Na qualidade de lideres, pregamos o trabalho em equipe, mas frequentemente nos furtamos a colocá-lo em prática – e com maior frequência ainda deixamos de cobrar das pessoas em nossas organizações a demonstração do comportamento associado ao vivenciar esse valor (Goldsmith,1996). Se todos reconhecem tal desafio, inclusive os próprios executivos seniores, qual a razão da grande dificuldade que os lideres encontram ao promoverem mudanças entre aqueles cujo comportamento podem influenciar mais prontamente – os seus subordinados imediatos?
Um dos motivos é o fato de que os líderes, assim como a maioria das pessoas, querem ser estimados. Frequentemente, os líderes temem que uma confrontação com as pessoas quanto à baixa qualidade de seu trabalho em equipe ou outras deficiências comportamentais (mas não quando a problemas de performance) poderá ocasionar a perda da estima dessas pessoas. O fato de que os líderes seriam mais, e não menos, respeitados por serem os mensageiros de más noticias constitui um paradoxo. Consultores externos com frequência prestam aconselhamento comportamental a líderes, os quais normalmente se mostram receptivos a esse tipo de ajuda. As pesquisas indicam que as pessoas dão grande valor ao feedback honesto – seja ele de cunho positivo ou negativo.
A própria natureza de avaliação de performance é responsável por grande parte do problema. Historicamente, ao avaliar as pessoas, a maioria dos executivos via-se obrigada a desempenhar o papel de juiz – e potencialmente, de carrasco. O consultor, em contrapartida, geralmente é vislumbrado como um terceiro imbuído de objetividade que disponibiliza análise, sugestões e feedback a partir de uma pluralidade de fontes. Alguém que recebe uma notícia desagradável de um consultor estará mais propenso a dissociar a mensagem do mensageiro do que alguém que ouvir a mesma notícia proveniente do gerente.
Felizmente, os líderes já têm à sua disposição um recurso valioso implantado em muitas empresas de vanguarda – o feedback em 360º. Processos cuidadosamente projetados que incluem o feedback 360º podem viabilizar ao líder a prática de um aconselhamento comportamental consultivo, ao invés de um mero exercício de julgamento pessoal. Os resultados podem ser profundos – e não apenas para chefes de departamento na avaliação de seus funcionários de linha de frente. O processo de aconselhamento de carreira pode ser útil para qualquer executivo cujo trabalho envolve interações pessoais. Com efeito, as equipes de gestão sênior de algumas das principais empresas do mundo – American Express, Avon, GE, Netscape, Nortel e Texaco – utilizam o feedback 360º como parte integrante de um processo global com vistas ao alinhamento dos valores da empresa com o comportamento das pessoas.
Embora possa melhorar o comportamento, esse processo com certeza não solucionará todos os problemas de performance. O processo de aconselhamento comportamental descrito enfocará somente o aconselhamento para mudança comportamental, e não o aconselhamento estratégico, de carreira. Antes de começar, pergunte-se a si mesmo se qualquer uma das condições a seguir é predominante. Se a resposta for afirmativa, talvez o aconselhamento comportamental seja uma perda de tempo.
A pessoa que você está aconselhando não é sinceramente disposta a empenhar-se na mudança. O aconselhamento comportamental somente funcionará se o executivo que você estiver aconselhando mostrar-se disposto a assumir o comprometimento necessário.
A pessoa foi excluída dos planos futuros da empresa. Às vezes as organizações estão apenas documentando um caso a fim de se ver livre da pessoa em questão. Sendo esse o caso, não perca tempo com o processo.
A pessoa carece da inteligência ou aptidões funcionais necessárias para o cargo. Se um executivo não tiver a capacidade ou a experiência necessária, não espere que o aconselhamento comportamental possa ajudá-lo.
A missão da organização está equivocada. O aconselhamento comportamental consiste num processo de "como chegar lá" e não num processo de "onde chegar". Se a organização estiver no caminho errado, não é o aconselhamento comportamental que fará com que ela tome outro rumo.
Por outro lado, se você estiver lidando com pessoas que têm vontade e a capacidade de mudar seu próprio comportamento, estão operando num ambiente que lhes dá oportunidade de mudar e trabalham numa organização cujo rumo é bem direcionado, esse processo funcionará; a própria natureza do processo garante o seu sucesso. A abordagem que recomendo envolve oito etapas:
1. Identificar atributos para o executivo que você está aconselhando. Você não deveria ter de começar da estaca zero. Geralmente, no trabalho com meus clientes, procuro desenvolver perfis de liderança personalizados, mas existem muitos inventários úteis no mercado (do Global Leader of the Future da Andersen Consulting, Jim Kouzes e Barry Posner, do Center for Criative Leadership, entre outros) que podem ajudar bastante. Tendo determinado as características comportamentais de um executivo bem-sucedido em determinado cargo – tais como acessibilidade a colegas, reconhecimento por parte de outras pessoas, e capacidade de escutar – pergunte ao executivo em questão se ele concorda que são esses os tipos certos de comportamento. A obtenção da concordância reforçará o comprometimento com o processo.
2. Determinar quem pode fornecer feedback de conteúdo significativo. Incluídos entre participantes-chave poderão estar subordinados diretos, colegas, clientes, fornecedores ou integrantes da equipe de gestão. Empenha-se em conseguir uma composição equilibrada em que as cartas não estejam marcadas nem a favor do executivo nem contra ele, inclusive obtendo a concordância de que são essas as pessoas adequadas para tal avaliação.
3. Fazer a coleta do feedback. Com frequência, a melhor maneira de proceder com a avaliação é através de um levantamento por escrito, anônimo, compilado por uma pessoa independente num relatório sumário fornecido diretamente ao executivo submetido a aconselhamento.
4. Analisar os resultados. Converse com o executivo sobre os resultados do feedback recebido dos colegas dele. O executivo poderá optar por não divulgar, individualmente, os comentários ou avaliações numéricas dos stakeholders. A questão é simplesmente discutir os principais pontos fortes do executivo e as áreas que requerem melhoria.
5. Desenvolver um plano de ação. O resultado mais útil – e bem vindo – de qualquer avaliação são os conselhos específicos. O desenvolvimento de "alternativas a considerar" (em vez de comandos) não deve apresentar dificuldades. Por exemplo, se você pedisse ao executivo sugestões sobre o que você poderia fazer para tornar-se um melhor ouvinte, provavelmente receberia uma bela lista, incluindo:
Não interromper as pessoas.
Tratar de parafrasear o que elas dizem.
Olhar a pessoa nos olhos.
Fazer uma pausa de cinco segundos antes de responder às suas observações.
Reconhecer que o problema não é descobrir o que fazer; o problema é fazer.
Enfocar um ou dois comportamentos-chave e desenvolver algumas etapas de ação para melhorar cada um deles.
6. Pedir ao executivo que responda aos stakeholders. O executivo submetido à avaliação deve conversar com cada integrante da equipe de avaliação e coletar sugestões adicionais sobre como melhorar nas áreas-chave objetivadas para melhoria.
7. Desenvolver um processo de acompanhamento contínuo. Dentro de três ou quatro meses, conduza uma minipesquisa de dois a seis quesitos com a equipe de avaliação original. Será importante perguntar aos entrevistados se o executivo se tornou mais ou menos eficaz nas áreas objetivadas para melhoria.
8. Analisar os resultados e começar de novo. Se o executivo tiver levado a sério o processo, os participantes quase invariavelmente relatarão uma melhoria. Aproveite para expandir esse sucesso repetindo o processo, trimestralmente, durante os próximos doze a dezoito meses. Esse tipo de acompanhamento garantirá o processo contínuo em relação às metas iniciais e porá a descoberto outras áreas para melhoria. O acompanhamento agradará aos participantes – as pessoas não se importam em preencher uma minipesquisa de dois a seis quesitos quando veem resultados positivos. O executivo se beneficiará do feedback contínuo direcionado para melhorar sua performance.
Como ir além do básico
Talvez valha a pena você obter aconselhamento para si próprio através de um colega, amigo ou parente de confiança sobre como abordar a tarefa, mas não se trata de nenhum processo misterioso. Requer mais disciplina do que talento, mais integridade e comprometimento do que especialização em ciências do comportamento. Ao simplesmente se reunir com o executivo e analisar as percepções de sues colegas, você conseguirá mudar o seu relacionamento com a pessoa. E essa pessoa também mudará. Os executivos que querem melhorar, conversam com as pessoas sobre as formas de conseguir a melhoria, pedem feedback e desenvolvem um plano rigoroso de acompanhamento quase sempre acabam melhorando. (Certamente não vão piorar.) E quando as pessoas melhoram, sua autoconfiança aumenta. Elas continuam fazendo o que está dando certo e continuam melhorando.
Ao se tornar um coach eficaz, você poderá tornar-se um líder de maior credibilidade e um agente ativo de mudanças. Você ajudará as pessoas a desenvolverem um hábito essencial para o sucesso pssoal ou organizacional – o acompanhamento até a consecução. Ao cumprir o prometido – ou seja, ao avaliar as pessoas com base nos comportamentos e atributos que você diz valorizar -, você estará consolidando vínculos de liderança junto ao seu público. E ao fazer com que as pessoas acompanhem o progresso delas até a consecução de metas estabelecidas de comum acordo, você estará ajudando na criação de uma organização mais reativa, positiva e coesa.
Pode ser difícil para um líder dar e receber feedback honesto – e achar tempo para um diálogo autêntico. O aconselhamento comportamental é simples mas não é fácil. Trata-se de mais um instrumento numa estratégia total de avaliação de performance, remuneração e promoção capaz de reforçar a mudança comportamental positiva. Contudo, se você leva a sério os valores que preconiza, não seria importante assegurar-se de que os executivos de sua organização demonstram o comportamento promovido por você?
Marshall Goldsmith é uma das maiores autoridades do mundo em como ajudar seus líderes na obtenção de mudanças positivas e mensuráveis para si mesmo, para o seu pessoal e suas respectivas equipes. Em 2000, Marshall foi relacionado pela revista Forbes entre os cinco mais renomados consultores de carreira, e pela Human Resources como um dos principais consultores em recursos humanos no mundo.