Case 518: Persistir ou Descontinuar? | FBDE Consultoria Empresarial
Case 518: Persistir ou Descontinuar?
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Prestes a ser descontinuada, uma das empresas de um grupo empresarial é revitalizada, ajusta seus produtos à nova realidade de mercado, estrutura sua inteligência comercial, recupera suas margens de lucro e torna-se a segunda mais importante do seu setor.
Descontinuar ou revitalizar?
Fomos chamados para atender a uma empresa fabricante de material sanitário que fazia parte de um grupo empresarial para avaliarmos, num primeiro momento, a viabilidade de recuperação ou recomendarmos sua completa descontinuidade.
Na primeira visita, foi-nos relatada a seguinte situação: O grupo era constituído de duas empresas, sendo que uma delas produzia uma linha de produtos voltados para a construção civil e representava 78% do faturamento total e a outra, do segmento de material sanitário, representava 22% do faturamento e vinha acumulando prejuízos seguidos e crescentes.
Essa empresa deficitária, que em seu período áureo chegou a representar mais de 50% dos negócios do grupo, apresentava ano após ano margens negativas de rentabilidade. Sua sobrevivência só era possível graças ao aporte de recursos da empresa irmã.
Diante dos fatos relatados e contratada a 1ª fase do trabalho, nossos profissionais elaboraram um minucioso e detalhado diagnóstico, que, na sua conclusão, fundamentou as razões pelas quais a consultoria recomendava a continuidade da unidade de material sanitário. Seria necessário, entre outros, um vigoroso processo de "reconstrução" da cultura e da postura de mercado. Foram 90 dias de trabalho interno e análise de campo.
À empresa, a começar pelo seu quadro diretivo, caberia o compromisso de abrir-se para a inovação e, principalmente, para as mudanças propostas na conclusão do relatório entregue.
Todos os diretores aprovaram as recomendações e a etapa seguinte foi iniciada.
O estudo de potencial somado à prática dos representantes demonstrou que oito novas áreas deveriam ser abertas e novos profissionais precisavam ser contratados. No oitavo mês de trabalho da consultoria, todas as 46 áreas de vendas estavam instituídas e produzindo regularmente.
A empresa estabeleceu um forte programa de integração com seus representantes espalhados por diferentes regiões do País. Para manter os custos sob controle, o FBDE | NEXION desenvolveu reuniões semanais com todos os representantes e profissionais de campo, utilizando tecnologia de web-conferência e web-pontos de reunião.
Apesar da distância, o contato entre representantes e empresa ganhou agilidade, eficiência e constância, por meio de encontros virtuais. A comunicação entrou para a rotina da empresa, integrando todo o grupo num discurso único de revigoramento.
A administração de vendas assumiu um papel de inteligência no processo comercial, ou seja, o foco da empresa passou de mercado para cliente, onde para cada cliente foi definida uma estratégia específica, sendo trabalhado dentro de suas particularidades e especificidades.
Os representantes, entre outras metas, assumiram o compromisso de convidar, coordenar e reunir em suas áreas de atuação grupos de clientes em auditórios regionais, onde nossos consultores apresentavam palestras sobre temas de interesse e aproveitavam para divulgar o novo posicionamento da empresa.
Foram realizadas palestras em 21 regiões diferentes, com média superior a 27 clientes por palestra realizada.
Com todas essas mudanças, a empresa, antes deficitária e problemática, renasceu com vigor, consistência e perspectiva de crescimento contínuo e sustentado. Novos e ambiciosos projetos entraram para as pautas semanais de reuniões. Diretores e gerentes incluíram em suas agendas semanais visitas regulares a clientes e prospects. Assim, uma nova postura e visão de mercado foram assumidas e disseminadas por toda a organização. A lentidão e a rigidez dos diversos níveis de hierarquia deram lugar à integração do grupo e, como consequência, ao desafio e à competitividade.
Nossa participação na "reconstrução" e revitalização dos negócios da empresa, bem como na capacitação dos seus profissionais, ultrapassou todos os objetivos iniciais. A operação, durante o desenvolvimento do projeto, já começou a apresentar margens significativamente positivas.
Decorridos 18 meses, como resultado das mudanças, os acionistas tinham em suas mãos uma nova e promissora empresa, com expressivo crescimento e participação consideravelmente maior no faturamento total do grupo.
Concluído o trabalho e considerando o nível de satisfação dos dirigentes, fomos convidados a desenvolver um projeto de expansão comercial da outra empresa do grupo.