematicamente de setor para setor? V�rios estudos t�m demonstrado que existem din�micas, no setor industrial, que promovem o crescimento da incerteza do mercado no qual as empresas operam e, assim, influenciam suas opera��es. Tais din�micas de incerteza do mercado podem ser classificadas em tr�s dimens�es, apresentadas na figura 1:
� Complexidade: a complexidade refere-se � intensidade da competi��o em um determinado setor. Empresas que operam em ind�strias altamente competitivas sofrem uma maior press�o para alcan�ar excel�ncia operacional com vistas a atingir, simultaneamente, baixos custos (e, consequentemente, pre�os baixos) e altos n�veis de servi�o. De fato, excel�ncia na gest�o do supply chain tem uma maior probabilidade de servir como uma vantagem competitiva no mercado em ind�strias com maiores n�veis de competi��o;
� Dinamismo: o dinamismo em uma ind�stria refere-se � dificuldade de prever futuras varia��es nos volumes de venda. Quando se opera numa ind�stria com alto n�vel de dinamismo, o volume dos produtos movimentados varia significativamente e tamb�m de forma mais imprevis�vel. Mudan�as n�o previstas nas vendas tornam o planejamento da capacidade operacional de produ��o, transporte e armazenagem bem mais dif�cil. Se as empresas n�o conseguem criar uma cadeia de suprimento �gil e flex�vel, essas condi��es de mercado resultam numa combina��o de excesso de estoque em v�rios est�gios da cadeia, baixo n�vel de servi�o e consequentemente custos de produ��o e de entrega mais altos;
� Intensidade de inova��o: a intensidade de inova��o refere-se ao grau de investimento em pesquisa e desenvolvimento com rela��o �s receitas observadas em um setor. Empresas que operam em setores com alto grau de inova��o apresentam produtos com ciclo de vida curtos e precisam dedicar mais recursos no desenvolvimento de novos produtos, marketing, inova��o de produtos e processos e diversifica��o para poder se manter no mercado.
Em resumo, uma das decis�es estrat�gicas mais importantes para os prestadores de servi�os log�sticos refere-se aos investimentos em capacita��o e especializa��o dos ativos e servi�os para servir determinados setores. Diferentes produtos em diferentes ind�strias exibem diferentes requerimentos para transporte e armazenagem, o que requer investimentos especializados. Assim, � de interesse dos prestadores de servi�os log�sticos identificar quais industrias apresentam uma maior probabilidade de terceirizar mais fun��es.
A mensagem principal da an�lise com uma amostra de empresas norte-americanas � que a estrat�gia de terceiriza��o log�stica das empresas � influenciada por suas estrat�gias e recursos dispon�veis individuais, mas tamb�m por for�as de mercado. At� o presente momento, empresas de setores que apresentam um alto grau de dinamismo e imprevisibilidade nas vendas terceirizam menos fun��es, indicando que elas ainda preferem manter o controle das opera��es. Esse resultado � o oposto para setores com altos n�veis de investimento em pesquisa e desenvolvimento. Ind�strias com altos n�veis de investimento em desenvolvimento de produtos e pesquisa tendem, em m�dia, a terceirizar mais fun��es. Al�m disso, prestadores que oferecem um maior portf�lio de servi�os tendem a servir �s empresas que terceirizam mais fun��es. Desta forma, eles devem continuar investindo na amplia��o do portf�lio de servi�os oferecidos e considerar investir em servi�os para empresas em ind�strias com altos n�veis de investimento em pesquisa e desenvolvimento. Empresas em tais setores est�o mais propensas a dedicar seus recursos para inova��o e utilizar prestadores para atingir seus objetivos de manter uma opera��o eficiente e flex�vel.
Os resultados desta an�lise podem n�o ser os mesmos para as empresas que operam no Brasil. Mas eles demonstram, para prestadores de servi�os log�sticos, a relev�ncia de investigar quais setores terceirizam mais atividades log�sticas antes de investir em pessoal, tecnologia e ativos de transporte e armazenagem dedicados a um determinado setor. Identificar quais setores terceirizam mais fun��es pode ajudar os prestadores de servi�os log�sticos a obter um maior retorno nos seus investimentos.