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Outsourcing - O estado da Arte e as Tendências no Brasil Perspectiva Deloitte para Alcançar Excelência em Gerencia de TI
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Osvaldo Castro Peres
1 CIO Management Framework TM Deloitte s Perspective on Achieving Excellence Outsourcing - O estado da Arte e as Tendências no Brasil Perspectiva Deloitte para Alcançar Excelência em Gerencia de TI Visão Geral Criar Valor de Fornecedores de Programas da Entrega Gerenciar (Out)Sourcing Management da Arquitetura do Negócio da Governança de Talentos Tendências da Inovação do Planejamento Estratégico da Operação de Clientes Pontos a serem considerados Conclusão Realizar Valor de Valor de Riscos do Ecossistema Serviços Compartilhados de M&A e as Leis
2 Agenda Visão geral da organização de TI (Out)Sourcing Management Tendências de outsourcing na indústria financeira Pontos a serem considerados Considerações finais 1
3 Os Imperativos de Mudança na TI O Papel da TI Gerar Valor para a Organização Participação no Planejamento Estratégico da Organização TI deve estar alinhada com a Estratégia da Organização A Visão da TI pelos líderes do negócio -Comunicar TI Controles internos e conformidade: BC, SOX, Basiléia II Ambiente altamente competitivo Novo mercado na Bovespa Segurança da Informação Traduzir a Estratégia para a Operação e Priorizar Orçamento 2
4 Em Resumo... O Papel da TI Gerar e Comunicar o Valor da TI para a Organização 3
5 O que é Valor? Valor ao Acionista Aumento Receita na Operacional Receita Despesas Margem Operacionais Operacional Eficiência Capital dos Ativos Expectativas Crescimento no Volume Realização do Preço Gestão de Riscos de Crédito Gestão da Liquidez Relacionadas a Clientes Não Relacionadas a Clientes Ativos Riscos Gerenciar o Negócio Gerenciar o Ambiente Abordagem Descendente Como o valor é criado (Direcionadores de Valor) Abordagem Ascendente O que Você Pode Fazer (Potencializadores de melhorias) Enterprise Value Map Framework de trabalho integrada, ligando a estratégia do cliente, iniciativas e operações com a criação de valor ao acionista. Comunica na linguagem de negócio como podemos auxiliar o nossos clientes na definição, desenho e entrega das ações que geram valor. 4
6 O Mapa do Valor - Enterprise Value Map Muda o que você faz Faça melhor o que você já faz GRUPOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO -Corporate Strategy and Business Management -Customer Strategy, Relationships and Interactions -Product Strategy, Development and Production -Human Resource Strategy and Management -IT Strategy and Management -Other Shared / Corporate Services VALOR AO ACIONISTA Resultado Operacional Aumento da Receita Account Management Increase focus on highvalue/highpotential Improve customers account management strategies do Relacionamento com Cliente Proactively manage transition points (life events, ends of contracts,, etc.) Improve account management methods and tools Customer satisfaction Number of new key client relationships Percentage of evaluation meetings held with clients Revenue per customer Cross-sell / Up-sell Improve identification of cross-sell / up-sell opportunities Increase focus on most effective sales and advertising channels Implement proactive and reactive cross-sell and up-sell campaigns Improve staff incentives for cross-selling/up-selling Number of products per customer Percentage of revenues achieved with existing customers Percentage increase in sales per customer account Enterprise Value Map Resumo Direcionadores do Valor ao Acionista Métricas pelo qual acionistas, analistas e investidores avaliam o desempenho da companhia. Níveis de Melhoria Ações em alto-nível que você pode começar a melhorar os direcionadores de valor. Ações Especificar os passos estratégicos e táticos para você começar a direcionar melhor o desempenho do negócio. KPIs Suporte de indicadores chave de desempenho, que oferecem o monitoramento das ações. 5
7 A Resposta Tradicional Tradicionalmente, as organizações de TI tem sido descritas em termos de funções de TI, uma estrutura organizacional, e/ou processos em termos unidimensionais. Limitações impostas: Estruturas organizacionais fornecem apenas a visão hierárquica e estática dos envolvidos e não auxiliam a entender como o trabalho é feito. Processos por si só podem levar a ineficiências se não forem executados pelas melhores pessoas, alinhados com as métricas e medições corretas. Ferramentas suporte aos trabalhos. Na construção de uma organização de TI cujo papel é ser um centro de custo, na melhor das hipóteses a TI tradicional ganhou o direito de ser um provedor de serviços. Poucos atingem a designação de uma organização de valor. CMMI Qualidade no Desenvolvimento ISO Controle da Qualidade ISO Gestão da Segurança ITIL Desenho de Processos BSC Métricas e Acompanhamento IT Governance ITSA COBIT Controles e métricas PMI Gestão de s Arquitetura & Padrões 6
8 Framework do CIO PONTO DE VISTA DELOITTE O CIO necessita ir além da visão típica de uma ou duas dimensões de TI. É necessário a decomposição de todos os componentes de TI numa visão integrada incluindo: Funções e responsabilidades Métricas Organização de TI de Classe Mundial Pessoas CIO Management Framework TM Ferramentas Processos Processos Pessoas Métricas/medições Ferramentas de suporte Pontos de vista EM RESUMO O CIO requer uma visão holística, multidimensional e integrada de todos os componentes chaves necessários para a criação de uma organização de TI de classe mundial que cria valor. 7
9 Integração da TI com as Áreas de Negócio A visão integrada facilita a ligação dos esforços de TI com outros grupos e funções, ambos internos ou externos ao negócio da organização. Usuários do Negócio Gestão de Recursos Executivos do Negócio Comitê Executivo Criar Valor da Entrega de Fornecedores de Programas Gerenciar Recursos Humanos Operações do Negócio Usuários do Negócio da Arquitetura do Negócio da Governança de Talentos Operações do Negócio de Riscos Operações do Negócio P&D Engenharia da Inovação do Planejamento Estratégico da Operação de Clientes Executivos do Negócio Clientes Usuários do Negócio Comitê Executivo Operações do Negócio de Riscos de Valor do Ecossistema Realizar Valor de M&A Legenda: Finanças de Riscos de Riscos Serviços Compartilhados Usuários do Negócio Gestão de Recursos Comitê Executivo Comitê Geral e as Leis Desenvolvimento Corporativo Grupos Funções 8
10 O Scorecard do CIO Representação dos principais relacionamentos entre as disciplinas de TI. Disciplinas Executivos do Negócio Business Management Orientado ao Negócio Plano Estratégico Executivo e Orçamento Scorecard do CIO Estratégia & Planejamento de TI Governance (Planning) Architecture Management Value Management Innovation Management Program Management Customer Relationship Management Delivery Management Talent Management Oportunidades Tecnológicas Requerimentos do Negócio Plano Estratégico de Implantação Arquitetura Destino Previsão de Retorno do Investimento Plano Mestre Plano dos Recursos Soluções & Melhorias Scorecard Arquitetura Scorecard Benefícios Scorecard Inovação Scorecard do Programa Scorecard Satisfação Scorecard Entregas Scorecard Recursos Operations Management Plano de Operação Suporte e Continuidade ao Negócio Scorecard Operações Usuários Finais Planejamento Entrega Medição 9
11 A Jornada da Mudança do CIO O roadmap da jornada da mudança para os próximos dois ou três anos Visão Aspiração e descrição do futuro da organização de TI Áreas Foco Domínios de competências a serem melhorados de forma a alcançar a visão desejada Visão da Organização 1 FY1 FY2 FY Ondas Fases a serem realizadas de forma a alcançar o estado desejado. Geralmente uma onda representa um ano fiscal e é medido pelos objetivos. 2 3 s Iniciativas essenciais para alcançar os objetivos em uma determinado domínio de competência (derivado das estratégias) FY3 FY3 FY2 10
12 Agenda Visão geral da organização de TI (Out)Sourcing Management Tendências de outsourcing na indústria financeira Pontos a serem considerados Considerações finais 11
13 (Out)Sourcing Management Alinhamento Estratégico com o Negócio Estratégias do Negócios devem conduzir Estratégias de Sourcing A intensa competição para desenvolver capacitações competitivas e reduzir custos está forçando as empresas a considerar as alternativas de sourcing. Os direcionadores de Sourcing de TI incluem: Suportar as estratégias e os objetivos do negócio; Flexibilidade no requerimentos de recursos; Foco interno nas principais competências; Melhorar o alinhamento dos gastos com o valor recebido; Acesso a conhecimento estratégico, funções, disciplinas e tecnologias; Redução de custo e controle; Minimizar os ativos; Canalizar o fluxo de caixa. 100 % dos CIO s entrevistados dizem que não podem atender internamente suas necessidades de serviço. Fonte: Sourcing Library Gartner 12
14 (Out)Sourcing Management Objetivos a serem alcançados Melhorar seu tempo de resposta às exigências do mercado Diminuir o tempo requerido para criar tecnologia de ponta Criar e sustentar sua vantagem competitiva Potencialidade dos provedores externos Investimentos Inovações Equipes e serviços especializados Prover a habilidade para mudar e competir simultaneamente Ajudar a criar mudanças funcionais de larga escala Ciclos de vida menores da tecnologia Reduzir riscos Acelerar mudanças com abordagens de sucesso comprovadas Minimizar riscos na implementação de projetos complexos Evitar riscos em mercados muito dinâmicos Reduzir investimentos e ativos Comprometimento contratual a métricas de contribuição ao negócio Adquirir mais e diferentes recursos Velocidade Foco Flexibilidade Conectividade Escalabilidade Controles Preço Ter acesso a canais para descobrir e incubar novas tecnologias Pessoas cujos trabalhos são identificar estes pontos: Æ Pessoas Æ Capital Æ Tendências 13
15 (Out)Sourcing Management Contratação Opções de Contratação Determinar as opções apropriadas de contratação começa com uma avaliação de custo, serviços, processos, funções e produtos dos serviços candidatos, e um diagnóstico de como esta contratação pode afetar toda a organização. As categorias funcionais normalmente incluídas são: Manutenção e desenvolvimento de aplicações; Serviços / Infra-estrutura de TI; Pessoas (terceiros); Processos de negócio; Transformação de negócios em sintonia com ERP s; Categorias ligadas à infra-estrutura de TI (hardware, software, ) 14
16 (Out)Sourcing Management Contratação Contratos de Terceirização Os melhores contratos de terceirização estratégica tem foco na construção de capacidades futuras no negócio, bem como buscar melhorias nos níveis atuais de serviços. Incluem cláusulas de mudança que permitam renegociações baseadas em comparações com o mercado e nas lições aprendidas. A maioria destes contratos tornam-se obsoletos antes do seu término. Valores compartilhados; Permitir o lucro do fornecedor; Baseado na construção e no desenvolvimento de parcerias de longo prazo; Alinhamento das expectativas de acordo com a entrega e do preço dos serviços; Adoção das inovações; Alto nível de clareza (responsabilidades, serviços, expectativas), mas permitindo flexibilidade. 15
17 (Out)Sourcing Management Fornecedores Avaliando Potenciais Fornecedores Acordos de terceirização de tecnologia liga os planos de negócio de ambas as partes. Uma seleção cuidadosa envolve as avaliações: Estratégia do fornecedor Pesquisa & Desenvolvimento Planos de capacitação/outras melhorias Estabilidade financeira atual Capacitação nos serviços, qualidade, custos, controles e segurança Compartilhar os lucros e os riscos com o fornecedor ajuda a construir um relacionamento de longa duração focado em produzir valor para ambas as partes. Entenda as capacitações, intenções e as finanças do fornecedor. Não ignore a prudente sabedoria de seguir o dinheiro. Fonte: Experiência de Sourcing da Deloitte 16
18 (Out)Sourcing Management Principais pontos a serem considerados Relação com o Fornecedor Desenvolvimento da solução de Outsourcing Garantia dos termos acordados em contrato Precificação dos acordos e negociações Estabelecimento do ambiente de Outsourcing Gerencia dos riscos envolvidos Gerencia das operações Transição das funções e da equipe para o Outsourcing 17
19 Agenda Visão geral da organização de TI (Out)Sourcing Management Tendências de outsourcing na indústria financeira Pontos a serem considerados Considerações finais 18
20 Outsourcing O estado da Arte e as Tendências no Brasil Tendências de outsourcing na indústria financeira Incremento nos orçamentos para gastos com outsourcing e serviços de consultoria e outsourcing Outsourcing Desenvolvimento de novas aplicações Aplicações individuais além dos ERP Ambiente distribuído Operação de mainframe e suporte a desktops Serviços Desenvolvimento e implantação de aplicações Estratégia de TI Arquitetura de TI Redução da equipe de desenvolvimento de TI 19
21 Outsourcing O estado da Arte e as Tendências no Brasil Tendências de outsourcing na indústria financeira Áreas foco da infra-estrutura Telecom e Rede de aplicações Help Desk e Serviços de suporte BPO Desenvolvimento e manutenção de aplicações Características Contratos superiores a 5 anos, contra 3 na média do mercado A contratação será voltada para contratos com pacotes de serviços Foco em áreas especializadas de serviços 20
22 Agenda Visão geral da organização de TI (Out)Sourcing Management Tendências de outsourcing na indústria financeira Pontos a serem considerados Atendimento àbasiléia II e o Outsourcing Gerencia dos riscos envolvidos Transição das funções e da equipe Considerações finais 21
23 Outsourcing O estado da Arte e as Tendências no Brasil Impactos da Basiléia II Além da Gerencia de Riscos Foco da Basiléia II Riscos: Crédito, Mercado, operacionais e seu gerenciamento Áreas primárias sendo afetadas pela Basiléia II nos bancos Processos Departamento de TI Aplicações e Integrações Outras áreas dos riscos Responsabilidades Melhoria dos Acordos de Níveis de Serviços Impacto nos custos do outsourcing Requerimentos de capital para o banco podem diminuir 22
24 Outsourcing O estado da Arte e as Tendências no Brasil Basiléia II Considerações para as instituições A responsabilidade continua sendo do banco Políticas de gerenciamento de risco Buscar a colaboração com o provedor de outsourcing O gerenciamento dos serviços de outsourcing devem contemplar a avaliação dos riscos operacionais Preparar-se para tratar o pior caso Aumento da necessidade de capital Responsabilidades devido o aumento do risco operacional 23
25 Outsourcing O estado da Arte e as Tendências no Brasil Basiléia II Perspectivas e benefícios previstos Outsourcing of activities can reduce the institution s risk profile by transferring activities to others with greater expertise and scale to manage the risks associated with specialized business activities. Basel II Perspectiva positiva para outsourcing Redução dos riscos operacionais Redução dos requerimentos de capital Programas de gerenciamento de riscos devem evitar lacunas no contrato de outsourcing Maior integração dos envolvidos no processo de outsourcing IT, Compras, Jurídico, etc. 24
26 Outsourcing O estado da Arte e as Tendências no Brasil Impactos da Basiléia II Perspectivas 1) Outsourcing irá se tornar mais atrativo para os bancos Basiléia II irá proporcionar um maior uso do outsourcing das operações de TI para bancos Os bancos deverão escolher entre a gerencia de custos, foco nas competências core ou criação adicional de valores Desafio para as fornecedoras de serviços otimizarem seus custos para se tornarem mais atrativas Portfólio de serviços especiais voltados à indústria financeira 2) Basel II irá exigir melhorias nos serviços dos provedores Controles de alta qualidade minimizar riscos operacionais Disponibilidade - backup/recovery de alta qualidade Qualidades dos serviços Verticais de serviços especializados para bancos, devido a especialização no gerenciamento de riscos 25
27 Outsourcing O estado da Arte e as Tendências no Brasil Impactos da Basiléia II Perspectivas 3) Basel II irá incrementar os custos do outsourcing e incentivar o compartilhamento de riscos Investimentos para desenvolver o framework de gerenciamento de riscos e mecanismos de reporte Transformação para SLAs com mais informações e transparentes Requerimentos para se proteger dos riscos Seguros Alocação de capital ou assumir os riscos Custos embutidos nos serviços Escala de fornecimento de serviços em função da particularidade de cada cliente Ênfase no valor e na parceria e não na redução dos custos 26
28 Outsourcing O estado da Arte e as Tendências no Brasil Basiléia II Recomendações 1. Analisar o impacto do gerenciamento de risco da Basiléia II 1. Desenvolver o framework de riscos 2. Identificar o impacto do framework nas atividades de outsourcing 1. Considere fornecedores que minimizem os riscos operacionais 3. Validar a aderência dos SLAs 1. Compreensiva, tempestiva e transparente 2. Incluir nos contratos durante as negociações 4. Fortalecer a função da equipe de compliance 1. Complementar com o conhecimento de outsourcing 2. Colaboração da equipe com o gerenciamento do outsourcing 5. Discutir os SLAs, o framework de riscos e a interface com os supervisores (locais) 1. Avaliação dos riscos operacionais contra o framework 27
29 Agenda Visão geral da organização de TI (Out)Sourcing Management Tendências de outsourcing na indústria financeira Pontos a serem considerados Atendimento àbasiléia II e o Outsourcing Gerencia dos riscos envolvidos Transição das funções e da equipe Considerações finais 28
30 Outsourcing O estado da Arte e as Tendências no Brasil Gerencia de Riscos - Constatação Regra de riscos em ambientes que foram terceirizados apenas foram considerados após assinatura do contrato. O contrato de outsourcing deve fortalecer o de Riscos O provedor deve reconhecer que a falha pode ser um risco de negócio para o cliente Outsourcing Mágico - Transferência de processos sem controle, medições ou caros para o provedor não trarão a mitigação dos riscos e custos desejada O provedor não pode assumir riscos e simultaneamente melhorar o processo e reduzir custos Incluir no contrato os pontos identificados 29
31 Outsourcing O estado da Arte e as Tendências no Brasil A Gerencia de Riscos É imperativo para o sucesso do outsourcing contemplar o de Riscos Cliente e fornecedor acordam sobre: Gerencia da transição/transformação Entrega das operações Riscos financeiros Expectativas do acordo Quando na formulação dos objetivos estratégicos do outsourcing Duração durante todo o ciclo de vida do outsourcing Importância decisões de go/no-go 30
32 Outsourcing O estado da Arte e as Tendências no Brasil A Gerencia de Riscos Condução de análise de riscos antes da contratação Entenda os riscos reais do negócio associados como outsourcing Foque em riscos com impacto real para o negócio Mapeie o fluxo de dados do negócio pelo provedor e avalie o impacto dos riscos. Ex. confidencialidade, protocolos Identifique o mais breve possível as questões de gerenciamento de riscos para definir um modelo de custos adequado Os custos estarão associados ao portfólio de riscos gerenciados Confirme as informações e leia as políticas de segurança Documente as políticas e controle do ambiente Verifique requerimentos de seguro para as principais paradas de negócio Lembrando: os principais riscos permanecem no banco, independente do outsourcing 31
33 Agenda Visão geral da organização de TI (Out)Sourcing Management Tendências de outsourcing na indústria financeira Pontos a serem considerados Atendimento àbasiléia II e o Outsourcing Gerencia dos riscos envolvidos Transição das funções e da equipe Considerações finais 32
34 Outsourcing O estado da Arte e as Tendências no Brasil Principais Questões na adoção do outsourcing Outsourcing está mudando consideravelmente o papel nas organizações de TI Os CIOs devem antecipar o impacto das mudanças nos grandes contratos de outsourcing Departamentos da TI afetados pelo outsourcing dos clientes de projetos Desenvolvimento e integração Infra-estrutura e entrega de serviços Estratégia e tecnologia Gerencia e administração de Sistemas de informação 33
35 Outsourcing O estado da Arte e as Tendências no Brasil Outsourcing Impacto nos papeis de TI Impacto na organização de TI varia de acordo com o escopo do outsourcing Identificação e manutenção das funções de TI vitais para a organização Desaparecimento ou declínio de posições Novos cargos aparecem e outros ganham influência Papeis que a empresa deve reter nas suas organizações de TI Cargos a serem criados ou estendidos Cargos que ganham influência e liderança Change Management Controle dos riscos e dos desafios Posições mantidas precisam de novas competências Aparecimento de resistência interna 34
36 Outsourcing O estado da Arte e as Tendências no Brasil Mudança das posições e responsabilidades Mudança de posições da empresa para o fornecedor Especialistas afetados - Desenvolvimento e integração Infra-estrutura e entrega de serviços Papeis que a empresa deve reter nas suas organizações de TI Estratégia de TI e Arquitetura Compradores de TI e gerentes de contrato Cargos a serem criados ou estendidos Gerentes de fornecedores e contratos Gerentes de SLA Alguns cargos ganham influência e liderança Gerentes de relacionamento com a unidade de negócio Gerentes de fornecedores, gerentes de contrato e gerentes de SLA 35
37 Outsourcing O estado da Arte e as Tendências no Brasil Change Management Controle de riscos e desafios Os CIO, gerentes de TI e RH precisam trabalhar de forma colaborativa para apoiar as mudanças internas na TI para desempenhar suas novas funções. Posições retidas precisam de novas competências Desenvolvimento e entrega de novas competências por parte dos empregados Trabalhar com pares nos provedores de outsourcing Comunicação confortável em um ambiente de contrato Tratamento diferenciado de requisições e demandas em relação ao novo ambiente de outsourcing Gerentes de fornecedores 36
38 Outsourcing O estado da Arte e as Tendências no Brasil Change Management Controle riscos e desafios Aparecimento de resistência interna Falta de flexibilidade e agilidade para mover-se para outra posição e expandir as responsabilidades Sensação de regredir na carreira ao gerenciar fornecedores por parte dos gerentes seniores ou gerentes de projeto Sentem falta do tempo em que gerenciavam suas próprias equipes Percepção de downgrade do papel e influência 37
39 Outsourcing O estado da Arte e as Tendências no Brasil Change Management Controle riscos e desafios Vulnerabilidade na relação com o fornecedor Desconhecimento dos inexperientes em outsourcing Regulamentação de trabalho de contrato Modelagem e controle de SLA Riscos que podem surgir Assumir menos riscos em momentos de reversibilidade Oferecendo baixos níveis de serviço Dashboards com informações incompletas dos indicadores Entregas abaixo do padrão 38
40 Agenda Visão geral da organização de TI (Out)Sourcing Management Tendências de outsourcing na indústria financeira Pontos a serem considerados Considerações finais 39
41 Sobre a Deloitte A Deloitte Touche Tohmatsu é uma organização de firmas-membro cujo objetivo é fornecer excelência serviços profissionais e assessoria. Temos como foco o serviço ao cliente através de uma estratégia global executada em aproximadamente 150 países. Com acesso a um profundo capital intelectual de pessoas no mundo, nossas firmas-membro, incluindo suas afiliadas, prestam serviços em quatro áreas profissionais: auditoria, impostos, consultoria e finanças corporativas. Nossas firmas-membro atendem mais da metade das maiores empresas do mundo, assim como empresas nacionais de grande porte e de destaque local, instituições públicas e empresas de rápido crescimento global. Por regulamentações ou outras razões, algumas firmas-membro não prestam serviços em todas as áreas profissionais. Para mais informações sobre a Deloitte acesse ou entre em contato pelo A Deloitte Touche Tohmatsu é uma Verein (associação) estabelecida na Suíça, e, como tal, nem a Deloitte Touche Tohmatsu nem suas firmas membro possuem quaisquer responsabilidade por atos ou omissões umas das outras. Cada uma das firmas membro é uma pessoa jurídica própria e independente que opera sob o nome Deloitte, Deloitte & Touche, Deloitte Touche Tohmatsu ou outros nomes relacionados. Os serviços aqui descritos são prestados pelas firmas membro e não pela Deloitte Touche Tohmatsu Verein. Nem todos os serviços são prestados por todas as firmas membro Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados. Member of Deloitte Touche Tohmatsu 40