Espacios. Vol. 36 (Nº 18) Año 2015. Pág. 11
Stages of Organizational Change Process: The Case of Embrapa Temperate Climate
Louise de Lira Roedel BOTELHO 1; Marcelo MACEDO 2; Evelin Priscila TRINDADE 3
Recibido: 01/06/15 • Aprobado: 04/07/2015
3. O Processo de Mudança Organizacional na Embrapa Clima Temperado
O objetivo deste trabalho é analisar e descrever o processo de mudança organizacional ocorrido na Embrapa Clima Temperado, entre os anos de 2003 a 2006, quando a organização ascendeu no ranking nacional de desempenho e se tornou exemplo de boas práticas gerenciais no país. Utilizou-se como metodologia uma pesquisa teórica-interpretativista, na qual, foram feitas algumas análises de documentos internos de Embrapa, assim como também foram entrevistados seis gestores que estiveram à frente de todo o processo de mudança organizacional ocorrido entre os anos de 2003 a 2006. Todas as entrevistas foram transcritas e aplicadas seguindo o modelo três tempos. A partir da análise e da interpretação dos dados foram identificados 30 eventos críticos que subsidiaram a construção de seis fases estratégicas de mudança organizacional ocorridas na Embrapa Clima Temperado: surgimento; crescimento; consolidação burocrática; transformação; continuidade e consolidação da visão gerencial. Esses resultados também possibilitaram afirmar que as mudanças ocorridas na Embrapa, durante os três anos analisados, são um processo desencadeante da aprendizagem.
Palavras-chaves: eventos críticos; períodos estratégicos de mudanças; mudança organizacional; aprendizagem.
This study issues to describe the process of organizational change occurred at Embrapa Temperate Climate, between the years 2003 to 2006, when the organization reached the national ranking of performance and became an example of good management practices in the country. Was used as methodology, a interpretive theoretical research, in which some analyzes internal documents of Embrapa were made, as well as six managers who were at the forefront of the process of organizational change occurred between the years 2003 to 2006 were interviewed. All interviews were transcribed and applied following the model three times. From the analysis and interpretation of 31 critical events data that supported the construction of six stages of strategic organizational change occurred at Embrapa Temperate Clima tewere identified: emergence; growth; bureaucratic consolidation; transformation; continuity and consolidation of managerial vision. These results also made possible to assert that the changes in Embrapa, during the three years analyzed, is a triggering process of learning.
Keywords: critical events; strategic periods of change; organizational change; learning
Este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa sobre o processo de mudança organizacional no Centro de Pesquisa Agropecuária de Clima Temperado (CPACT), também conhecida como Embrapa Clima Temperado localizada na região de Pelotas, Rio Grande do Sul. A Embrapa Clima Temperado não possui nenhum registro formal de como se desenvolveram os processos de mudanças gerenciais dentro da organização, desde o surgimento desses processos até a consolidação da visão gerencial. Nesse sentido, a questão que norteou esta pesquisa foi: como se desenvolveu o processo de mudança organizacional na Embrapa Clima Temperado por meio da análise dos eventos críticos ocorridos ao longo do tempo e da elaboração de fases estratégicas que categorizam os eventos?
Essas fases foram divididas de acordo com os períodos de formulação da mudança organizacional. Destacam-se seis fases estratégicas que compõem a mudança organizacional ocorrida na Embrapa Clima Temperado: surgimento; crescimento; consolidação burocrática; transformação; continuidade e consolidação da visão gerencial.
A amostra estudada é composta por gerentes que conduziram o processo de mudança organizacional na Embrapa Clima Temperado entre os anos de 2003 a 2006. O período em questão estudado refere-se ao momento em que essa organização elevou-se da 29º posição para o 1º lugar no ranking de desempenho utilizado pela Embrapa para avaliar os serviços prestados à sociedade.
A partir dos dados obtidos, categorias emergiram, destacando principais etapas e fases desse processo. Foi utilizada, também, a abordagem processual proposta por Dawson (1994), por meio de uma pesquisa teórica-interpretativista dos relatos dos gestores entrevistados e da análise de documentos internos. As categorias de análise foram construídas com base no referencial teórico do trabalho e com a análise dos dados coletados.
A mudança é objeto de estudo de pesquisadores na área organizacional há muito tempo, tendo um número considerável de artigos científicos e livros, com enfoques bastante diversos. Na literatura, não existe um conceito único que englobe todos os significados para o termo da mudança organizacional. Neste trabalho, adotou-se o seguinte conceito: a mudança organizacional é processual, inerente às organizações e uma resposta da organização às transformações do ambiente externo ou interno.
2.1 Abordagem processual
A abordagem processual segundo Dawson (1994) visa a entender o fenômeno sob três pontos: conteúdo, políticas e contexto da mudança. O conteúdo (ou substância) se refere ao tipo de mudança que a organização enfrenta. Esses tipos podem se referir à introdução de novas tecnologias e técnicas gerenciais (como por exemplo, just-in-time, gestão da qualidade total, sistemas gerenciais de gestão, entre outros). Em cada caso, tomar conhecimento dos constituidores da mudança é um pré-requisito para que os gestores compreendam, de forma holística, as causas e as consequências da mudança organizacional.
As políticas de mudança são concebidas como qualquer atividade política, como por exemplo: consultoria, negociação, conflito e resistência, podendo ocorrer em diferentes intensidades no âmbito organizacional.
O contexto da mudança diz respeito ao passado e ao presente das situações que envolvem o ambiente interno e externo da organização. O contexto interno compreende as operações e processos produtivos de trabalho dentro da organização. O contexto externo são os fatores que envolvem as organizações, como por exemplo, as mudanças nas estratégias organizacionais, mudanças na legislação e governo, mudanças na sociedade, inovações tecnológicas, novas atividades de mercado, entre outras.
Diante do exposto, é possível afirmar que a abordagem processual é uma forma de entender à mudança organizacional.
A mudança organizacional como um processo, pode desencadear a aprendizagem. Esse ponto de vista está concebido no trabalho de O'Hara & Sayers (1996), no qual as autoras questionam o próprio conceito de mudança organizacional. As autoras ressaltam que a mudança pode ser gerida e iniciada de dentro para fora da organização. Para sustentar o processo de mudança organizacional, é necessário que os indivíduos internalizem a própria mudança e façam com que ela se torne um processo de aprendizado individual e organizacional.
Esta seção foi elaborada a partir dos relatos dos entrevistados e de documentos internos da Embrapa Clima Temperado. Para analisar o processo de mudança organizacional, foi utilizada a abordagem processual, onde a mudança organizacional processual é concebida como uma sequência de fatores ou atividades interligadas, que desencadeiam alterações na organização.
De acordo com a abordagem processual, foi possível identificar na Embrapa Clima Temperado, 31 eventos críticos ocorridos ao longo dos anos, que desencadearam o processo de mudança. Tais eventos críticos subsidiaram a construção de 6 (seis) períodos estratégicos de mudança, conforme a Tabela 1.
Tabela1: Eventos Críticos desde a Criação da Embrapa
Ordem dos Eventos Eventos Críticos Período
O Ministro da Agricultura, Luiz Fernando Cirne Lima, junto com um grupo de trabalho, define os objetivos e funções da pesquisa agropecuária no Brasil.
O governo de Emilio Garrastazu Médici cria a Embrapa, através da lei nº. 5.881/1973, que autorizou o Poder Executivo a instituir empresa pública sob denominação de Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), vinculada ao Ministério da Agricultura.
Uma portaria do Executivo extingue o Departamento Nacional de Pesquisa e Experimentação (DNPEA), que coordenava todos os órgãos de pesquisa existentes até a criação da Embrapa.
A Embrapa herda, do DNPEA, uma estrutura composta de 92 bases físicas: nove sedes de institutos regionais, 70 estações experimentais, 11 imóveis e dois centros nacionais.
A Embrapa inicia suas operações, passando a gerenciar todo o sistema de pesquisa agropecuária no Brasil (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – Embrapa, 2011).
Com o surgimento da Embrapa, em 1973, foram criadas duas Unidades Experimentais de Pesquisa de Âmbito Estadual (UEPAE) na região Sul, denominadas Cascata e Pelotas.
A Embrapa cria seus primeiros centros de pesquisa, distribuídos estrategicamente segundo sua geografia e de acordo com os produtos oferecidos.
A Embrapa inicia o processo de transformação das Unidades (a Unidade de Pesquisa Experimental Cascata foi transformada em Centro Nacional de Pesquisa de Fruteiras de Clima Temperado- CNPFT).
O Centro Nacional de Pesquisa de Fruteiras de Clima Temperado (CNPFT) ganha nova sede e campos experimentais.
A UEPAE Pelotas deu origem ao Centro de Pesquisa Agropecuária de Terras Baixas de Clima Temperado (CPATB).
A Embrapa elabora seu I Plano Diretor (PDE).
Criada a Embrapa Clima Temperado, da fusão do CNPFT com o CPATB.
Início do período do planejamento estratégico da Embrapa, com a elaboração de plano diretor (PDU).
A Embrapa Clima Temperado passa a ter três estações.
É implantado o Sistema de Avaliação e Premiação por Resultados da Embrapa (SAPRE).
É implantado o Sistema de Avaliação das Unidades da Embrapa (SAU).
Início da formação de um grupo de pessoas para assumir o poder na organização.
Início dos preparativos e planejamento para a elaboração do plano de chefe da Unidade.
Definição do modelo de gestão e liderança a ser utilizado na organização.
Novo mandato na Presidência da República.
Mudanças na diretoria administrativa da Embrapa, em função da mudança de governo.
Unidades da Embrapa passam por mudanças, com o recrutamento e avaliação de candidatos ao cargo de chefe-geral das Unidades.
Mudança do chefe-geral da Embrapa Clima Temperado.
Mudança na gestão da organização.
Elaboração de um novo plano diretor da Unidade (PDU), para traçar as diretrizes para a unidade nos quatro anos seguintes.
Mudança na estrutura hierárquica da Unidade e desenho de um novo organograma funcional.
Formação e implantação do G6.
Implantação de reuniões semanais do G6.
Implantação do G23.
Diagnosticada a melhora no desempenho da Unidade Clima Temperado, através do SAU, decorrente do aumento de seu Índice de Desempenho Institucional (IDI).
A partir dos eventos críticos ocorridos na Embrapa identificou-se os seis períodos estratégicas de mudança, apresentadas na Tabela 2.
Tabela 2: Fases de Mudanças Estratégicas com
os Referidos Eventos Críticos
Consolidação burocrática
Meados de 2003-2004
Consolidação da visão gerencial
Meados de 2005-2006
Fase 1: Surgimento (1972- 1973)
Esta etapa relata a formação da Embrapa. A fase do Surgimento é tida por Mintzberg (1979) como um período de formação da organização (Gestalt Strategy), na qual são criados tanto os fundamentos da gestão organizacional quanto sua estrutura e estratégia.
O surgimento da Embrapa como uma empresa de pesquisa agropecuária no Brasil se deve à emergência de vários elementos configurados pelo ambiente externo, ou seja, esses elementos estão alicerçados no contexto da mudança. Sob a ótica do contexto da mudança, os fatores externos impactantes para o surgimento dessa organização foram: 1) intensificação da agricultura; 2) criação de políticas governamentais de desenvolvimento agrário e; 3) extinção do Departamento Nacional de Pesquisa e Experimentação (DNPEA).
A intensificação da agricultura ocorrida no Brasil a partir da década de 1970 foi caracterizada pelo surgimento e adoção de políticas governamentais que incentivavam a criação de novos processos tecnológicos e incrementavam os investimentos na área agrária brasileira. Com o ambiente político favorável ao desenvolvimento agrícola, iniciou-se um debate no Ministério da Agricultura pautado na necessidade da criação de um espaço físico, onde novos conhecimentos técnico-científicos na área rural fossem gerados, incentivados e disseminados na sociedade.
Como resposta a essa necessidade, o então ministro da Agricultura, Luiz Fernando Cirne Lima, juntamente com um grupo de trabalho, definiu os objetivos e funções da pesquisa agropecuária no Brasil, caracterizando o primeiro evento crítico que proporcionou a criação da fase do Surgimento da Embrapa, em 1973.
O segundo evento crítico que contribuiu para a formação da fase do Surgimento ocorreu, ainda em 1973, quando Emilio Garrastazu Médici, presidente do Brasil na época, por meio da lei nº 5.881/1973, autorizou o Poder Executivo a instituir uma empresa pública sob a denominação de Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), vinculada ao Ministério da Agricultura, possibilitando a formação da primeira diretoria da empresa em 26 de abril de 1973.
O terceiro evento crítico que compõem a fase do Surgimento ocorreu no final de 1973, quando uma portaria do Executivo extinguiu o Departamento Nacional de Pesquisa e Experimentação (DNPEA), que coordenava todos os órgãos de pesquisa existentes até a criação da Embrapa. Esse evento possibilitou a criação de mais três eventos críticos internos ocorridos na Embrapa, ainda no ano de 1973:
- Evento 4: A Embrapa herda do DNPA 92 bases físicas, sendo nove sedes de institutos regionais, 70 estações experimentais, 11 imóveis e dois centros nacionais;
- Evento 5: A organização passa a gerenciar todo o sistema de pesquisa agropecuária no Brasil;
- Evento 6: são criadas duas unidades experimentais de pesquisa de âmbito estadual (UEPAE) na região Sul, denominadas Cascata e Pelotas.
Fase 2: Crescimento (1974-1985)
A segunda fase é caracterizada pelo crescimento da Embrapa alavancado, sobretudo, por políticas governamentais. Neste sentido, essas políticas governamentais incentivam a Embrapa a construir novos arranjos internos, com o intuito de tornarem mais efetivos seus processos produtivos de trabalho. Como consequência, a fase foi caracterizada pela ocorrência dos seguintes eventos críticos:
- Evento 7: No ano de 1974, a Embrapa inaugura seus primeiros centros de pesquisa, distribuídos estrategicamente segundo sua geografia e por produtos oferecidos. São eles: Trigo (no município de Passo Fundo-RS), Arroz e Feijão (Goiânia-GO), Gado de Corte (Campo Grande-MS) e Seringueira (Manaus- AM) (Embrapa, 2011).
- Evento 8: Em 1983, a Embrapa cria o Centro Nacional de Pesquisa de Fruteiras de Clima Temperado (CNPFT).
- Evento 9: Em 1984, a empresa também incorpora, em sua estrutura, as estações experimentais herdadas da DNPEA, como a Estação Experimental de Viticultura, Enologia e Frutas de Clima Temperado, localizada no Distrito de Cascata, em Pelotas, no Rio Grande do Sul. Com a incorporação dessa estação experimental, foi criada também uma unidade experimental de pesquisa em Pelotas.
- Evento 10: Ainda incentivada pelas políticas governamentais, em 1985, a Embrapa inaugura o Centro de Pesquisa Agropecuária de Terras Baixas de Clima Temperado (CPATB).
Fase 3: Consolidação burocrática (1989-1996)
Essa fase caracteriza-se como sendo a da consolidação burocrática da Embrapa. Após a fase de crescimento, a Embrapa necessitava adequar sua estrutura organizacional, pois, ajustes na estrutura hierárquica, física, em processos produtivos de trabalho ou em estratégias de uma organização, podem impulsionar novas formas de mudança.
Um exemplo de ajustes em estratégias que se inserem no contexto interno de mudança foi um dos eventos críticos que ajudou a consolidar a mudança organizacional da Embrapa:
- Evento 11: em 1989, a empresa cria o I Plano Diretor da Embrapa (PDE) e consequentemente do Plano Diretor das Unidades da Embrapa (PDU). O I Plano Diretor da Embrapa desencadeou o desenvolvimento organizacional da mesma mediante a apresentação da missão, da visão, e dos valores da organização, para um período de quatro anos, além de indicar o foco de atuação, objetivos e estratégias, determinando o direcionamento a ser seguido.
Outros eventos que proporcionaram a Consolidação Burocrática foram:
- Evento 12: a criação da Embrapa Clima Temperado, em 1993, resultante da fusão do CNPFT com o CPATB;
- Evento 13: ainda em 1993, a Embrapa Clima Temperado elaborou seu I Plano Diretor das Unidades (PDU), iniciando o seu período de planejamento estratégico;
- Evento 14: ainda 1993, como resultado da fusão do CNPFT com o CPATB, a Embrapa Clima Temperado passa a ter três estações físicas (sua sede e duas estações experimentais: a Estação Experimental da Cascata e a Estação Experimental Terras Baixas);
- Evento 15: em 1996, é implantado o Sistema de Avaliação e Premiação por Resultados da Embrapa (SAPRE);
- Evento 16: Ainda em 1996, a Embrapa Clima Temperado implanta o Sistema de Avaliação das Unidades da Embrapa (SAU), que visa a avaliar o desempenho das unidades centrais e descentralizadas da empresa, a cada ano. A implantação desse sistema pode ser visto como um conteúdo de mudança, já que o SAU é um sistema de gestão empresarial.
Fase 4: Transformação (2002-2003)
A quarta fase estratégica de mudança foi caracterizada pelo redirecionamento estratégico da Embrapa Clima Temperado. Para compreendê-la é necessário identificar os conteúdos, políticas e contextos da mudança que a unidade vivenciou.
Salienta-se que os resultados do ano de 2003 tem como base as ações adotadas no ano de 2002, ou seja, os resultados são relativos a uma gestão anterior ao processo de mudança destacado no estudo.
Em 2002, houve algumas mudanças estruturais internas à Embrapa Clima Temperado que são categorizadas como os seguintes eventos críticos:
- Evento 17: Um grupo de seis pessoas começou a ser criado com o objetivo de assumir o poder na organização. Esse grupo de seis empregados do CPACT que formou o G6 já vinha interagindo em espaços externos da organização e possuía uma visão crítica da estrutura verticalizada e da gestão nos moldes presidencialistas da Embrapa;
- Evento 18: Em consequência de algumas mudanças externas, e também das alavancadas pelas situações internas da empresa, o grupo de colaboradores, que se reunia informalmente, iniciou os preparativos e o planejamento para a elaboração do Plano de Chefe da Embrapa Clima Temperado;
- Evento 19: Esse grupo de seis empregados defendia uma nova forma de gestão na organização: a gestão colegiada ou participativa, muito diferente do modelo gerencial utilizado no CPACT ao longo dos tempos. Entretanto destaca-se que a intensificação do contexto de mudança identificado na Embrapa, ocorreu devido a posição da empresa no SAU e na falta de recursos que chegavam à unidade.
No ano de 2003 o CPACT atingiu o antepenúltimo lugar no ranking de desempenho das unidades da Embrapa (29º lugar entre 31 unidades). Como consequência dessa oscilação no desempenho da unidade, e pelo fato do SAU ser um sistema que visa à premiação desse desempenho, os recursos recebidos pela Embrapa Clima Temperado eram escassos.
Outro contexto que desencadeou a mudança na Embrapa Clima Temperado foi a constatação de que a unidade carecia de projetos de pesquisa contendo temas-chave para a sociedade, afastando-se da matriz de pesquisa que a evidenciava como um centro de pesquisa ecorregional. Essa constatação, está alicerçada nas políticas de mudança, já que a organização possui um compromisso com a sociedade que não estava sendo cumprido dentro da Embrapa.
O baixo número de parcerias que a empresa possuía com outras instituições, tanto públicas quanto privadas, também é visto como um fator propulsor para transformações na organização em estudo. Conforme o Relatório de Gestão 2005-2006, o número de parcerias do CPACT, em 2003, era de apenas 46 (Embrapa Clima Temperado, 2007). O fato do CPACT dispor de poucos parceiros para construção de projetos de pesquisa acarretava em sobrecarga de trabalho dos empregados e pesquisadores da unidade, já que eram apenas eles que os conduziam.
Mediante todas essas situações enfrentadas pela Embrapa, houve um evento externo a organização que refletiu em mais transformações internas:
- Evento 20: Em 2003 inicia-se um novo mandato na Presidência da República, com Luiz Inácio Lula da Silva.
A mudança na Presidência, proporcionou a Embrapa:
- Evento 21: A alteração da diretoria administrativa da empresa;
- Evento 22: O desencadeamento de um processo de recrutamento e avaliação de candidatos ao cargo de chefe-geral das unidades da Embrapa.
Essas macro mudanças ambientais no contexto político do país favoreceram as estratégias adotadas pelo grupo de empregados do CPACT, que se uniu e colaborou no planejamento da mudança na organização. Ao grupo de seis colaboradores agregaram-se mais vinte e três empregados do CPACT), iniciando-se uma série de reuniões informais sobre a situação da unidade, com o objetivo de tentar solucionar os problemas que a organização vinha enfrentando. Com isso surge o último elemento que compõem a fase Transformação:
- Evento 23: a nomeação de um dos membros do grupo para ser candidato ao cargo de chefe-geral Embrapa Clima Temperado.
Fase 5: Continuidade (meados de 2003- 2004)
Essa fase é marcada pela formação de redes de influência, que comportam as características das políticas da mudança. Essas redes de influência derivam das pressões internas e podem ter repercussão sobre os processos decisórios da organização. O início da fase da continuidade caracteriza-se principalmente:
- Evento 24: Pela mudança na gestão da organização, onde houve a troca do corpo gerencial do CPACT por intermédio da eleição do candidato a chefe-geral.
Em meados de 2003, com a troca de chefia da unidade, outras alterações foram desencadeadas. A quinta fase é composta pelos seguintes pontos desencadeantes da mudança organizacional:
- Evento 25: Formação e efetivação de dois grupos de trabalho (G6 e G23);
- Evento 26: Elaboração de um novo plano diretor da Embrapa, através da escolha do modelo de gestão e do estilo de liderança;
- Evento 27: Mudanças na estrutura hierárquica da empresa e o desenho de um novo organograma funcional, que melhor define o fluxo de informações de apoio à tomada de decisão;
- Evento 28: Revisão dos processos de trabalho, com a implantação de reuniões semanais do G6;
- Evento 29: Designação de grupos de trabalho permanentes para compreensão dos indicadores, devido à atuação do G23.
Após assumir a chefia, o novo chefe da unidade escolheu sua equipe de trabalho, que foi formada pelos integrantes do grupo que liderou o processo de mudança organizacional. Divididos em dois escalões da unidade, o G6 e o G23, esses colaboradores tinham o dever de continuar atingindo as metas traçadas na quarta fase da mudança.
O G6 passou a ser composto pelo chefe-geral, o chefe-adjunto de administração, o chefe-adjunto de pesquisa e desenvolvimento, o chefe-adjunto de comunicação e negócios, o supervisor da Estação Experimental da Cascata e o supervisor da Estação Experimental Terras Baixas. Já o G23 foi composto por vinte e três funcionários responsáveis pela supervisão e gestão tática da unidade. A composição do G6 e G23 pode ser vista como um exemplo de contexto de mudança, pois na ótica de Dawson (1994) qualquer mudança na estrutura física ou hierárquica na organização é um exemplo de contexto de mudança.
Quanto ao conteúdo da mudança, tem-se o modelo de gestão participativa, definido na fase de transformação, e adotado pelo grupo do G6. No momento em que o candidato a chefe-geral da unidade tomou posse na chefia foi estabelecido entre ele e os membros do G6 um pacto de governabilidade. Esse acordo coletivo teve por princípio garantir que a gestão participativa fosse embasada na confiança mútua entre os membros. Para Dawson (1994), o uso de novas técnicas ou modelos de gestão são exemplos de conteúdos que desencadeiam o processo de mudança nas organizações.
Após definidos os integrantes do G6 e do G23 e o modelo de gestão foi a vez de definir o fluxo de tomada de decisão nesses grupos de gestores. Esse fluxo é um contexto de mudança, pois objetiva redirecionar os processos produtivos de trabalho. Assim, decisões técnicas eram debatidas dentro do G23, e seu resultado era exposto ao G6 quando necessário. Já as decisões estratégicas (de longo prazo) eram delineadas no âmbito do G6.
Outro exemplo de contexto de mudança foi a adoção da estratégia de profissionalizar a gestão do G6, que consistiu em capacitar formalmente os membros do G6.
O próximo passo da mudança organizacional foi à revisão dos processos de trabalho, ou seja, tentar compreender os indicadores de avaliação de desempenho do SAU, que estavam em baixa na unidade. Para a compreensão desses indicadores, foram feitos dois movimentos pelo grupo de gestores: a) designação de um funcionário para compreender os indicadores; e b) designação de grupos de trabalhos permanentes.
Fase 6: Consolidação da visão gerencial (meados de 2005-2006)
A sexta fase compreende o espaço de tempo entre meados de 2005 até a conclusão do mandato do chefe geral da unidade, em 2006, completando o ciclo da mudança organizacional no CPACT. Assim, a sexta etapa, chamada de Consolidação da Visão Gerencial, é compreendida como o momento em que houve a melhora significativa dos processos de trabalho, devido à reorientação estratégica da empresa. Essa etapa caracteriza-se pela ocorrência do:
- Evento 30: No ano de 2005 a Embrapa Clima Temperado conseguiu se classificar em primeiro lugar no SAU.
Diante dessa situação, o grupo de trabalho do G6 considerou que o cenário organizacional se mostrava producente e otimista, devido: a) o aumento da motivação dos empregados para colaborar com o processo de mudança; b) o surgimento do trabalho em equipe; c) o aumento do número de projetos de pesquisa na unidade; d) o aumento da sua interação com a sociedade; e) o aumento de novas parcerias; f) a diversificação da matriz de pesquisa; g) o aumento de investimentos na unidade.
O aumento da motivação dos colaboradores é um conteúdo da mudança, pois é resultado da adoção de novas estratégias (uso da gestão participativa) do G6 no gerenciamento da unidade. Esse estratagema fez com que os empregados se sentissem partícipes do processo de mudança, gerando neles o comprometimento e a responsabilidade. Como consequência, o grupo de gestores criou uma bonificação informal aos empregados que colaborassem, já que a estrutura da organização na época não permitia benefícios ou cargos de confiança, além dos concedidos ao G6 e ao G23.
Houve também, ganhos nos processos produtivos de trabalho, alavancados, principalmente, pela atuação em equipe, estimulada pelo grupo de gestores do G6. O trabalho de equipe também é um exemplo de conteúdo da mudança, pois é concebido como a adoção de uma nova estratégia de gestão utilizada pelo corpo de gestores no CPACT. Os gestores consideravam que o trabalho em equipe fazia com que pessoas de diferentes formações trabalhassem em prol de um mesmo objetivo, o que estimulava a criatividade e a construção do conhecimento coletivo. Devido a essa conscientização e pelo fato de as pessoas estarem trabalhando em conjunto, ampliou-se a matriz de parcerias e a quantidade de projetos de pesquisa elaborados.
Outra consequência dessa etapa foi o fortalecimento da relação entre o CPACT e a sociedade (contexto de mudança). Esse fortalecimento da relação entre a unidade e a sociedade é visto como um contexto de mudança. Após a identificação das demandas da sociedade pelo G6 foi preciso conscientizar os demais empregados da unidade sobre essas aspirações. Como resultado, houve aumento no número de parcerias de pesquisa com a unidade, diversificando por consequência sua matriz de pesquisa.
O processo de mudança organizacional culminou no aumento de investimentos da União no CPACT, investimentos estes que foram aplicados na promoção de melhorias de infraestrutura.
As mudanças implementadas no período de 2003 a 2006, fizeram com que a Embrapa Clima Temperado passasse a ser considerada modelo para as demais unidades. Essa transformação é condizente com a visão processual de mudança organizacional, onde a organização onde discorre sobre um período de necessidade de mudanças. Geralmente esse período é conduzido por líderes. Nesse momento, os antigos métodos de trabalho são substituídos por um novo sistema de operação. A partir dessa alteração surgem novas práticas e procedimentos de trabalho, coincidindo com o que ocorreu na prática dentro da organização.
A mudança implementada dentro da Embrapa Clima Temperado, entre 2003 e 2006, fez com que a organização passasse a ser considerada um modelo para as demais unidades da Embrapa. Essa transformação é condizente com a visão processual de mudança organizacional onde se discorre sobre a necessidade de mudança. Geralmente esse período é conduzido por líderes.
Nesse momento, antigos métodos de trabalho são substituídos por um novo sistema de operação que direcionam à novas práticas e procedimentos de trabalho, que começam a ser implementadas na medida que o contexto organizacional vai evoluindo conforme as exigências doambiente exteno. Por isso, esse trabalho demonstra todo o processo evolutivo até a consolidação da mudança organizacional ocorrida na Embrapa, por meio de seis fases que subsidiaram esse processo.
A primeira fase estratégica compreende ao período de surgimento da Embrapa (1972-1973). Nessa etapa foram elaborados os fundamentos getionários, a estrutura e as estratégias da organização.
Logo após o período de surgimento iniciou-se a fase de crescimento (1973-1985), caracterizada pela inauguração dos primeiros centros de pesquisa, a incorporação das unidades experimentais e a criação de novas unidades de centros experimentais de pesquisa. Essa nova fase elaborou-se, sobretudo, com base no apoio de políticas governamentais que incentivaram a criação de novos arranjos internos mais efetivos nos processos de produtivos de trabalho.
Mediante a fase de crescimento houve a necesidade de se fazer uma consolidação burocratica (1989 -1996), onde se adequou a estrutura organizacional, física, hierarquica, dos processos produtivos e das estratégias da organização, com uma nova estruturação do sistema de gestão empresarial.
Após a identificação de algumas falhas, como baixo índice de desenvolvimento, a falta de recursos, baixa efetividade de serviços e baixos números de parcerias, houve a necessidade de criar um novo redirecionamento estratégico. Em meados dos anos de 2002 e 2003 iniciou-se a fase de tranformação. Nesse período ocorreu a alteração da diretoria administrativa e seis chefes-gerais foram recrutados para as unidades produtivas da Embrapa, criando um modelo de gestão participativo.
Os anos de 2003 e 2004 são caracterizados como um período de continuidade, pois houve a troca do corpo gerencial e a formação de redes de influência, os chamados grupos de trabalho G6 e G23, que alinharam as políticas de mudança às práticas organizacionais. A nova gestão modificou o sistema de avaliação dos empregados, visando a adequação de todos os colaboradores com a novo contexto organizacional.
Por fim, houve a fase de consolidação da visão gerencial (2005-2006), que foi formulada com base nos resultados de empenho iniciados nas fases de transformação e continuidade. Nesse período houve uma melhora significativa dos processos de trabalho, devido a reorientação estratégica do grupo, que resultou na motivação dos empregados, na criação do trabalho em equipe, no aumento do número de projetos de pesquisa, na maior interação com a sociedade e na criação de novas parcerias. Houve também o aumento de investimentos na unidade que possibilitou a criação de uma matriz mais diversificada de pesquisa.
Nesse contexto, conclui-se que a mudança organizacional não ocorreu por meio de processos simples e desencadeados em um curto período de tempo. Esses processos devem ser constantemente revisados até a formulação e a implantação da mudança orgnizacional. Esses processos exigiram da Embrapa Clima Temperado a adequação da estrutura gerencial, hierarquica, estrágica e dos recursos disponíveis na organização. Por meio da pesquisa e dos relatos dos gerentes entrevistados e da análise de documentos internos constatou-se ainda, que a mudança organizacional ocorrida na Embrapa Clima Temperado é um processo desencadeante de aprendizagem contínua, pois a necessidade de mudanças descritas nos períodos estratégicos requeria que antigos métodos de trabalho fossem substituídos por novos sistemas e arranjos internos mais efetivos nos processos de produtivos de trabalho, e redirecionamento estratégico.
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2. Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil, professor do departamento de engenharia do conhecimento, email: marcelomacedo@egc.ufsc.br
3. Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil, Mestranda do programa de pós-graduação em engenharia e gestão do conhecimento, email: evelin.trindade@gmail.com