Lucca Fidalgo Godoi
1 Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu e MBA Gerenciamento de Projetos Prof. Alonso Mazini Soler. D.Eng, PMP Março de 2014 Prof. Alonso Soler Gerenciamento de Projetos INSTRUTOR Alonso Mazini Soler é sócio da J2DA Consulting, ALONSO MAZINI SOLER é sócio da J2DA Consulting, empresa dedicada empresa à dedicada prestação à de prestação serviços de de serviços Consultoria de e Consultoria Treinamento e em Gerenciamento de Programas e Projetos Complexos e Treinamento em Gerenciamento de Programas e Projetos Especiais ( É Doutor em Engenharia de Complexos e Especiais ( É Doutor em Produção pela Escola Politécnica-USP, Mestre em Estatística pela Engenharia de Produção pela POLI-USP, Mestre em UNICAMP e MBA em Finanças Empresariais pela FEA-USP. É Estatística certificado Project pela UNICAMP Management e MBA Professional em Finanças (PMP) Empresariais do Project pela Management FIA-USP. Institute É certificado (PMI) PMP e CQE (Project (Certified Management in Quality Professional) Engineering) do da PMI ASQC. e CQE Trabalhou (Certified 14 in anos Quality no ambiente Engineering) de projetos, da consultoria ASQC. É Professor e educação dos da programas HP Brasil e de IBM MBA Brasil em, tendo ocupado Gerenciamento as funções de de Gerente Projetos de da Projetos, FIA-USP Gerente e da FGV. de Prática de Consultoria Experiência e Gerente em projetos Comercial de engenharia, de Projetos construções de Consultoria. e É Professor dos programas montagens de Pós industriais Graduação e MBA da FIA-USP, FGV-MGMT, Saint Paul Institute of Finance, INPG, Sustentare e Rede de Ensino Doctum. Blog do Soler: j2da.wordpress.com Facebook: Alonso Mazini Soler LinkedIn: Alonso Mazini Soler 1
2 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO DA DISCIPLINA OBJETIVOS: Introduzir os conceitos chave de projetos e gerenciamento de projetos, bem como os elementos pertinentes à sua aplicação. Introduzir a referência de processos de gerenciamento de projetos do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledgement) do PMI (Project Management Institute) CARGA HORÁRIA: 12 horas TÓPICOS: 1. A essência do gerenciamento de projetos 2. Princípios do gerenciamento de projetos 3. O PMI, o Guia PMBOK e os processos do gerenciamento de projetos 4. A concepção de projetos 5. Competências fundamentais do Gerente de Projetos 6. Considerações finais 7. Atividade avaliativa extra classe 8. Bibliografia consultada METODOLOGIA: Aula expositiva intercalada por dinâmicas em grupos, projeção de filmes e discussões que permitam aplicação direta do aprendizado Tópico 1: A essência do gerenciamento de projetos 2
3 ILUSTRAÇÃO DE PROJETO PROJETO: LOJA VIRTUAL Situação atual Site institucional Fora das redes sociais Vendas concentradas na loja física Perda de oportunidades Situação desejada Benefícios desejados Viabilidade do investimento A 1ª grife de moda brasileira para a terceira idade. Roupas especiais e muito conforto para quem permanece ATIVO e que gosta de se vestir bem e estar sempre na moda 5 ILUSTRAÇÃO DE PROJETO E você foi designado como Gerente desse Projeto! 6 3
4 ILUSTRAÇÃO DE PROJETO Impressões sobre o trabalho : 1. Faz parte de suas atribuições como Gerente da Loja física? 2. Você já fez algo semelhante? 3. Você imagina que será algo complexo? Trabalhoso? 4. O que deve ser feito? Como fazer? 5. Quais as dificuldades esperadas? 6. Esse trabalho vai competir contra o seu trabalho dia-a-dia? Como conciliar esse trabalho com a sua rotina?... AFINAL, como você espera conduzir o trabalho? 7 EXERCÍCIO EM GRUPOS Concepção do Projeto: Faça uma breve discussão em grupo sobre as suas impressões: _ 8 4
5 PROJETO E O GERENCIAMENTO DO PROJETO Projeto é... O trabalho necessário para se elaborar um produto, serviço ou resultado requerido (um legado único e temporário). Geralmente um projeto provoca/permite uma mudança na operação da empresa. Gerenciamento do Projeto é... A organização adequada do projeto visando alcançar os seus objetivos (planejamento, acompanhamento e controle). 9 EXERCÍCIO COLETIVO Rosalina e o Piano é uma dinâmica instrucional que oferece à profissionais e estudantes uma ilustração clara, direta e (principalmente) lúdica, dos conceitos e aparato metodológico sugerido pelas boas práticas do gerenciamento de projetos. Trata-se de um benchmark (nos erros e acertos de Rosalina) para todos aqueles que desejam desenvolver suas competências profissionais como Gerente de Projetos. a) Definir grupos, alocar os blocos de perguntas e discutir as regras b) Assistir o filme: Rosalina e o Piano c) Discutir e analisar cada etapa do filme 10 5
6 GRUPO 1) PREÂMBULO DO PROJETO 1) Como caracterizar o perfil profissional de Rosalina? 2) Qual a carga de trabalho de Rosalina naquela semana? 3) Rosalina entendeu o encontro fortuito com o presidente da empresa no elevador como uma oportunidade ou como uma ameaça? Quanto tempo ela teve para aproveitar o momento de contato pessoal com o presidente da empresa? 4) Rosalina entendeu que a solicitação do presidente tratava-se de um projeto? Por que? 11 GRUPO 2) INICIAÇÃO DO PROJETO 5) Ficou claro para Rosalina o que estava sendo solicitado? Descreva (Escopo da Entrega). Ela poderia ter questionado? Oferecido alternativas diferentes? 6) Rosalina tinha experiência prévia em transporte e carregamento de pianos? Rosalina sabia como fazer para levar o piano do subsolo para o 18º andar? Rosalina tinha competências técnicas (neste caso, competências físicas, porte, músculos, etc) para levar o piano sozinha ao 18º andar? O que isso significa? 7) A quem foi confiada a missão de levar o piano ao 18º andar? Em última instância quem era o responsável pelo projeto? 8) Rosalina poderia ter negado a solicitação? Ela poderia ter pedido um tempo para pensar? O que levou Rosalina a aceitar tão enfática e prontamente a incumbência? ( - É claro que SIM! ) 12 6
7 GRUPO 3) INICIAÇÃO DO PROJETO 9) O que estava em jogo caso o piano não chegasse em tempo ao auditório? Rosalina conhecia previamente essas consequências? 10) O comprometimento de Rosalina teria sido diferente caso tivesse sabido previamente das razões reais que motivaram a autorização do projeto? 11) Qual o papel do personagem MICO que aparece no filme no exato instante em que Rosalina aceitou a incumbência? 12) Elabore alternativas viáveis (Escopo do Projeto) que Rosalina teria para cumprir exatamente o combinado. 13 GRUPO 4) PLANEJAMENTO DO PROJETO 13) Tomadas as primeiras providências, quais profissionais estavam presentes na reunião? Algum deles tinha a capacidade de cumprir a missão do projeto sozinho? 14) No transcorrer da reunião foi delimitado o escopo do trabalho da empresa de içamento. Qual era o escopo do trabalho deles? O que não estava contido no escopo de trabalho deles? Como Rosalina lidou com as necessidades não contidas no escopo de trabalho da empresa de içamento? 15) Qual o critério usado por Rosalina para identificar os recursos humanos requeridos para carregar o piano dentro do prédio? Quem a apoiou nesse momento? 16) Qual a diferença entre as habilidades de Rosalina como Gerente de Projetos e a dos super especialistas identificados para ajudá-la? Essa diferença de perfis poderia sugerir algum tipo de dificuldade para a gestão efetiva do projeto? 14 7
8 GRUPO 5) PLANEJAMENTO DO PROJETO 17) Onde ficou posicionada Rosalina durante as reuniões de planejamento? O que isso significa? Qual o papel dela diante de gerentes funcionais superiores, profissionais especialistas da empresa e representantes de empresas fornecedoras? 18) Quem foi que elaborou o plano do projeto? Qual o papel e qual o mérito de Rosalina na elaboração desse plano? 19) O plano de projeto elaborado pela equipe representa a ÚNICA forma viável de se conduzir a missão do projeto? Como avaliar a qualidade desse plano de projeto? 20) Como Rosalina conduziu a defesa do plano do projeto diante do chefe? O plano do projeto foi aprovado? Qual comprometimento adicional Rosalina conseguiu do presidente? 15 GRUPO 6) EXECUÇÃO/CONTROLE DO PROJETO 21) Quais os interesses de Rosalina ao promover a reunião inicial com todos os envolvidos funcionários e fornecedores? Qual foi a pauta dessa reunião? Qual foi a ênfase de Rosalina nessa reunião? 22) Qual o seu entendimento sobre as afirmações: Rosalina tinha a visão do teto e Rosalina tinha as rédeas do projeto? 23) Rosalina alguma vez perdeu o controle da situação? Deixou de saber a real situação de desempenho do projeto? 24) Rosalina precisou conar com profissionais internos e contratados para cumprir a sua missão. Rosalina já tinha trabalhado com eles antes? Rosalina, ao menos, os conhecia? Rosalina tinha autoridade formal delegada sobre esses outros profissionais que compunham a equipe do projeto? Por que será que estavam todos ajudando? 16 8
9 GRUPO 7) EXECUÇÃO/CONTROLE DO PROJETO 25) Como Rosalina considerava o seu próprio trabalho? Analise a afirmação: Esse trabalho não é para qualquer um 26) Ocorreram mudanças nos planos durante a execução? Como foram administradas essas mudanças? 27) Qual a autoridade de Rosalina para tomar decisões que implicaram em aumento de custos? Você faria o mesmo? Qual o risco dessa decisão? 28) Entregue o piano no auditório, limpo e afinado, Rosalina ainda precisou garantir a desmobilização dos fornecedores. O projeto já não tinha acabado? Qual foi o evento que determinou o término do projeto afinal de contas? 17 GRUPO 8) ENCERRAMENTO DO PROJETO 29) O que aconteceu com o personagem MICO ao término do projeto? Interprete essa situação. 30) Quais atividades administrativas adicionais Rosalina teve que conduziu após a entrega do produto do projeto? Essas atividades são partes integrantes do Gerenciamento do Projeto? 31) Rosalina era merecedora de um reconhecimento pessoal? Seria adequado Rosalina aceitar um reconhecimento pessoal? 32) Você consideraria o projeto de Rosalina um sucesso? Justifique. 18 9
10 EXERCÍCIO EM GRUPOS 1. Defina Gerenciamento de Projetos (tente explicar de forma clara, simples, não use palavras rebuscadas ou chavões) 19 EXERCÍCIO EM GRUPOS 2. Qual o perfil de competências de um profissional para que possa desempenhar a contento a Gerência de um Projeto? (elabore um anúncio de jornal para a contratação de um profissional que se ocupará da gerência de projetos da sua empresa) 20 10
11 Tópico 2: Princípios do gerenciamento de projetos ESTRATÉGIA Mudanças, Incertezas, Descontinuidades, Inovações, etc Para fazer frente a essa situação, as organizações definem e planejam suas Estratégias: Modo como a organização se orienta e opera (...) internamente e em relação ao mercado e aos seus concorrentes para atingir os seus objetivos. 11
12 PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Os projetos são frequentemente autorizados como meio de atingir os resultados desejados das estratégias de uma organização, resultado de uma ou mais das seguintes considerações: Demanda de mercado Oportunidade/necessidade estratégica de negócios Solicitação de cliente Avanço tecnológico Requisito legal Exemplos? 23 ESTRATÉGIA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS Tradução da Estratégia Análise do Ambiente Estratégias - Objetivos - Metas Seleção de Projetos Portfólio de projetos Gerenciamento de Projetos Gestão Estratégica: Definindo os rumos e as intenções da organização Gestão Por Projetos: Transformando idéias em realidade. Intenções em ações. Criação de Valor 24 12
13 CONEXÃO ENTRE ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL E O ALCANCE DE RESULTADOS (BENEFÍCIOS & VALOR) ESTRATÉGIAS OBJETIVOS INDICADORES METAS PROJETOS RESULTADOS BENEFÍCIOS & VALOR Projetos são instrumentos táticos da execução das estratégicas. Do sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais depende o sucesso do alcance dos objetivos das estratégias e, em decorrência, o sucesso da organização. 25 ILUSTRAÇÃO Estratégias: objetivos, indicadores e metas OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS ESTRATÉGIA: Garantir a eficácia da operação da escola de inglês FOCO DE AÇÃO: Aumentar a retenção de alunos e reduzir evasão Evasão semestral de alunos Reduzir para menos de 10% a evasão de alunos em relação à quantidade de alunos matriculados no início do semestre anterior Implantar sistema eletrônico de acesso de alunos em todas as unidades Implantar política regional de relacionamento com empresas visando a colocação de alunos no mercado de trabalho Implantação de bolsas de estudo e de crédito educativo
14 AFINAL... O QUE É MESMO UM PROJETO? Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto, um serviço ou resultado único (Guia PMBOK) Um grupo de atividades coordenadas e controladas, com datas para início e término, empreendidas para o alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos (ISO ) 27 EXEMPLOS A realização de um evento Uma reestruturação organizacional O lançamento de um novo produto A implantação de uma nova tecnologia Uma obra de infraestrutura Uma adequação administrativa visando atendimento legal Exemplos? COMÉRCIO: Projeto de Abertura de Novas Lojas Projeto de Venda de Produtos Complementares Projeto Cartão Presente Projeto de Financiamento INDÚSTRIA: Projeto de Novos Produtos Projeto Substituição de Equipamentos Ampliação da Planta ADMINISTRATIVOS: Treinamento para uma área Implantação de novos benefícios Participação nos resultados Mudança no organograma 28 14
15 PROJETO E PROCESSOS (ROTINAS OPERACIONAIS) Os objetivos de projetos e de processos (operações continuadas, rotinas operacionais) são fundamentalmente diferentes. O objetivo de um projeto é alcançar o objetivo proposto e dar-se por encerrado. O objetivo de um processo é, normalmente, sustentar o negócio de forma contínua e perene. Exemplos: Projeto de automação da força de vendas. Medição e constatação dos benefícios PROJETO OPERAÇÃO (PROCESSOS) Encerramento do projeto 29 PROJETOS E INVESTIMENTOS Todo projeto é, de certa forma, um investimento para a organização que o executa e a sua autorização, geralmente, está baseada na expectativa de resultados atraentes de criação e/ou manutenção de valor. Data Atual Data Término BENEFÍCIOS Avaliação do Projeto Decisão de Autorização GO NO GO Produto do Projeto Realização do Projeto Retorno do Projeto Tempo CUSTOS Concepção, Estimativa da relação B/C, Estimativa de Riscos 30 15
16 RELAÇÃO BENEFÍCIO/CUSTO As organizações tendem a não autorizar projetos cujos benefícios não superem seus custos - benefícios podem ser considerados em termos financeiros ou não financeiros (Kerzner, 2001) 31 CICLO DE VIDA DE PROJETOS Data Atual BENEFÍCIOS Avaliação do Projeto Decisão de Autorização GO Produto do Projeto Retorno do Projeto NO GO Realização do Projeto Data de Entrega Prometida Tempo CUSTOS FASE 1: Estudos de Viabilidade Técnica e Econômica de Projetos / Riscos: Seleção de Projetos FASE 2: Gerenciamento do Projeto FASE 3: Gestão da Operação após a influência das entregas produzidas pelo projeto 32 16
17 CONSIDERAÇÕES SOBRE SUCESSO DE PROJETOS EFICIÊNCIA: Quão bem o projeto foi conduzido? Quão bem a gestão do projeto potencializou o os recursos aplicados? (Pirâmide: Escopo, Tempo, Custo e Qualidade) EFICÁCIA: O projeto alcançou os benefícios esperados? BENEFÍCIOS Avaliação do Projeto Decisão de Autorização GO Produto do Projeto Retorno do Projeto NO GO Execução do Projeto Data de Entrega Prometida Tempo EFICÁCIA CUSTOS EFICIÊNCIA 33 COMO VOCÊ QUER SEU PROJETO? RÁPIDO DESLEIXADO INCOMPLETO BARATO UTOPIA BEM PAGO PORCARIA DE PAI PRA FILHO FAVOR DE AMIGO GRÁTIS FAZ VOCÊ! QUALIDADE EXCELENTE 34 17
18 EXERCÍCIO EM GRUPOS Você e mais um grupo de colaboradores foram solicitados a repensar o layout da loja de modo a melhorar o fluxo interno de clientes que parece desordenado e está deixando de alavancar as vendas. Faça uma análise em grupos: 1. O que você propõe que seja feito? (produto/serviço do projeto) 2. Quanto tempo/orçamento você possui (restrições do projeto)? 3. Como será feito? Quem fará o trabalho? 4. Quem/Como fará a coordenação do projeto? 5. Como avaliar o sucesso do projeto? 35 CONCLUSÕES - FATORES CRÍTICOS DO SUCESSO Você percebe que são necessários (...) O entendimento claro dos requisitos do projeto e de suas restrições O planejamento adequado da condução do trabalho A definição dos participantes e de suas responsabilidades A necessidade de integração entre as diversas frentes de trabalho A necessidade de monitoramento e controle do trabalho A necessidade de explicitar uma liderança para garantir que o trabalho aconteça CLAREZA DE PROPÓSITOS PLANEJAMENTO ADEQUADO ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO CONTROLE 18
19 Tópico 3: O Project Management Institute (PMI) e os Processos do Gerenciamento de Projetos PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Instituição sem fins lucrativos, dedicada ao fomento do estado-da-arte dos conhecimentos e práticas do gerenciamento de projetos, criada ao final dos anos 60 na Philadelphia, EUA; Missão: promover o profissionalismo e a ética na gerência de projetos; participantes ao início da década de 90, em 1995, atualmente, tem mais de participantes em 161 países; SIG Specific Interest Groups; Estrutura de representatividade na forma de capítulos
20 GUIA PMBOK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE O A Guide to the Project Management Body of Knowledgement (PMBOK Guide) é uma publicação que representa a consolidação dos conhecimentos necessários ao bom desempenho do gerenciamento de projetos (BOAS PRÁTICAS). Os propósitos principais do documento são: Identificar e descrever boas práticas, normalmente aceitas; Fornecer um vocabulário comum, no contexto da profissão, para discussões sobre a gerência de projetos; Prover uma referência básica para qualquer profissional interessado na profissão de gerência de projetos; Prover uma estrutura consistente para os programas de desenvolvimento profissional do PMI. 39 PMP CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL Criada em 1984; A certificação tem sido utilizada como parte complementar do plano de carreira do profissional da gerência de projetos; Mais de profissionais certificados no mundo; Mais de no Brasil. Requisitos: profissional de nível superior. Comprovar pelo menos horas de trabalho em gerência de projetos e obter um mínimo de 70% de desempenho em um exame de 200 questões com quatro horas de duração (computer based); Custo aproximado de US$ 555,
21 ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ÁREAS DO CONHECIMENTO (10): Gerenciamento da INTEGRAÇÃO do Projeto Gerenciamento do ESCOPO do Projeto Gerenciamento do TEMPO do Projeto Gerenciamento do CUSTO do Projeto Gerenciamento da QUALIDADE do Projeto Gerenciamento dos REC HUMANOS do Projeto Gerenciamento das COMUNICAÇÕES do Projeto Gerenciamento dos RISCOS do Projeto Gerenciamento das AQUISIÇÕES do Projeto Gerenciamento das PARTES INTERESSADAS do Projeto 41 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS (47) INICIAÇÃO (2) Autorizar o projeto ou a nova fase. Os processos do gerenciamento de projetos são agrupados de modo a dar orientação ao trabalho. PLANEJAMENTO (24) Definir e refinar os objetivos do projeto e selecionar a melhor alternativa de ação para alcançá-los. EXECUÇÃO (8) Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano. CONTROLE (11) Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração regular do seu progresso. Identificar variações da situação real versus planejada e tomar ações corretivas quando necessário. ENCERRAMENTO (2) Formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo(a) de uma forma organizada
22 PERCEPÇÕES 1. Genérico 2. Ênfase no planejamento 3. Não é prescritivo, procedimental, mas orientativo (recomendações boas práticas) 4. Não é norma passível de certificação 5. Não é, necessariamente, seqüencial 6. Não explica como aplicar as recomendações (boas práticas). Diz o que fazer mas não menciona como fazer isso precisa ser estabelecido pela empresa através de sua (...) METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS 44 22
23 Tópico 4: A Concepção de um Projeto PROJECT MODEL CANVAS O Project Model Canvas é uma metodologia robusta de gerenciamento de projetos, sem o preenchimento de inúmeros documentos e sem burocracia
24 CONCEPÇÃO DO PROJETO ROSALINA E O PIANO 47 PROJECT MODEL CANVAS LOJA VIRTUAL SHARISMA 48 24
25 Tópico 5: Competências fundamentais do Gerente de Projetos DESAFIOS DO COORDENADOR DE PROJETOS Como é que os coordenadores de projetos fazem as coisas acontecer? A eles geralmente se atribuem alto grau de responsabilidade e cobrança, porém sua autoridade é bastante limitada. Desse modo, eles dependem da cooperação de todos os interessados (stakeholders) do projeto: o cliente, os componentes do time do projeto, os membros da organização funcional, o pessoal de suporte e demais stakeholders externos. Eles devem estar aptos a conduzir seus projetos através de habilidades organizacionais e humanas, de modo a conseguir a integração efetiva de todos os recursos e funções. Vijay K. Verma (1995) 50 25
26 RESULTADOS Gerenciamento de Projetos... DE QUALQUER MODO... O SUCESSO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DEPENDE... A maioria dos profissionais da gerência de projetos concorda que um dos desafios mais difíceis que eles têm que lidar é o gerenciamento efetivo dos recursos humanos. Projetos de todos os setores e segmentos da indústria, se desenvolvem em torno de pessoas com diferentes experiências, habilidades e expectativas. Esses recursos humanos determinam o sucesso e o fracasso de um projeto, e são eles que, se estiverem devidamente comprometidos e entusiasmados com o projeto, com o modo como ele foi organizado e com o clima como ele está sendo conduzido, que transformarão um desempenho normal num desempenho extraordinário. Vijay K. Verma ( 1995) 51 COMPETÊNCIAS REQUERIDAS DO COORDENADOR DE PROJETOS Como conduzir uma equipe de projetos a promover um desempenho extraordinário? Competência: Conhecimento, habilidade, Atitude Dimensão do Conhecimento Dimensão do Desempenho Desempenho do Projeto Conhecimento em GP Atributos Pessoais Permite o Desenvolvimento de... Dimensão Pessoal Atitudes pessoais Desempenho em GP Fornece as Habilidades para... Fornece as Habilidades de Desenvolvimento Humano para... - Escopo - Tempo - Custo - Qualidade - Risco - Satisfação dos Stakeholders Fonte: Project Manager Competency Development Framework PMI 52 26
27 DIMENSÃO CONHECIMENTO Competências da Dimensão CONHECIMENTO (Eu sei fazer!): Conhecimento dos Processos do Gerenciamento de Projetos Conhecimento de Métodos/Técnicas Avançados Conhecimento da Ferramenta Computacional 53 DIMENSÃO DESEMPENHO Competências da Dimensão DESEMPENHO (Eu já fiz antes! E bem feito!): Experiências vivenciadas Desempenho histórico demonstrado Lições aprendidas próprias e de outros Trocas de informação dentro de comunidades de GP 54 27
28 DIMENSÃO PESSOAL Competências da Dimensão PESSOAL (Eu consigo fazer!) : Orientação à realização / Motivação Preocupação com Ordem / Disciplina Iniciativa Orientação à prestação do melhor serviço ao cliente Empatia Influência organizacional Consciência organizacional / visão sistêmica Construção de relacionamentos Cooperação e Espírito de Equipe Desenvolvimento de outros Liderança Pensamento analítico Pensamento conceitual / holístico Autocontrole Autoconfiança Flexibilidade Comprometimento Organizacional 55 DINÂMICA COMPETÊNCIAS DE UM COORDENADOR DE PROJETOS 1. Caracterização do projeto LOJA VIRTUAL SHARISMA 2. Quais os desafios impostos ao Gerente de Projetos nesse ambiente? 3. Quais as competências prioritárias requeridas do Gerente de Projetos nesse ambiente? LOJA VIRTUAL SHARISMA COMO É QUE EU PODERIA DESENVOLVER ESSAS COMPETÊNCIAS??? 56 28
29 Tópico 6: Considerações Finais DETERMINANTES DO SUCESSO DE PROJETOS Estudos apontam que, para elevar a probabilidade de êxito de um projeto, o Coordenador ou a equipe deve: 1. Insistir no direito de selecionar os integrantes mais importantes da equipe. 2. Escolher para a equipe pessoas com experiência comprovada em sua especialidade. 3. Desenvolver o comprometimento e o sentido de missão, desde o início, entre os membros da equipe. 4. Procurar ter autoridade suficiente sobre a equipe e o projeto. 5. Exercer com freqüência as atividades de coordenação, reforçando o bom relacionamento com o cliente, a organização-mãe e a equipe. 6. Projetar uma imagem externa positiva para o projeto. 7. Convocar a equipe para participar do processo decisório e da resolução de problemas. 8. Preparar estimativas realistas de custo, atividades e desempenho técnico do projeto. 9. Preparar estratégias e sistemas de apoio, para antecipar-se a problemas potenciais
30 DETERMINANTES DO SUCESSO DE PROJETOS 10. Montar uma estrutura interna para a equipe, que seja flexível e achatada. 11. Procurar exercer o máximo de influência sobre as pessoas e decisões principais, mesmo que a autoridade formal seja insuficiente. 12. Empregar um sistema simples e funcional de planejamento e controle de projetos. 13. Evitar o excesso de confiança em um único tipo de ferramenta de controle do projeto. 14. Insistir continuamente na importância de atingir as metas de custo, programação de atividades e desempenho técnico do projeto. 15. Dar a mais alta prioridade para a realização da missão de desempenho técnico ou função a ser desempenhada pelo produto do projeto. 16. Manter as mudanças sob controle. 17. Procurar garantir a segurança dos integrantes mais competentes da equipe. 18. Planejar um encerramento organizado do projeto. 59 EXERCÍCIO COLETIVO Áudio: Max Gehringer: As fases de um projeto 60 30
31 Tópico 7: Atividade Avaliativa Extra Classe ATIVIDADE AVALIATIVA EXTRA CLASSE 1. Escolha um projeto que tenha aplicação real em sua empresa 2. Elabore a concepção de seu projeto a partir do Project Model Canvas 3. Monte uma apresentação executiva em formato PPT com cada parte do modelo elaborado 62 31
32 Tópico 8: Bibliografia BIBLIOGRAFIA 1. Cohen, D.J; Graham, R.J. (2002). Gestão de Projetos MBA Executivo. Como transformar projetos em negócios de sucesso. Ed. Campus, Rio de Janeiro, RJ, pp Kerzner, Harold (2009).The integration of Project, Product and Program Management. Seminário PLM Product Lifecycle Management. São Paulo. 3. Maximiano, A.C.A. (2008). Administração de Projetos Como Transformar Idéias em resultados. 3ª. Edição. Editora Atlas, São Paulo. 4. Project Management Institute (2012). The Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide 5th Edition). PMI Publishing Division, Pennsylvania USA. 5. Soler, A. M. (2008) Rosalina e o Piano: Estudo de Caso de Gerenciamento de Projetos. Brasport. 6. Verzuh, E. (1999). The Fast Forward MBA in Project Management. John wiley & Sons, New York USA, pp