Palestra Frédéric Donier - keynote speaker KM Brasil2008 - 29.08.08 i…
Palestra Frédéric Donier - keynote speaker KM Brasil2008 - 29.08.08 inteligência conhecimento e management
Traga tuckman para sua vida by Bernardo Rosmaninho 2342 views
, Founder & Ceo Crescendo, Agent of Transformation 3.0, Entrepreneur, Investor, Permanent Learner
Título: CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA E MANAGEMENT:
UM DESAFIO CULTURAL PARA AS ORGANIZAÇÕES
Local: Congresso KM Brasil 2008 São Paulo - SBGC Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento
Autor: Frédéric Donier
Viviane Zago, PMO, Project Manager, MBA , PMO, Project Manager at PDG Realty
1. CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA E MANAGEMENT: UM DESAFIO CULTURAL PARA AS ORGANIZAÇÕES © Crescendo Consultoria Frédéric Donier Líder da Comissão Inteligência Estratégica CCFB-SP Sócio-Diretor Crescendo Consultoria São Paulo, 29 de Agosto de 2008 Câmara de Comércio França-Brasil – Alameda Itú 852 – 19 andar -01421-001 São Paulo – Tel: 11 3088 2290 – www.ccfb.com.br Crescendo Consultoria – Rua Funchal 418 – 35 andar - 04551-060 - São Paulo – Tel: 11 3521 7322 – www.crescendo-consult.com.br
2. Agenda • Introdução • Inteligência e Conhecimento : rumo ao management da Inteligência coletiva • Os desafios culturais da inteligência coletiva nas organizações Página 2KMBrasil 2008 – 29/08/2008 • Os desafios culturais da inteligência coletiva nas organizações • Exemplo prático: Inteligência Estratégica Participativa (IEP)
3. Apresentação de Câmara de Comércio França-Brasil - CCFB • Fundada no Rio de Janeiro há 108 anos, em 17 de março de 1900, a Câmara de Comércio França-Brasil conta hoje com mais de 800 associados entre empresas francesas e brasileiras de todos os portes e áreas de atuação e pessoas físicas. • A CCFB é uma associação sem fins lucrativos que visa ao desenvolvimento das relações econômicas, financeiras, comerciais, industriais, técnicas, culturais e sociais entre a França e o Brasil. Página 3KMBrasil 2008 – 29/08/2008 França e o Brasil. • Através de sua presença regional em 4 capitais do Brasil , Rio de Janeiro, São Paulo, Minas Gerais, Curitiba e uma representação no Rio Grande do Sul, a CCFB se coloca a disposição de seus associados para apoiá-los na conquista de novos mercados. • Em 2007, sob a impulsão do Presidente Michel Durand Mura foi criada na CCFB-SP uma comissão dedicada ao tema da Inteligência Estratégica
4. Os objetivos da Comissão Inteligência Estratégica da CCFB-SP • Sensibilizar e treinar os associados e não associados da CCFB interessados pelos conceitos e as práticas de IE • Promover em prol dos associados encontros de alto nível e conferências de especialistas permitindo-lhes uma atualização sobre o tema IE • Promover o intercâmbio de boas práticas de IE entre membros da comissão IE/CCFB-SP Página 4KMBrasil 2008 – 29/08/2008 • Promover o intercâmbio de boas práticas de IE entre membros da comissão IE/CCFB-SP contribuindo para a propagação e desenvolvimento da disciplina no Brasil • Produzir quando pertinente "position papers" para que a CCFB-SP possa se posicionar formalmente, em coerência com sua missão e seus objetivos estratégicos, perante os seus "stakeholders" sobre o tema da IE
5. Comissão Inteligência Estratégica CCFB-SP: 3 eixos prioritários de atuação lançados em 2007 EIXO 1 Formação/ Sensibilização EIXO 2 Seminários Internacionais EIXO 3 Conferências e reuniões de trabalho Página 5KMBrasil 2008 – 29/08/2008 Módulo Básico SP: 28.08.07 BH: 29.04.08 Módulo Básico SP: 28.08.07 BH: 29.04.08 Seminários Internacionais IE: -SP, PR, RJ: out.07 -SP, DF, RJ: ago 08 Seminários Internacionais IE: -SP, PR, RJ: out.07 -SP, DF, RJ: ago 08 Iniciadas Dezembro 2007 Iniciadas Dezembro 2007 Exemplos de temas tratados: -O estágio da IE no Brasil e na França -O pensamento estratégico chinês -A inteligência aplicada ao comércio exterior
6. Comissão IE/CCFB-SP: Perspectivas • Continuar a aprofundar temas específicos da IE através de palestras e reuniões ad-hoc da comissão • Prosseguir com a sensibilização e formação de associados e não associados da CCFB • Aprofundar nossa atuação em rede em estreita cooperação com nossos parceiros: Página 6KMBrasil 2008 – 29/08/2008 – Missões Econômicas da Embaixada Francesa, Consulado Geral da França de SP, Abraic, SBGC, Cendotec, Comunidade França-Brasil, FIESP, FIEP, FIRJAN, FIEMG, Banco do Brasil, APEX,... • Realizar um grande evento internacional sobre Inteligência Estratégica na ocasião do Ano da França no Brasil em 2009 Os interessados são muito bem vindos para contribuir a comissão IE
7. As Áreas de Atuação da Crescendo: Estratégia, Organização e Gestão da Mudança Revitalização dos Modelos de Negócios • Definição de Identidade e Visão Compartilhada • Formulação Estratégica • Inteligência de Mercado • Gestão Estratégica do Capital Cliente • Execução Estratégica Norteada (Balanced Scorecard) • Gestão Orquestrada de Projetos • Inteligência Estratégica Participativa Página 7KMBrasil 2008 – 29/08/2008 Orquestração Estratégica Energização dos Talentos Humanos • Organização e Estruturas • Integração pós-fusão • Parcerias/JV em contextos multiculturais • Modos de funcionamento • Eficácia Coletiva • Boas Práticas Gerenciais • Coaching Executivo • Gestão de Crise Viabilização de Organizações de Alto Desempenho
8. Um Ampla Experiência Setorial nos Principais Segmentos da Economia – Hotelaria – Viagens de negócios e de lazer Serviços e Distribuição – Banco de varejo – Banco de atacado Finanças – Petróleo – Petroquímica – Química de especialidades Indústria – Telefonia fixa – Telecomunica- ções sem fio – Equipamentos Telecom e Utilities – Empresas estatais – Associações de Classe Setor Público e Diversos Página 8KMBrasil 2008 – 29/08/2008 lazer – Varejo – Facilities Management – Energy Management – Food Services – Serviços de TI atacado – Cartões de crédito – Consumer Finance – Asset Management – Seguros especialidades – Saúde e Farmacéutica – Siderurgia – Automotiva e auto-peças – Micro-eletrônica – Construção – Equipamentos de telecom – Serviços de eletricidade Classe – Setor Educativo e cultural – ONG´s
9. Agenda • Introdução • Inteligência e Conhecimento : rumo ao management da Inteligência coletiva • Os desafios culturais da inteligência coletiva nas organizações Página 9KMBrasil 2008 – 29/08/2008 • Os desafios culturais da inteligência coletiva nas organizações • Exemplo prático: Inteligência Estratégica Participativa (IEP)
10. O contexto político internacional mudou drasticamente em 20 anos ... Estágio Até os anos 80 Anos 90 Anos 2000 => Sec. XXI Título Um mundo bipolar A breve ilusão de um mundo unipolar Rumo ao mundo multipolar Características chave • Enfrentamento bloco capitalista x comunista / Guerra fria • 3º mundo: sob influência ou não alinhados • EUA única hiper-potência: guardião do planeta • "O fim do mundo" •Exuberância irracional / • Surgimento do terrorismo global • Contestação da hiper- potência (Iraque II) Página 10KMBrasil 2008 – 29/08/2008 não alinhados • 4º mundo: Índia • 5º mundo: China •Exuberância irracional / crescimento internet potência (Iraque II) • BRIC´s •China potência do futuro •Aquecimento global •Inflação das commodities Arma de influência • Dissuasão •Dominação + coalizão • Inteligência / Antecipação • Alianças / Blocos econômicos • Criminalidade / Pirataria Conseqüências • Estabilidade global •Crises/conflitos locais/regionais esporádicas nas interfaces entre blocos •Terrorismo política emergente • Guerra tecnológica ao vivo (Iraque I) • Crescimento terrorismo ideológico / em rede • Bolha mundial internet • Guerra ao terror / Sept 11 • Rodada Doha empacada • Risco disseminação nuclear • Tensões regionais crescentes
11. ... Assim como o contexto econômico Estágio Até os anos 80 Anos 90 Anos 2000 => Sec. XXI Título Um mundo bipolar A breve ilusão de um mundo unipolar Rumo ao mundo multipolar Contexto das empresas • Era dourada do planejamento estratégico (exceto no Brasil) • Era dos "modismos administrativos": Reenge- nharia, TQM, 6-sigma, CRM... • Era do conhecimento e da inteligência estratégica • Managers tornam-se líderes Página 11KMBrasil 2008 – 29/08/2008 Características da globalização econômica • Internacionalização das empresas proprietárias de "top brands" • Emergência da globalização: surgimento de produtos mundiais para classes A/B • Aceleração e aprofun- damento da globalização •Início de inserção da Base da Pirâmide na globalização Contexto Brasil •Uma economia fechada • A perda de dinamismo econômico • O eterno 'país do futuro' • Início do processo de internacionalização • Reconquista oscilante da confiança dos investidores internacionais • Inserção crescente e pro- ativa na globalização • Emergências das multinacionais brasileiras • BRIC tardio: reencontro do país com o seu futuro
12. Inteligência Estratégica : Definições Básicas • Primeira definição moderna da inteligência estratégica – Harold Wilensky 1967 – – "E a atividade de produção de conhecimento servindo os objetivos econômicos e estratégicos de uma organização, coletado e produzido em um contexto legal e com base em fontes abertas" • O aparecimento do conceito de Inteligência Econômica na França a partir de 1994: – "A inteligência estratégica pode ser definida como o conjunto das ações de Página 12KMBrasil 2008 – 29/08/2008 – "A inteligência estratégica pode ser definida como o conjunto das ações de pesquisa, domínio e proteção da informação útil aos atores econômicos" • Uma definição mais restritiva proposta pela APQC - American Productivity and Quality Center - USA (1999) – "Competitive intelligence is a systematic program for gathering and analyzing information about your competitor´s activities and general business trends"
13. A aplicação da Inteligência tem evoluído no tempo para incorporar uma visão mais ampla e estratégica Foco Estratégico Inteligência de Mercado Inteligência Estratégica Suporta o planejamento e Auxilia a tomada de decisões estratégicas monitorando o mercado global, tendências, Influência econômica e regulação setorial: visão 360 graus de todos os stakeholders A dimensão cultural torna-se chave com um escopo amplo Página 13KMBrasil 2008 – 29/08/2008 Foco Tático Escopo Específico Escopo Amplo Inteligência de Competição Coleta informações com o monitoramento pontual do competidor: ações, produtos, preços, planos Suporta o planejamento e as políticas de marketing com acompanhamento dos resultados da empresa e das forças competitivas: visão 5 forças de Porter Fonte: Corporate Strategy Board / Adaptação Crescendp
14. Intervalo lúdico A vantagem em ser inteligente é que é sempre possível fazer o Página 14KMBrasil 2008 – 29/08/2008 sempre possível fazer o papel do bobo; o contrario é totalmente impossível – Woody Allen
15. Gestão do Conhecimento : Definições • Definição da Harvard Business Review: – "Gestão do Conhecimento é a forma como empresas geram, comunicam e alavancam o seus ativos intelectuais" • Definição do Wikipedia: Página 15KMBrasil 2008 – 29/08/2008 – "Gestão do Conhecimento contempla um conjunto de práticas utilizadas pelas organizações para identificar, criar, representar, distribuir e viabilizar a adoção do que elas conhecem e a forma como adquirem conhecimento"
16. A Gestão do Conhecimento tem evoluído de um enfoque inicial nos conteúdos explícitos para uma visão mais ampla que contempla os conteúdos tácitos Tipo de Conhecimento compartilhado GC organizacional GC sistêmica ou 'ecológica' Considera as interações dos fatores humanos, culturais, ambientais e temporais. O exemplo mais conhecido são os BA japoneses, comunidades estratégicas de conhecimento A dimensão cultural torna-se chave com um escopo amplo Tácito Página 16KMBrasil 2008 – 29/08/2008 Explícito Escopo Específico Escopo Amplo GC tecnológica GC focada no compartilhamento de conteúdos através do uso intensivo de ferramentas de TI Relaciona os conteúdos ao contexto nos quais se inserem. Práticas organizacionais são desenvolvidas para gerar significados compartilhados e para fomentar a inovação estratégicas de conhecimento
17. Pergunta provocativa VOCES ACREDITAM QUE INTELIGÊNCIA E CONHECIMENTO POSSAM SE DESENVOLVER Página 17KMBrasil 2008 – 29/08/2008 COMO DISCIPLINAS TOTALMENTE INDEPENDENTES?
18. Inteligência Estratégica e Gestão do Conhecimento são no mínimo disciplinas fortemente interligadas... 1. Monitoramento do ambiente Os 4 componentes da Inteligência Estratégica segundo C. Marcon e N. Moinet Página 18KMBrasil 2008 – 29/08/2008 2. Proteção do patrimônio informacional 3. Ações de Influência / lobbying 4. Gestão do Conhecimento / memorização
19. Numa outra visão, Inteligência Estratégica e Gestão do Conhecimento são métodos complementares a serviço de uma ambição maior: o Management da Inteligência Coletiva Itens de análise Management tradicional: Individual e Coletivo Management da Inteligência Coletiva (organizações 2.0) O que é? Desenvolver a autonomia, a motivação e as competências de um indivíduo ou de uma equipe Desenvolver e gerenciar os recursos intelectuais (conhecimentos, idéias, inteligências) de uma equipe para torná-la capaz de co-construir, compartilhar e inovar Finalidade Gerenciar o cotidiano Preparar o futuro Página 19KMBrasil 2008 – 29/08/2008 "A inteligência coletiva é a arte de maximizar simultaneamente a liberdade criadora e a eficácia colaborativa" Pierre Lévy "A inteligência coletiva é a arte de maximizar simultaneamente a liberdade criadora e a eficácia colaborativa" Pierre Lévy Finalidade Gerenciar o cotidiano Preparar o futuro Atividades alvo Baixo conteúdo intelectual Alto conteúdo intelectual Métodos de trabalho •Taylorismo • Liderança situacional • Gestão por objetivos • Gestão do Conhecimento • Inteligência Estratégica • Querer, saber e poder cooperar Fonte: Olivier Zara – adaptação Crescendo
20. Os Quatro Componentes Chave da Inteligência Individual 1. A capacidade de memorização 2. A capacidade do sistema nervoso periférico (alimentar o cérebro com informações e executar as decisões) Página 20KMBrasil 2008 – 29/08/2008 4. A linguagem 3. A capacidade de tomar decisões através do cérebro executar as decisões)
21. A (Difícil) Passagem da Inteligência Individual à Inteligência Coletiva • Memória individual • Cérebro • Sistema nervoso periférico • Linguagem INTELIGÊNCIA INDIVIDUAL • Memória coletiva • Processo decisório da equipe • Sistema de informação e de execução da equipe • Linguagem comum compreensível pela equipe INTELIGÊNCIA COLETIVA Página 21KMBrasil 2008 – 29/08/2008 • Memória coletiva não organizada • Interconexão incompleta dos cérebros • Sistema nervoso periférico da equipe desarticulado ou desalinhado • Linguagem empregada desconhecida pelas inteligências individuais OS OBSTACULOS A SEREM SUPERADOS PARA DESENVOLVER A INTELIGÊNCIA COLETIVA
22. Exemplos de Ferramentas que Facilitam o Desenvolvimento da Inteligência Coletiva • Gestão eletrônica de documentos • Pastas eletrônicas compartilhadas • Gestão compartilhada de agendas • Storytelling • Reuniões de balanço periódico de atividades MEMÓRIA COLETIVA • Comitês orientados a decisão e não apenas à informação • Gestão eficaz da agenda e duração das reuniões • Estruturação e preparação prévia de dossiês para decisões colegiadas PROCESSO DECISÓRIO Página 22KMBrasil 2008 – 29/08/2008 Modelo de performance management: KPI, BSC... • Páginas amarelas • Modelo de performance management: KPI, BSC... • Mapas de sinais fracos • Procedimentos de follow-up (business review, acompanhamento decisões de comitê,…) • Ferramentas de informação (reuniões, gestão a vista, e-mails, encontros informais,...) SISTEMA DE INFORMAÇÃO/EXECUÇÃO • Atas padrão de reuniões • Ensaios coletivos previamente a reuniões chave (ex: auditorias, business review,…) • Wikis • Meta-comunicação entre membros da equipe • Reuniões de comunicação com as lideranças • Workshops fora do ambiente de trabalho LINGUAGEM COMUM INTELIGÊNCIA COLETIVA
23. Agenda • Introdução • Inteligência e Conhecimento : rumo ao management da Inteligência coletiva • Os desafios culturais da inteligência coletiva nas organizações Página 23KMBrasil 2008 – 29/08/2008 • Os desafios culturais da inteligência coletiva nas organizações • Exemplo prático: Inteligência Estratégica Participativa (IEP)
24. 5 desafios culturais críticos para a Inteligência Coletiva 1. Aumentar o nível de confiança mútua dentro das organizações 2. Abandonar o estilo de liderança autocrático e migrar para um estilo integrador 3. Adaptar (em alguns casos, modificar profundamente) os modelos organizacionais Página 24KMBrasil 2008 – 29/08/2008 3. Adaptar (em alguns casos, modificar profundamente) os modelos organizacionais para incorporar o funcionamento em rede 4. Desenvolver as competências inter-culturais 5. Praticar e perenizar a cultura de acompanhamento das mudanças
25. O nível de Confiança mútuo de uma equipe é fortemente correlado ao seu estágio de desenvolvimento: Modelo de Tuckman Nível de Confiança da Equipe Sinergia Colaboração 3.NORMING 4. PERFORMING Página 25KMBrasil 2008 – 29/08/2008 Estágio de gestão do conhecimento Confiança desconhe- cida Conhecimento escondido Conhecimento Disputado Conhecimento Compartilhado Conhecimento Criado Desconfiança 1. FORMING 2. STORMING
26. • Regras do jogo • Valores Algumas convicções ao redor do Tema da Confiança PROTEÇÃO PERMISSÃO+ = LIBERAÇÃO DE ENERGIA • Valorização • Suporte Página 26KMBrasil 2008 – 29/08/2008 • Valores • Prevenção de riscos • Limites • Plano B • Suporte • Calor humano / confiança • Coaching Poder de dizer NÃO Poder de dizer SIM Potência das pessoas e das equipes Fonte: Análise Transacional / Eric Berne / V.Lemhardt
27. A grande armadilha para muitos gestores Estilos de Liderança : A Grande Armadilha da Autocracia Interesse por Tarefas/Resultados IntegradorAutocrata ou gerenciador de tarefa + O Desafio Página 27KMBrasil 2008 – 29/08/2008 Interesse pelos Colaboradores Social ou "Country Club" Descompromissado ou "Laissé-faire"- +- "Meio Termo" Fonte: Blake & Mouton
28. Estilos de Liderança : Exemplo Prático Interesse pelos Resultados Integrador 50% Autocrata 7% + APLICAÇÃO DO MODELO DE BLAKE E MOUTON A UMA POPULAÇÃO DE 50 CRIADORES DE EMPRESAS DE ALTO CRESCIMENTO Página 28KMBrasil 2008 – 29/08/2008 Interesse pelos Colaboradores Social 2% Descompromissado ou Laissé-faire 4% - +- "Meio Termo" 37% Fonte: Pesquisa Deloitte Technology Fast50 (França)
29. O Líder da era da Inteligência Coletiva precisa saber criar sentido para cada membros de sua equipe O Gestor O Líder O DESAFIO Página 29KMBrasil 2008 – 29/08/2008 O Profissional O Gestor 1 2 3 Foco Nos conteúdos técnicos Nos processos No sentido Principais Missões • Conhecer o "métier"da Empresa • Cuidar que as equipes apliquem corretamente o processo • Criar e dar sentido ao trabalho dos liderados Principais funções • Participa do processo produtivo • Resolve problemas funcionais • Assegura as interfaces • Aplica o sistema de gestão • Transmite a motivação de pertencer a um contexto maior aos colaboradores. Ex: criar a melhor siderurgia para se trabalhar do mundo • Faz o papel de coach • Assegura a integração holística das equipes (visão 360 graus)
30. Citação ilustrativa """"Leaders don't just make productsLeaders don't just make productsLeaders don't just make productsLeaders don't just make products and make decisions.and make decisions.and make decisions.and make decisions. Leaders makeLeaders makeLeaders makeLeaders make Página 30KMBrasil 2008 – 29/08/2008 Leaders makeLeaders makeLeaders makeLeaders make meaning."meaning."meaning."meaning." – John Seely Brown
31. Adaptar (em alguns casos, modificar profundamente) os modelos organizacionais para incorporar o funcionamento em rede ORIENTAÇÃO 'COMANDO E CONTROLE' (BUROCRACIA TRADICIONAL) ORIENTAÇÃO 'CONEXÃO E COLABORAÇÃO' (A ORGANIZAÇÃO ANTENADA E ENERGIZADA) Página 31KMBrasil 2008 – 29/08/2008 PROPÓSITO: SEGURANÇAATRAVES DA ESTABILIDADE COORDENAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO FORMALIZAÇÃO PROPÓSITO: SEGURANÇAATRAVES DA MUDANÇA REGULÇÃO PELOSVALORES VALORIZAÇÃO AUTONOMIA CAPACIDADES METODÓLGICAS PILARES
32. A importância de desenvolver as competências interculturais em prol da Inteligência Coletiva (1/2) Competências interculturais Definição 1. Empatia Esforço objetivo e racional de compreensão intelectual dos sentimentos do outro 2. Escuta Compreensão exaustiva da mensagem comunicada pelo outro 3. Tolerância a ambigüidade Capacidade de enfrentar e tolerar comportamentos que parecem contraditórios e Página 32KMBrasil 2008 – 29/08/2008 3. Tolerância a ambigüidade Capacidade de enfrentar e tolerar comportamentos que parecem contraditórios e inapropriados 4. Largura de categoria 1. Não confundir um indivíduo e os estereótipos que o englobam 2. Poder gerir hábitos sociais distintos 5. Vigilância mental Estar atento ao contexto de uma situação, ao que está em jogo na relação com o outro; tomar consciência de seus próprios hábitos, de seus pontos de vista assim como do outro 6. Habilidade em comunicação É a capacidade de iniciar, gerenciar e criar um modo de comunicação original
33. A importância de desenvolver as competências interculturais em prol da Inteligência Coletiva (2/2) Competências interculturais Definição 7. Capacidade de gerir conflitos Capacidade de gerar uma síntese a partir de uma tese e de uma antítese 8. Capacidade de assumir papeis centrados tanto na tarefa quanto na relação Desenvolver um estilo de gestão integrando a visão da tarefa/do resultado com a visão da relação com as pessoas Página 33KMBrasil 2008 – 29/08/2008 na relação 9. Consciência cultural Tomada de consciência de seu própria ancoragem cultural assim como do outro 10. Consciência intercultural Tomada de consciência das diferencias culturais e das dimensões trans-culturais (ou universais) 11. Disposição a aprendizagem intercultural É a disposição de encarar as situações interculturais como um potencial de aprendizagem e não como um ameaça 12. Capacidade de fugir do etnocentrismo Ser capaz de não mais considerar o seu modelo cultural como modelo de referência universal
34. Como criar e sustentar a melhoria 1. Estabelecer o senso de urgência "Porque é vital que mudemos já!" 2. Criar uma poderosa coalização guiadora "Qual o nosso compromisso coletivo rumo a excelência?" 3. Criar uma visão compartilhada "Qual a nossa ambição comum?" How to approach a change processPraticar e perenizar o acompanhamento da mudança : Exemplo de processo em 8 etapas Página 34KMBrasil 2008 – 29/08/2008 4. Comunicar amplamente a visão "A mudança proposta vale a pena!" 5. Prover "empowerment" para agir sobre a visão "Vamos remover os obstáculos à nova visão!" 6. Planejar e gerar "quick wins" "O benefício da exemplaridade" 7. Consolidar ganhos e promover mais mudança "Olhe para o nosso progresso!" 8. Ancorar a nova abordagem na cultura "Vamos alem!" John P Kotter, Leading Change (HBS,1996)
35. Ao lidar com mudanças coletivas, não basta definir os elementos "hard" (estratégia, estrutura e processos) se não consideramos o "soft" (sistema informal) EstruturasEstruturas Fatos& cifras Fatos& cifras Comportamento Sistema Formal Influência 10% Regras escondidasRegras escondidas Página 35KMBrasil 2008 – 29/08/2008 CulturaeValores Sistema Informal StatusStatus Influência 90%
36. "In the end,"In the end,"In the end,"In the end, management doesn'tmanagement doesn'tmanagement doesn'tmanagement doesn't change culture.change culture.change culture.change culture. Página 36KMBrasil 2008 – 29/08/2008 change culture.change culture.change culture.change culture. Management invitesManagement invitesManagement invitesManagement invites the workforce itself tothe workforce itself tothe workforce itself tothe workforce itself to change the culture."change the culture."change the culture."change the culture." —Lou Gerstner
37. Agenda • Introdução • Inteligência e Conhecimento : rumo ao management da Inteligência coletiva • Os desafios culturais da inteligência coletiva nas organizações Página 37KMBrasil 2008 – 29/08/2008 • Os desafios culturais da inteligência coletiva nas organizações • Exemplo prático: Inteligência Estratégica Participativa (IEP)
38. Em resumo - Inteligência Estratégica Participativa (IEP): a Proposta de Valor da CRESCENDO Gerar valor econômico a partir de um processo coletivo de criação de sentido que transforma os sinais fracos em informações altamente estratégicas para a empresa, provendo capacidade de antecipação competitiva. Página 38KMBrasil 2008 – 29/08/2008 • Os diferenciais de nossa abordagem: – Nosso "track record" aponta para resultados extremamente tangíveis e estrategicamente relevantes, em média 5 a 6 meses após o início do projeto. – A simplicidade do processo de trabalho, baseado em organização humana e que dispensa altos investimentos em tecnologia da informação – O método se baseia na utilização exclusiva de informações "éticas" – A perenização do processo de trabalho na empresa graças a instalação e ao coaching por nossa equipe de ume rede interna de agentes IEP
39. A Importância central da Ética no Processo de Inteligência Exemplo do Código de Ética recomendado pela SCIP* • Continuamente buscar ampliar o reconhecimento e respeito pela profissão • Cumprir todas as leis aplicáveis, domésticas e internacionais • Divulgar todas as informações relevantes, incluindo a própria identidade e respectiva organização, antes de todas as entrevistas • Respeitar todas as solicitações de confidencialidade das informações Página 39KMBrasil 2008 – 29/08/2008 • Evitar conflitos de interesse, no cumprimento de suas obrigações • Fornecer recomendações e conclusões honestas e realistas, no cumprimento de suas obrigações • Promover este código de ética dentro de sua companhia, entre contratados terceirizados e no âmbito de toda a profissão • Aderir e obedecer fielmente às políticas, objetivos e orientações da organização para a qual se está trabalhando (*) Society of Competitive Intelligence Professionals
40. • Contexto da empresa: – Um dos líderes mundiais no setor de autopeças – Faturamento no Brasil > 10 Bi R$ – Forte intensidade competitiva na maioria de seus mercados – Uma organização descentralizada em Unidades de Negócios com forte autonomia – Múltiplos sites industriais Case IEP no Brasil: Setor Automotivo Página 40KMBrasil 2008 – 29/08/2008 • A problemática: – Como ajudar a empresa a reagir mais rapidamente e a antecipar as ameaças e mudanças competitivas do mercado ? • Como obter informações estratégicas acessiveis legalmente ? • Como estabelecer no Grupo uma sinergia coletiva capaz de captar; tratar e comunicar as informações estratégicas ? Exemplo Sub- Temas
41. Tipos de Informação CREDIBILIDADE Livros / Relatórios Bases de dados Artigos Sinais fracos Sinais fracos Sinais fortes Página 41KMBrasil 2008 – 29/08/2008 CREDIBILIDADE PERSPECTIVA NO TEMPO Blogs/Forums Rumores/ Conversas
42. A estruturação do processo de Inteligência Estratégica em 7 Etapas 5.Comunicar /Memorizar 4. Inter- pretar 3. Filtrar2. Coletar 1.Planejar Plano IE Dados Informações Conhe- cimento Inteli- gência Página 42KMBrasil 2008 – 29/08/2008 7. Agir/ Influenciar 5.Comunicar /Memorizar 1.Planejar 6. Aplicar SUB-PROCESSO – CRIAÇÃO DA INTELIGÊNCIA SUB-PROCESSO – UTILIZAÇÃO DA INTELIGÊNCIA gência Decisões estratégicas Resultados Produtos por etapa Etapa do processo Legenda:
43. Organização em rede : Pilar fundamental de integração do processo IEP Logistic Monitor Commercial Monitor Página 43KMBrasil 2008 – 29/08/2008 Quality Monitor HR Monitor Project / R&D Monitor Purchasing Monitor Pilot
44. Fluxograma típico do processo de Inteligência Estratégica Strategic Information Path Passes on this weak signal to the Pilot of division 2. A Monitor receives a weak signal 1. 3. Fonte: apresentação do projeto Inteligência Estratégica realizada para o Board Mundial de nosso cliente Página 44KMBrasil 2008 – 29/08/2008 Mapis decided upon 4. Map validated and presented to the Division Manager to set up an action plan 5. The Pilot alerts all the trackers of his Division and the Pilots from other Divisions 3.
45. Foco no mercado de reposição & SOP aug 2006 Conco. A contactou vendor N Div. Y piloto 28/09/2005 29/09/2005 26/09/2005 Div. X piloto Acordo com a Matriz para desenvolver novo produto no Brasil 1o alerta Tratamento & validação Ação tomada 10/2005 10/2005 Resultado obtido: Exemplo do processo de mapeamento « em tempo real » O cliente aumentou o seu market share de 35% para 50% neste produto Página 45KMBrasil 2008 – 29/08/2008 O piloto da divisão mandou a alerta ao Master Piloto 13/09/2005 Confirmou que vendor N foi contactado Distribuidores confirmaram investimentos do conco. A « Nova Planta » Encontro entre conco. B e A Div. Y piloto 29/09/2005 03/10/2005 12/2005 Div. Z piloto Div. X piloto Contrato de confidenciali-- dade e exclusividade com vendor N Aftermarket distribuidor: "conco. A vai produzir produto Low- cost 12/09/2005 Div. X monitor Div. Z piloto 10/2005 Intensificar contratos de compras de produtos low- cost com fornecedores Chineses 10/2005
46. Outros Benefícios do processo IEP • Promover um novo estado de espírito na empresa baseado em 3 valores: – Antecipação – Velocidade – Rigor • Acelerar a realização de estudos de mercado específicos – Exemplo: ameaças referente à pirataria Página 46KMBrasil 2008 – 29/08/2008 • Implementar antes da concorrência ações de impacto, tais como: – Adquirir um empresa potencialmente alvo de um concorrente – Neutralizar uma aliança estratégica potencialmente ameaçadora – Proteger contratos de fornecimento – Bloquear as opções de entrada de um competidor em um novo negócio/mercado • Mapear sistematicamente e gerenciar todas as fontes de informações estratégicas da companhia. Enriquecer desta forma o processo de gestão de talentos • Reforçar a proteção das informações confidenciais
47. MUITO OBRIGADO PELA SUA ATENÇÃO ! Página 47KMBrasil 2008 – 29/08/2008 MUITO OBRIGADO PELA SUA ATENÇÃO ! E-mail: fred@crescendo-consult.com.br