Lean Turnaround - Lean e sua relação com Agile e Design Thinking
Por: Rodolfo Luz 5542 visualizações Tempo leitura: 12 min
"A Transformação Lean está ao alcance de qualquer empresa", segundo Art Byrne em sua obra "Lean Turnaround – A Grande Virada". O título do livro se arremete a uma grande virada, que qualquer empresa pode atingir por meio da Transformação Lean, mas que só acontece quando a empresa remove os desperdícios das atividades que agregam valor, permitindo que o valor flua para o cliente. Quando falamos de Lean, vemos muitas semelhanças com os modelos ágeis e emergentes, como o Agile, Scrum, Design Thinking e Design Sprints. - Mas qual seria a relação desses modelos com o Lean? - É algo que este artigo também propõe a reflexão. Ao final, comento um pouco da minha experiência com a Transformação Lean. O Lean, é um princípio ou filosofia de gestão originado do "Sistema Toyota de Produção" (ou "just-in-time") criado por Taiichi Ohno na Toyota, posteriormente foi popularizado no ocidente como "Lean Manufactoring" pelos americanos James P. Womack e Daniel T. Jones. Atualmente, passou a ser conhecido como simplesmente "Lean", justamente para desassociar com a área de manufatura, pois observou-se que seus princípios poderiam ser aplicados a organizações qualquer tipo. No livro em questão, Art Byrne, conta como conseguiu aplicar o Lean para empresas de manufatura e de não-manufatura/serviços, como uma prestadora de serviços de saúde que ele dirigiu, aplicou Lean e obteve ganhos consideráveis. O Lean ("enxuto" em português) trata principalmente de identificar e eliminar desperdícios em qualquer área da empresa que se agregue valor (Gemba) por meio de diversos princípios e ferramentas. Portanto, uma tradução para o português em uma única palavra seria simplista demais, mas sim em uma frase: "trabalhar de forma enxuta eliminando desperdícios".
Em seu livro, Art apresenta também os princípios e passos de sucesso para que qualquer empresa passe a operar com a gestão Lean, comprovados por experiência própria durante sua jornada pelas empresas que atuou como gestor, diretor e presidente. As principais mudanças efetuadas e os enormes ganhos obtidos. Enfatiza que o executivo que quer implantar Lean em sua empresa, deve entender seu valor e obter o máximo de conhecimento que conseguir sobre o Lean, de preferência participando de workshops práticos e Kaizens em outras empresas que já o praticam - Não basta praticar Lean, tem que ser Lean. Mesmo após isso, ressalta que irá precisar de ajuda de consultores especialistas em Lean, para conduzir primeiros eventos Kaizen durante 1 a 2 anos ou até formar especialistas internos que absorveram e conseguirão executar os Kaizen de forma autônoma. Kaizen (Kai - mudar; Zen - para melhor) são semanas de atividades, dinâmicas e workshops para disseminar os conceitos Lean para todos da empresa e estimular as pessoas a terem o Olhar Lean - um Prisma que permite enxergar e eliminar desperdícios nas áreas produtivas visando a melhoria contínua dos processos que agregam valor ao negócio e principalmente ao cliente. Normalmente focada na melhoria de um fluxo de valor. No livro em questão, o autor apresenta três princípios de Liderança Estratégica Lean e quatro princípios práticos Lean para orientar a transformação Lean de sua empresa:
Princípios de Liderança Estratégica Lean:
São diretrizes norteadoras da transformação Lean baseados no Lean Thinking:
Liderar é a estratégia - Art ressalta sobre a importância da adoção do Lean como estratégia organizacional atrelada a estabelecer metas ousadas. Metas medianas podem ser atingidas simplesmente cortando custos, mas para atingir metas realmente ousadas será necessária mudança cultural e forçar a saída da zona de conforto;
Liderar a partir de cima - Ser Lean, respirar Lean e inspirar Lean. O Lean tem que ser vendido de cima. Do líder máximo da empresa e os demais líderes. Por isso é necessário formar líderes Lean que sigam, acreditem e inspirem os colaboradores a pensarem da mesma forma;
Transformar as pessoas - Por consequência dos dois primeiros princípios que os colaboradores comprarão a ideia e a praticarão. O Lean tem que vir do exemplo da liderança e principalmente se for vendido pelo executivo máximo da empresa. Mas acima de tudo, o Lean tem que objetivar transformar as pessoas, pois são os únicos ativos da sua empresa que se valorizam com o tempo. Você pode otimizar e mudar o layout e organização da sua empresa, mas a chave do sucesso Lean é transformar as pessoas.
Princípios da Transformação Lean:
São aspectos técnicos e práticos originados da manufatura Lean que podem ser aplicados também em outros segmentos:
Tempo Takt - a cadência mínima necessária para atender à demanda do cliente. Por exemplo, se um cliente demanda 20 itens por mês e nossa empresa funciona 20 dias úteis por mês, então o tempo takt é de 1 dia útil. Essa métrica é muito importante para validarmos em seguida, se nossa cadência de produção está muito diferente do tempo Takt para atender à demanda do cliente. Com essa métrica, em uma análise rápida, já sabemos se nossa produção está acima ou abaixo da demanda e avaliar ociosidade e tempos de espera;
Fluxo contínuo - toda produção de um produto deve ser otimizada para que não haja tempo de espera entre uma etapa e outra do processo produtivo. Todo estoque, máquinas e/ou pessoas necessárias para produzir o produto do início ao fim devem ser organizados fisicamente perto um do outro de preferência em sequência (linha de produção). Com isso, são formadas as células de fluxo contínuo ou de valor, times enxutos e multifuncionais para produzir um resultado específico que pode ser validado com o cliente rapidamente. Consegue observar a semelhança com os Times Scrum?
Trabalho padronizado - Após estabelecer o fluxo contínuo, o trabalho em si deve ser padronizado, documentado e de preferência afixado em local visível a todos da célula. Processos mapeados e documentados para que todos passem a executá-los de forma padronizada. Na Gestão por Processos, chamamos isso de Procedimentos Operacionais Padrão ou Instruções de Trabalho;
Sistema puxado (pull) - Conectar o cliente ao trabalho - Vimos que com as células de fluxo contínuo além de prover agilidade e redução de tempos de espera, as células de fluxo contínuo aproximam o cliente do fluxo de valor, onde este pode eventualmente demandar diretamente e direcionar caso algo estiver fora de sua expectativa. Este é o princípio do sistema puxado, onde o cliente diz o que quer, a célula produz (vende 1 faz 1). Para que isso funcione, é necessário que os fornecedores também forneçam de forma puxada, fazendo entregas diárias. Um modelo bastante usado para agilizar o sistema puxado, tanto do cliente com a empresa e como este com o fornecedor, são os painéis e cartões Kanban. Sabe aqueles monitores na cozinha das grandes lanchonetes fastfood? São Kanban que conectam a demanda do cliente com a produção.
Além dos princípios acima, Art ressalta a Organização em Fluxo de Valor como fator crítico para a transformação Lean, relacionado ao princípio de Fluxo Contínuo. Que nada mais é que reorganizar o organograma da empresa baseada nos produtos (Valor) e não mais por competências. Com isso, a empresa será formada por células multifuncionais autônomas que produzem o item de valor do início ao fim. O grande ganho está em não haver mais desperdícios de tempo e dinheiro quando um produto tem que "passear" entre diversas áreas para ficar pronto, como na Produção em Lote. Em um sistema otimizado de Fluxo de Valor, os problemas são trazidos à luz (como propõe o Lean A3) e as falhas são identificadas dentro da célula, permitindo sua correção rapidamente com uma única unidade produzida, quando que no modelo de Produção em Lote, percebe-se o erro muito tempo depois, onde já foram produzidas várias unidades e não é possível identificar a causa raiz do problema com agilidade, pois não se sabe em qual etapa e área o problema foi originado.
Relação do Lean com Agile, Scrum, Design Thinking e Design Sprints
O Lean vai além de métodos, é uma filosofia de gestão (como venho chamando ao longo do artigo), pois trata de eliminar desperdícios em áreas que geram valor independente da técnica. Enxergo o conceito de Lean como algo superior aos métodos emergentes, que pode ser aplicado em qualquer empresa nas áreas produtivas ou operacionais, mas como enfatiza Art Byrne, deve fazer parte da estratégia das empresas.
Em seu livro, Art Byrne apresenta uma metodologia e passo-a-passo de como fazer a transformação Lean com os 3 princípios de gestão Lean para que todos membros da organização desenvolvam o Olhar Lean, seguir os 4 princípios/etapas Lean e se pratique os ciclos de kaizen periodicamente. Considero esta visão fantástica e deveria ser aplicada em toda empresa.
Apesar de não haver nenhuma ligação comprovada, a filosofia Lean está presente em diversas outras técnicas e metodologias atuais aplicadas à outras áreas além da manufatura:
Na área de Tecnologia da Informação, as Metodologias Ágeis (Agile) de Desenvolvimento de Software, dentre elas o Scrum, são materializações, em forma de metodologias, da filosofia Lean para o desenvolvimento de software, pois incorporam vários princípios Lean como otimização do tempo (Sprints), eliminação de desperdícios, equipes multifuncionais e multidisciplinares (cross-functional) alocadas fisicamente próximas e focadas em um objetivo comum - que é um princípio de células Lean - da mesma forma em que na manufatura e produção, onde juntam-se as máquinas e as pessoas necessárias para produzir o produto do início ao fim;
As técnicas emergentes de Design Thinking e Design Sprints, são ferramentas e técnicas que são materializações do Lean para brainstorming, geração de ideias e prototipação que visam agilizar estes processos, evitando desperdícios de tempo e dinheiro, com a geração de protótipos que permitem "errar cedo", mitigando perdas maiores caso o erro fosse identificado tardiamente. O Design Thinking/Sprints poderia ser utilizado nos ciclos Kaizen, sendo uma excelente forma de gerar insights sobre melhoria do processo avaliado;
Por esta óptica, hoje, o "Sistema Toyota de Produção" ou "Just-in-time" também seria uma materialização da filosofia Lean mas para a Manufatura e Gestão de Estoque;
Da mesma forma que o Kaizen é a materialização do Lean para o bom e velho PDCA.
Conclui-se que não há certo ou errado, Lean, Scrum, Design Thinking, Just-in-time, PDCA são conceitos que se complementam e tem o mesmo objetivo, seja de forma subjetiva como uma estratégia organizacional, como de forma prática com ritos e cerimônias ágeis. Portanto, todos estão "aLEANhados" ;) Adicionalmente, para a área de Tecnologia da Informação, já há instituições, como o Lean IT Association (LITA), que estudam o Lean aplicado na TI e já possuem todo um corpo de conhecimento no que tange a gestão Lean aplicada ao segmento. A LITA possui também, uma série de certificações relacionadas à Lean com os seguintes títulos: Lean Foundation, Lean Coach, Lean Kaizen e Lean Leadership. Mas isso é assunto para outro artigo.
Minha experiência com Transformação Lean
Em uma empresa na qual atuei no passado, tive a oportunidade de participar de um período semelhante ao proposto por Art de transformação Lean. O movimento foi efetuado em toda organização:
Foi instituída uma cultura voltada para performance (Estratégia Lean);
Foi contratada uma consultoria para auxiliar no programa (assim como recomenda o Lean Turnaround);
A estratégia e os princípios do programa foram disseminados a começar pelos líderes e depois todos os demais colaboradores (liderança Lean);
Tínhamos ciclos Kaizen de melhoria contínua no qual praticamente todas as áreas foram avaliadas e otimizadas, em um formato bastante semelhante ao proposto por Art.
Posso dizer que os resultados foram muito positivos e realmente transformou a organização e o envolvimento de todos os colaboradores fez com que estes se empolgassem em contribuir com o crescimento e melhoria da empresa. Contudo, o programa inicial teve um fim. Com a saída da consultoria acreditava-se que tínhamos formados líderes Kaizen suficiente para dar continuidade ao programa por nossa conta. As melhorias efetuadas permaneceram, mas os ciclos de Kaizen, PDCA aos poucos foi perdendo o ritmo e aos poucos foi minguando.
Portanto, talvez o término do programa com a participação dos especialistas Lean tenha sido precoce, ou a estratégia Lean que perdeu força acabou sendo despriorizada em relação a metas financeiras.
Cabe a reflexão de que a transformação Lean é um desafio enorme, mas que pode trazer grandes frutos desde que seja feita de forma a ser sustentável e perene.