Pasta do Professor — Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico
Para começar, uma fábula, frequentemente citada, mas pouco conhecida:
OS CEGOS E O ELEFANTE por John Godfrey Saxe (1816-1887)
Desejosos de muito aprender,
Poderia sua mente satisfazer.
Contra seu lado amplo e forte
"Valha-me Deus, mas o Elefante
É como uma parede".
Gritou: "Oh! O que temos aqui
É como uma lança!"
"O maldito sujeito fica apenas sentado ali, à espera de um estudo de caso".
– Um gerente, a respeito de um mestre em administração por Harvard
escola do design representa, sem dúvida, a visão mais influente do processo de formulação da estratégia. Seus conceitos-chave continuam a formar a base dos cursos de graduação e mestrado em estratégia, bem como grande parte da prática da administração estratégica. Professores, consultores e planejadores em todo o mundo encheram incontáveis quadros negros e PowerPoints com a famosa noção de SWOT – a avaliação dos pontos fortes
[Strenghts] e dos pontos fracos [Weaknesses] da organização à luz das Oportunidades [Opportunities] e das Ameaças [Threats] em seu ambiente.
Em sua versão mais simples, a escola do design propõe um modelo de formulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Nas palavras dos proponentes mais conhecidos desta escola, "a estratégia econômica será vista como a união entre qualificações e oportunidade que posiciona uma empresa em seu ambiente"
"Eu estava numa cama quente e, de repente, faço parte de um plano".
Woody Allen, em Neblina e Sombras
a década de 70 ocorreu a divulgação de, literalmente, milhares de artigos, em publicações acadêmicas e na imprensa de negócios, que exaltavam as virtudes do "planejamento estratégico" formal. Em certo sentido, esse fato foi um enorme sucesso, pois implantou nas mentes dos gerentes, em todas as partes, uma espécie de imperativo a respeito do processo: que era algo moderno e progressivo para o qual os gerentes deveriam dedicar mais tempo.
As mensagens centrais da escola de planejamento sintonizavam perfeitamente com toda a tendência em ensino de administração e com a prática empresarial e governamental: procedimento formal, treinamento formal, análise formal, muitos números. A estratégia devia ser guiada por um quadro de planejadores altamente educados, uma parte de um departamento especializado de planejamento estratégico com acesso direto ao executivo principal. A aparição da
Na ciência, como no amor, uma concentração na técnica provavelmente conduz à impotência.
o início dos anos 80, um vento econômico soprou na área da administração estratégica, varrendo grande parte da sua tradicional literatura prescritiva. Embora a escola de posicionamento aceitasse a maior parte das premissas subjacentes às escolas do design e de planejamento, bem como seu modelo fundamental, ela acrescentou conteúdo de duas maneiras: no sentido literal, enfatizou a importância das próprias estratégias, e não apenas do processo pelo qual elas foram formuladas; e acrescentou substância: depois de todos esses anos de pronunciamentos genéricos da escola de planejamento e da repetição do modelo da escola do design, a escola de posicionamento, ao focalizar o conteúdo das estratégias, abriu o lado prescritivo da área a investigações substanciais.
Acadêmicos e consultores possuíam agora algo em que cravar os dentes: podiam estudar e prescrever as estratégias específicas disponíveis às organizações e os contextos em que cada uma parecia funcionar melhor. Assim, a área
A escola empreendedora fez exatamente o contrário. Ela não só focalizou o processo de formulação de estratégia exclusivamente no líder único, mas também enfatizou o mais inato dos estados e processos – intuição, julgamento, sabedoria, experiência, critério. Isto promove uma visão da estratégia como perspectiva, associada com imagem e senso de direção, isto é, visão.
"É preciso acreditar para ver"
e estamos realmente falando sério a respeito de compreender a visão estratégica e também de como as estratégias se formam sob outras circunstâncias, então precisamos sondar a mente do estrategista. Este é o trabalho da escola cognitiva: chegar ao que este processo significa na esfera da cognição humana, utilizando, em especial, o campo da psicologia cognitiva.
Esta escola tem atraído muitos pesquisadores eminentes nos últimos dez a quinze anos, trabalhando algumas vezes em associação com outras escolas
(por exemplo, Tripsas e Gavetti, 2000; Reger e Huff, 1993; Bogner e Thomas,
1993; ver a pesquisa de Lyles de 1990). O corpo de obras que abordaremos forma menos uma escola firme de pensamento do que uma coleção solta de pesquisas que parece estar crescendo para se tornar essa escola. Se conseguir realizar suas intenções, ela poderá transformar o ensino e a prática de estratégia como os conhecemos hoje.
Antes desta onda de trabalho, o que ocorria nas mentes dos executivos era, em grande parte, uma incógnita. Os pesquisadores estavam mais preocupados com os requisitos para pensar e não com o pensamento em si, por exemplo, com o que um estrategista precisa saber. Agora, as perguntas são mais diretas.
"Este é o curso de Física avançada. Isso significa que o professor acha a matéria confusa.
Se não achasse, o nome do curso seria Física elementar".
– Luís Alvarez, ganhador do Nobel, 1964
e o mundo da estratégia é realmente tão complexo como diz a escola cognitiva, sobrepujando assim as prescrições das escolas do design, de planejamento e de posicionamento, como então devem proceder os estrategistas? Nossa sexta escola sugere uma resposta: eles aprendem ao longo do tempo.
Esta é uma ideia bastante simples. Colocá-la em prática é outra história – enorme, na verdade. De acordo com esta escola, as estratégias emergem quando as pessoas, algumas vezes atuando individualmente, mas na maioria dos casos coletivamente, aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade da sua organização de lidar com ela. Finalmente, elas convergem quanto a padrões de comportamento que funcionam. Lapierre disse bem: a administração estratégica "deixa de ser apenas a administração de mudanças, passando a ser a administração por mudanças" (1980:9).
Imagine como seria o jogo de xadrez se todos os jogadores tivessem paixões e intelectos relativamente pequenos e aguçados; se você estivesse incerto não só a respeito das peças do seu adversário, mas um pouco também a respeito das suas peças; se o seu bispo, descontente com seu roque, pudesse persuadir seus peões a mudar de lugar; e seus peões, odiando-o pelo fato de serem peões, pudessem deixar os postos para os quais foram designados, de forma que, de um instante para outro, você levasse um xeque-mate.
Você poderia ter o melhor raciocínio dedutivo e ainda assim ser derrotado por seus próprios peões. Suas probabilidades de ser derrotado seriam especialmente altas se você dependesse, de forma arrogante, da sua imaginação matemática e olhasse com desprezo para suas peças apaixonadas.
George Eliot, Felix Holt, The Radical (1980:237)
escola de aprendizado, em especial nas obras de Quinn e Lindblom, já introduziu poder e política na discussão, em comparação com as quatro primeiras escolas, que as ignoram. A escola de poder abre o jogo e caracteriza a formulação de estratégia como um processo aberto de influência, enfatizando o uso de poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses.
"É tudo muito simples, Anjin-san. Apenas mude sua concepção do mundo."
– Shogun, de James Clavell
oloque o poder diante de um espelho, e a imagem invertida que você vê é a cultura. O poder toma a entidade denominada organização e a fragmenta; a cultura junta uma coleção de indivíduos em uma entidade integrada chamada organização. De fato, aquele focaliza principalmente o interesse próprio, e esta, o interesse comum. Da mesma forma, a literatura daquela que chamamos de escola cultural – formulação de estratégia como um processo enraizado na força social da cultura – espelha a escola de poder.
Enquanto uma lida com a influência de políticas internas na promoção de mudanças estratégicas, a outra se preocupa em grande parte com a influência da cultura na manutenção da estabilidade estratégica e, em alguns casos, resistindo ativamente às mudanças estratégicas.
Cultura não é uma ideia nova. Cada campo de estudo tem seu conceito central – mercado em economia, política em ciência política, estratégia em administração estratégica e assim por diante –, e a cultura é, há muito, o conceito central da antropologia. Do ponto de vista da antropologia, a cultura está em tudo o que nos cerca – naquilo que bebemos, na música que ouvimos, na maneira pela qual nos comunicamos. Ao mesmo tempo, cultura é aquilo que é único no modo como fazemos todas essas coisas. Ela trata daquilo que diferencia uma organização de outra, uma nação de outra. Como veremos, esta dualidade da cultura – seu caráter universal, mas único – tem se refletido também em sua aplicação em administração estratégica.
"A história de qualquer parte da Terra, como a vida de um soldado, consiste de longos períodos de tédio e curtos períodos de terror."
isso mesmo. Esta é a mensagem da escola de configuração, mas com um ângulo particular. Cada escola em sua época e em seu lugar. Portanto, esta escola difere de todas as outras em um aspecto fundamental: ela oferece a possibilidade de reconciliação, uma maneira de integrar as mensagens das outras escolas.
Existem dois lados principais desta escola, refletidos em nossos dois rótulos do título. Um descreve estados – da organização e do contexto que a cerca – como configurações. O outro descreve o processo de geração de estratégia – como transformação.
Trata-se de dois lados da mesma moeda: se uma organização adota estados de ser, então a geração de estratégia torna-se um processo de saltar de um estado para outro. Em outras palavras, a transformação é uma consequência inevitável da configuração. Há um tempo para coerência e um tempo para mudar.
Como em muitos outros safáris, não podemos cumprir aquilo que aparentemente prometemos. Assim, este capítulo não é um elefante.
Alertamos no Capítulo 1 que somente você, o leitor, pode ver o elefante por inteiro. Ele pode existir, não nestas folhas de papel, mas somente nos olhos da sua mente. Como escreveu Robert Ornstein em The Psychology of Consciousness:
Cada pessoa ao lado de uma parte do elefante pode fazer sua avaliação, limitada e analítica, da situação, mas não obtemos um elefante somando "escamoso", "longo e macio", "maciço e cilíndrico" em qualquer proporção imaginável. Sem o desenvolvimento de uma perspectiva global, permanecemos perdidos em nossas investigações individuais. Essa perspectiva pertence a outro modo de conhecimento e não pode ser alcançada da mesma maneira pela qual as partes individuais são exploradas. Ela não resulta da soma linear de observações independentes (1972:10).
Essas folhas de papel trataram do modo convencional de conhecimento – palavras em ordem linear. O outro modo acontece além das palavras, talvez como uma espécie de imagem, nos misteriosos recônditos da mente humana. Portanto, não podemos nem lhe mostrar o elefante. Mas talvez possamos