SALA DOS ARTIGOS DE GERENCIAMENTO - sala dos artigos de força de vendas
Há alguns anos atrás, a indústria de seguros embarcou em um programa intensivo para resolver o problema dispendioso que a rotatividade dos seus vendedores gerava e o desperdício de volume de negócios perdidos entre seus agentes. As estimativas na época indicavam um volume de perda de negócios superior a 50% no primeiro ano e quase 80% nos primeiros três anos. Após terem gasto milhões de dólares e 35 anos de pesquisas, o faturamento do setor de seguros permanece em torno de 50% no primeiro ano e 80% nos primeiros três anos (Artigo: Como avaliar o desempenho em vendas, que indicadores usar?).
• Qual é o custo desse volume de negócios perdido?: quase incalculável. Devemos considerar:
• As quantias substanciais pagas a novos vendedores como salário, comissões, despesas, e assim por diante, que são desperdiçadas quando esses vendedores não conseguem vender;
• Os assombrosos custos da empresa em tempo, dinheiro e energia de recrutar, selecionar, treinar e supervisionar pessoas que inerentemente não têm a capacidade de ter sucesso;
• Os enormes custos causados pela perda de vendas, abandono, redução da reputação da empresa, moral baixo, território permanentemente queimado e coisas do gênero.
• O que explica essa caríssima ineficiência?: simplesmente as empresas não sabem o que faz uma pessoa conseguir vender e outra não. Uma proporção muito alta de pessoas envolvidas em vendas não consegue vender… Se a eficiência das vendas for maximizada e o desperdício de dinheiro e mão de obra que existe hoje minimizado, os resultados positivos então seriam altíssimos, e sabendo disso então se requer uma análise construtiva sobre o que realmente é a venda e como sua eficácia pode ser aumentada (Artigo: Força de vendas - motivar para ganhar).
Devemos procurar muito mais nos mistérios da "personalidade e da psicologia" dos que exercem a venda, se quisermos respostas reais. Foi a necessidade óbvia de um melhor método de seleção de vendas que nos levou a embarcar em sete anos de pesquisa de campo nessa área. O artigo a seguir baseia-se nas informações que obtivemos sobre as características básicas necessárias para que um vendedor possa vender com sucesso. Confirmar o fato de que estamos no caminho certo é o poder preditivo do instrumento de seleção (bateria de testes) que desenvolvemos a partir da mesma pesquisa (Artigo: Decifrando a psicologia dos vendedores).
• Dois fundamentos: como um instrumento de medição de empatia e ego impulsiona o sucesso de vendas previsto? Nossa teoria básica é que um bom vendedor deve ter pelo menos duas qualidades básicas: empatia e impulso do ego.
• Empatia: capacidade de sentir: a importante capacidade de poder entender como a outra pessoa sente, permite poder vender-lhe um produto ou serviço, isso que possuem alguns vendedores em grande medida. Ter empatia não significa necessariamente ser simpático. Pode-se saber o que o outro sujeito sente sem concordar com esse sentimento. Mas um vendedor simplesmente não consegue vender bem, sem a capacidade "inestimável e insubstituível" de obter um feedback poderoso do cliente por meio da empatia (Artigo: Empatia é necessária em Vendas?).
Um paralelo poderia ser traçado nessa conexão entre as antigas armas antiaéreas e os novos mísseis atraídos pelo calor. Com o velho tipo de arma balística, o artilheiro miraria em um avião, corrigindo o tiro no melhor cálculo possível para conseguir o impacto, mediante uma estimativa de movimento, velocidade e trajeto do objetivo, e então dispararia. Se o disparo se perdesse por alguns centímetros devido a um pequeno erro no cálculo ou porque o avião realiza uma ação evasiva, ai já não seriam apenas centímetros, mas muitas jardas fora do branco pese a todo o esforço que o artilheiro teve no cálculo.
Este é o vendedor com pouca empatia. Ele visa o alvo da melhor maneira possível e assim prossegue ao longo de seu caminho de vendas; mas se o seu alvo (o cliente) não pensa, age e nem funciona como previsto, a venda é perdida!
Por outro lado, os novos mísseis, quando estão perto do alvo, ficam atraídos pelo calor do motor do avião, independentemente de sua ação evasiva, e eles finalmente chegam e atingem seu objetivo. Este é o vendedor com boa empatia. Ele sente as reações do cliente e é capaz de se ajustar a essas reações. Ele não está simplesmente preso a uma trilha de vendas preparada, mas funciona em termos da interação real entre ele e o cliente. Percebendo o que o cliente está sentindo, ele é capaz de mudar o ritmo, voltar ao seu caminho e fazer quaisquer modificações criativas que possam ser necessárias para se concentrar no alvo e fechar a venda.
• Precisa conquistar: a segunda das qualidades básicas absolutamente necessárias para um bom vendedor é um tipo particular de "pulsão do ego" que o faz querer e precisar fazer a venda de uma maneira pessoal ou egoísta, não apenas pelo dinheiro a ser ganho. Seu sentimento deve ser que ele tem que fazer a venda; o cliente está lá para ajudá-lo a atender sua necessidade pessoal. Com efeito, para o principal vendedor, a venda (a conquista) fornece um poderoso meio de melhorar seu ego. Sua autoimagem melhora dramaticamente em virtude da conquista e diminui com o fracasso. Por causa da natureza de toda a venda, o vendedor não conseguirá vender mais do que conseguirá. Assim, uma vez que o fracasso tende a diminuir sua autoimagem, seu ego não pode ser tão fraco que a pobre autoimagem continue por muito tempo.
Em vez disso, o fracasso deve agir como um gatilho (como motivação para maiores esforços) que, com sucesso, trará o aprimoramento do ego que ele procura. Um equilíbrio sutil deve ser encontrado entre (a) um ego parcialmente enfraquecido exatamente da maneira certa para precisar de uma grande melhoria (a venda) e (b) um ego suficientemente forte para ser motivado pelo fracasso, mas não para ser destruído por ele. A empatia do vendedor, aliada ao seu intenso impulso do ego, permite que ele se concentre no alvo com eficiência e efetue a venda. Ele tem o impulso, a necessidade de fazer a venda, e sua empatia lhe dá a ferramenta de conexão para fazê-lo (Artigo: CONHEÇA MELHOR A SUA EQUIPE comercial).
• Efeitos sinérgicos: nesta discussão sobre a relação entre empatia e impulso do ego à venda bem-sucedida, trataremos esses fatores dinâmicos como características separadas. Na verdade, eles são separados, pois alguém pode ter muita empatia e qualquer nível de impulso do ego (extremamente forte ou a extremamente fraco). Alguém com pouca empatia também pode ter qualquer nível de impulso do ego. No entanto, como determinantes da capacidade de vendas, a empatia e o impulso do ego atuam e, de fato, reforçam-se mutuamente. A pessoa com forte impulso do ego tem motivação máxima para utilizar plenamente qualquer empatia que possua. Precisando da venda, não é provável que deixe sua empatia transbordar e se torne simpatia. Sua necessidade de ego para a conquista não é provável que lhe permita ficar do lado do cliente; em vez disso, estimula-o a usar seu conhecimento do cliente totalmente para fazer a venda.
Por outro lado, a pessoa com pouco ou nenhum impulso do ego dificilmente usará sua empatia de maneira persuasiva. Ele entende as pessoas e pode saber perfeitamente quais as coisas que ele pode dizer para fechar a venda com eficácia, mas sua compreensão está apta a tornar-se simpatia. Se ele não precisa da conquista, seu próprio conhecimento das reais necessidades do cliente em potencial pode lhe dizer que o cliente, na verdade, não deveria comprar. Como ele não precisa da venda em um sentido pessoal, ele não pode persuadir o cliente a comprar. Por isso, frequentemente dizemos em nossas avaliações de possíveis vendedores: "esta pessoa tem uma boa empatia, mas não é provável que a utilize de forma persuasiva, não o usará para fechar". Assim, existe uma relação dinâmica entre "empatia e impulso do ego". É preciso uma combinação dos dois, cada um trabalhando para reforçar o outro, cada uma permitindo que o outro seja totalmente utilizado, para tornar o vendedor um sucesso (Artigo: Alto rendimento em vendas).
• Precisa de equilíbrio: ela exige que um ego muito especial e equilibrado precise da venda intensamente e, ainda assim, permita que o vendedor analise atentamente o cliente e se beneficie plenamente de uma percepção empática das reações e necessidades do cliente. Assim, há uma série de permutações possíveis de empatia e pulsão. Um homem pode ter um alto grau de empatia e motivação ( ED ), ou pouco de (ed) ou dois tipos de combinações entre (Ed e eD). Por exemplo:
• "ED": um vendedor que tenha muita empatia e forte impulso interno de vendas estará no topo ou próximo ao topo da força de vendas.
• "Ed": um vendedor com boa empatia, mas com muito pouco impulso, pode ser uma pessoa esplêndida, mas não conseguirá fechar seus negócios com eficácia. Este é o "cara legal". Todo mundo gosta dele, e de todas as aparências ele deve se tornar um dos melhores homens da força. De alguma forma, ele "não consegue". As pessoas acabam gostando dele, mas compram da empresa na rua. Ele é frequentemente contratado porque ele tem ótimas qualidades pessoais. No entanto, sua capacidade de fechamento é fraca. Ele se dará bem com o cliente, o entenderá e o aproximará do fim; mas ele não tem essa fome interior para mover o cliente que um pé final para a venda real. É este último elemento da venda - o próximo - que a empatia, por si só, não pode alcançar e onde a qualidade assertiva do impulso do ego torna-se o importantíssimo essencial.
• "eD": um vendedor com muita motivação, mas com pouca empatia, vai se esforçar para conseguir algumas vendas, mas perderá muitas e prejudicará seu empregador por meio de sua falta de compreensão das pessoas.
• "ed": um vendedor sem muita empatia ou determinação não deve ser um vendedor, embora muitos vendedores presentes caiam nesse grupo. Um empregador evitaria muito sofrimento descobrindo isso antes, antes que se gastasse tanto esforço tentando contratar, treinar e alimentar um homem que não tenha dentro de si a dinâmica básica para ter sucesso.
• Falha de testes: já que a seleção dos principais vendedores é potencialmente tão valiosa, por que, pode-se perguntar, houve tão pouco sucesso até hoje no desenvolvimento de métodos para pré-selecionar efetivamente? Por pelo menos 50 anos, os psicólogos têm trabalhado muito na área de testes. Quase todos os aspectos da personalidade humana, comportamento, atitude e habilidade, em um momento ou outro, estão sob o escrutínio do testador. Tem havido alguns sucessos notáveis nos testes, especialmente talvez nas áreas de QI e capacidade mecânica. Ultimamente, o teste de personalidade, especialmente com o uso crescente de técnicas projetivas, ganhou certo nível de sofisticação. A área que até hoje tem sido a mais estéril do verdadeiro sucesso científico tem sido o teste de aptidão, em que a aptidão consiste na dinâmica da personalidade e não em habilidades mecânicas simples (Artigo: O grande DILEMA: SER OU NÃO SER vendedor...).
• Quatro razões: a capacidade de vender, uma aptidão excessivamente humana e totalmente não mecânica, tem resistido às tentativas de medi-la efetivamente. As razões para essa falha até agora são muitas, mas parece haver quatro causas básicas para a falha do teste de aptidão das vendas:
1. Os testes têm procurado interesse, não habilidade: o conceito de que o interesse de um homem é equiparável à sua capacidade talvez seja a maior causa de falha de teste. Assim, os testes foram desenvolvidos através de perguntas a vendedores bem-sucedidos ou pessoas de sucesso em outros campos, com a suposição de que se um candidato expressa o mesmo tipo de padrão de interesse que um vendedor estabelecido, ele também será um vendedor de sucesso. Esta suposição está errada em sua face. Psicologicamente, o interesse não é igual a aptidão. Mesmo que alguém esteja interessado em exatamente as mesmas coisas específicas como Mickey Mantle ou Willie Mays, isso obviamente não indica de forma alguma a posse de uma habilidade de beisebol similar. Da mesma forma, o fato de um indivíduo poder ter o mesmo padrão de interesse de um vendedor de sucesso não significa que ele possa vender. Mesmo que ele queira vender, isso não significa que ele possa vender.
2. Os testes foram eminentemente "falsificados": quando um indivíduo está se candidatando a um emprego, ele obviamente tentará dizer ao possível empregador o que ele acha que o empregador quer ouvir. Dada certa quantidade de inteligência, o candidato saberá que ele deveria dizer que "preferiria ser um vendedor a um bibliotecário", independentemente de sua preferência real. Ele sabe que deveria dizer que preferia "estar com as pessoas que em casa lendo um bom livro", que "prefere conversar com um grupo PTA ouvindo boa música" ou que "preferiria liderar uma discussão em grupo que ser um guarda florestal". Há manuais no mercado sobre como vencer os testes de aptidão de vendas, mas, mesmo sem tal manual, a pessoa inteligente média pode rapidamente ver o que é procurado e depois dar ao testador o que o testador deseja. Assim, os testes podem simplesmente ter sucesso na triagem negativa daqueles que são tão pouco inteligentes que são incapazes de ver o padrão de resposta particular procurado. Em outras palavras, desde que eles são muito chatos para falso, eles podem ser excluídos. O entrevistador perceptivo, no entanto, provavelmente notará esse tipo de estupidez ainda mais rapidamente do que os testes, e ele provavelmente pode fazer um trabalho melhor dessa triagem negativa do que o teste de média falível.
3. Os testes favoreceram a conformidade do grupo, não a criatividade individual: críticas recentes de testes psicológicos condenam os testadores que buscam conformidade e as formas padronizadas pelas quais julgam os candidatos por vendas e outras ocupações. Essa crítica é válida demais. O pensador criativo, o espírito livre e impulsivo, o indivíduo original, imaginativo e impetuoso é frequentemente removido por testes que exigem adesão rígida a convenções - uma adesão, na verdade, que beira uma aceitação passiva da autoridade, um medo de qualquer coisa. Isso pode de alguma forma perturbar o uso da ordem burocrática. Paradoxalmente, esse conformista medroso, cauteloso e autoritário, embora pudesse ser um bom funcionário público, ou até mesmo um controlador administrativo justo ou burocrático, nunca seria um vendedor de sucesso (Artigo: FORÇA DE ELITE COMERCIAL).
Muitos desses testes não apenas deixam de selecionar bons vendedores, mas podem realmente filtrar os produtores realmente superiores por causa de sua criatividade, impulsividade ou originalidade - características que a maioria dos testes rebaixa como estranheza ou fraqueza. Descobrimos recentemente uma situação desse tipo ao trabalhar com um cliente: uma empresa no Sudoeste empreendeu um intenso esforço de recrutamento de vendedores. Começamos a receber os testes de vários candidatos. Todos esses testes pareciam seguir certo padrão. Os homens não eram totalmente recomendáveis, e todos pelo mesmo motivo - uma definitiva falta de impulso do ego. Na maior parte do tempo, eles tinham alguma empatia e, sem exceção, tinham boa capacidade verbal, mas nenhum tinha a intensa necessidade interna pela venda que procuramos em um vendedor produtivo.
Muitos testes psicológicos filtram os produtores realmente superiores por causa de sua criatividade, impulsividade ou originalidade - características que a maioria dos testes rebaixa como estranheza ou fraqueza. Depois de cerca de 20 de esses testes terem sido feitos em nosso escritório, questionamos o gerente de vendas sobre quais critérios ele estava usando para selecionar os homens que fizeram o teste. Descobrimos que, antes de dar o teste aos candidatos, ele fez com que eles fizessem o teste de aptidão de vendas que havia sido desenvolvido por sua empresa alguns anos antes. Aqueles homens que pontuaram alto naquele teste receberam nosso teste.
Anteriormente, analisamos o teste daquela empresa e descobrimos que ela é uma medida de habilidades verbais razoavelmente boas e, até certo ponto, uma medida de inteligência e insight. Homens com forte impulso do ego não conseguiam, via de regra, pontuar perto do topo daquele teste. E assim os próprios homens com a qualidade que procurávamos - forte impulso do ego - foram realmente eliminados. Em seguida, pedimos ao gerente de vendas que não usasse esse teste, mas que fizesse a triagem apenas para referência de crédito e aparência geral, e para dar nosso teste àqueles que passaram por essa simples triagem. Depois disso, começamos a ver o número esperado de candidatos recomendáveis "A" e "B" - cerca de uma pessoa em cada cinco.
4. Testes tentaram isolar traços fracionários em vez de revelar toda a dinâmica da pessoa: a maioria dos testes de personalidade e aptidão são totalmente absurdas em sua construção e abordagem. Eles veem a personalidade como uma série ou "pacote" de traços graduais. Assim, alguém pode ser rico em "sociabilidade", enquanto baixa em "autossuficiência" e "dominação". Alguém pode estar em "relações pessoais", mas baixo em "cooperativismo". De alguma forma, o todo (ou a gestalt) se perde. A interação dinâmica que é a personalidade, vista pela maioria dos psicólogos modernos, está enterrada em uma série de traços fracionados e matematicamente separáveis. Assim, diz-se que o vendedor, um pouco como o escoteiro, deve ser muito "sociável", "dominante", "amigável", "responsável", "honesto" e "leal". A totalidade - a dinâmica dentro do pessoa que lhe permitirá vender com sucesso - está realmente perdido de vista. Claramente, alguém pode ser "sociável", "responsável" e assim por diante, mas ainda assim ser um vendedor muito pobre (Artigo: CONHEÇA MELHOR A SUA EQUIPE comercial).
Em nossa pesquisa, tentamos contornar as características e ir diretamente para os dinamismos centrais que acreditávamos serem básicos para a capacidade de vendas: empatia e impulso do ego. Ao buscar essas características mais profundas, mais centrais, imediatamente reduzimos a possibilidade de falsificação, já que o respondente acharia extremamente difícil determinar o que de fato estava sendo procurado. Desnecessário dizer que a importância do interesse como variável foi reduzida drasticamente e o fator de conformidade foi completamente subordinado às características centrais básicas que estão sendo medidas. Assim, em vez de começar com a pergunta: "Como os vendedores coletivamente respondem a certos itens?", Começamos com a pergunta "O que faz um vendedor realmente bom?" E, em seguida, "Como você descobre essas características humanas?" Este uso da dinâmica central, em vez de características, com suas implicações corolárias, produziu o que acreditamos ser um método positivo de prever o sucesso de vendas que é avançado além do que foi feito até agora.
• Falácia da Experiência: muitos executivos de vendas acham que o tipo de venda em sua indústria (e até mesmo em sua empresa em particular) é de alguma forma completamente especial e única. Isso é verdade até certo ponto. Não há dúvida de que um vendedor de equipamentos de processamento de dados precisa de treinamento e experiência um pouco diferentes do que um vendedor de automóveis. As diferenças nos requisitos são óbvias e o fato de o candidato atender ou não às qualificações especiais para um determinado trabalho pode ser facilmente visto na biografia do candidato ou prontamente avaliado. O que não é tão facilmente visto, no entanto, são as dinâmicas básicas de vendas que estamos discutindo, que permitem que um indivíduo venda com sucesso, quase independentemente do que está vendendo.
Até o momento, adquirimos experiência com mais de 7.000 vendedores de bens tangíveis e intangíveis, tanto no atacado como no varejo, itens caros e pouco valiosos. E a dinâmica do sucesso permanece aproximadamente a mesma em todos os casos. A capacidade de vendas é fundamental, mais do que o produto que está sendo vendido. Muito antes de conhecer o produto, principalmente durante sua infância e experiência de crescimento, o futuro vendedor de sucesso está desenvolvendo as qualidades humanas essenciais para a venda. Assim, quando a ênfase é colocada na experiência, e a experiência conta mais do que elementos essenciais como a empatia e o impulso, o que é realizado só pode ser chamado de endogamia da mediocridade.
Muito antes de conhecer o produto, principalmente durante sua infância e experiência de crescimento, o futuro vendedor de sucesso está desenvolvendo as qualidades humanas essenciais para a venda. Descobrimos que a pessoa experiente que é pirateada de um concorrente é, na maioria das vezes, piratável, simplesmente porque ele não está tendo sucesso com esse concorrente. Ele sente que de alguma forma ele pode magicamente fazer melhor com a nova empresa. Isso raramente é verdade. Ele continua sendo o que é, medíocre ou pior. O que as empresas precisam é de uma maior disposição para buscar indivíduos com potencial de vendas básico no mercado geral. A experiência é mais ou menos facilmente obtida, mas a capacidade real de vendas não é tão fácil de obter (Artigo: As personalidades dos Profissionais em Vendas).
Entre açougueiros, mineiros de carvão, operários siderúrgicos e até mesmo desempregados, há muitos (talvez 1 em cada 10) que, sabendo ou não, possuem a capacidade de ser um vendedor de alto nível; e pelo menos 1 em cada 5 estaria em um nível B ou melhor para a maioria dos tipos de venda. Muitos destes são potencialmente muito melhores vendedores do que alguns que acumularam muitos anos de experiência. O caso de "Big Jim", como vamos chamá-lo, é um bom exemplo: tudo o que sabíamos sobre Jim a princípio era que ele havia entrado no showroom de um dos nossos clientes de automóveis em resposta ao seu anúncio e tinha feito nosso teste. Nós relatamos que ele era o único "A" no grupo, e fortemente recomendado que ele fosse contratado. Houve um silêncio chocante no outro lado do telefone. Fomos então informados de que seu teste foi incluído como uma brincadeira.
Como foi descrito para nós, ele havia entrado no showroom uma manhã vestindo macacão, uma velha camisa polo e tênis. Ele então proclamava: "tenho certeza de que venderia todos os carros da loja." O vendedor havia incluído seu teste apenas para rir, ou talvez para ver se estávamos suficientemente alerta para eliminá-lo. O homem nunca tinha vendido um carro ou qualquer outra coisa em sua vida e não tinha nem a aparência nem o fundo que indicassem que ele pudesse vender qualquer coisa. Hoje ele é um dos melhores vendedores da concessionária. Logo depois de começar a trabalhar, ele "ansiava por ver a Feira Mundial de Seattle" e vendeu carros suficientes na primeira semana do mês para lhe dar dinheiro para chegar lá e passar duas semanas. Em seu retorno, ele ganhou dinheiro suficiente na última semana do mês para se igualar à média mensal da equipe.
Obviamente, a maioria das pessoas do interior usando macacões e tênis não serão os melhores vendedores. Alguns, no entanto, podem ser, e sua falta de experiência de modo algum reduz a possibilidade de que eles tenham a dinâmica interna da qual são produzidos os melhores produtores. É igualmente óbvio que muitos homens que apresentam uma boa aparência, uma "boa frente", não se tornam os melhores vendedores. A verdadeira questão - e sempre a primeira pergunta - é: "Esse homem tem a dinâmica interna básica para vender com sucesso?"
Cegueira de fundo.
Colocar ênfase na experiência muitas vezes funciona de outra maneira, para reduzir a eficácia das vendas. Uma empresa se acostuma a ver as pessoas em várias vagas de emprego, em certos departamentos, limitados a tipos especiais de experiência. Essas pessoas podem estar fazendo um trabalho satisfatório onde estão. Mas frequentemente acontece que o hábito cego de "experiência especial" impediu a empresa de usar a pessoa de maneira mais eficaz e apropriada. Por exemplo: uma empresa ocidental do negócio de leasing queria que avaliássemos uma filial que emprega 42 pessoas para determinar por que houve um nível medíocre da atividade de vendas, por que houve algumas dificuldades entre as pessoas e se algum dos 42 possivelmente ser deixado ir. Depois de olhar para o teste de cada pessoa, fizemos um "raio X" do segmento; ou seja, seguindo a tabela da organização, avaliamos a equipe, departamento por departamento, especialmente em termos de quem estava trabalhando com, sobre e sob quem, apontando os pontos fortes e fracos de cada departamento (Artigo: quando os Vendedores vão embora, suas vendas também vão).
Praticamente todas as pessoas da equipe foram encontradas para valer a pena manter, mas um terço bom foram sugeridos para turnos de trabalho para outros departamentos. Assim, a pessoa com maior capacidade de vendas, juntamente com uma grande capacidade gerencial (não é a mesma coisa), foi encontrada no departamento de contabilidade. Mas esse trabalho não o satisfez completamente. Desde então ele se tornou o novo gerente de vendas da filial, um uso mais apropriado de suas habilidades consideráveis. Um dos homens mais velhos, embora classificado como um vendedor adequado, foi avaliado como gerente de escritório. Ele tinha boa empatia, mas não o impulso mais forte do ego, e era por isso que ele era um vendedor B, e não um vendedor A. Mas do lado gerencial, ele tinha a capacidade de lidar com detalhes, relativamente raros para um vendedor; ele foi capaz de delegar autoridade e tomar decisões de forma bastante rápida e bem. Essas qualidades, além de sua boa empatia, lhe davam excelente potencial como gerente, mas não como gerente de vendas, pois seu único impulso moderado o prejudicaria na última posição. Como gerente administrativo do escritório, a posição em que ele foi transferido, ele se apresentou solidamente.
O ex-gerente administrativo do escritório, um homem bem capaz de lidar com detalhes de forma confiável e responsável, mas com pouca empatia (e, portanto, incapaz de lidar inteligentemente com sua equipe), foi transferido para o departamento de contabilidade, área na qual ele tinha experiência anterior, e onde ele poderia lidar e gerenciar cuidadosamente os detalhes em vez das pessoas. Assim, o que conta mais que a experiência são as habilidades internas básicas da pessoa. Cada empregado atual, assim como cada novo candidato, deve ser colocado na área onde ele pode ser mais criativo e produtivo.
• Papel do Treinamento: o metalúrgico, o minerador de carvão, o trabalhador têxtil deslocado, ou até mesmo o "Big Jim", independentemente da capacidade de vendas real que cada um possui, não podem começar a vender de repente seguros, fundos mútuos, equipamentos eletrônicos ou automóveis. Cada um precisará de treinamento. As empresas gastaram muito dinheiro no desenvolvimento de programas de treinamento eficazes. Quando eles estão trabalhando com uma pessoa com potencial, esses programas de treinamento podem trazer esse potencial e desenvolver um excelente vendedor. Sem um bom treinamento, até mesmo os vendedores de nível A são seriamente limitados.
No entanto, quantas vezes as pessoas passaram por longos e caros programas de treinamento apenas para fracassarem totalmente quando colocados em campo? Quando isso acontece, o treinador, e talvez o próprio programa de treinamento, é culpado e às vezes até descartado. Mas na maioria das vezes não é nem o treinador nem o programa de treinamento que está em falta; em vez disso, é o fato de que eles receberam a tarefa impossível de transformar a orelha de uma porca em uma bolsa de seda. O polidor de diamantes mais habilidoso, dado um pedaço de carvão, só consegue criar um pedaço de carvão altamente polido; mas dado o tipo mais áspero de diamante não lapidado, ele pode de fato transformá-lo na pedra mais preciosa.
• Aqui está um exemplo: há cerca de três anos, uma empresa no Nordeste instalou um programa de treinamento especialmente bom, no qual uma grande quantidade de dinheiro foi investida. Ao final de dois anos, os resultados desse programa foram avaliados. Verificou-se que as vendas não aumentaram além do que normalmente seria esperado naquela indústria durante esse período de tempo. O investimento no programa de treinamento parecia ter sido um desperdício total. Todo o programa de treinamento foi descartado. Seis meses depois, a gerência nos pediu que testássemos e avaliássemos a força de vendas atual e tentássemos determinar por que o programa de treinamento, tão altamente recomendado, havia falhado tão mal (Artigo: Conheça os Rainmakers: os vendedores que fazem chover).
O motivo foi imediatamente aparente. Fora de uma força de vendas de 18 pessoas, havia apenas uma classificação A, e suas vendas realmente melhoraram após o programa de treinamento. Dois outros eram vendedores de nível B, e também haviam melhorado em certa medida com o treinamento. As 15 pessoas restantes eram vendedores "C" e "D" que não deveriam ter vendido em primeiro lugar. Eles simplesmente não tinham o potencial de bons vendedores. Eles eram rígidos, opinativos e, na maior parte, seriamente carentes de empatia. Este tipo de pessoa raramente responde ao treinamento, não importa quão completo seja o programa. Este foi um caso óbvio de tentar fazer bolsas de seda de 15 orelhas de porcas variadas.
O papel do treinamento é claro, é vital. No mercado altamente competitivo de hoje, é muito importante trazer todos os funcionários ao máximo de sua produtividade. Eficiência em treinamento, usando o melhor dos métodos modernos, é necessária para fazer isso. Mas o treinamento só pode ser bem sucedido se a seleção for bem-sucedida. Uma boa seda crua deve ser fornecida primeiro, antes que se possa esperar que o departamento de treinamento produza as bolsas de seda. Assim como poucos fabricantes permitiriam que seus produtos fossem produzidos com base em estimativas aproximadas de tamanho e peso, mas exigisse controle científico dessas características básicas, o processo de seleção também deveria ser mais científico e preciso.
O papel do vendedor é tão vital para o sucesso de uma empresa que é espantoso para esses escritores quão pouco a indústria do estresse colocou na seleção da melhor matéria-prima. Para vender efetivamente no mercado dos EUA de hoje, um vendedor precisa ter empatia. Para vender efetivamente no mercado externo, cruzar linhas culturais, exige ainda mais empatia. E o marketing de bens e serviços em qualquer lugar exige muito impulso do ego. O Departamento de Comércio dos EUA declarou recentemente que a indústria americana não tem problemas com sua produção. Seu principal problema é a distribuição. Vendedores eficazes são a chave para a distribuição, e a seleção adequada é a chave para encontrar, usar e lucrar com vendedores de boa qualidade (Artigo: Você não nos consulta e nem nos ouve!).
A indústria deve melhorar sua capacidade de selecionar os principais vendedores. O fracasso até a data resultou de tais erros como a crença de que o interesse é igual a aptidão; a impossibilidade de testes de aptidão; a ênfase incapacitante na conformidade e não na criatividade; e a subdivisão de um homem em traços fragmentados, em vez de compreendê-lo como uma pessoa inteira. A experiência parece ser menos importante do que a posse de um homem das duas características centrais da empatia e do impulso do ego, que ele deve ter para permitir que ele venda com sucesso. Treinamento só pode ter sucesso quando a matéria-prima está presente.
Selecionar pessoas com empatia e impulso do ego deve contribuir de certa forma, para ajudar a indústria a enfrentar um de seus problemas mais prementes: reduzir o alto custo do volume de negócios e selecionar vendedores realmente melhores.