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Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção n.3, p. 1 14, out 2004
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Pedro Henrique Antas Neto
1 GERENCIANDO O ABASTECIMENTO DE ITENS MENORES, VIA SISTEMA KANBAN, EM UMA LINHA DE MONTAGEM DA INDUSTRIA AUTOMOBILÍSTICA - ESTUDO DE CASO E RECOMENDAÇÃO DE MELHORIAS Daniel Kiyohara Dagoberto Alves de Almeida Universidade Federal de Itajubá - Departamento de Produção. Cx. P Itajubá, MG, Brasil Resumo. Este trabalho apresenta a utilização de técnicas de Engenharia de Produção para o estudo de um sistema Kanban. Primeiramente efetuou-se o reconhecimento do ambiente de trabalho e o procedimento utilizado. Partiu-se, então, para o levantamento das dificuldades que ocorrem no sistema e suas consecutivas causas. Dispondo destas informações, fez-se a separação dos problemas em duas categorias: os que dependem e os que independem do abastecedor. Após análise crítica, sob a ótica destas categorias, foram propostas soluções prováveis. Finalmente montou-se uma matriz PCS (Problema x Causas Prováveis x Soluções Prováveis) com as informações geradas. Palavras-chave: Kanban, Just-In-Time 1. INTRODUÇÃO O presente estudo trata do sistema de abastecimento Kanban dos itens menores da linha de montagem da planta São José dos Campos da General Motors do Brasil. Deve-se destacar que a presente montadora encontra-se em processo de início de produção de novos modelos, sendo considerados itens menores aqueles cujo contêiner, acrescido das peças, não ultrapassam a massa de 18 kg. O objetivo do presente estudo é a melhoria da gestão do sistema pull dos itens menores, via técnica Kanban, de tal forma a permitir um processo produtivo mais enxuto. Neste contexto, enxuto significa estoque mínimo, em que se utilize corretamente a capacidade operacional, evitando-se desperdícios e permitindo claro entendimento do processo por parte do pessoal da linha. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Segundo Monden (1993), o Sistema Toyota de Produção, origem do sistema JIT ou de forma mais ampla, o Lean Production System, foi criado pela Toyota Motor Corporation, com propósito de reduzir custos, aumentar o capital de giro e melhorar a produtividade. O principal meio de redução de custos é a eliminação do excesso de inventário ou mão-de-obra. A idéia básica deste sistema é produzir o produto requerido na quantidade necessária e no tempo exato. Com base neste conceito, são reduzidos os níveis de inventários intermediários e os estoques. Monden ainda descreve que, para se atingir os objetivos racionalizadores do sistema Toyota, deve haver especial atenção no controle da quantidade de materiais, na garantia da qualidade do material produzido e no respeito à condição humana. Para que este sistema funcione, são utilizadas as seguintes ferramentas: 1. Sistema Kanban; 2. Produção Nivelada (Heijunka); Copyright
2 3. Redução do Tempo de Preparação de Máquina (SMED); 4. Padronização das Operações; 5. Layout; 6. Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) e Kaizen; 7. Sistema de Controle Visual; 8. Administração Funcional. Womack et al. (1992) descreve o surgimento do Lean Production a partir da visita do engenheiro Eiji Toyoda à fábrica Rouge da Ford, em Detroit (1950), de onde obteve idéias para melhorar o sistema de produção em massa da Toyota. No entanto, existiam várias restrições que inviabilizavam a mera emulação deste sistema pela Toyota. Especificamente, a elevada escala de produção e a grande quantidade de equipamentos dedicados, o que exigiria alto nível de investimentos, não disponíveis. Taiichi Ohno, então responsável pela gestão da produção na Toyota, possibilitou a fabricação de carros com a utilização de poucos equipamentos, através da redução do lead-time de preparação, evitando a grande quantidade exigida pela produção em massa. Neste processo, o custo por peça em pequenos lotes era menor que nos lotes grandes dos concorrentes, devido à elevada qualidade que impediu refugos e retrabalhos e a eliminação de imensos estoques de peças acabadas que o sistema de produção em massa exigia. A produção em lotes pequenos permitiu a identificação de erros de processo mais rapidamente, incorrendo em perdas consideravelmente menores quando eram detectados, preferencialmente, antes do processo se iniciar. Ainda segundo Womack et al. (1992), Ohno separou a produção em equipes e cada uma delas era responsável por uma parte do processo. Para cada equipe foi eleito um líder, que, além de coordenar a equipe, também executava tarefas, cobrindo eventuais funcionários faltantes. Em seguida, atribuiu-se à equipe tarefas de limpeza, pequenos reparos e controle da qualidade e, ainda, reservou-se um horário periódico para que a equipe sugerisse idéias para melhorar o processo. Este último procedimento é conhecido como Kaizen (racionalização garantida pela melhoria contínua). Ohno desenvolveu uma nova maneira de coordenar o fluxo de peças no sistema de suprimentos, o sistema Just-In-Time, no qual foi determinado que a produção de peças se restringiria a cada etapa prévia, para suprir a necessidade imediata subseqüente. Este processo funcionava através de contêineres que transportavam peças de uma etapa para outra. Assim que um contêiner fosse esvaziado, era enviado à etapa prévia, indicando a necessidade de mais peças na etapa subseqüente. A viabilização prática do Just in Time no chão de fábrica, se deu através do sistema de controle chamado de kanban, que permite o estágio produtivo à jusante (cliente) puxar a produção de seu estágio fornecedor. O sistema Kanban tem o propósito de ser uma instrução para que o estágio anterior envie mais material, ser uma ferramenta de controle visual para identificar as áreas de superprodução e falta de sincronização e ser uma ferramenta para o Kaizen. Conforme salienta Russel (1995), o Kanban é uma ferramenta, cuja eficácia depende de um cenário de extrema racionalização. Segundo Voss (1987), o Just-In-Time é uma abordagem disciplinada que visa a aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes na qualidade correta, em momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O Just-In-Time é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a do usuário. Ele é alcançado através da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe, sendo a simplificação aspecto chave na filosofia Just-In-Time. Copyright
3 Para Harrison (1992), o que distingue o Just-In-Time de outras abordagens de aprimoramento de desempenho de empresas são três razões: a eliminação de desperdício, o envolvimento dos funcionários na produção e o esforço de aprimoramento contínuo. E ainda diz que as práticas básicas de trabalho formam a preparação básica para a organização e para seus colaboradores e são fundamentais na implantação do Just-In-Time. As práticas básicas, segundo Slack et al. (1995), são: disciplina e padrões, flexibilidade de práticas de trabalho, igualdade de condições, criatividade, qualidade de vida no trabalho, desenvolvimento de pessoal e autonomia para intervir. De acordo com Hall (1987), o envolvimento total das pessoas pode ser visto como uma extensão das práticas básicas de trabalho. E os funcionários devem assumir mais responsabilidades no uso de suas habilidades para o benefício da companhia como um todo. 3. OBJETO DO ESTUDO: DESCRIÇÃO DA LINHA Na linha de montagem geral de veículos da General Motors do Brasil em São José dos Campos, o abastecimento de itens menores (porcas; parafusos; etc) se dá por meio do sistema Kanban de movimentação. Na linha de montagem existem prateleiras onde são alocados dois contêineres de cada item - um modelo de suprimento conhecido como duas gavetas. Neste modelo, quando se esgotam as peças do primeiro contêiner, é efetuado o disparo do cartão, que informará a necessidade de mais peças. Atualmente o abastecimento ocorre sob forma de 05 (cinco) rotas (tabela 01) que atendem a toda a linha de montagem. Cada uma delas é percorrida por um abastecedor utilizando um rebocador elétrico industrial (troley) e um reboque (dolly), onde são transportados os materiais requisitados. Os pontos de uso na linha, A, B, C, D e E, apresentados na Tabela 01, são expressos através de siglas. Um exemplo é CP, que significa Cock Pit. As siglas são complementadas com a identificação de lado, direito ou esquerdo, tendo o veículo como referência. A última parcela da sigla é a ordem numérica da estação, sendo que, cada estação representa o espaço aproximado para acomodar o produto que é montado nela. Exemplificando, o ponto de uso CP-D-001, referese ao setor de cock pit, lado direito e estação numérica 001. Copyright
4 ROTA DE TRECHOS DO GENERAL ASSEMBLY ABASTECIMENTO A B C D E Total Inicio TP-E-25 CP-E-15 CP-D-15 SP-Z-c05 R Final TP-E-49 CP-E-15 CP-D-15 SP-Z-c05 R-02 Inicio TP-E-01 TP-D-06 TP-E-50 Final TP-E-05 TP-D-49 TP-E-82 Inicio TP-D-50 TP-D-01 TP-E-06 SP-C-c05 R Final TP-D-80 TP-D-05 TP-E-24 SP-C-c05 R-13 Inicio MT-D-01 MT-E-01 ET-D-c09 ET-E-c09 LA-E-101 Final MT-D-08 MT-E-08 ET-D-c11 ET-E-c11 LA-E-134 Inicio LP-E-145 LP-D-145 LA-D-101 PI-D-999 R Final LP-E-155 LP-D-155 LA-D-144 PI-D-999 R-23 Inicio Final DF-E-01 DF-E-20 Inicio DF-D-01 R Final DF-D-20 R-25 Tabela 01 Pontos de Uso e Rotas de Abastecimento Inicio SU-D-c01 SU-E-c01 Final SU-D-c10 SU-E-c10 TP: Tapeçaria; CP: Cock Pit; SP: Suporte dos Pedais; MT: Motores; LA: Linha Aérea; PI: Pintura; LP: Linha de Placa; ET: Eixo Traseiro O abastecimento ocorre da seguinte maneira: no início do turno, o abastecedor percorre a rota e recolhe os cartões Kanban disparados. Em seguida, dirige-se ao estoque para recolher os itens requeridos pela linha de montagem. Já com os itens em mãos, retorna para a linha e os entrega nos devidos pontos de uso. Só então reinicia o ciclo a fim de recolher os cartões disparados no intervalo de tempo em que esteve no estoque. A figura 01 ilustra a linha de montagem das rotas dos itens menores SPZ COCKPIT SPC TRIM LINE CHASSIS LINE REAR AXLE DRESS UP DOORS OFF LEGENDA Rota 01 Rota 02 Rota 03 Rota 13 Rota 14 Rota 23 Rota 24 Rota 25 Operação Transporte ESTOQUE FRONT SUSPENSION SP1 Figura 01: Linha de Montagem das Rotas de Itens Menores Copyright
5 4. DIAGNÓSTICO DOS PROBLEMAS E FATORES CAUSADORES O processo de abastecimento, em vigor, apresenta condutas não regulamentadas por nenhuma norma vigente. Enquanto está no estoque, o funcionário percorre distâncias consideráveis para retirar todos os itens disparados. Este procedimento não é formalizado, ou seja, não possui um padrão descritivo e tampouco aprovado. Pôde-se verificar, também, que durante a operação de abastecimento, cada funcionário realiza a rotina da forma que lhe convém. Alguns percorrem sua rota para entregar as peças requisitadas e, ao mesmo tempo, para recolher novos cartões disparados. Outros já entregam as peças num primeiro instante e, em seguida, passam novamente na rota para verificar novos cartões disparados. Após análise crítica do ambiente e de como se desenvolvem as operações, os problemas mais impactantes foram estudados de forma separada e, então, foram descritas suas causas prováveis. Vale ressaltar o empenho dos abastecedores, montadores e todo o pessoal de suporte em busca de melhorias. Os problemas detectados foram estudados e estão apresentados a seguir: 4.1. Interrupção da rotina de abastecimento para o suprimento de peças específicas Foram levantadas duas principais causas para este problema: falhas na utilização do cartão Kanban e alteração da demanda dos itens. Para o primeiro caso, deve-se levar em consideração três possibilidades: o disparo do cartão realizado no momento errado, o disparo não ter sido efetuado ou, ainda, o abastecedor não ter recolhido os cartões que foram disparados. O segundo caso ocorre quando há uma variação no mix de produção, levando à alteração da demanda dos itens. Neste caso, alguns itens têm sua demanda aumentada, incorrendo na diminuição do tempo de duração de seu contêiner na linha de montagem. Com isso, alguns itens chegam a ter seu contêiner durando menos que o tempo de um ciclo de operação. Considera-se duração de um contêiner, na linha, como sendo o tempo necessário para o consumo de todas as peças contidas no mesmo. Os casos citados levam a abastecimentos de emergência. Estes ocorrem quando o funcionário pára o ciclo de trabalho para suprir a necessidade de uma peça específica Atraso do abastecimento O atraso do abastecimento pode ocorrer devido à: interrupção na rotina de abastecimento; quebra do rebocador; dificuldade de encontrar os itens no estoque; e, até mesmo, falta do item no mesmo, podendo incorrer em paradas da linha de montagem Ocorrência de abastecimento de poucos itens, por viagem Esta ocorrência se dá quando o abastecedor entrega, na linha de montagem, uma quantidade menor que a capacidade do reboque. Isso pode ocorrer devido ao fato de o abastecedor estar trabalhando com ciclos de curta duração. Deste modo, poucos cartões são disparados por ciclo, levando ao abastecimento de poucos itens por viagem, como mostrado no gráfico Gantt na fig. 01. Esta ocorrência pode levar às perdas relacionadas a seguir: a. Movimentação em excesso; b. Maior consumo de combustível; c. Perda de tempo de mão-de-obra; d. Maior desgaste dos equipamentos de abastecimento; e. Aumento do risco de acidentes, devido ao maior tráfego do rebocador à linha de montagem. Copyright
6 Na figura 02 ocorrem duas situações uma quando o abastecedor leva pouco tempo para percorrer a rota (12 min) e outra onde o mesmo gasta mais tempo (40 min). Na primeira situação o abastecedor abastece 22 peças praticamente no mesmo tempo em que abastece 68 peças gastando mais tempo para percorrer a rota. 22 peças 68 peças 40 minutos 16 minutos 12 minutos 4 minutos Figura 02: 01 Condutas no Abastecimento 4.4. Variação da taxa de demanda de peças no decorrer do dia Esta variação pode ocorrer devido à alteração do plano de produção, fazendo consumir mais itens de determinado produto ou, ainda, devido ao horário do dia no qual é comum que a produção seja mais lenta, por causa de fatores humanos, tais como fome e cansaço Falta de peças no estoque A falta de peças no estoque pode acontecer devido ao atraso do fornecedor ou a uma falha durante o controle do estoque, levando ao não-acionamento do mesmo em casos de necessidade de entregas de itens Dificuldade para encontrar peças no estoque A dificuldade para encontrar peças no estoque ocorre por motivo de problemas quanto à organização. Não é utilizada uma lógica simples para a disposição dos itens no estoque. Existe também o problema de identificação das peças, sendo que, algumas vezes, o abastecedor demora a encontrar a peça devido ao fato de a identificação da mesma estar falha ou não condizente com o cartão Kanban Excesso de peças na linha de montagem Copyright
7 O excesso de peças na linha de montagem ocorre porque não há um controle rigoroso quanto a este fato. Os abastecedores colocam itens em excesso nas prateleiras a fim de não precisar abastecê-las várias vezes por dia Falhas durante o recolhimento de cartões Tais falhas acontecem quando: a. o abastecedor não vê o cartão disparado; b. o montador não dispara o cartão; c. o montador dispara o cartão no momento errado, fora do ponto de disparo; d. o cartão não se encontra no local correto; e. a peça não possui cartão Kanban. As falhas de recolhimento dos cartões, algumas vezes, ocorrem devido a não-existência do cartão da peça, mas, na maioria das vezes, ocorre por falta de padronização do procedimento tanto dos abastecedores em se verificar os cartões, quanto dos montadores da linha quanto ao seu disparo Alteração constante do ponto de uso das peças na linha de montagem As alterações de ponto de uso ocorrem por motivo de mudanças realizadas pelos montadores. Estas alterações atrapalham o abastecimento, pois invalidam os cartões das peças que foram mudadas de posição na linha. Esta ocorrência dificulta o trabalho dos abastecedores e também a gestão do sistema de abastecimento Os abastecedores realizam a operação de forma desigual Não existe um procedimento padrão de abastecimento que oriente o abastecedor como deve proceder durante a execução de seu trabalho. 5. ANÁLISE E PROPOSTA DE MELHORIAS Analisando o diagnóstico, podemos dividir os problemas em duas categorias: a) os que dependem do abastecedor; b) os que não dependem do abastecedor. Desta maneira, fica mais fácil determinar as atitudes corretivas a serem tomadas. O resultado desta classificação está apresentado na tabela 03: Tabela 03. Classificação dos Problemas Depende do Abastecedor Independe do Abastecedor Interrupção da rotina de abastecimento Interrupção da rotina de abastecimento Deixar de recolher todos os cartões disparados Atraso do abastecimento Atraso do abastecimento Variação da taxa de demanda dos itens Abastecimento de poucos itens por viagem Falta de peças em estoque Excesso de peças na linha de montagem Excesso de peças na linha de montagem Cartão invalidado Dificuldade para encontrar peças no estoque O cartão não ser disparado Cartão disparado no momento errado Copyright
8 5.1. Responsabilidades do Abastecedor Cartão não se encontra no local correto Peça não possui cartão Cartão invalidado i) Interrupção da rotina de abastecimento. A interrupção ocorre quando o abastecedor necessita parar sua rotina de trabalho para suprir a necessidade específica de poucos itens. Este problema pode ser resolvido evitando-se a ocorrência de peças de emergência e, para isso, se faz necessário que não ocorram falhas no sistema Kanban. ii) Deixar de recolher todos os cartões disparados. Este problema pode ocorrer devido à dificuldade para enxergar os cartões, como acesso ao suporte dificultado ou cartão não disparado no local correto, ou, ainda, devido à falta de comprometimento e baixa motivação do abastecedor. Pode-se avalizar o local de disparada dos cartões, para se eliminar a dificuldade em enxergar o cartão, e realizar um estudo de clima organizacional no setor a fim de avaliar a motivação e o comprometimento dos funcionários. iii) Atraso do abastecimento. Neste caso, o atraso ocorre quando o abastecedor deixa de cumprir sua atividade no tempo certo. Este fato pode acontecer devido ao ritmo do abastecedor não estar adequado, ou porque o mesmo não recolheu o cartão kanban no momento correto, levando, assim, ao atraso do abastecimento da peça em questão. Ainda pode ocorrer devido ao fato do não-recolhimento de todos os cartões disparados, descrito no item anterior. iv) Abastecimento de poucos itens por viagem. Ocorre quando o abastecedor gasta pouco tempo para transitar pela sua rota, com isso, não há tempo para que mais itens sejam disparados e, assim, o abastecedor realiza muitas viagens durante o dia, mas entrega poucos itens. O problema em questão pode ser sanado realizando-se um estudo do tempo de ciclo ideal para a execução do trabalho, criando-se um procedimento padrão para esta operação e, também, treinando-se os abastecedores para realizarem o abastecimento de forma ordenada. v) Excesso de peças na linha de montagem. O excesso de peça na linha de montagem ocorre quando o abastecedor coloca, na prateleira, quantidade acima da prevista de uma certa peça. O fato de se colocar mais contêineres que o determinado, permite que o abastecedor tenha uma folga maior para reabastecer o item. Esta ocorrência pode ter como base a falta de comprometimento do abastecedor ou uma sobrecarga de trabalho do mesmo. 5.2 Responsabilidade das áreas que influenciam o trabalho do abastecedor i) Interrupção da rotina de abastecimento. Neste caso, a interrupção pode ocorrer devido a alguma alteração na demanda de determinados itens, fazendo com que estes sejam consumidos mais rapidamente e levando ao abastecimento de emergência. Pode ocorrer de o abastecedor, acostumado com uma freqüência de abastecimento de um item em questão, não verificar o cartão do mesmo na viagem realizada. Esta interrupção pode ocorrer também devido a alguma falha no disparo do cartão, podendo o mesmo não ter sido disparado corretamente ou nem ter sido disparado. ii) Atraso do abastecimento. Este atraso pode ocorrer devido a alguma interrupção na rotina de abastecimento ou, ainda, a alguma dificuldade do abastecedor para encontrar alguns itens no estoque. Neste caso específico, deve ser estudada uma forma racional de otimização do estoque, a fim de facilitar a localização dos itens. iii)variação da taxa de demanda dos itens. Esta variação está relacionada com a velocidade de produção dos produtos e também com a variação do Mix de produção. A velocidade de Copyright
9 produção depende do plano de produção que deve suprir a necessidade do mercado, e o Mix de produção é a seqüência na qual são montados os veículos. Quando ocorre uma destas variações, a taxa de demanda dos itens montados varia, levando a um maior ou menor consumo de cada item. Neste caso, pode-se estudar o número de contêineres e adequá-lo à realidade, no caso de alteração do plano de produção, e, ainda, verificar os motivos que levam à alteração do Mix de produção e tomar providências para evitá-la. iv)falta de peças em estoque. A falta de peças em estoque pode ocorrer por causa de atraso do fornecedor, rejeição de peças devido a problemas relacionados à qualidade ou por alteração da demanda da peça. Para o caso de atraso do fornecedor e problemas de qualidade nas peças, pode-se realizar trabalhos junto ao fornecedor capacitado a fim de se evitar estes problemas. Quanto à alteração da demanda, propõe-se um trabalho de controle e verificação dos dados de entrega do fornecedor como quantidade e freqüência de entrega. v) Excesso de peças na linha de montagem. Neste caso, o excesso de peças na linha de montagem, conforme descrito anteriormente, pode ocorrer devido ao fato de os montadores se anteciparem ao momento do disparo do cartão. Deve-se verificar a necessidade de treinamento dos montadores quanto ao sistema Kanban, a fim de se esclarecer o funcionamento do sistema. vi) Dificuldade para encontrar peças no estoque. Provavelmente este problema ocorre devido a uma organização deficiente do estoque e pode ser sanado com um trabalho de planejamento do estoque, visando a uma melhor organização e otimização do estoque. E ainda deve-se treinar os abastecedores quanto ao método de estocagem a fim de tornar clara a lógica utilizada na organização do estoque. vii) Cartão não ser disparado. Esta deficiência no disparo do cartão kanban possivelmente ocorre devido à falta de conhecimento do sistema pelo montador da linha, à falta de comprometimento e/ou motivação, ou, ainda, à deficiência no balanceamento da carga de trabalho. Nestes casos, pode-se realizar um treinamento a respeito do sistema kanban, enfatizar sua importância, verificar o nível de motivação e comprometimento dos montadores, através de um estudo de clima organizacional, e realizar um estudo de balanceamento de carga de trabalho por atividade. viii) Cartão disparado no momento errado. Neste caso, é bastante provável que ocorra a falta de comprometimento e/ou motivação ou, ainda, conhecimento por parte do montador. Assim pode-se estudar uma maneira de comprometer e motivar as pessoas, através de um estudo de clima organizacional, e também verificar a necessidade de treinar os colaboradores. ix) Cartão não se encontra no local correto. Nas prateleiras existe suporte específico para se colocar o cartão disparado, mas, algumas vezes, ocorre o problema de o cartão não ser colocado no local especificado, dificultando, assim, o recolhimento por parte do abastecedor. Neste caso, é provável que ocorra a falta de comprometimento e/ou motivação por parte do montador. Também pode ocorrer o fato de o acesso ao local de disparo do cartão estar dificultado ou, ainda, motivos de mau balanceamento de carga de trabalho, discutido anteriormente. x) Peça não possui cartão. Neste caso, pode ocorrer de o cartão ter se perdido durante o processo ou pode ser o caso de uma peça nova. Para o caso de perda, pode-se criar um método de verificação dos cartões das peças através dos abastecedores e, com estes dados, realizar a atualização do gerenciamento do sistema. Para o caso de peças novas, pode-se definir um procedimento que evite que estas vão para a linha de montagem sem possuir cartão Kanban. xi) Cartão invalidado. O cartão Kanban possui informações de extrema importância para o abastecedor, como endereço da peça no estoque, endereço da peça na linha de montagem, quantidade de peças por contêiner, número da peça, descrição da peça, tipo de contêiner, proliferação do ponto de uso da peça (quando a peça é montada em mais de um local na linha), Copyright
10 dentre outros dados. A fim de diminuir este problema, pode-se criar um sistema para que toda alteração ocorra com o consentimento do Departamento de Manuseio de Materiais e, assim, manter o sistema sempre atualizado A Matriz Problemas X Causas X Soluções A Matriz Problemas X Causas X Soluções (PCS), segundo Correia (2003), auxilia no processo analítico por permitir meios para se identificar informações relevantes aos problemas em questão. Para uma melhor visualização dos problemas, causas e proposição de soluções, montou-se a matriz PCS abaixo. Matriz PCS (Problema x Causas Prováveis x Soluções Prováveis) 1 PROBLEMAS CAUSAS PROVÁVEIS SOLUÇÕES PROVÁVEIS Abastecimentos de emergência; Evitar abastecimentos de emergência, controlando-se o sistema kanban a fim de que se evite falhas no recolhimento / disparo dos Interrupção da rotina de cartões. abastecimento. Criar um sistema que identifique, sob uma Alteração da demanda dos determinada freqüência, itens. alterações significativas de demanda de itens. Melhorar a disposição do Dificuldade para enxergar o suporte para cartões, e Deixar de recolher todos os cartão disparado; conscientizar o seu uso. cartões disparados 2. Falta de comprometimento e Treinamento e estudo de motivação. clima organizacional. 1 Os campos possuem relação direta entre si. Pr exemplo, tratando-se o problema Deixar de recolher todos os cartões disparados, atua-se numa causa do Atraso do Abastecimento. 2 Os campos destacados referem-se a soluções que possibilitam tratar causas que levam a mais de um problema. Permitindo assim, que se atue uma única vez nas soluções destacadas e resolver causas de mais de um problema. Copyright
11 Atraso do abastecimento. Abastecimento de poucos itens por viagem. Excesso de peças na linha de montagem. Variação da taxa de demanda dos itens. Falta de peças no estoque. Ritmo inadequado de trabalho; Deixar de recolher todos os cartões disparados. O tempo para ser efetuado o recolhimento dos cartões não é definido. Evitar uma alta freqüência de substituições de contêineres; A prateleira que comporta os contêineres permite uma quantidade dos mesmos acima da planejada; O disparo do cartão foi efetuado antecipadamente. Variação do plano de produção; Alteração do Mix de produção. Atraso de entrega por parte do fornecedor; Determinação de um procedimento-padrão para abastecimento. Soluções do problema anterior. Definição dos horários que serão cumpridos para a realização da rotina de abastecimento. Realizar um estudo da quantidade de contêineres e dimensões dos mesmos. Otimizar ao máximo as prateleiras, evitando vãos vazios. Treinamento e conscientização. Traçar um plano de ação sempre que ocorrer uma variação significativa do plano de produção. Definir regras para a alteração do Mix e estudar os motivos a fim de reduzir a alteração. Trabalhar em parceria com o fornecedor a fim de melhorar seu serviço. Copyright
12 Devolução das peças ao fornecedor devido a problemas de qualidade; O fornecedor não cumpre a freqüência de entrega determinada. Podem ocorrer devido à variação na taxa de demanda das peças. Dificuldade para encontrar Deficiência na organização do peças no estoque. estoque. Deficiência de conhecimento do sistema kanban; Falta de comprometimento e / ou motivação; O cartão não ser disparado. Balanceamento deficiente da carga de trabalho do montador, forçando a redução de lead time dificultando, assim, o disparo do cartão. Deficiência de conhecimento Cartão disparado no momento do sistema kanban; errado. Falta de comprometimento e / ou motivação. Cartão não se encontra no O suporte de cartão em local local correto. de difícil acesso; Trabalhar em parceria com o fornecedor a fim de desenvolver técnicas que garantam sua qualidade. Comprometer e motivar o fornecedor. Traçar um plano de ação sempre que ocorrer uma variação significativa do plano de produção. Projetar um novo layout para o estoque visando a sua melhor organização. Treinamento nas práticas Just- In-Time enfocando o Kanban. Estudo de clima organizacional. Realizar um trabalho de racionalização industrial, levantando tempo padrão e diagrama homem x operação. Treinamento nas práticas Just- In-Time enfocando o Kanban. Estudo de clima organizacional. Estudar uma melhor formato de suporte de cartão que permita um melhor acesso. Copyright
13 Peça não possui cartão. Cartão invalidado Balanceamento deficiente da carga de trabalho do montador, forçando a redução de lead time dificultando, assim, o disparo do cartão; Deficiência de conhecimento do sistema kanban; Falta de comprometimento e / ou motivação. Perda do cartão; Peças novas. Alterações dos dados contidos no cartão. Danificação do cartão dificultando a interpretação das informações. Realizar um trabalho de racionalização industrial, levantando tempo padrão e diagrama homem x operação. Treinamento nas práticas Just- In-Time enfocando o Kanban. Estudo de clima organizacional. Comprometer os colaboradores para sempre alarmar quando uma peça não possuir o cartão Kanban. Definir procedimentos que evitem que uma peça nova vá para a linha de montagem sem possuir cartão Kanban. Levantar quais os dados que mudam freqüentemente e trabalhar para que estes só sejam alterados mediante necessidade comprovada e em comum acordo. Todos os cartões devem estar envolvidos num material translúcido protetor. 6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES Após a análise do sistema de abastecimento, podemos concluir que existem problemas a serem solucionados, sendo que alguns podem ser resolvidos com os meios disponíveis na empresa como treinamentos, motivação, padronizações, apontamentos de produção e melhorias de ergonomia. Existem também as dificuldades que necessitarão de investimento financeiro como estudo de clima organizacional, projetos, trabalhos em parceria com o fornecedor e compra Copyright
14 de equipamentos. Recomenda-se a atuação sobre o que pode ser resolvido com maior facilidade. Depois devem ser feitas as melhorias que envolvem algum recurso financeiro maior, para as quais aconselha-se o levantamento custo x benefício e a colocação num Pareto a fim de identificar os que deverão ser trabalhados em primeiro lugar. Também seria de grande valia a utilização do Ishikawa (diagrama Causa x Efeito) para determinar tudo o que influencia no abastecimento de materiais e desenvolver apontadores para controlar os fatores causadores de problemas que ocorrem nestas operações. Caberia, ainda, uma simulação desse sistema a fim de verificar qual seria o seu comportamento ao se variar os elementos que o compõem. A matriz PCS (Problema x Causa Provável x Solução Provável) mostrou-se uma técnica que permite a correlação de problemas entre si, possibilitando a visualização da cadeia de causas que os ocasionou. O cruzamento de dados pode ser feito de maneira a destacar causas que, quando evitadas, resultem em soluções. Além de expor os inconvenientes de maneira seqüencial e agrupada, permite uma visão global da situação e uma atuação pontual. Como mencionado no início deste trabalho, nota-se a existência de várias deficiências devido ao fato de estar se analisando um período onde ocorre a produção de um novo produto e num ambiente também novo. Existem paradigmas a serem quebrados. As mudanças propiciam certa insegurança ao colaborador, já que está deixando de trabalhar com um sistema, em que se conheciam praticamente todas as exceções, para lidar com um outro - novo e desconhecido. Com o desenvolvimento deste trabalho, foi possível aprofundar o que foi aprendido na universidade e, principalmente, agregar novos conhecimentos. Foi necessário conhecer fatores específicos e fundamentais da área técnica e da área humana no relacionamento com os funcionários, nos momentos de coletas de dados, e com os supervisores e gerência, para apresentar os resultados obtidos durante os estudos. REFERÊNCIAS Correia, K. S. A., Metodologia Para Diagnóstico De Problemas E Fatores Causadores Sob O Enfoque Da Informação Matriz PCI, dissertação de mestrado do Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Itajubá, Hall, R.,, Attaining manufacturing excellence, McGraw-Hill, NY, 1987 Harrison, A. S., Just-In-Time manufacturing in perspective, Prentice-Hall, NJ, Monden, Y., Toyota Production System, Chapman & Hall, N.Y., Russel, R. S., Operations Management, Prentice Hall, NJ, Slack, N. & Johnston, R. & Chambers, S., Administração da Produção, Atlas, São Paulo Voss, C. A., Just-In-Time manufacture, IFS, Springer/Verlag, London-UK., Womack, J. P. & Ross, D. & Jones, D. T., A Máquina que Mudou o Mundo, Campus, São Paulo, Copyright