Gestão de Lucratividade
As empresas recorrem às chamadas informações gerenciais na expectativa de que estas, ao traduzirem a complexidade da administração da empresa moderna, ajudem a criar valor para o negócio. Em termos práticos, a informação gerencial funciona como instrumento para direcionar as equipes tendo em vista proporcionar a compatibilidade entre estratégia e ação gerencial (execução) e conduzir a empresa na direção dos objetivos programados.
Portanto, a falta informações adequadas e a ausência de habilidades técnicas limitam o entendimento e a capacidade da empresa para lidar com os desafios empresariais do momento. Ou seja, limitam a implementação de políticas gerenciais consistentes e a capacidade da empresa para descobrir novas oportunidades de crescimento lucrativo.
Bases do Crescimento Lucrativo
As informações geradas com a aplicação das ferramentas e práticas gerenciais exibidas (medição de custos dos objetos, análise custo/valor de atividades e a nova abordagem do orçamento de gastos) são exemplos claros de possibilidades de ampliação do escopo da informação gerencial e o conseqüente aumento do valor criado pela empresa. Contudo, o crescimento lucrativo não é auto-realizável. Ele depende da definição e execução de ações coordenadas, como por exemplo:
Descobrir quais tarefas os clientes estão tentando realizar.
Elaborar uma proposição de valor estimulante e comunicá-la de forma clara aos seus clientes.
Desenvolver as habilidades da empresa para atender de modo eficaz e lucrativo as necessidades dos clientes.
Adicionais de Preços. Empresas criativas fogem das guerras de preços abertas e encontram sempre novas maneiras para elevar os preços.Harmonizar preço cobrado do cliente e valor que a empresa está lhe proporcionando.
Análise sistemática da base de clientes e sempre que necessário descartar os clientes não-lucrativos e recompensar os clientes lucrativos.
Hoje, há um consenso de que uma administração de preços adequada passa por um envolvimento coordenado das áreas participantes – na forma de um comitê de preços – e o aperfeiçoamento das informações internas, especialmente a informação de custos. As decisões de preços de muitas empresas ainda são tomadas com base na intuição de seus executivos. Para ser classificada como adequada, a decisão de preços deve refletir o valor que a empresa proporciona ao cliente.
Também, muitas empresas fogem dessa responsabilidade, baseadas no pressuposto de que é o mercado ou a concorrência que estabelece os preços. É importante ressaltar que as empresas seguidoras dessa política são muito dependentes das decisões de preços de seus concorrentes e, portanto, bastante vulneráveis quanto às práticas de utilização do preço para promover o crescimento sem restrição da lucratividade, ser líder de preços, expulsar competidores existentes, promover guerras de preços abertas e prolongadas, etc. Portanto, a estratégia para reagir às vicissitudes do mercado nesta área não é responder com preços ainda mais baixos, mas, sim, responder com uma proposição de valor clara e estimulante e comunicá-la de modo eficaz aos clientes-alvo da empresa.
Conforme já ressaltado, uma aplicação clara e importante da informação de custos é a formação de preços. Além da informação de custos, integram a estrutura de formação de preços os impostos e contribuições, o preço dos produtos e/ou serviços similares e os aspectos mercadológicos. Aqui, o papel do custo é o de balizador de preços. Essa informação é necessária para o processo de definição de preços porque cada produto e/ou serviço consome, na sua geração, recursos produtivos em quantidade e qualificação diferentes. Trata-se de informação indispensável para implementar uma política de preços ativa, onde o preço final é definido com base no custo dos recursos consumidos pelos produtos e/ou serviços, no perfil de consumo, no histórico de relacionamento e na percepção de valor do cliente.
Definição do Preço de Serviços
A empresa pode (e deve) utilizar os custos unitários como balizador para definir os preços de seus serviços. E essa medida se torna cada vez mais útil à medida que a realidade organizacional da empresa avança na direção de uma estrutura de custos comuns, de uma maior complexidade dos processos de negócios e de uma oferta diversificada de produtos e serviços. Portanto, torna-se natural a atividade de medir de forma adequada esses custos e utilizar essas informações como balizador ou pisos de preço dos produtos e/ou serviços oferecidos pela empresa.
Assim, utilizar o custo de cada serviço como balizador de seu preço é o caminho para se alcançar uma maior racionalidade do sistema de preços praticado por muitas empresas. A idéia é a de que cada serviço deve arcar com uma parcela do custo dos recursos consumidos na proporção das atividades demandadas por ele. Certamente, essa prática contribuiria muito para melhorar as habilidades técnicas das empresas concernentes à definição do preço de seus serviços.
Definição do Preço (Spread) de Empréstimos
Mostrar os preços em $ (leia-se unidade monetária) é a regra básica. Isto quer dizer que nem todos os preços são fixados em termos de $ . E o exemplo mais expressivo dessa exceção ocorre com os preços dos serviços financeiros. No caso dos bancos, apenas os preços de serviços relativos à movimentação de contas correntes, cobrança, transferência de fundos, etc. – normalmente chamados de tarifas bancárias – têm os seus preços fixados segundo a regra geral, isto é, em $.
Por outro lado, os preços dos produtos ou modalidades de empréstimos, administração de fundos de investimento, fundos de previdência privada, etc. são fixados em termos percentuais (%). Respectivamente, são os preços fixados na forma de spread e taxa de administração de fundos. Assim, nos casos de empréstimos e administração de fundos, os custos operacionais devem ser tratados em termos monetários, como percentuais do montante de empréstimo, de fundos de investimento, de fundos de previdência privada, etc.
A definição de spread para as várias linhas de empréstimos começa com a tarefa de identificar e quantificar os elementos que o compõem. São quatro os componentes básicos do spread : custo operacional; perda com inadimplência; impostos e contribuições; e margem standard (margem líquida do banco).
A maior dificuldade é medir o custo operacional do conjunto das atividades relativas às operações de crédito. Isto no contexto de um agregado de atividades inter-relacionadas, uma grande variedade de produtos e/ou serviços e a franquia de múltiplos canais de atendimento.
O CYGLAS Smart Solution contém vários simuladores que vão auxiliar você na definição de preços de serviços, de pacotes de serviços, spreads e taxas de juros de empréstimos / financiamentos e taxas de administração de recursos. Com essa ferramenta, sua empresa vai poder fazer um melhor alinhamento do preço cobrado com valor proporcionado aos seus clientes.
Este módulo do sistema apresenta as facilidades para definir linhas do resultado, alimentar os dados de receita e acompanhar o resultado gerencial dos negócios. Alternativamente, a atribuição de custos às unidades de resultado (filiais, agências, segmentos, etc.) pode ser feita mediante aplicação do conceito preço de transferência interno. Essa prática substitui o tradicional rateio de custos dos departamentos funcionais para essas unidades, evitando a perda de foco que este critério acarreta.
Outra fonte de valor proporcionada pelas informações de custos geradas pelo CYGLAS Smart Solution é possibilitar a implementação de um modelo de gestão de lucratividade centrado no cliente. Ou seja, um modelo que focaliza o cliente como o elemento econômico básico para a definição e implementação de ações propulsoras da lucratividade do negócio.
Conceitualmente, a lucratividade é entendida como uma variável dependente, entre outros fatores, da eficiência em custos, dos preços praticados na venda dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, e da sua capacidade para desenvolver relacionamentos produtivos com os clientes. Portanto, a lucratividade não é auto-realizável. Contudo, cabe destacar aqui duas evidências:
1ª Evidência – Rigidez dos sistemas de avaliação de lucratividade baseados nos registros contábeis para gerar informações – necessárias e adequadas – e contribuir para uma melhor compreensão desse resultado.
2ª Evidência – A grande maioria das empresas ainda não desenvolveu habilidades relacionadas com a fixação e negociação de preços tomando por base o relacionamento com o cliente. E isto representa uma oportunidade para aquelas empresas dispostas a compreender essas relações e, a partir dessa compreensão, adequar melhor seus preços visando o crescimento sustentado de sua lucratividade.
Tradicionalmente, os dados organizados pela contabilidade estão voltados para a geração de informações para o atendimento do público externo: analistas, publicações especializadas, acionistas, órgãos de regulamentação, fisco, etc. Quanto às necessidades internas, pode-se dizer que o uso das informações geradas pelo sistema contábil está limitado àquelas empresas que focalizam apenas o resultado (global) em si, sem levar em conta maiores detalhes sobre a sua procedência e os fatores que o impulsionam. Portanto, trata-se de um sistema voltado ao controle global e, certamente, muito limitado no fornecimento de informações adequadas para apoiar decisões nos vários níveis gerenciais da organização.
Dessa forma, é necessário dispor mais do que de dados genéricos de custos e receitas para conhecer a origem, o grau de concentração e as bases de sustentação do resultado de uma empresa. É importante reconhecer as dificuldades operacionais para a sua implementação, e os custos de manutenção de um sistema de avaliação de lucratividade baseado nos registros contábeis com as condições para gerar informações sobre a produção e os resultados de segmentos, regiões, canais (convencional e virtual), filiais, produtos e carteiras de cliente.
Um sistema de avaliação com a amplitude e flexibilidade indicadas tem de ser necessariamente centrado no cliente, o que exige, portanto, a implementação de um sistema de lucratividade baseado no cliente . Ele gera um conjunto amplo e valioso de informações para o acompanhamento de performance nos vários níveis gerenciais da organização, bem como para descobrir novas e lucrativas oportunidades de negócios.
Alternativamente, o sistema de lucratividade pode contemplar a abordagem preço nas esferas clientes, produtos e/ou serviços e carteiras de cliente, e a abordagem tradicional (margem bruta menos custos atribuídos) nas demais esferas de resultados (agências, regiões, segmentos, canais, etc.). Também como base de uma política de preços ativa será possível criar uma referência (preço standard ) para avaliar se a margem bruta obtida (preço efetivo) está ou não compatível com os serviços prestados ao cliente, bem como o acompanhamento de sua lucratividade histórica (preço efetivo versus preço standard).
O resultado básico esperado com a implementação da gestão de lucratividade a partir do gerenciamento de relacionamento com o cliente é duplamente favorável. De um lado, espera-se uma expansão sustentada da capacidade de venda e prestação de serviços, pois essa abordagem possibilita, ao mesmo tempo, um aumento da demanda e a diminuição da sensibilidade a preços. Do outro, uma redução de custos, proporcionada pelo ganho de escala e maior retenção de clientes. A conseqüência natural da aplicação dessa abordagem será, portanto, uma maior lucratividade do negócio.