Hotelier News - Hospitalidade em Movimento Paulo Ventura e o reposicionamento do Crowne Plaza Curitiba
São Paulo - 26.01.2020
Paulo Ventura e o reposicionamento do Crowne Plaza Curitiba
Filip Calixto	31/05/2011
"Eu não quero ser o melhor hotel da cidade, quero ser apenas
reconhecido como o Crowne Plaza Curitiba. Ponto"
Era uma quinta-feira à tarde, véspera de um grande evento que aconteceria na cidade, quando cheguei no Crowne Plaza Curitiba. Depois do check-in, subi para o quarto, desfiz a mala, tomei banho e fui dar um passeio pelo centro da capital paranaense. Ao voltar, uma surpresa: um potinho de brigadeiro! Como boa apreciadora de doces, fiquei mais do que encantada. Este pequeno nariz de cera confessional introduz o assunto desta entrevista. Nos últimos dois anos, sob a gerência de Paulo Ventura, o Crowne Plaza Curitiba vem passando por algumas mudanças que envolvem, entre outras coisas, a excelência no serviço. Construído com cara de hotel boutique, estava desatualizado e fora do mercado. O desafio de Ventura foi revitalizá-lo em todos os sentidos, dando vida nova a um empreendimento com grande potencial.
"A história do brigadeiro é engraçada, surgiu de um acaso. Nós tínhamos feito uma festa com brigadeiro de panela, pedido pela noiva. E sobrou. Colocamos em uns poucos potinhos e distribuímos aleatóriamente para os hóspedes. No dia seguinte, todos aqueles que receberam vieram nos dizer que gostaram muito. Começamos, então, fazer um pouquinho mais e mais. Mas costumamos mudar bastante, não é todo mundo que recebe no mesmo dia. Para que todo mundo fique com um gostinho de quero mais", diz Ventura, em entrevista exclusiva para o Hôtelier News. Entre uma frase de efeito e outra, o gerente fala um pouco sobre as mudanças promovidas neste período e o trabalho de recolocação do empreendimento no mercado curitibano. "Eu não quero ser o melhor hotel da cidade, quero ser apenas reconhecido como o
Crowne Plaza Curitiba. Ponto", defende.
Uma das coisas que Ventura comenta em relação ao posicionamento do hotel é sobre a quantidade de recém-casados e noivas que vêm fazer fotos antes da cerimônia. A proximidade
do Crowne com o Clube Concórdia - tradicional salão de festas há poucas quadras de distância - faz com que ele seja procurado para hospedagem de familiares, casais em noite de núpcias e também como cenário para as mulheres. À espera do gerente, no bar do hotel, uma delas circulava por lá. Durante a entrevista, ele alertou: "Recebemos, em média, dez noivas por final de semana. Elas chegam mais ou menos de meia em meia hora, tiram fotos e vão para a igreja. Depois de casar, voltam com os maridos para mais uma sessão". Dito e feito. Em pouco menos de duas horas de conversa, cerca de cinco noivas passaram pelo lobby, bar e escadarias do Crowne.
Hôtelier News: Como foi a sua chegada ao Crowne Plaza?
Paulo Ventura: Eu entrei aqui como fênix, na quarta-feira de cinzas de fevereiro de 2009, e encontrei um hotel realmente bem prejudicado. Foi no mínimo inusitado chegar às 13h da tarde, após o Carnaval, e ser apresentado para todos os colaboradores. Mas foi interessante, porque foi o início de um trabalho realmente de ressurgir das cinzas. Eu digo isso porque o hotel, quando vim para cá, tinha sido muito rechaçado desde sua construção. Falava-se da localização do hotel. Porque tudo o que se fala em Curitiba é o Batel. Esquece-se que aqui onde estamos é o centro histórico da cidade. Foi recentemente revitalizado, e é uma das poucas cidades do Brasil que tem um centro tão bonito, limpo, cuidado e tudo mais.
Olha que péssima localização a nossa: somos vizinhos do Museu Oscar Niemeyer, do primeiro e mais tradicional shopping da cidade, que é o shopping Mueller, do Largo da Ordem, da feirinha de artesanato e do Paço da Liberdade, que foi a primeira prefeitura da cidade. Somos o caminho mais fácil, no quesito vias de acesso, do aeroporto, do Expo Unimed - estamos ao lado da rodoviária. Eu fiquei me perguntando, quando cheguei aqui: que tal de localização ruim é essa? E foi por isso que vim para cá, fazer com que este hotel realmente se apresentasse para o mercado com seu nome e o nome da rede IHG, que são fortes.
HN: Você veio para o hotel já com o propósito de modificá-lo?
Ventura: Os proprietários já tinham passado por muitas dificuldades com o empreendimento desde sua inauguração. Não decolou como eles imaginavam. Estou aqui há dois anos, e o hotel tem seis anos de operação. Antes de mim, nos primeiros quatro anos, passaram por aqui cinco gerentes diferentes. Quando cheguei, sentia que realmente era a última das esperanças ou que nem isso eles tinham mais. Só queriam que o hotel não desse prejuízo. O proprietário majoritário é um médico do interior do Paraná, uma família muito bacana, mas eles me disseram que queriam vender o hotel. Não iriam tirar dinheiro daqui, mas também não queria investir mais.
Eu percebi que tinha duas alternativas: ou não vinha, ou vinha com a vontade de fazer alguma coisa diferente. Com isso, eu também ia acabar lucrando. Se eu fizesse este hotel dar certo, se ele evoluísse, eu também ia ganhar. Não só no reconhecimento, mas pelo prazer de hoteleiro. Então, de lá para cá, fizemos várias alterações do hotel: reposicionamento de marca, de produto, de cliente, passando credibilidade, dando qualidade em atendimento,
excelência em serviço e mimos que criamos, como o brigadeiro.
HN: Quais foram as principais mudanças?
Ventura: Muitas, inclusive algumas coisas malucas de um hoteleiro fazer. A primeira coisa que percebi era que o hotel precisava faturar, realmente ter rentabilidade. Com 88 apartamentos e uma estrutura de hotel de luxo, temos uma equipe grande - é preciso manter a qualidade do serviço. Porém, como fazer com que isso se rentabilize em uma cidade cuja diária média ainda é uma das mais baixas das capitais brasileiras? Era preciso criar novos pontos de vendas ou pelo menos fazer com que a receita aumentasse não só em ocupação, mas em outras coisas mais.
Reaproveitando o que se tem
Olhei o inventário dos apartamentos e, de 88 UHs, somente 18 era twins, ou seja, tinha duas camas de solteiro. Como eu vou trabalhar numa cidade cujo core business é evento com um hotel que não está preparado para receber grupos? Para acertar esse inventário, fizemos uma loucura: cortamos o colchão ao meio. Nossas camas aqui são de 2mx2m e com bases são de 1mx1m. Entramos em contato com a fábrica e pedimos para que eles dividissem as camas em mais apartamentos. Eles providenciaram isso, refizeram toda a montagem e uma estrutura de junção, com pillow top por cima. Passamos a ter, de uma hora para outra e sem nenhum investimento pesado, 45 UHs twins. Isso nos deu muita mobilidade de trabalhar. E, consequentemente, além de você conseguir receber mais grupos, aumentou a receita, pois começamos a vender apartamentos duplos com preço diferenciado.
A segunda providência foi mexer nas salas de eventos. Nós tínhamos aqui duas salas de eventos boas: uma sala grande, para até 220 pessoas, e outra sala menor, para cem. E mais três salas menores de day office. Os escritórios operacionais administrativos do hotel ocupavam um espaço dentro da área de eventos. Nós tiramos toda a área administrativa e, com esse espaço aberto, fizemos mais uma sala de eventos. Dividimos outra sala e, por fim,
somamos hoje quatro salas, com capacidades diferentes e dentro do nosso mercado, que são eventos de 40 a 80 pessoas.
HN: Você falou sobre reposicionamento do hotel. Como foi isso? É uma maneira de se diferenciar dentro do mercado curitibano?
Ventura: Nós focamos muito o mercado de noivas, de núpcias, como você pode perceber. E hoje, sábado pela manhã, apareceram três noivas de walk-in. Se alguém me disser que recebeu noiva
de walk-in eu vou achar que tá mentindo, e hoje aconteceu. Focamos muito nas núpcias e recebemos os convidados também, acabamos agregando este segmento. Com isso, nossa ocupação
no final de semana, que aqui em Curitiba costuma cair, acontece o contrário: sobe.
Esse hotel já nasceu diferente, nasceu como hotel boutique. Mas é muito fácil colocar um rótulo nas coisas sem conceituar. Então essa foi uma das primeiras coisas que tivemos que pensar: o que é um hotel boutique? É intimista, pequeno, o que? Acho que não é só ser
bonito, mas é o atendimento. É isso que procurei trazer para cá, quero ser diferente. O hotel é diferente, as pessoas são diferentes. A começar pelo recepcionista, os mensageiros, o gerente geral: nós procuramos ser leves. Você não precisa ser sisudo para atender bem, para ser respeitoso, pode ser mais leve. Um sorriso não faz mal a ninguém. Então procuramos ser informais sem ser desrespeitosos.
Aconteceu uma história engraçada: recebemos um casal de estrangeiros, que chegaram no final de semana e iriam para Florianópolis na segunda-feira. Mas a bagagem deles ficou perdida no aeroporto. A gerente de plantão na época era gerente de A&B. O pessoal comentou isso e ela pegou os dados dos hóspedes, ligou para a companhia aérea, identificou onde estava a mala, explicou a situação, se preocupou em tudo. No dia seguinte, deu o feedback para eles. Como a mala não veio na data prometida e eles estavam indo embora, a gerente pediu para que a companhia aérea mandasse a bagagem a Santa Catarina, para que estivesse lá quando eles chegassem. O casal ficou muito surpreso com a preocupação dela. Isso vai ficar na lembrança. O que se leva de um hotel são sentimentos.
HN: Houve também mudanças nas áreas comuns do hotel?
Ventura: Uma das coisas legais daqui é que ele foi montado com muito bom gosto, decoração, mobiliário. Nós reposicionamos tudo. O café da manhã, que antes era no mezanino, veio aqui para baixo. Trouxemos o bar do lobby aqui para esta área externa, próximo ao café da manhã, nessa junção da casa antiga com o hotel. Até falando um pouco dessa casa, é uma história interessante. Ela é tombada pelo Patrimônio Cultural da cidade de Curitiba. Quem residiu na casa foi um poeta chamado Augusto Stresser. Atualmente, ela está abrigando nossos escritórios administrativos. Porém, temos alguns projetos em relação à casa. Muito provavelmente ela se tornará um espaço a mais para o A&B do hotel ou um espaço misto de reunião e almoço, um work and lunch.
Aliado ao comércio do entorno
Outra coisa que fazemos aqui é usar os recursos da região. Se você reparar nas canecas e porta escovas dos apartamentos, nas decorações das mesas, isso tudo é da feirinha de artesanato. Dou muito valor ao comércio em volta do hotel, procuro valorizá-lo,
fazer do meu vizinho meu fornecedor. São algumas coisas pequenas que fazem a diferença. Além dessas peças de artesanato, posso citar outras coisas com as quais nos preocupamos: o Coffee to Go, que é o café que a pessoa leva na hora; o abre leito, que não se repete todas as noites; algumas parcerias como os passeios de Segway, uma iniciativa da Special Paraná, e o serviço de Leva e Traz, da BWT Operadora. Quando o serviço inaugurou, em abril, os primeiros usuários saíram aqui do Crowne. Isso é hotel boutique.
HN: Você acredita que essas mudanças já foram percebidas pelo mercado? Reverteu em resultados?
Ventura: Se as pessoas que vieram para cá antes de 2009 voltarem, não reconhecem mais o ambiente. Porque foi muita mudança mesmo. Mas acredito que a principal delas tenha sido o comportamento de toda a equipe. Quando eu cheguei, os colaboradores tinham vergonha de falar que trabalhavam aqui. Era quase como se fosse um coitadinho, não conseguiu nada melhor. Eu mesmo, quando vim, ouvi de alguns amigos coisas como: "Olha, vai para lá e fica um pouco, veja o que você consegue fazer", "Não queria te deixar chateado, mas é um hotel difícil, não sei se você vai aguentar" e "Nossa, 'tadinho' do Paulo, está lá no Crowne". Hoje, as pessoas sentem-se orgulhosas de estarem aqui. Nós recebemos uma média de 10 a 15 currículos por semana. Realmente conquistamos respeito do mercado. Eu tenho amigos que são gerentes de outros hotéis de luxo em Curitiba que acabam vindo para cá no final de semana. Não vou dizer quem é, mas eu fico feliz pela escolha!
Sobre os resultados, aconteceu o seguinte: o hotel fechou 2008 com um faturamento global de R$ 3,8 milhões, e 2009 com R$ 4,2 milhões. A partir de 2010, a coisa explode, chegamos a R$ 5,4 milhões e, nos primeiros três meses de 2011, já fizemos R$ 1,8 milhão. Se fizermos uma projeção, vamos superar novamente qualquer expectativa. Até as nossas, diga-se de passagem. Como mencionei: incorporamos várias maneiras de fazer receita, sem ficar totalmente dependente da hospedagem. Por exemplo, temos um A&B que contribui muito.
HN: De que forma vocês trabalham o A&B dentro do hotel?
Ventura: Todo mundo diz que A&B de hotel é uma coisa que não dá resultado, que não dá lucro, só está lá porque tem que estar. O Crowne fez com que eu mudasse minha opinião sobre isso. Não abriria mão de ter um A&B próprio, como gerente geral daqui ou de outro hotel que eu venha a trabalhar ou fazer a gestão. É uma área que realmente cabe ao gerente se preocupar e dar condições para que ela funcione, pois pode ser viável sim. Se não fosse o que hoje nós temos aqui, não teríamos tido êxito também, pois dificultaria muito o trabalho comercial. A receita não vem só do restaurante, pois também investimos no room service.
O que aconteceu aqui foi que havia coisas pelas quais não podíamos cobrar, internet, por exemplo. Os hotéis de Curitiba não cobram pelo acesso, mas é um custo a mais, porque para manter uma internet boa funcionando não é tão fácil assim. Decidimos fazer o hóspede ficar no quarto, investindo no room service. É um cardápio extremamente convidativo, com imagens, e bastante completo. Oferecemos uma internet de alta velocidade, gratuita, e com isso a pessoa realmente consegue trabalhar aqui no hotel. Ficando aqui, ela acaba consumindo. Então o meu room service é uma receita muito alta.
HN: É curioso isso, pois o valor das refeições do room service no Crowne estão abaixo do oferecido no mercado nesta categoria de hotel.
Ventura: Vou retrucar: a questão de ser barato é porque você está acostumando a ser tão caro que acaba não comendo no hotel. De que adianta eu cobrando caro e as pessoas continuarem se sentido literalmente roubadas? Porque você faz um misto quente e cobra R$ 12, R$ 15, está mais do que bem pago. Por que cobrar R$ 30 e chamar de club qualquer coisa? Então nós trabalhamos na linha de fazer um bom serviço e cobrar justo. Quantas vezes, no Rio de Janeiro, eu ia no mercado para fazer compras e voltava para o hotel com sacolinha passando aquela vergonha? No começo, aqui tinha isso também, as pessoas pediam pizza fora.
Mas isso foi acabando, pois estimulamos as pessoas a consumirem no hotel. Uma coisa que eu falo muito: quando você tem o limão, faz uma limonada. Não fica sofrendo com aquele limão na mão, que é feio, azedo, isso e aquilo. Tem uma coisa errada? Transforma, enxerga de uma maneira diferente.
Outra coisa que estamos buscando aqui são parcerias com empresas para oferecer serviço de catering. Queremos levar o buffet do hotel para fora, fazer com que o nome Crowne Plaza seja
uma referência não só em hospedagem, mas também em alimentação. Isso porque não tem quem não venha aqui e não elogiem nossa comida. Por que, então, não fazer isso para fora?
HN: Você é um gerente geral que não veio do operacional, mas sim da área de Vendas. Como foi essa transição?
Ventura: Eu venho de uma hotelaria muito tradicional, uma hotelaria muito romântica. Meu primeiro trabalho foi na Hilton, onde aprendi a fazer tudo na vida. Fiquei quase seis anos, comecei como executivo de Vendas e vim para Curitiba abrir um escritório regional. No entanto, ficar fora do hotel não era minha praia, era algo que eu sentia falta. Deixei o escritório e fiquei alguns anos fora da hotelaria. De 2000 para 2001, a Atlantica estava para inaugurar o Four Points, e eu fui indicado para ir para lá, voltando para a área Comercial. Dali eu fui para a rede Slaviero, uma empresa que eu realmente abracei com carinho, com paixão, com amor, como se fosse minha casa mesmo. Guardo um carinho muito grande pelo doutor Renato Campos e pela empresa.
Depois de lá, achei que queria deixar de ser comercial, porque acreditava que eu tinha muito mais a fazer e a oferecer para uma empresa. Acho que, hoje em dia, o gerente geral de um hotel que vem da área comercial tem uma outra visão, um dinamismo diferente. É um profissional que tem a necessidade de mercado muito mais presente no seu dia-a-dia. Faltam outras coisas? Aprende-se, como tudo na vida, basta ter vontade. Eu fiquei dois anos trabalhando na Bristol, aqui do Paraná, na área de desenvolvimento, em busca de novos hotéis para a rede. Essa transição da área de Vendas para a gerência geral, tendo como meio do caminho o Desenvolvimento, foi excelente, pois eu passei a olhar o hotel como negócio. Em Vendas, eu olhava o hotel como meta, objetivo, um número. E eu acho que isso foi o que me deu todo esse background de ter vindo para cá, há dois anos, e ter transformado esse hotel.
Mas acho importante ressaltar o seguinte: tudo o que o Crowne tem de resultado, tudo o que conquistou de mercado, não foi feito por mim apenas, não foi feito por uma pessoa. Existe um grupo fantástico, o comitê executivo, que são as gerências de A&B, Vendas, Operacional, Hospedagem, Manutenção e TI. Eu tenho um time de trabalho aqui que é muito comprometido, muito competente. Ninguém faz nada sozinho. Você pode ser um maestro, dar diretrizes, orientações, mas não é onipresente nem onipotente.
HN: Falando um pouco sobre Curitiba, como a cidade impactou o reposicionamento do hotel?
Ventura: A gente costumava brincar muito, há alguns anos, que o que tinha para fazer aqui em Curitiba no final de semana era ir a parques. Haja parque nessa cidade, mas é uma coisa bacana, muitos deles eram áreas de lixão e viraram áreas fantásticas, como o Jardim Botânico. Hoje, Curitba tem uma excelente gastronomia, noite, qualidade de vida, passeios, o Batel Soho, tem muita coisa legal, evoluiu bastante em muitos sentidos.
Nos inspiramos nessas coisas para começar esse trabalho de reposicionamento. A partir disso, criamos o slogan Crowne Plaza Curitiba, onde o passado e o presente convivem em perfeita harmonia. O pessoal do Sebrae nos incentivou a criar essa frase. Eles queriam fazer o lançamento da revitalização do centro histórico e usar a nossa casa tombada como pórtico de entrada. Aqui, esse pedaço do passado foi preservado e se integra com o moderno no hotel, principalmente com esse ambiente de A&B.
HN: Um assunto bastante comentado desde o ano passado é a Copa do Mundo de 2014. Você acha que a cidade e a hotelaria estão prontas?
Ventura: A cidade está preparada para isso? Não. Para as cidades que não vão receber jogos de abertura, fechamento, quartas-de-final e semifinal, a Copa se resume a 15 dias. Claro, tem alguns turistas que chegam antes, outros que vão ficar um pouco mais, mas é um movimento que vai gerar 20 dias de bagunça generalizada. E, passada essa fase, voltamos à realidade. Os grandes eventos, como a Copa e as Olimpíadas, deixam um legado de infraestrutura para a cidade. Foi assim com Barcelona (Espanha), Seul (Coreia do Sul), e até na África do Sul. Infelizmente para nós, brasileiros, isso parece que não vai acontecer.
Estive em São Luís, no Maranhão, e o aeroporto estava com problemas. Eles fizeram, então, uma tenda externa para colocar os passageiros e fazer a entrega das malas, no meio da rua. Esse é o carinho que o governo tem com os turistas.
HN: Muito comentou-se, inclusive, que os aeroportos são um dos grandes gargalos do Paraná.
Ventura: Do Brasil, não é? Foz do Iguaçu é a cidade que mais recebe turistas no Estado do Paraná e tem um aeroporto medíocre. Congonhas então, nem se fala, é simplesmente ridícula a situação. O que eu vejo é um descaso completo com tudo. Eu acho que o legado que a Copa vai deixar para Curitiba, especificamente, e com certeza para outras capitais também, é a qualificação profissional na prestação de serviço.
Isso é exigência obrigatória no setor hoteleiro e nos restaurantes. Nós da hotelaria temos nos preocupado com isso também, qualificar nossos colaboradores na questão do idioma também. É impossível ter um funcionário neste hotel hoje que não fale pelo menos três línguas: o seu nativo - porque o português também tem que ser bem falado -, inglês e espanhol. Essa qualificação vai permanecer e o brasileiro vai perceber que isso vai mudar bastante.
HN: E no que diz respeito à hotelaria? Algo precisa mudar para estes grandes eventos?
Ventura: Não sei se vai existir um aumento de leitos ou de hotel, porém uma melhoria. Mais do que criar novos hotéis, o que Curitiba precisa é aprimorar aqueles que já existem. Não os hotéis mais badalados, mas os midscales e econômicos, além daqueles familiares. É preciso um choque de gestão. É isso que nós aqui no Crowne, e eu particularmente, estamos apostando muito: existe um espaço para negócios, não necessariamente como administrador, mas como gestor. É necessário reposicionar os equipamentos já existentes. Curitiba hoje tem 18 mil leitos, mas pode acreditar que 6 mil deles são imprestáveis.
Acredito que tem espaço sim para mais hotéis, mais leitos. Tem que pensar grande. Por exemplo, Praga (República Tcheca), em 1992, tinha 1,2 milhão de habitantes e 2.200 leitos. Hoje tem 1,8 milhão de habitantes com 70 mil leitos. Curitiba tem quase 2 milhões de habitantes e 18 mil leitos. Mas você pode me dizer que não dá para comparar as duas cidades. Espera. Antes de 1992, Praga era fechada, ninguém viajava para lá. Só que eles se mobilizaram, investiram em CVBs, tiveram um posicionamento diferente. Quando você não se organiza, fica para trás.
Em 2009, meses após Ventura assumir o hotel,
a equipe do Hôtelier News teve a oportunidade de fazer
uma visita. Confira as fotos clicando na imagem!
HN: Voltando um pouco a falar sobre o hotel. Depois de dois anos de mudanças e transformações, há mais alguma coisa a ser feita?
Ventura: Desde que entrei, eu tinha e ainda tenho vontade de fazer muita coisa. Estipulei desde o início que aqui, o impossível acontece. É um hotel que tudo pode, mas temos que caminhar conforme nosso bolso. Então vamos usando aquilo que vai entrando de recursos, investindo no hotel. Agora trocamos todas as TVs do hotel por aparelhos novos de LED. É muito bom trabalhar aqui porque os investidores me dão apoio e autonomia para trabalhar. Tenho liberdade de ação, de movimento, é isso é uma dinâmica de sucesso.
Uma das coisas que eu queria era mais apartamentos. Se tivesse 150 UHs, venderia todas. É algo que tenho tentado transmitir para os investidores, que realmente o mercado está em ascenção e é importante observar isso. Quem sabe a gente não aparece aí em mais algum tempo com uma grande novidade, um novo produto, uma nova forma, uma nova modalidade, gestão de outros empreendimentos, enfim. Eu acho que tem espaço.