Laura D | EXAME
Reitora da Haas School of Business da Universidade da Califórnia, em Berkeley. Em janeiro de 2002, assumiu a reitoria da London Business School
Grande parte do que aprendi sobre liderança devo aos quatro anos que passei a serviço do presidente Bill Clinton. Minha primeira lição foi sobre a importância de ter muito claro o propósito da minha missão. Em meu primeiro trabalho, como presidente do Comitê de Conselheiros Econômicos, tinha sob minha responsabilidade a formação de uma equipe de especialistas que assessoraria o presidente em assuntos econômicos, formularia políticas de gestão sadias e explicaria ao Congresso e aos cidadãos as estratégias da administração. Para esse trabalho, tinha de confiar em meus conhecimentos de economia e em minha capacidade de comunicação. Depois, como presidente do Conselho Nacional de Economia, tinha de organizar um processo em colaboração com diversas agências para o desenvolvimento de uma política econômica. Esse trabalho exigiu muito de mim, porque demandava a obtenção de consenso e de capacidade de intermediação muito transparente, além de talento para colocar de maneira simplificada questões econômicas complexas.
Aprendi bastante sobre liderança eficaz com Robert Rubin, que me precedeu no Conselho. Ele me ensinou a importância de reconhecer meus pontos fortes e fracos. Rubin também me ensinou que é pela humildade, e não pela arrogância, que o líder conquista o respeito dos demais. Além disso, são elementos fundamentais para o sucesso do líder: talento, inteligência e lealdade à sua equipe. Pus esses princípios em ação na Haas School, onde desenvolvi uma cultura de liderança que valoriza o conhecimento e a inteligência mais do que a hierarquia e os títulos.
O exemplo mais contundente de liderança ruim de que me lembro foi a decisão — política — de 1996, tomada pelo Conselho de Dirigentes da Califórnia, que bania as considerações de ação afirmativa das políticas de admissão à Universidade da Califórnia. (Pela política de ação afirmativa, indivíduos tratados injustamente por causa de sua cor ou sexo tinham prioridade na escolha de cursos.) Nenhuma das partes com algum grau de interferência na universidade — corpo docente, discente, administradores, ex-alunos — apoiou a decisão. Tampouco era ela coerente com a missão da universidade de dar acesso aos estudos a um grupo heterogêneo de alunos qualificados. No ano passado, os dirigentes cancelaram a decisão em resposta às quedas bruscas no número de matrículas e de admissões de alunos qualificados de grupos minoritários. Disso podemos tirar duas lições: primeira, não permita que interesses políticos temporários moldem suas diretrizes. Segunda, não imponha mudanças que não sejam apoiadas pelas partes interessadas e que, além disso, contrariem sua missão.