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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS. Glauber Stedile da Silva
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Carmem Bianca Tomé Eger
1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS Glauber Stedile da Silva PLANEJAMENTO DE EFICIÊNCIA NO PROCESSO DE OUTSOURCING DE IMPRESSÃO NO GRUPO CEEE PORTO ALEGRE 2012
2 2 PLANEJAMENTO DE EFICIÊNCIA NO PROCESSO DE OUTSOURCING DE IMPRESSÃO NO GRUPO CEEE Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentado ao Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Clézio Saldanha dos Santos Porto Alegre 2012
3 3 GLAUBER STEDILE DA SILVA PLANEJAMENTO DE EFICIÊNCIA NO PROCESSO DE OUTSOURCING DE IMPRESSÃO NO GRUPO CEEE Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentação ao Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Conceito final: Aprovado em de de BANCA EXAMINADORA Orientador Prof. Clézio Saldanha dos Santos
4 4 AGRADECIMENTOS Agradecer primeiramente a minha família, por estar comigo em todos os momentos e proporcionar todo o suporte necessário nessa longa jornada. Em especial aos meus pais, Teodoro e Luizete, pelos ensinamentos passados ao longo da vida, sem eles não teria conseguido alcançar mais este objetivo. Ao meu irmão Régis, por me ajudar tornar realidade um sonho. A minha irmã Luana, pelo apoio e carinho. Ao meu cunhado Rafael, pelo apoio e conselhos nas horas certas. A UFRGS por proporcionar um ensino de qualidade. Aos meus professores da Escola de Administração que transmitiram seu conhecimento e influenciar diretamente no meu crescimento profissional. Agradeço aos meus colegas e amigos da Escola de Administração, pessoas com quem tive a oportunidade de conviver, compartilhando vitórias e angústias, em especial à Lauren Aita. Agradeço aos colaboradores da CEEE, que contribuíram para a realização deste trabalho e, em especial, a Divisão de Logística por acreditarem no meu trabalho demonstrando compreensão e amizade. LISTA DE FIGURAS
5 5 Figura 1 Área de concessão da CEEE-D Figura 2 Primeira maquina xerográfica, que tirava cópias em papel comum a 7 ppm Figura 3 - Processo atual de utilização Figura 4 - Processo Otimizado Outsoucing de Impressão LISTA DE QUADROS
6 6 Quadro 1-5 maiores fornecedoras de serviço de TI nacional Quadro 2 - Áreas de tecnologia da informação (BANDEIRA, 2009) Quadro 3 - Variáveis de custos atual Quadro 4 - Gráfico de variáveis de custos atual Quadro 5 - Levantamento de equipamentos por marca x quantidade Quadro 6 - Gráfico de relevância de equipamentos: quantidade x marca Quadro 7 - Exemplo da Divisão da Presidência Quadro 8 Tabela de Valores Contrato de Outsourcing Quadro 9 - Parametrização dos custos de aquisição Quadro 10 Análise dos custos no Horizonte de 5 anos Quadro 11 Tabela de Valores Contrato de Outsourcing Quadro 12 - Parametrização dos custos de Outsourcing Quadro 13 - Cruzamento de valores Outsourcing x Aquisição Quadro 14 - Análise Erro de planejamento SUMÁRIO
7 7 INTRODUÇÃO O GRUPO CEEE HISTÓRICO DO GRUPO CEEE A CEEE E A SUA ESTRUTURA COMPANHIA ESTADUAL DE GERAÇÃO E TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA - CEEE-GT COMPANHIA ESTADUAL DE DISTRIBUIÇÃO DE ENERGIA ELÉTRICA CEEE-D O PROBLEMA OBJETIVOS OJETIVO GERAL OJETIVOS ESPECÍFICOS FUNDAMENTAÇÃO TÉORICA O MERCADO DE EQUIPAMENTOS DE IMPRESSÃO MERCADO DE TI DADOS ATUAIS DO MERCADO DE EQUIPAMENTOS DE IMPRESSÃO CUSTOS CUSTO DIRETO E INDIRETO CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS CUSTOS DE TRANSAÇÃO PLANEJAMENTO DE OUTSOURCING TERCEIRIZAÇÃO VANTAGENS E DESVANTAGENS METODOLOGIA DELINEAMENTO DA PESQUISA DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO-ALVO DO ESTUDO COLETA DE DADOS INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS... 31
8 8 3.5 TRATAMENTO DOS DADOS ANÁLISE DOS DADOS LEVANTAMENTO DO PARQUE DE EQUIPAMENTOS DE IMPRESSÃO MENSURAÇÃO DA DEMANDA POR IMPRESSÃO CUSTOS ATUAIS O PLANEJAMENTO DE OUTSOURCING CUSTOS DO PROJETO DE OUTSOURCING PARÂMETROS DE ADERÊNCIA AO PROJETO DE OUTSOURCING FLUXO DE CAIXA PROCESSO DE COMPRAS PROCESSO DE OUTSOURCING CUSTOS OUTSOURCING X AQUISIÇÃO ANÁLISE DAS VANTAGENS E DESVANTAGENS CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 47
9 9 RESUMO A descentralização das compras dos recursos para os ativos de impressão, sem padronização e sem análise de longo prazo dos custos. O estudo consistiu na verificação da melhor forma de gerenciamento dos ativos de impressão do Grupo CEEE pela ótica da terceirização, como uma forma de obter 100% dos dados gerados na cadeia vertical de compras em um ambiente corporativo. O levantamento de dados para a análise se deu no mês de Junho a Setembro de 2012, com os custos levantados foi possível realizar um modelo de termo de referência e mensurar o valor total da implantação de Outsourcing de Impressão para solucionar o problema. Desta forma com a mensuração das variáveis para a tomada de decisão, foi possível definir a eficiência gerada no processo, a uniformidade, a padronização e os custos de forma positiva. Palavras-chave: Terceirização; Outsourcing de Impressão; Descentralizado; ABSTRACT The study consisted in checking the best way to manage the assets of the Group CEEE impression from the perspective of outsourcing as a way to get 100% of the data generated in the vertical chain of shopping in a corporate environment, since the processes today are all decentralized, with no standardization and no cost analysis. The horizon of the analysis was done in the month of June to September 2012, with costs raised was possible to perform a term of reference model and measure the total deployment of Fleet Management to solve the problem. Thus with the measurement of variables for decision making, it was possible to define the efficiency generated in the process, uniformity, standardization and costs positively. Keywords: Outsourcing, Outsourcing Printing; Decentralized;
10 4 INTRODUÇÃO O presente trabalho tem como objetivo estudar os problemas enfrentados pelo GRUPO CEEE (Companhia Estadual de Energia Elétrica) com o gerenciamento próprio do parque de equipamentos de impressão (copiadoras e Impressoras) e simular uma terceirização do parque e suas consequências no controle dos custos gerados. Discorre que historicamente o processo de compras de equipamentos de impressão foi desorganizado e realizado em forma de compras descentralizadas de equipamentos com posterior contratação de empresas distintas para fornecimento de insumos e contrato de manutenção. Diante da disponibilização de recursos mínimos de impressão para os usuários, hoje, eles enfrentam problemas de manutenção, compra de material de consumo com atrasos, indisponibilidade de serviços, causando custos diretos e indiretos ainda maiores não mensurados neste estudo. A ideia de terceirização desse processo é uma das alternativas que será analisada neste trabalho, observando os pontos críticos do processo e realizar um estudo de viabilidade econômica para esta modalidade. As formas de cálculos utilizados para balizar este estudo foram baseadas em dados fornecidos pela principal fornecedora do GRUPO CEEE no setor de Logística. Os dados foram tratados por um software específico chamado de PRINTAUDIT e o levantamento do parque de impressão da empresa foi realizado através de visitas programadas e especificas para modelagem de uma proposta customizada da necessidade de cada setor. Também foi realizado um levantamento nas unidades descentralizadas com as peculiaridades de cada região, buscando entender de qual forma este processo poderia se tornar uma alavanca para gerar novas tecnologias e assim reduzir os custos não apenas do processo sem si, mas do ciclo documental como um todo.
11 5 Após a análise dos dados conclui-se que terceirizar o serviço de impressão do GRUPO CEEE seria a melhor forma de controlar os centros de custos, deixando um responsável, apenas, sobre um contrato guarda-chuvas para a empresa. Sendo assim os serviços seriam faturados de forma centralizada e gerenciados na forma descentralizada por centros de custos. Portanto, o GRUPO CEEE se dedicaria na fiscalização dos indicadores gerados e também na avaliação periódica dos serviços prestados, deixando o sistema operacional e as atividades recorrentes para a administração de uma empresa especializada.
12 6 1. O GRUPO CEEE 1.1 HISTÓRICO DO GRUPO CEEE O Grupo CEEE começou a sua trajetória em 1º de fevereiro de 1943, através do decreto-lei Estadual nº 328, foi criada a Comissão Estadual de Energia Elétrica CEEE, então subordinada à Secretaria de Estado dos Negócios das Obras Públicas, com o Objetivo de prever e sistematizar, em plano geral para todo o Estado, o aproveitamento de seus potenciais hidráulicos em conexão com suas reservas carboníferas. O segundo período é marcado pela conversão da CEEE em autarquia em 20/02/1952, pela Lei nº 1.744, assumindo assim um papel extremamente importante na economia do Rio Grande do Sul. Neste período, inicia-se o processo de encampação dos serviços de energia elétrica prestados pela Companhia de Energia Elétrica Rio Grandense (CEERS), empresa de capital americano - General Eletric. Em 1959, através do Decreto nº assinado pelo então Governador Leonel Brizola, os contratos de concessão foram encampados. A partir da década de 60, são criados o Ministério das Minas e Energia (MME) e a Eletrobrás trazendo um caráter de bem público e motor de crescimento e desenvolvimento do país. Neste mesmo período, em 19/12/1963 o então Governador Leonel Brizola extinguiu a Autarquia Companhia de Energia Elétrica (CEERS) e criou uma sociedade por Ações para os Serviços de Eletricidade, denominada Companhia Estadual de Energia Elétrica CEEE, objetivando a projeção, construção e exploração dos sistemas de produção, transmissão e distribuição de energia elétrica no Rio Grande do Sul. O período mais importante se passa na década de 90 com o processo de privatização e reorganização societária. No Governo do Governador Antonio Brito, em 02 de Janeiro de 1996, é sancionada a Lei Estadual nº , que dá nova redação ao artigo 4º da Lei 4.136, de 13/09/1961, permitindo a alienação de até 49% do Capital Social da Companhia à pessoa jurídica de
13 7 direito público ou privado e, ainda, à pessoas físicas. Neste mesmo ano, em 26/12/2996, a Lei Estadual nº autoriza o Poder Executivo a proceder reestruturação societária e patrimonial da CEEE, através de cisão, fusão, transformação, incorporação extinção, redução ou aumento de capital social ou a combinação destes instrumentos, podendo criar sociedades coligada, controladas ou subsidiárias assim discriminadas: 1 - duas sociedades anônimas de geração de energia elétrica, a Companhia de Geração Hídrica de Energia Elétrica e a Companhia de Geração Térmica de Energia Elétrica; 2 - uma sociedade anônima de transmissão de energia elétrica, a Companhia Transmissora de Energia Elétrica; 3 - três sociedades anônimas de distribuição de energia elétrica, a Companhia Sul-Sudeste de Distribuição de Energia Elétrica; a Companhia Centro-Oeste de Distribuição de Energia Elétrica; e a Companhia Norte-Nordeste de Distribuição de Energia Elétrica; 4 - uma sociedade controladora (holding) das sociedades de energia elétrica, sob controle acionário do Estado do Rio Grande do Sul, que é a Companhia Estadual de Energia Elétrica - Participações. Em 21/10/1997, por meio de leilão, a Companhia Centro-Oeste de Distribuição de Energia Elétrica foi adquirida pela Atual AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia S.A. e a Companhia Norte-Nordeste de Distribuição de Energia Elétrica foi vendida e tornou-se Rio Grande Energia S.A. (RGE). Em dezembro de 1998, a empresa de Geração Térmica (CGTEE) passou ao controle do Governo Federal em troca de uma divida do Governo Estadual com o Governo Federal. Em 2004, o setor elétrico começa a conviver com novas regras e leis, segundo a lei nº /2004 uma mesma empresa de distribuição de energia elétrica não pode exercer as atividades de geração, transmissão e venda de energia a consumidores livres. A CEEE para se adequar as novas regras, adota um novo modelo societário em 2006 que compreendeu a criação de empresa Holding, denominada Companhia Estadual de Energia Elétrica Participações CEEE-Par e duas controladas: Companhia Estadual de Geração e Transmissão de Energia Elétrica CEEE-GT e a Companhia Estadual de Distribuição de Energia Elétrica CEEE-D.
14 8 No contexto atual a CEEE passa pela regulamentação do setor elétrico, nos termos da medida provisória nº 579, 11 de setembro de 2012, onde os concessionários de geração das usinas hidrelétricas relacionadas, dentre elas a CEEE-GT, deverão manifestar seu interesse em realizar a prorrogação da concessão por mais 30 anos. Fatos este que juntamente com a medida de prorrogação da concessão de exploração da CEEE-D tornam necessárias as mudanças organizacionais para fazer com que a empresa seja mais eficiente, uma vez que se projeta perdas significativas de faturamento. 1.2 A CEEE E A SUA ESTRUTURA O Grupo CEEE é constituído por uma holding, chamada Companhia Estadual de Energia Elétrica Participações (CEEE-Par), e por duas empresas controladas por ela, a Companhia Estadual de Geração e Transmissão de Energia Elétrica (CEEE-GT) e a Companhia Estadual de Distribuição de Energia Elétrica (CEEE-D). Sendo que o Grupo CEEE faz parte da administração do Governo Estadual, sendo subordinado à Secretaria de Infraestrutura e Logística (SEINFRA). A composição acionária da CEEE-GT e CEEE-D é composta por CEEE- Par com 65,92%, Eletrobrás com 32,59% e demais acionistas com 1,49%. Segundo o disposto no Artigo 8º do Estatuto Social da CEEE-GT está sendo cumprido, já que o Estado do Rio Grande do Sul deverá deter 51%, no mínimo, do capital votante e 51% do capital social da empresa, bem como o poder direto de gestão e, somente poderá alienar ceder, gravar ou dar em garantia qualquer de suas ações, observando o limite mínimo de 51%. O GRUPO CEEE faz parte da administração indireta do Governo do Estado, sendo subordinado à secretaria de Infraestrutura e Logística (SEINFRA).
15 COMPANHIA ESTADUAL DE GERAÇÃO E TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA - CEEE-GT. Sendo o braço da CEEE-Par na Geração e Transmissão de energia, a CEEE-GT possui a gestão 15 usinas hidrelétricas próprias com um potencial total de 910,6 MW¹. Atualmente sua estratégia de ampliação de unidades geradoras é por meio da participação como sócia em novos empreendimentos. O sistema de transmissão da CEEE-GT possui a maioria das linhas de transmissão e subestações na tensão 230 kv² existentes no Rio Grande do Sul, interligadas à rede básica do Sistema Integrado Brasileiro, assim como das instalações de conexão em tensão menor ou igual a 138 kv. Possui um total de 55 subestações distribuídas por todo o estado do Rio Grande do Sul e mais de Km em linhas de transmissão. Totalizando uma potência nominal instalada de aproximadamente MVA³ COMPANHIA ESTADUAL DE DISTRIBUIÇÃO DE ENERGIA ELÉTRICA CEEE-D É o braço da CEEE-Par na Distribuição de energia com área de concessão que compreende a região Metropolitana, Sul, Litoral e Campanha Gaúcha, a CEEE-D atende a 72 municípios, abrangendo Km², o que corresponde aproximadamente a 32% do mercado consumidor do Rio Grande do Sul, através de seus km de redes urbanas e rurais, comprimento maior que o perímetro da terra. A CEEE-D atendeu, em 2009, um total de unidades consumidoras, o que equivale a cerca de 4 milhões de pessoas ou um terço da população Gaúcha, distribuindo diretamente GWh. No mesmo período a empresa investiu R$ 116,7 milhões em seu sistema de distribuição e linhas de transmissão.
16 Imagem 1 Área de concessão da CEEE-D 10
17 O PROBLEMA Manter um parque de equipamentos, de impressão, próprios para as empresas se tornou uma tarefa complicada e com uma perda significativa de foco. Na busca para aumentar a produtividade, no mundo competitivo, soluções são inventadas diariamente para que as organizações se tornem, cada vez, mais ágeis. Neste sentido, o corte de gastos é uma exigência constante nesse processo e a especialização de processos pode representar o sucesso. O modelo de compras ortodoxo, onde o cliente compra equipamentos, suprimentos e manutenção Preventivo-Corretiva, mostra suas fragilidades no momento que os ativos são incorporados ao patrimônio e não há um planejamento de longo prazo para se mensurar a real durabilidade dos mesmos. Em nosso estudo de caso, há inúmeros fatores que indicam a viabilidade do projeto de Outsourcing de Impressão. Como potencial inicial há o investimento em equipamentos que nem sempre possuem o custo de produção adequado, uma vez que as compras são realizadas por processo de licitação e o fator de decisão na disputa é o preço de aquisição do bem, neste sentido é comum à realização de compras de equipamentos com valor mais baixo de aquisição e custos de peças, suprimentos e manutenção mais elevados (Chamado de TCO* Total Cost Ownership / Custo total de Propriedade). Também podemos realizar uma análise da durabilidade do hardware, que por questões intrínsecas na maioria das vezes possui uma durabilidade muito abaixo do tempo de depreciação normal, em 48 meses. É comum encontrarmos um parque de equipamentos mal distribuído, equipamentos superdimensionados e subdimensionados. Neste sentido podemos dar o exemplo das regionais da CEEE que possuem equipamentos sobressalentes sem nenhuma necessidade, sendo estes com ciclos de vida baixos, sem controle de vida útil ou gerenciamento de consumo. O desperdício de papel com informações não relevantes para a organização se soma a variável custo e gera um fator importante no processo,
18 12 não possível de mensurar neste estudo uma vez que não fora disponibilizado recursos para o mesmo. Também é possível salientar que a política de utilização de ilhas de impressão inibiria a utilização inadequada dos recursos, uma vez que o usuário não terá um acesso tão fácil e também será o único a utilizar o mesmo local. Para se realizar um processo de Outsourcing de Impressão, o prérequisito é a reengenharia de impressão - principal método de mensuração da melhor tecnologia e verificação do local e recursos necessários, neste sentido é comum se fazer ajustes ao longo do tempo, artifício que hoje não é utilizado. Caso um setor mude o processo administrativo os equipamentos continuam sendo os mesmos, não existe um sistema de gerenciamento de utilização. Como o parque de equipamentos com pelos menos 190 modelos distintos e obsoletos é comum também não ter um padrão de utilização e treinamento, situação que se agrava a cada nova compra. Nunca se sabe o que realmente será entregue, o processo de construção de edital para compra é falho à medida que não reporta o objetivo a ser alcançado apenas que o equipamento deve ter um custo de aquisição baixo e um número XX de suprimentos junto à proposta, fator este que fora utilizado apenas uma vez e sem sucesso. Neste modelo sempre fica a pergunta: O equipamento adquirido terá seu uso contínuo? Quando se precisar de manutenção será possível de ser realizado? O custo total de propriedade do equipamento será baixo e/ou adequado a necessidade? É possível salientar que no processo de venda tradicional, as empresas tendem a ter um menor envolvimento com o cliente, não gerando um comprometimento com a qualidade do material vendido e nem mesmo uma continuidade no relacionamento uma vez que se há um caráter de compras pontual e restrito ao momento da compra. Neste caso, salientamos que o maior problema é exatamente a falta de um padrão de compras e questões vinculadas ao mercado, onde o preço se torna variável e no momento de lançamento de produtos o fabricante pode estar comercializando um modelo prestes a estar fora de linha, sendo assim alguns meses após a compra a empresa já não encontra mais o mesmo produto disponível. A exemplo de um
19 13 registro de preços realizado em 2008, onde equipamentos da marca Samsung modelos ML-4550ND foram adquiridos e meses após a compra, quando se foi realizar um segundo pedido, o modelo foi substituído fazendo com que em um único processo de compras houvesse dois modelos produtos entregues pela descontinuação da linha. No modelo tradicional a mensuração dos estoques nem sempre funcionam de forma efetiva, sempre há falta de determinado material de consumo, suprimento de utilização não contínua entre outros insumos. Neste cenário, contar com o registro de preços poderia ser a saída para não se manter estoque e no momento oportuno realizar a compra. Contudo, a desorganização com a lista de equipamentos, a falta de conhecimento do parque de equipamentos, a falta de um histórico de compras e a dificuldade de gerar um documento único para a cotação centralizada; faz com que, nem sempre os produtos sejam adquiridos ao longo do processo, muitas vezes há produtos licitados de equipamentos que não estão mais em utilização. Também a demora na entrega no momento da compra destes itens por registro de preços se justifica com o advento da substituição tributária estadual que onerou as empresas que antes mantinham um estoque grande produtos e agora mantem exatamente os produtos com giro de venda, uma vez que a necessidade de pagamento de impostos sobre a venda é realizado diretamente na fonte. A inexistência de um gerenciamento centralizado torna uma tarefa simples de registro de dados para futuras tomadas de decisões em um desafio para a mensuração de custos uma vez que os produtos podem sair de vários centros de custos distintos e com modalidades de compras diversificadas em: Compra até R$ 300,00 Pode ser comprada sem nenhum tipo de tomada de preços, apenas apresentando a nota fiscal. Compra de R$ 300,00 até R$ 800,00 Pode ser comprada com 3 (três) orçamentos balizadores e o melhor é escolhido sem nenhuma formalidade.
20 14 Compra de R$ 800,00 até R$ ,00 Pode ser comprada por meio processo eletrônico (pregão online ou preguinho ) por se tratar de um valor baixo ainda. Compras acima de R$ ,00 Compra por pregão eletrônico sem muita determinação de tempo exato para ser aprovado internamente e passando pela área gestora das compras neste segmento (no nosso caso a Logística). No caso acima, apenas se há um gerenciamento efetivo das compras que passam pelo setor de logística, o que esconde um iceberg de informações e custos que não são contabilizados. Até mesmo pelo sistema de gerenciamento de compras atual que faz com que as compras nos valores inferiores entrem no centro de custo do setor e não se consiga mensurar as demais variáveis. O tema do projeto aborda principalmente os custos empregados, mas não deixa de ressaltar a importância da mudança em termos culturais e tecnológicos. Há, atualmente, 702 equipamentos de impressão que geram um custo médio total anual de R$ ,00 em compras de: Equipamentos, Manutenção Preventivo-Corretiva, suprimentos e insumos. Percebendo que um planejamento no processo de utilização dos equipamentos de impressão poderá trazer um ganho significativo em termos financeiros e práticos, o presente estudo tem a seguinte questão: Quais são as vantagens e custos de se implementar o Outsourcing de Impressão no Grupo CEEE?
21 OBJETIVOS OJETIVO GERAL Analisar as vantagens e desvantagens de se implementar o Outsourcing de Impressão no Grupo CEEE OJETIVOS ESPECÍFICOS Levantar o número de equipamentos de impressão (impressoras e copiadoras) utilizados hoje, na organização estudada; Mensurar a demanda por impressão utilizada hoje; Identificar os custos atuais; Montar um planejamento de Outsourcing; Mostrar os custos do projeto de Outsourcing empregados; Identificar parâmetros de aderência ao projeto de Outsourcing; Analisar as vantagens e desvantagens de projetos de compra ou de aluguel de equipamentos; 2. FUNDAMENTAÇÃO TÉORICA Como forma de poder entender o mercado de equipamentos de impressão e dar um suporte para que se forme uma visão mais abrangente será reportado em primeira etapa as fases do mercado de equipamentos de impressão, passando para uma breve apresentação do mercado de Tecnologia da Informação e por fim gerando a finalização introdutória do mercado com os dados do mercado atual com a sua distinção de atendimento.
22 16 Em uma segunda etapa será passada para a fundamentação de custos e suas variáveis de tomada de decisão para este mercado. Por fim o conceito de terceirização de uma forma genérica até a forma mais específica em TI. 2.1 O MERCADO DE EQUIPAMENTOS DE IMPRESSÃO O mercado de equipamentos de impressão começa surgir em 1938, com Chester Carlson, um advogado de Calltech, descobriu um processo de impressão chamado eletrofotográfica, que mais tarde tornou-se a tecnologia básica na impressão a laser. Durante nove anos, Carlson tentou vender a sua ideia a empresas como a IBM a General Eletrical. Todas recusaram questionando a necessidade de uma máquina para imprimir se existia papel químico. Nasce assim a primeira imagem xerográfica e dá inicio à era das copiadoras. Em 1949, a Halold Co. situada em Nova York, atribuiu um Fundo para a pesquisa nesta área. O Objetivo seria desenvolver esta nova tecnologia num processo de impressão a seco. O termo grego xerografia foi o nome escolhido para designar a impressão a seco. Mais tarde a pequena Haloid mudou o seu nome para Xerox Corporation. Figura 2 Primeira maquina xerográfica, que tirava cópias em papel comum a 7 ppm. Em 1959, é lançado pelo Xerox Corporation a primeira máquina automática de xerografia, a fotocopiadora Xerox 914 foi introduzida no mercado
23 17 americano. A 914 mudou o curso da história da comunicação gráfica e da Xerox Corporation. Desde então a tecnologia predominante usada nas fotocopiadoras é o processo Xerográfico. Em 1978, a Xerox lançou a primeira impressora laser Foi à primeira impressora laser a ser comercializada produzia 120 páginas por minuto. No entanto, seu tamanho demasiado grande e seu preço alto não eram compatíveis com o mercado. Na década de 80, com o inicio da popularização dos computadores surge as impressoras menores e mais concorrentes neste mercado. Em 1984, a HP lança sua linha de impressoras laserjet, se torna pioneira no uso do cartucho de toner, era o inicio do uso em larga escala de impressoras dentro do ambiente corporativo. No inicio da década de 90, chegam às primeiras multifuncionais e o mercado começa a migrar a sua trajetória de fusões e aquisições se torna comum fabricante utilizando a sua marca na tecnologia de outro fabricante, também começa o processo de enxugamento dos concorrentes e o acirramento da competição. Com isso os fabricantes olham para o seu portfólio e passam a desenvolver melhor os nichos de atendimento para cada segmentação de cliente. É também nesta mesma época que no Brasil acontece o movimento de perda de monopólio da Xerox, com a abertura para do mercado para as importações sendo possível aos fornecedores asiáticos como Ricoh, OKI, Kyocera, Brother, Canon e etc., entrarem no mercado com tecnologia superior. No inicio da década de 2000, com o mercado bem consolidado - passa a se segmentar mais forte em basicamente dois nichos: Varejo e Corporativo. Em um primeiro momento as formas de comercialização são basicamente as mesmas: Cliente adquire o equipamento e posterior necessidade de suprimentos, peças, manutenção preventiva e corretiva de formas distintas. Segmentação de mercado alvo: Varejo escoa os produtos pessoais e para pequenas empresas como impressoras e multifuncionais de baixo volume de impressão, que são
24 18 realizados por grandes magazines, hipermercados, revendas de informática (através de Distribuidores), televendas e lojas virtuais. Corporativo possuía as mesmas configurações do varejo, no entanto a forma de comercialização sendo fundamentada em compra do equipamento e posterior contrato de manutenção. Sendo o cliente livre para comprar os insumos onde lhe fosse conveniente. Com a percepção de fidelização dos clientes sofrendo mudanças e a concorrência aumentando, as empresas começam a buscar formas para atender dinamicamente seus clientes. Neste sentido, nasce o mercado de locação de equipamentos que praticava basicamente a locação do equipamento e cobrança pela utilização, sem muitas métricas para atendimento, apenas se mantinha o modelo anterior, sendo a principal mudança a não necessidade do cliente na compra do equipamento e dos insumos. Começa a era da terceirização dos serviços de impressão. Nesta fase, as métricas iniciais do serviço passam a ser: Tempo de atendimento (SLA); Qualidade dos equipamentos entregues; Qualidade do Material de consumo original; Soluções de software empregadas no projeto; 2.2 MERCADO DE TI Muitas empresas, de diversos portes e dos mais variados segmentos do mercado brasileiro atualmente adotam a terceirização da Tecnologia da Informação (TI), quer seja de forma parcial ou integralmente, quer seja em hardware ou em software. Como exemplo clássico pode-se citar a Kodak, que terceirizou suas operações de TI com a IBM no contrato que foi precursor no mercado
25 19 corporativo em Momento este que levou a desenhar uma era de terceirização estratégica. Até então, nenhuma empresa do porte da Kodak havia transferido seus ativos de TI e Redes a um único terceiro. Com o acordo da Kodak com a IBM o Efeito Kodak desencadeou uma série de decisões em outras organizações baseado na decisão tomada e justificada pela diretora de sistemas da Informação da Kodak na época (LOH e VENKATRAMAN, 1992). Segundo Kathy Hudson, diretora de sistemas de informação da Kodak na época: A IBM está no negócio de processamento de dados e a Kodak não. A IBM gerencia nossa central de informática da forma correta como uma central de lucros e não de custos (WANG, 1998). No Brasil, a primeira empresa a anunciar a terceirização de todo seu serviço de processamento de dados foi a Shell, em 1992, que contratou a Origin Brasil Participações por US$ 100 milhões, para prestação de serviços por oito anos, levando-a a dobrar suas capacidades de mão de obra (VIDAL, 1993). Segundo LEITE (1994), a terceirização de TI tem algumas características intrínsecas que diferem de uma terceirização normal é comum as empresas seguirem o erro de tratar a terceirização de TI como uma simples decisão de fazer ou comprar. Segundo o IDC, o mercado de TI brasileiro vem passando pelo movimento forte de evolução, com o advento da convergência de tecnologias, virtualização, cloud computing, outsourcing e projetos de governança. Com a crise de 2009, o mercado acentuou suas mudanças estruturais, as organizações passaram a trabalhar mais focadas na redução de custos, contenção de despesas e reestruturações internas, apresentando uma forte diminuição nos investimentos em hardware, passando dar um foco maior nos investimentos relacionados a serviços de TI, buscando parceiros e projetos que as tornassem mais dinâmicas fato este que proporcionou um crescimento de 4,5% em 2009, mesmo com a crise (IDC, 2011).
26 20 Abaixo o ranking das 5 maiores empresas no segmento de TI, fonte IDC (2011). Ranking 2010 Fornecedor Marketshare 1º IBM 9,80% 2º Accenture 7,30% 3º HP/EDS 5,18% 4º COM 3,38% 5º Stefanini 2,49% Total 28,15% Quadro 1: 5 maiores fornecedoras de serviço de TI nacional 2.3 DADOS ATUAIS DO MERCADO DE EQUIPAMENTOS DE IMPRESSÃO No conceito de Outsourcing criado pelo setor de TI, nasce a vertical Outsourcing de Impressão. No Modelo atual apresenta peculiaridades de empresas optarem por ofertar única e exclusivamente três produtos: Outsourcing de impressão, MPS (Managed Print Services) e BPO (Business Process Offices). Neste sentido a especialização se tornou o foco para que estas empresas pudessem melhorar continuamente o produto entregue aos clientes e assim ampliar a penetração e aderência. Neste sentido, o mercado corporativo se tornou o grande alvo das empresas provedoras de serviço uma vez que, as mesmas poderiam realizar projetos de melhoria contínua estando dentro dos clientes. Segundo o relatório do IDC de 2012, o mercado de MPS vai crescer a uma taxa 11,7% ao longo dos próximos três anos (IDC, 2012). Definições do mercado de serviço, segundo o IDC (2011):
27 21 Outsourcing de impressão: Na palavra Outsourcing em inglês, out é igual a fora e sourcing seria fonte, então dá ideia de um serviço terceirizado. Significa basicamente delegar serviços com foco em redução de custos e qualidade. Inclui o gerenciamento de impressoras ou multifuncionais incluindo o controle de dispositivos de tarifação, consolidação de informações de utilização, monitoramento e reposição de suprimentos (toner, papel, etc.), e assistência técnica. MPS (Managed Print Services / Serviços de Gestão Documental): O Conceito engloba do Outsourcing de impressão, mas por sua vez, inclui a avaliação de todo o ambiente de impressão, avaliações de desempenho, relatórios e ações corretivas em linha com objetivos ou metas contratuais preestabelecidas. BPO (Business Process Outsourcing / Terceirização de processos de negócios): Busca uma sinergia na organização, os processos são definidos de forma que todo o sistema empregado na cadeia de documentos seja exatamente alinhado com o objetivo da organização. Este consultoria começa com a entrega dos recursos (MPS) e vai para a customização dos equipamentos com os sistemas de digitações e análise do workflow dos documentos sendo estudado as formas de input e output, a exemplo do setor bancário atual onde não há a necessidade de malotes como havia a anos atrás os documentos de abertura de contas são imputados no sistema e indexados na pasta do cliente desta forma no painel do equipamento há a apresentação de quais documentos devem ser colocados na ordem e a visualização instantânea. Também é possível ir além e utilizar recursos como followme Print onde o usuário de posse de seu crachá ou digital pode imprimir e retirar seu documento em qualquer equipamento na empresa desta forma o sigilo das informações são mantidos. Enfim, o conceito de BPO coloca cliente-fornecedor em um patamar de análise contínua para que
28 22 haja maleabilidade das soluções e o cliente tenha ganhos de escala na diminuição do ciclo documental. 2.4 CUSTOS A visão pelo menor custo foi, por muito tempo, o principal motivador da decisão de terceirizar, que visava simplesmente à redução de custos e liberação de capital para investimento em outras áreas. Há de se levar em conta na decisão de terceirização, além dos custos e da lucratividade, seus aspectos estratégicos. No entanto, é importante objetivar que embora a decisão de terceirizar as atividades de ti seja uma questão estratégica, as variáveis econômicas continuam tendo um peso grande na tomada de decisão e na necessidade de controle dos custos (BANDEIRA, 2009) CUSTO DIRETO E INDIRETO A presença de custos diretos fica configurada toda a vez que é possível identificar determinado custo diretamente em cada unidade de serviço ou procedimento. Tal vinculação confere ao cálculo uma precisão completa no custo do procedimento, item da tabela, etc., podendo-se dizer que uma situação ideal, na prática, aconteceria com o maior número possível de casos e valores enquadrados na categoria descrita (BERTÓ, 1997). Exemplos de custos diretos, segundo (BELKE, ROLANDO; BERTÓ, DALVIO JOSÉ., 1997): Compra de equipamentos, suprimentos, manutenção, peça e papel. Custos indiretos podem ser configurados como aqueles de difícil mensuração ou mensuração genérica em cálculos de valores unitários por itens de produção. Entre os custo indiretos, podem ser arrolados inúmeros exemplos, são eles:
29 23 Energia elétrica, água, seguro, depreciação de materiais permanentes, material de limpeza das áreas, custos administrativos em geral CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS Para Beaulke e Bertó (1997, p. 32) os Custos Variáveis são aqueles valores que se modificam em face do volume de atividade: aumentando quando este cresce; contraindo-se quando ele é reduzido. Entre os exemplos característicos dessa categoria: Custo com insumos, manutenção corretivapreventiva, peças, volume de utilização de algum recurso. Já os custos Fixos se configuram naqueles custos em que os valores tendem a se manter inalterados, independente da produção, como por exemplo os custos administrativos e das áreas de apoio. Em nosso trabalho vamos propor que a estrutura de custos seguirá a seguinte regra: Custo Fixo: Investimento em equipamentos, embora seja realizado periodicamente não podemos propor que seja um investimento uma vez que o mesmo não nenhum retorno efetivo. Custo Administrativo: Custos relativos aos profissionais que se dedicam em montar inúmeros processos descentralizados de compra de equipamentos, manutenção, suprimentos e peças. Martins (2006, p. 49) apresenta outra classificação de custos, desta vez, analisando o comportamento dos gastos com relação ao volume de produção, num determinado período de tempo. Custos Variáveis são aqueles gastos onde o valor total varia proporcionalmente ao volume de produção, por exemplo, matéria-prima. E Custos Fixos, os gastos que apresentam, em seu valor total, um comportamento constante, independentemente da variação na quantidade produzida, quase sempre distribuídos à base de critério de rateio. Portanto, tem-se menor custo fixo por unidade, quando aumenta o volume de produção e vice-versa.
30 CUSTOS DE TRANSAÇÃO Segundo WILLIAMSON (1996), a decisão de uma organização em optar por terceirizar ou não as atividades de TI esta relacionado ao posicionamento que esta almeja ter no mercado. Uma empresa irá terceirizar suas atividades quando existirem vantagens econômicas para que ela possa competir de maneira coordenada em muitos mercados, através da determinação, da configuração e do relacionamento de suas atividades. A perspectiva do custo de transação avalia se as vantagens superam os riscos, ou seja, se a relação custo/benefício é positiva na tomada de decisão make-or-buy (fazer ou comprar). Seria considera a racionalidade limitada e o oportunismo como pressupostos essenciais sobre os fatores econômicos engajados em transações. Neste cenário, a terceirização contribui para a redução de incerteza, a transferência do risco e economia de escala, minimizando custos de transação e investimentos em especialidades (BANDEIRA, 2009). Podemos detalhar em três dimensões críticas: Frequência: é definida como nível de recorrência em que a atividade é necessária. As transações podem ser classifacadas como one-time, ocasional ou recorrente (WILLIAMSON, 1985). Incerteza: Sendo dividida em dois tipos, a primeira comportamental que está associada a estratégias de não divulgação, dissimulação ou distorção de informações. A segunda a incerteza ambiental que diz respeito à tecnologia, demanda, disponibilidade dos fornecedortes, inflação, entre outros (WILLIAMSON, 1985). Especificidade do ativo: Definida como grau em que cada ativo consegue dar suporte a alguma atividade essencial de uma organização e pode ser reutilizada em outro tipo de atividade sem sacrifício do valor produtivo. Essa dimensão pode ser classificada de três formas: por localização geográfica, especificidade física (equipamentos e
31 25 ferramentas) e recursos humanos (conhecimento e especialização) (WILLIAMSON, 1985). 2.3 PLANEJAMENTO DE OUTSOURCING Muitos ainda não perceberam que o Outsourcing é uma saída para as empresas poderem gerenciar de forma eficaz e com as variáveis que este processo gera, tendo em vista que os hardwares envolvidos possuem uma depreciação acelerada em média de 36 a 60 meses e também pela falta de método de mensuração do TCO* (Total Cost of Ownership / Custo Total de Propriedade). Diferentes tipos de Outsourcing em TI (BANDEIRA, 2009): S ERP BI SISTEMAS CRM SCM REDES PCS SERVIDORES INFRAESTRUTURA IMPRESSÃO Quadro 2 de áreas de tecnologia da informação (BANDEIRA, 2009). O Outsourcing de Impressão querer algumas etapas cruciais para o seu desenvolvimento, segundo Gonzalez et al. (2205): Entender os objetivos do cliente: O Fornecedor que possui um bom entendimento de seus produtos deve se concentrar a entender o negócio do cliente para ter subsídios necessários na abordagem correta da forma como deve ser aplicado em cada situação. Neste sentido, conseguirá manter um
32 26 relacionamento de longo prazo e assim reduzir a margem de falhas ou a probabilidade de geração de um contrato de curto-prazo. Escolher o fornecedor: Para poder se chegar na melhor proposta, atendendo ao objetivo de aderência do projeto o ponto crucial é a escolha do fornecedor, neste sentido é possível chegar no coeficiente de sucesso ou fracasso. No mercado de tecnologia, as mudanças são contínuas e é possível que haja a necessidade de alteração no transcorrer do contrato; o fornecedor estará disposto a realinhar seu planejamento? Ideia clara do que se procura na terceirização: Neste cenário, algumas empresas optam pela terceirização apenas como fonte para se manterem atualizadas no mercado ou diminuir as incertezas geradas pelo mercado como um todo. Desta forma fica evidente que a empresa poderá receber qualquer tipo de serviço, não tendo uma linha a se seguir deixando a cargo da empresa terceira a questão de desenvolvimento. Atenção as peculiaridades do negócio do cliente: Cada empresa possui uma peculiaridade a ser atendida, setor que não pode parar formas de atendimento para cada nicho de usuário e/ou metodologias determinadas para atender de forma eficaz. Contatos frequentes entre fornecedor e cliente: Para se ter um relacionamento de longo prazo, objetivo da terceirização, é preciso um contato frequente para que se possa chegar um relação de ganha-ganha e assim entender como funciona a cultura organizacional do cliente, as pessoas envolvidas e principalmente as fragilidades onde pode ter um fator confiança. Valores envolvidos no contrato: Em qualquer cenário os custos são fatores decisivos, portanto o foco deve ser sempre em melhorar o desempenho do cliente e redução de custos seja eles por processos novos e diminuição de outros, ou até mesmo uma produção escala. Contratos bem estruturados: O foco de um relacionamento é materialização do que lhe foi prometido, mas também a documentação das condições de forma clara. É preciso ficar claro o que será abordado no
33 27 documento: Prazo, condição, termos ajustados e custos. O contrato deve ser claro e permitir a maleabilidade para que as empresas possam evoluir na parceria, e também objetivar a evolução tecnológica com o implemento de novos serviços (GONZALEZ et., 2005) *TCO Total Cost Ownership significa custo total de propriedade. Neste caso, esta incluso todos os custos desde a compra, utilização e até a amortização do bem. 2.4 TERCEIRIZAÇÃO A terceirização é disposta no cenário econômico como única forma das empresas internalizarem os processos intrínsecos do seu core business e externar os processos que não fazem parte da missão fim da organização. Pois, ao mesmo tempo em que ela traz um controle maior sobre a força de trabalho, pode trazer ganhos com relação aos custos dos processos utilizados. O conceito de terceirização como conhecemos hoje, segundo Queiroz (1995), teve seu início por volta de 1940 nos Estados Unidos da América, quando este passou a estabelecer alianças estratégicas com países do oeste europeu para a produção de armamentos, com o objetivo de combater a Alemanha Nazista. No Brasil, a terceirização começou a ser implantada no Governo Jucelino Kubichek com a vinda das multinacionais, principalmente do setor automobilístico. Para Queiroz (1995), os processos de terceirização ganharam impulso porque representam a postura do ganha-ganha, ou seja, as partes envolvidas se especializam em suas determinadas áreas e fazendo com que cada um se envolva apenas com uma parte da produção. As vantagens são perceptíveis a partir do momento que as empresas podem direcionar seus esforços e investimentos no crescimento dentro do seu mercado. A escolha da empresa prestadora dos serviços também é um fato crítico. GIOSA (1993) clássica em dois tipos agentes: Fornecedor e Parceiro.
34 28 Fornecedor: Há uma relação de ganhos a curto prazo, com um número maior de agentes, forte tendência de custo como fator de decisão na compra, postura reavalia ás necessidades; Parceiro: Economia em escala, forte relação de confiança, fornecedor único que absorve as necessidades, forte linha de atuação em qualidade, cooperação e criatividade. É importante ressaltar que neste caso, o planejamento deve fazer parte integrante do processo, por se tratar de uma contratação de um Serviço por meio da modalidade Licitação/Pregão Eletrônico a escolha de um parceiro pode não ser uma opção, tendo em vista que a Lei não contempla a relação interposta por GIOSA (1993). Inicialmente, será realizada a análise dos dados levantados para que possamos criar um startup do planejamento que deve seguir um estudo de 06 (seis) meses de forma analítica dos dados gerados por software específico para gestão dos equipamentos via rede. Após a contextualização inicial, será abordado um dos principais problemas dentre aqueles utilizados atualmente pelo GRUPO CEEE no processo de disponibilização de equipamentos de impressão: elaboração de um projeto único que busque a normalização do processo de forma que demonstre uma redução de custos. 2.5 VANTAGENS E DESVANTAGENS No contexto atual, onde fornecedores e clientes são influenciados por mudanças no meio ambiente de seus negócios, buscando formas de se adaptar as necessidades correntes (PLUGGE e JANSSEN, 2009). Nesse cenário, a terceirização de TI tem um conceito de melhorar o acesso ao conhecimento especializado e as práticas parametrizadas de TI. Levando em consideração os diferentes ciclos das tecnologias é comum a periodicidade do projeto ser reavaliado antes do seu término, assim as empresas mesmo
35 29 terceirizando suas atividades continuam no controle da situação e avaliando tecnologias. Dentre as vantagens aplicadas podemos destacar: Minimização dos custos de transação; Maior eficiência; Possibilidade de Gerar uma taxa de retorno sobre o investimento melhor ROI; Reposicionamento estratégico da empresa; Economia de escala; Diminuição das incertezas; A terceirização de TI se mostrou uma atividade complexa, as empresas mostraram um certo receio em abrir suas atividades com medo da influência de suas informações. Com a passar do tempo as atividades foram fragmentadas e podendo desta forma realizar estudos pontuais sobre cada uma delas. Mesmo assim, a busca por um parceiro ideal esbarra no relacionamento e uma série de interesses que devem ser constantemente realinhados. Fatores de Desvantagem na terceirização de TI: Níveis de serviços deficientes; Perdas de competências Organizacionais essenciais; Restrições dos funcionários com as tecnologias dos fornecedores; Contratos mal formulados; Contratação errônea de tecnologias desnecessárias a organização; Processo de resistência a mudanças; Dependência;
36 30 3. METODOLOGIA Esta seção tem como objetivo apresentar a metodologia utilizada neste trabalho e encontra-se dividida em, delineamento da pesquisa, definição da população de equipamentos, instrumentos de coleta de dados e técnicas de análise de dados utilizados no processo de desenho do projeto DELINEAMENTO DA PESQUISA O principal objetivo deste estudo é analisar o parque atual de equipamentos do Grupo CEEE, realizando um levantamento minucioso das peculiaridades que envolvem toda a cultura de compras neste segmento. Por este motivo optou-se pela realização de uma pesquisa quantitativa e descritiva para o levantamento do parque de equipamentos e a localização de cada modelo para verificar a adequação do mesmo ao setor. Desta forma, o método de pesquisa escolhido foi o estudo de caso, tendo em vista a análise da organização específica e as peculiaridades encontradas. Segundo Leite (2008, p. 69) uma vantagem do estudo de caso é a simplicidade dos procedimentos: as técnicas de coleta e análise de dados são, na maioria das vezes, mais simples que as utilizadas em outros tipos de pesquisa DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO-ALVO DO ESTUDO O levantamento foi gerado com o levantamento do parque de equipamentos de impressão espalhados em 76 cidades do Rio Grande do Sul, levando em consideração os equipamentos conectados em rede, tidos como gerenciáveis e não conectados em rede, tidos como não gerenciáveis.
37 COLETA DE DADOS A forma de coleta de dados para mensurar a demanda se deu em análise do último processo de registro de preços utilizado pelo Grupo CEEE no ano de 2009, dados atuais de compras e indicações de utilização por parte dos usuários. Também foi realizado o levantamento pontual de volume de impressão no mês de setembro de 2012, sendo este o fator fundamental para que fosse criadas uma amostragem de longo prazo das necessidades e precificar o projeto INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS Para realizar o levantamento dos equipamentos foi utilizado do contato direto com cada regional para o mesmo reportar o que utilizava como ativo neste segmento, após esta fase foi implantado um software pago, chamado Print Audit facilites manager sua aplicação consiste em utilizar o protocolo de rede SMNP para coletar dados de produção dos equipamentos e assim poder gerenciar os equipamentos a distância. Dados reportados pelo Print Audit Facilities Manager: Medidor por período; Localização; Endereço de rede; 3.5 TRATAMENTO DOS DADOS O tratamento dos dados ocorreu com o cruzamento das planilhas geradas e com a fundamentação do parque atual, de forma que em uma data específica em nosso caso foi setembro/2012, fosse consolidado um único
38 32 documento e utilizado como padrão do parque ideal para os próximos 48 meses. A utilização de uma data específica se deu pela forma como é gerenciado hoje, a cada momento há uma compra nova e o parque sofre aumento e decréscimo sem centralização dos dados e conhecimento da área tida como responsável pelo gerenciamento deste segmento: Logística. 4. ANÁLISE DOS DADOS Neste capítulo será apresentado a análise dos resultados, gerados a partir da coleta dos dados, com valores e quantidades mensuradas. Com os dados reportados será possível realizar uma análise de a melhor forma de trabalho já esta sendo aplicada ou as condições devem ser reavaliadas. 4.1 LEVANTAMENTO DO PARQUE DE EQUIPAMENTOS DE IMPRESSÃO O levantamento do parque de impressão, incluído no anexo 1, foi o ponto de partida para iniciar a análise de como deveria ser proposto a migração de modelo de compras para o modelo de serviços. Nesta fase foi utilizado o modelo de análise de reengenharia de impressão que consiste em a partir de uma base de dados de modelos de equipamentos, localizações e demanda de utilização - mensurar o parque mais adequado a situação. A reengenharia de impressão é o principal método para avaliação do sistema atual, utilizando de um conhecimento de mercado foi possível verificar a adequação de cada equipamento em seu ponto e um horizonte de vida útil. Neste caso, o maior problema foi o não conhecimento do layout global da empresa o que tornou subjetivo alguns parâmetros de escolha da melhor segmentação de equipamentos.
39 MENSURAÇÃO DA DEMANDA POR IMPRESSÃO A mensuração de demanda se deu no mês de Setembro/2012 com a utilização de um software de controle chamado PRINTAUDIT, sendo a planilha de demanda em anexo. Com os parâmetros de demanda informados em forma de amostra, uma vez que apenas os dados da Regional Pelotas e do Centro Administrativo de Porto Alegre foram contabilizados. 4.3 CUSTOS ATUAIS Para apurar os custos foram coletados os dados de forma aleatória, com a dificuldade de gerar uma base única, uma vez que os dados de compras foram rateados por centros de custos e os mesmos não possuíam uma contabilidade final que se pudesse saber onde foi gasto os valores. Variáveis apresentadas: Compra de Hardware: dados do portal Manutenção Corretivas Avulsas: Dados reportados das regionais Pelotas e Osório, somado a informações do fornecedor atual de contrato de manutenção. Manutenção Corretivas Contrato: Dados do atual fornecedor de contrato de manutenção para o número de 65 equipamentos, com fornecimento de suprimento e peças. Contrato de Locação de Equipamentos: Dados do atual fornecedor de locação em conjunto com processo visualizados no portal Suprimentos: Dados do último registro de preços realizado em Abril/2010 a Abril/2011. Importante salientar que após este registro as compras passaram a ser realizadas por cada solicitante dentro das modalidades de compras.
40 34 Variáveis Valor Base 12 meses Compra de Hardware R$ ,00 Manutenção Corretivas Avulsas R$ ,00 Manutenção Corretivas Contrato R$ ,00 Contrato de Locação de Equipamentos R$ ,00 Suprimentos R$ ,00 Total R$ ,00 Quadro 3 - variáveis de custos atual Valor Base 12 meses Compra de Hardware 13% Manutenção Corretivas Avulsas 8% Suprimentos 50% Manutenção Corretivas Contrato 25% Contrato de Locação de Equipamentos 4% Quadro 4 - Gráfico de variáveis de custos atual Com base nos dados mensurados é possível verificar que a orientação de compras atual faz com que os 50% dos custos em Equipamentos de impressão seja variável em suprimentos. Isto indica que a empresa não se preocupa com as especificações de hardware, comprando o mais barato e sem análise de custo de produção.
41 35 A variável Manutenção Corretiva Avulsas indica o mal planejamento na especificação de equipamentos com ciclo de vida útil inferiores a utilização gerando uma variável expressiva. A compra de Hardware foi mencionada com base em compras fracionadas; no entanto, em determinados períodos há compras em massa e este fator não foi possível levantar. Com isso a compra de Hardware não teve um peso tão forte no gráfico. 4.4 O PLANEJAMENTO DE OUTSOURCING Nesta fase foi realizada puramente a análise dos modelos de equipamentos e verificado se poderiam ser utilizados no modelo de serviços. Foi constatado que havia 190 modelos distintos de equipamentos de 15 marcas diferentes, sendo algumas sem expressão no mercado corporativo, como Epson e Panasonic. Nº Rótulos de Linha Contagem de Modelo 1 Brother 14 2 Canon 8 3 Canon 2 4 Epson 7 5 Epson 19 6 Gestetner 17 7 HP Kyocera 51 9 Lexmark Océ 1 11 Oki 1 12 Panasonic 1
42 36 13 Ricoh 9 14 Samsung Xerox 31 Total Geral 702 Quadro 5 - levantamento de equipamentos por marca x quantidade. Quadro 6 - Gráfico de relevância de equipamentos: quantidade x marca. Constatado que dos 702 equipamentos existentes, 331 seriam cortados imediatamente da análise e do processo por utilizarem a tecnologia Jato de tinta tendo conhecidamente um custo total de propriedade muito mais alto que os equipamentos laser, neste caso objetivando como uma das premissas básicas dos objetivos específicos: a aderência ao projeto. Para suprir necessidades pontuais que poderiam surgir após o corte dos equipamentos jato de tinta, foi utilizado como parâmetro o remanejamento dos equipamentos atuais lasers para os pontos jato de tinta que realmente tivessem a necessidade de utilização. Sendo esta uma demanda baixa, não traria perda de foco ao projeto uma vez que o processo cultural da organização deve ser visualizado para que a penetração seja gradual.
43 37 A simples visualização demonstra a total não padronização do parque, fator este faz com que se torne impossível de realizar a administração. Neste sentido, a CEEE teria que manter um relacionamento com no mínimo 15 empresas respectivas representantes das marcas. Conforme visualizado, as ações são tomadas com a demanda já estabelecida e não com um planejamento de longo prazo. Conforme é possível verificar o exemplo abaixo, um número grande de equipamentos sem gerenciamento a de porte inadequados a realidade da organização fazendo o layout poluir com acumulo de equipamentos obsoletos. Imagem 3 - Processo atual de utilização abaixo: Como exemplo do cenário acima pode ser reportado a realidade do setor Item Cidade Fabricante Series Modelo Divisão Departamento 1 Porto Alegre HP Deskjet PSC-1510 Presidência Presidência 2 Porto Alegre HP Deskjet 720c Presidência Presidência 3 Porto Alegre HP Deskjet 3820 Presidência Presidência 4 Porto Alegre HP Deskjet 3820 Presidência Presidência
44 38 5 Porto Alegre HP Deskjet PSC-1315 Presidência Secretaria Geral 6 Porto Alegre HP Deskjet 840 Presidência Secretaria Geral 7 Porto Alegre Epson Deskjet 43ux Stylus Presidência Secretaria Geral 8 Porto Alegre HP Deskjet 640c Presidência Secretaria Geral 9 Porto Alegre HP Laser color 2600 Presidência Secretaria Geral 10 Porto Alegre HP Laser CP1515n Presidência Secretaria Geral 11 Porto Alegre HP Deskjet 692c Presidência Secretaria Geral 12 Porto Alegre RICOH Laser MP C2000 Presidência Secretaria Geral 13 Porto Alegre HP Deskjet PSC-1600 Presidência Secretaria Geral Quadro 7 Exemplo da Área da Presidência. Neste setor são 13 (treze) equipamentos: 10 (dez) são jato de tinta; 2 (dois) lasers ; 12 Modelos distintos; Como pode ser visualizado apenas o modelo Ricoh MP C2000 se encontra adequado a utilização, sendo responsável por 95% da demanda do setor. Como projeto piloto, foi possível realizar a análise do sistema para expansão do conceito emprega e realizando o incentivo na utilização de equipamentos corporativos em detrimento dos equipamentos próprios. A sinergia gerada pela diminuição de fornecedores e número de equipamentos corrobora com um planejamento mais pontual contextualizando na parceria do fornecedor e cliente. Uma vez que, a atual estrutura não comporta tal realidade.
45 39 Com base na figura abaixo podemos propor que o a empresa terá um aproveitamento muito maior com a disponibilidade de recursos e medidas para objetivar o real atendimento dos usuários. Assim com um número muito menor de equipamentos é possível gerar uma segurança para a continuidade dos serviços. Figura 4 - Processo Otimizado Outsoucing de Impressão. 4.5 CUSTOS DO PROJETO DE OUTSOURCING Segundo o modelo de termo de referência em anexo, foi verificado a análise da necessidade atual para que se pudesse realizar uma análise de custos sobre o projeto de Outsourcing de Impressão englobando o Grupo CEEE. Empresa A Empresa W Empresa J FRANQUIA ESTIMATIVA P&B FRANQUIA ESTIMATIVA COLOR