Adidas e Random House adotam teoria das restrições - Revista LOGÍSTICA
Os rendimentos de qualquer sistema são regidos por alguns fatores. A teoria das restrições foi desenvolvida como uma ferramenta com foco.
Para a Adidas, que há alguns anos aplicou a teoria das restrições em suas lojas na Europa, o desafio era desnivelar as vendas de determinados itens. Cinco lojas poderiam vender até acabar o estoque de um par de tênis, mas cinco outras lojas poderiam ter um excedente do mesmo item. A solução, nesse caso, foi reabastecer o estoque, pois foi consumido, e remover a autonomia dos pedidos dos gerentes de loja.
Segundo a empresa, se você deixar os gerentes de loja pedir coisas com base em seu próprio suposto conhecimento, eles vão tomar decisões com base na emoção.
Gerentes de loja tendem a basear a sua análise sobre o que observam, em vez de dados concretos. O resultado? Muito estoque nas lojas, ficando parado e sem vender. Na Adidas, os gerentes ainda podem fazer pedidos, mas não têm a última palavra sobre quais tênis chegarão em suas lojas.
A aplicação da teoria das restrições significou a retenção de menos estoque nas lojas e mais no CD. Isso é uma contradição para muitos gerentes de CD, que querem sumir com o inventário dos armazéns e colocá-los nas lojas o mais rápido possível, mas a teoria das restrições ensina as empresas a olharem para o quadro geral, e não apenas estreitar as medidas de produtividade.
A dica é: não se preocupe com a eficiência no armazém. Se for preciso um pouco mais de trabalho no CD, compare o aumento desses gastos aos seus aumentos na taxa de rendimento. Normalmente, nem se compara.
Os varejistas devem reunir o estoque onde há um maior nível de previsibilidade para a demanda, o que normalmente se refere ao CD, ao invés da loja. Um sistema de inventário puxado repõe itens de frequência. Segundo a Adidas, é muito contraditório, mas funciona.
A editora Random House também mudou algumas de suas práticas de estoques com a aplicação da teoria das restrições. O fluxo de estoques é especialmente irregular no ramo de livros, onde a maioria das cópias de um livro são vendidas em poucas semanas após a sua data de lançamento e, de 15% a 30% dos livros são devolvidos sem terem sido vendidos.
Em seus armazéns em Maryland e Indiana (Estados Unidos), a Random House mediu o tempo para pegar, embalar e enviar um livro, e verificou que o processo normalmente leva apenas de um a três dias.
Mas o prazo para gerar o pedido - o tempo entre um varejista enviar um pedido e o CD preencher a ordem de envio - pode ser de até uma semana. O prazo de entrega não é algo em que um gerente de estoque geralmente se concentra, mas é uma área crucial para a satisfação total do cliente.
Vamos supor que havia 1.000 livros em um local de retirada. A empresa esperava até que ele baixasse para 350 para retirá-los.
A Random House mudou para encomendas mais frequentes. Agora, ela repõe quantidades menores com base na demanda real, e calcula a probabilidade de um livro sair.
Como resultado da aplicação da teoria das restrições para o seu estoque, a Random House reduziu sua taxa de reposição de emergência de 38 % para 1,7%.
Para fazer com que a Teoria das Restrições funcione, chame as pessoas chave
A teoria das restrições (TOC) é uma abordagem de engenharia industrial que tem suas raízes na física. Porém, esqueça os números: é gente que vai construir ou quebrar qualquer projeto de TOC. As pessoas são a parte mais importante de qualquer sistema. Mudar o comportamento humano é o maior desafio.
Se alguém se mostrar teimosamente resistente à mudança, proponha desenvolver uma matriz de resultados positivos e negativos apresentados pela mudança.
Quais são os aspectos positivos da mudança? Quais são os aspectos positivos de não mudar? Quais são os aspectos negativos da mudança? Quais são os aspectos negativos de não mudar?
Ao discutir essas ideias seja humilde e escute.
Aplicando a teoria das restrições no CD
Há cinco principais ações para a implementação da solução de TOC em um CD:
1. Defina quantidades-alvo para cada SKU em cada local. O alvo deve ser igual ao consumo máximo durante o tempo médio de reposição consignado pela falta de confiabilidade do reabastecimento. Por exemplo, na loja A, olhando para os últimos seis meses, o máximo que já vendemos do Item A foi cinco unidades, dentro do período de reposição de duas semanas. Defina uma quantidade alvo de cinco, para esse SKU. Se você estiver preocupado porque, às vezes, a reposição tem levado até quatro semanas para acontecer, em vez de duas semanas, adicione um pouco mais para ficar mais tranquilo.
2. Reponha o que foi consumido. O objetivo é limitar o risco de falhas de previsão de demanda, evitando fazer muito pedidos de algo que você pode acabar nunca vendendo.
3. Monitore o inventário físico. Isto é feito por meio da divisão do inventário físico em três zonas, verde, amarelo e vermelho, como um semáforo. O terceiro de cima é a zona verde, o do meio é a zona amarela, e o terceiro embaixo é a zona vermelha.
4. Antecipe e atue na escassez. Se o seu SKU esteve na zona verde por um período muito longo do tempo de reposição, reduza a meta em um terço. Se o SKU esteve na zona vermelha por um período muito longo da reposição, aumente a meta em um terço.
5. Examine a logística e as implicações do lucro líquido de reposição com mais frequência, sem necessariamente realizar a entrega com mais frequência. Muitas vezes, isto pode ser feito superando as políticas de lotes, tanto do fabricante quanto do CD.
Gerentes de loja tendem a basear a sua análise sobre o que observam, em vez de dados concretos. O resultado? Muito estoque nas lojas, ficando parado e sem vender.