MPU Gestão de Pessoas Parte 02 Janilson Santos - PDF
MPU Gestão de Pessoas Parte 02 Janilson Santos
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Renata Lencastre Rijo
1 MPU Gestão de Pessoas Parte 02 Janilson Santos 2012 Copyright. Curso Agora eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor.
2 4. Competência Interpessoal. GESTÃO DE PESSOAS PROF.: JANILSON "Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação."(fela, 2002) Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e a habilidade. A percepção precisa ser treinada, que nos faz trocar através de técnicas, vivências e jogos, com uso de exercícios, de receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepção, auto-aceitação, auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepção real dos outros e da relação interpessoal vivenciada por nós. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situação de vários ângulos e atuar de forma criativa, inovadora e não rotineira, que assim permite o indivíduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamento interpessoal autêntico. O relacionamento também é considerado como um dos componentes; refere-se a compreender a questão humana dos indivíduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimensão emocional-afetiva, que não podendo destacar o conteúdo cognitivo e a relação afetiva no relacionamento interpessoal, o equilíbrio desses componentes, fará com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar com as diferenças individuais cria um clima entre as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal torna-se autêntico, duradouro e harmonioso. A competência interpessoal desenvolvida favorece aos integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatório, quando exercida tais atitudes: -Respeito às diferenças individuais (aceitação do eu e o outro); -Comunicação efetiva; -Feedback (produtivo, dar e receber); -Controle emocional (equilíbrio); -Autoconhecimento (auto percepção, auto aceitação, auto crítica); 5. Gerenciamento de Conflitos. O conflito surge quando há colisão ou divergência de opiniões e/ou interesses. No relacionamento humano o conflito é praticamente inevitável. Assim, as organizações devem aprender a conviver e resolver os conflitos existentes, tentando encontrar soluções pouco onerosas e traumáticas. Também é possível aprender com os conflitos e chegar a conclusões importantes para a empresa e seus componentes. As principais técnicas usadas para resolução de conflitos são: Prof. Janilson Santos 2
3 - Confronto Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor solução para o problema; Deve ser usada se houver tempo para trabalhar e resolver a questão; Também serve para criar relacionamentos e confiança Confronta o Problema de cara Solução ganha-ganha - Força A pessoa com o poder toma a decisão A decisão tomada pode não ser a melhor para o projeto, mas é rápida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da equipe Usada quando as apostas são altas e o tempo é essencial É uma solução ganha-perde - Compromisso Exige que ambas as partes renuncie a algo. A decisão tomada é uma mistura dos dois lados do argumento Deve ser usada quando os relacionamentos são iguais e ninguém pode verdadeiramente ganhar Pode ser usada para evitar uma briga É uma solução perde-perde - Suavização Alivia o conflito, reduzindo o tamanho percebido do problema Solução temporária, mas pode acalmar as relações da equipe e discussões tumultuadas Pode ser aceitável quando o tempo é essencial ou quando qualquer uma das soluções propostas não resolver o problema atualmente Usada para manter relacionamentos e quando o problema não é crítico É uma solução perde-perde 5) Retirada Pior técnica de resolução de conflito Um lado do argumento se retira do problema, normalmente a contragosto Pode ser usada como um período para esfriar os ânimos, ou quando o problema não é crítico É uma solução cede-perde TESTE Prof. Janilson Santos 3
4 1) (TRF 2ª REGIÃO-FCC) É a técnica de administrar conflitos organizacionais que enfatiza alcançar a harmonia entre os contendores, inclui tratamento superficial do problema, rejeição de sua importância para a organização ou até mesmo de sua existência: a) afastamento. b) abrandamento. c) confronto. d) dominação. e) intervenção do poder. 6. Clima e Cultura Organizacional Clima Organizacional A definição mais usada de Clima Organizacional é a de um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas. Clima Organizacional é o indicador de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. A apuração do nível de satisfação dos colaboradores se faz necessária para: - Indicar e apoiar as decisões dos gestores; - Mensurar como está a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores. Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, à comportamentos contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical etc.) - Estabelecer referências confiáveis sobre um ambiente específico para implementar ações, onde cresça a motivação, gerando um espírito participativo, efetivo, levando a empresa a atingir excelentes níveis de produtividade e comprometimento. O clima organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organização depende de sua atmosfera psicológica. Esta atmosfera é fruto do conjunto de percepções das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organização. A pesquisa revelará a realidade percebida pelos colaboradores e não somente o que efetivamente acontece. Se a qualidade do trabalho for boa, conduzirá a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e Prof. Janilson Santos 4
5 elevar suas oportunidades de êxito psicológico e a administração tenderá a reduzir mecanismos rígidos de controle social Cultura Organizacional Um dos nomes mais expressivos da TDO Teoria do Desenvolvimento Organizacional é Edgard H. Schein, autor de Organizational Psychology, em Sua obra contempla o estudo da Cultura Organizacional. O conceito de cultura organizacional procura explicar que a única maneira viável de mudar as organizações é mudar sua cultura, ou seja, mudar os sistemas dentro dos quais os homens trabalham e vivem. Cultura Organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças e valores, uma forma aceita de interação e de relacionamento típicos de determinada organização. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a revitalização e a renovação, deve-se mudar a respectiva cultura organizacional. são: Os elementos mais freqüentemente citados, segundo a literatura consultada, Valores: Os valores são elementos definidores e identificadores dos grupos sociais humanos, pressupostos básicos das distinções culturais, uma vez que orientam comportamentos, sentimentos e outras expressões típicas e próprias de um determinado grupo. Tavares (1991:52), citada por Brito & Brito (2000), define os valores: como fins socialmente sancionados (e, portanto, selecionados) introjectados pelos indivíduos atuantes no sistema, de acordo com suas posições culturalmente definidas (estruturais) e que orientam suas ações nas diversas interações que executam no seu cotidiano. É importante reter que um mesmo conjunto de valores será introjectado e operacionalizado, preferencialmente pelos indivíduos, conforme suas localizações nos sistemas interativos que atuam. Resumidamente, pode-se dizer que os valores são definições do que é importante para a organização atingir o sucesso e apesar das empresas tentarem personalizar seus valores, alguns podem ser considerados comuns a várias delas, como: importância do consumidor; busca da excelência e qualidade, motivação etc. No processo de cristalização dos valores organizacionais, vários subprodutos são desenvolvidos, dentre estes, pode-se citar os mitos, ritos, estórias, rituais, cerimônias e heróis. Crenças e Pressupostos: Como vimos, anteriormente, na proposta de Schein (1984), a subjetividade da cultura organizacional se expressa no plano dos valores e pressupostos básicos. Quando Schein preocupou-se em ir além dos comportamentos observáveis e dos valores que podem ser justificados conscientemente, tornou-se primordial a investigação dos pressupostos a fim de desvendar o universo cultural de determinada organização. Prof. Janilson Santos 5
6 Schein (1984) advoga que são os pressupostos, e não os valores, os pontos centrais da cultura. Quando um grupo ou uma organização resolve seus problemas coletivos, este processo inclui alguma visão de mundo, algum mapa cognitivo, algumas hipóteses sobre a realidade, e, se o sucesso na resolução dos problemas ocorre, aquela visão de mundo passa a ser considerada como sendo correta e válida. Os pressupostos, para esse autor são respostas aprendidas, originadas em valores esposados. Ao assumir-se determinado valor, gera-se um comportamento e quando este ajuda a resolver os problemas, esse valor é gradualmente transformado num pressuposto. À medida que o pressuposto é internalizado como verdade, ele passa para o nível da inconsciência, ou melhor, torna-se uma verdade inquestionável. Estes pressupostos não questionados, aceitos como verdade, têm um grande poder, pois serão menos atacados do que os valores esposados Ritos, Rituais e Cerimônias: Do ponto de vista antropológico o rito pode ser visto como uma: seqüência de comportamentos rigidamente prescrita, envolvendo símbolos, que transmitem cadeias condensadas de significados, expressando a visão de mundo, normas de conduta e valores de um grupo social delimitado culturalmente. (Tavares, 1993:83) O rito se configura numa categoria analítica privilegiada para desvendar a cultura das organizações, juntamente com os rituais e as cerimônias, já que se constitui em um conjunto planejado de atividades, relativamente elaborado, e que combina várias formas de expressão cultural. Estórias e Mitos: O mito é um dos elementos importantes no desvendar da cultura de um grupo social que esteja no momento sendo objeto de uma reconstrução analítica. É uma expressão que representa o elo de ligação entre o presente e o passado, uma forma encontrada para estabelecer o comportamento correto e valorizado contra atitudes inaceitáveis. Enquanto os mitos referem-se a estórias consistentes com os valores da organização, porém não sustentadas pelos fatos, considera-se como estórias as narrativas baseadas em eventos ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Tabus: Os tabus têm o relevante papel de orientar o comportamento dos membros da organização, demarcando áreas de proibições e colocando em evidência o aspecto disciplinar da cultura, com ênfase no não-permitido. As organizações zelosas de suas culturas costumam não reconhecer a existência de tabus, elemento importante para preservar aquilo que realmente é tido como zona proibida, salienta Freitas (1999). O fato de não serem reconhecidos não significa que não existem. Prof. Janilson Santos 6
7 Heróis: Os heróis organizacionais podem ser visualizados como aqueles indivíduos que desempenham papéis que personificam o sistema de valores e até mesmo definem o conceito de sucesso da organização. São atores sociais, disseminadores dos valores e reforçadores das crenças organizacionais. Os heróis podem ser identificados por toda a escala hierárquica, mas freqüentemente assumem papéis de gestores; são como modelos a serem seguidos pelos demais membros da organização. Normas: Toda cultura tem seu próprio modo de fazer as coisas; que pode ser denominada de norma. Essas têm o poder de influenciar os membros, ditando-lhes os comportamentos esperados, aceitos e apoiados por todo o grupo, sendo este comportamento fixado por uma norma formal ou mesmo informal. Assim, segundo Freitas (1991a), a norma é o comportamento sancionado, através do qual as pessoas são recompensadas ou punidas, confrontadas ou encorajadas, ou postas em ostracismo quando as violam. As normas são definidas e repassadas através dos outros elementos que compõem a cultura. Processo de Comunicação: As organizações podem ser visualizadas como fenômenos de comunicação, uma vez que suas culturas são criadas, sustentadas e principalmente transmitidas, através de um processo de interação social, onde as atividades são baseadas na troca de mensagens, orais ou não, e na interpretação e no significado que cada membro dá à mensagem recebida. Uma outra forma de abordar o processo comunicativo é através do estudo do trabalho da rede (networking). Essa rede formada pelos papéis informais faz a amarração das diversas partes da organização, sem respeitar as posições ou títulos. Ela não apenas transmite informações, como também interpreta os significados das informações para os demais. Os agentes da rede de comunicação são os contadores de estórias, os padres, os confidentes, os fofoqueiros, os espiões e os conspiradores. - Tipos de Culturas Organizacionais Cultura Dominante A maioria das grandes organizações possui uma cultura dominante, utiliza-se de sistema que expressa os valores centrais mais comuns a uma maioria de membros da organização, ou seja, independente da hierarquia, a cultura é definida pela maioria. Cultura Organizacional Forte Os valores centrais da organização são intensamente assumidos e compartilhados. Quantos mais membros aceitarem os valores centrais e quanto maior for o seu comprometimento com tais valores, mais forte será a cultura da organização. Cultura Organizacional Fraca Os valores centrais não são assumidos e compartilhados pelos membros, essa cultura dar-se apenas ao respeito hierárquico, não oferecendo um desempenho positivo para a organização. Prof. Janilson Santos 7
8 - Níveis de Apresentação da Cultura Organizacional Toda cultura existe em três diferentes níveis de apresentação: Artefatos: fazem parte do primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Ex.: produtos, serviços, padrões de comportamento dos membros da organização, os símbolos, os lemas e as cerimônias. Valores Compartilhados: funcionam como justificativas aceitas por todos os membros da organização; constituem o segundo nível da cultura. Pressuposições Básicas: são as crenças inconscientes, as percepções, os sentimentos e as pressuposições dominantes e nas quais os membros da organização acreditam; constituem o terceiro nível da cultura organizacional, o mais íntimo, profundo e oculto. - Subcultura e Contracultura Além desta cultura principal, existem também as subculturas, que podem estar ou não relacionadas entre si, ou que podem até concorrer umas com as outras. Elas podem ser geográficas, departamentais ou situacionais. Os valores centrais da cultura dominante estão presentes nessas subculturas, porém são incluídos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos. A contracultura também existe nas organizações, e nada mais é do que um movimento reacionário, por parte de um grupo pequeno, ou até mesmo grande, que quer reagir contra os valores tradicionais, que está insatisfeito, e vive em busca de mudanças e inovações na cultura atual. - As Dimensões da Cultura Organizacional Material: é toda estrutura de uma organização, seu ambiente físico, recursos materiais e a tecnologia. Psicossocial: refere-se às relações formais: tarefas e rotinas e as relações informais: relações sociais que surgem no ambiente de trabalho. Ideológica: está na estruturação da missão, valores e normas de uma organização. TESTE 1) (MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES) Julgue os itens de 1 a 10, acerca da cultura organizacional. 1 A cultura organizacional existente no Ministério das Comunicações é a mesma dos demais órgãos públicos brasileiros, em suas três esferas: federal, estadual e municipal. Prof. Janilson Santos 8
9 2 A análise da cultura organizacional é vislumbrada efetivamente nas normas formais e escritas existentes na organização. 3 Um servidor que marcou a história do Ministério, sendo citado como exemplo e modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato da cultura organizacional. 4 As culturas organizacionais caracterizam-se mais conservadoras ou mais flexíveis, dependendo da receptividade à mudança de seus valores e de suas pressuposições básicas. 5 O discurso adotado pelos chefes reflete facilmente a cultura organizacional vigente. 6 A sobrevivência e o crescimento da organização dependem da manutenção intocada de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente às mudanças do ambiente externo. 7 Na tradicional classificação de três níveis da cultura organizacional, as pressuposições básicas constituem o terceiro nível, o mais íntimo, profundo e oculto. 8 Na tradicional classificação de três níveis da cultura organizacional, o primeiro nível corresponde aos valores compartilhados, que apresentam para as pessoas da organização as razões pelas quais elas desenvolvem as tarefas. 9 A cultura organizacional é um dos fatores determinantes do clima organizacional. 10 Várias formas de aprendizagem, por exemplo: rituais, cerimônias, histórias e mesmo a linguagem utilizada na organização, são utilizadas para que a cultura organizacional seja assimilada pelos novos servidores. 7. Recrutamento e Seleção: Técnicas e Processo Decisório Recrutamento de Pessoal - Definição É um conjunto de procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. Aliás, a função do recrutamento é a de suprir a seleção de matéria-prima básica (candidatos), para seu funcionamento. - Formas Recrutamento Interno O recrutamento interno visa o preenchimento de vaga com o remanejamento dos empregados da organização. Se forem promovidos, haverá uma movimentação vertical; se transferidos somente, haverá uma movimentação Prof. Janilson Santos 9
10 horizontal; se, ao mesmo tempo, houver promoção e transferência, teremos a movimentação diagonal. As principais técnicas utilizadas no recrutamento interno são: Quadro de avisos dispostos pela empresa e que podem ser utilizados para divulgar a vaga; Intranet: divulgação da vaga; Comunicação interna: geralmente direcionada aos gerentes com indicações de trabalhadores a eles subordinados e suas possibilidades de remanejamento; Consulta ao banco de talentos: algumas empresas possuem um cadastro com os principais dados sobre os seus colaboradores, contendo informações que podem auxiliar na busca por candidatos internos; Periódicos da empresa: podem ser utilizados para divulgação de vagas; Indicações: geralmente feita pelos gestores, tendo como parâmetro o desempenho de seus subordinados e suas potencialidades de ascensão profissional. O recrutamento interno é um processo que traz vantagens e desvantagens. Como vantagens apresentadas, temos a economia (dispensam-se anúncios, custos de admissão, etc.), a rapidez, a segurança (em razão de já se conhecer o colaborador), a motivação para os demais empregados, o aproveitamento dos investimentos em treinamento de pessoal e a competição sadia entre o pessoal. Entretanto, a par das vantagens acima, há desvantagens. Entre elas estão: - exige que os novos empregados tenham condições de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mínimo a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos, e motivação suficiente para chegar lá. Se a organização realmente não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre-se o risco de frustrar os empregados em seu potencial e em suas ambições, trazendo conseqüências diversas, como a apatia, o desinteresse ou o desligamento da organização a fim de aproveitar oportunidades lá fora; - poderá gerar conflitos de interesse, porquanto empregados que não reunirem condições para subir além da atual posição, ressentir-se-ão e terão atitudes negativas; - sucessivas promoções em razão de competência levarão, finalmente, o funcionário a uma posição onde estacionará, por não ter, a partir dali, competência para novos cargos; - quando efetuado continuamente, pode levar os funcionários a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização, ou seja, os funcionários, convivendo apenas com os problemas e com as situações de sua organização, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e atitude de inovação; - não pode ser feito em termos globais dentro da organização. Prof. Janilson Santos 10
11 Recrutamento Externo O recrutamento externo é a tentativa que faz a organização, através das técnicas de recrutamento de preencher vagas com pessoas estranhas ao seu quadro. São técnicas de recrutamento externo: - consulta de arquivos de candidatos espontâneos ou de antigos recrutamentos; - apresentação de candidatos pelos funcionários da empresa; - emissão e colocação de cartazes nos prédios da empresa; - anúncios em jornais e revistas; - contatos e conferências em escolas e outros pontos de reunião de candidatos; - contatos com outras empresas em regime de cooperação mútua; - contatos com agências de recrutamento. O recrutamento externo traz as seguintes vantagens: - importação de novas culturas e mentalidades, o chamado sangue novo, fazendo com que a empresa se atualize e se mantenha a par do que ocorre em outras empresas; - renovação e enriquecimento dos recursos humanos, com a entrada de pessoas de maior talento e qualificação; - aproveitamento dos investimentos realizados por outras empresas no treinamento e no desenvolvimento dos recursos humanos; A par das vantagens, há, entretanto, algumas desvantagens. Entre elas, podemos citar: - é geralmente mais demorado do que o recrutamento interno; - é mais caro; - em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno, pois os candidatos externos são desconhecidos; - quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal, que passa a visualizar barreiras fora de seu controle, para seu crescimento profissional; - geralmente afeta a política salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas. Recrutamento Misto Ocorre quando simultaneamente a empresa utiliza o recrutamento interno e o recrutamento externo Seleção de Pessoal - Introdução Prof. Janilson Santos 11
12 A seleção caracteriza-se pela investigação, junto aos aprovados pelo recrutamento, dos melhores candidatos. O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introdução de recursos humanos na organização. - Definição A seleção de recursos humanos é definida como sendo a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal. É importante mencionar que a seleção é um processo de comparação. Neste processo há duas variáveis a serem confrontadas: os requisitos do cargo e o perfil das características dos candidatos. Assim, haverá: candidatos que não reúnem mínimas condições para o cargo; candidatos que atendem aos requisitos do cargo; e candidatos que superam as exigências para a ocupação do cargo. - Objetivos A seleção tem dois objetivos básicos: adequação e eficiência do homem no cargo. - Técnicas Entrevistas É a ferramenta mais importante do processo de seleção, e por isso,deve ser feita por um profissional experiente e que identifique que fatores de ordem pessoal podem interferir no processo (antipatia, atração, rejeição, etc.). Recomenda-se que vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato para reduzir este problema. Segundo Aquino (1980, p ) A entrevista é um meio para se conhecer o candidato. É uma ferramenta bastante útil, mas se aplicada sem um objetivo pode ter seus resultados distorcidos. Seu objetivo é conhecer bem o candidato. Provas de Conhecimento Podem ser gerais ou específicas. As gerais procuram avaliar o grau de cultura geral do candidato. Essas provas têm baixa correlação com o desempenho profissional imediato, mas servem para compreender melhor o universo do candidato e sua atitude pessoal profissional. As provas específicas Prof. Janilson Santos 12
13 procuram avaliar os conhecimentos profissionais que o candidato possui, indispensáveis para o bom desempenho da função. Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e validados internamente na empresa para não eliminar bons candidatos. Testes Psicológicos São instrumentos padronizados que estimulam determinado comportamento do examinado. Servem para predizer o comportamento humano baseado no que o teste revelou. Os testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de personalidade. Os testes psicométricos medem as aptidões individuais, determinando um índice comparado com escores ponderados e validado anteriormente. Técnicas Vivenciais Exigem respostas a situações de modo que os candidatos interajam e participem ativamente delas. Podem ser classificadas em: I) Provas situacionais: relacionadas às tarefas do cargo. II) Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo com situações estruturadas, relacionadas ou não ao cargo, onde os integrantes interagem. É uma técnica bastante usada, pois permitem observar problemas de relacionamento, integração social, liderança, etc.; III) Psicodrama: tem como base a expressão da personalidade através de um papel social atribuído, onde o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e as dimensões desse papel. Como se trata de uma representação, o candidato é livre para expressar sentimentos, valores e emoções. Avaliação de Saúde: o médico deve conhecer a função para avaliar as condições de saúde do candidato e verificar se ele está ou não apto para o desempenho. - Resultados da Seleção adequação do homem ao cargo e decorrente satisfação do pessoal com o emprego; rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se às suas funções; melhoria do potencial humano, através da escolha sistemática dos melhores candidatos; maior estabilidade do pessoal e conseqüente redução da rotação de pessoal (turnover); maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal; melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral; e menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo. Prof. Janilson Santos 13
14 - Modelos de Seleção Colocação: neste caso só existe um candidato para uma vaga. Seleção: existem vários candidatos para apenas uma vaga em aberto. Classificação: existem vários candidatos para cada vaga e diversas vagas para cada candidato. 8. Avaliação de Desempenho: Objetivos, Métodos, Vantagens e Desvantagens. Definição A Avaliação de Desempenho foi originalmente estruturada para mensurar o desempenho e o potencial do funcionário, tratando-se de uma avaliação sistemática, feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho. Ela é tradicionalmente definida como o processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre a própria atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para a realização do trabalho. O desempenho reflete-se no sucesso da própria organização e talvez por isso é característica mais óbvia a ser medida. Observa-se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade da equipe são muito valorizados, porém poucos funcionários parecem apresentar o perfil e o desempenho esperado. Segundo GIL, é necessário para uma organização que ela mantenha um sistema de Avaliação de Desempenho tecnicamente elaborada. Sendo esta, uma maneira de evitar que a avaliação seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao supervisionado. No entanto na visão de SCOTT, a Avaliação de desempenho deveria preocupar-se com o nível habitual de desempenho no trabalho atual, em determinado período, a contar desde a ultima avaliação. Avaliação do pessoal é a apreciação sistemática de um subordinado segundo um trabalho feito, suas aptidões e outras qualidades necessárias à boa execução de seu trabalho; está ligada, freqüentemente, mas não necessariamente, às vantagens financeiras a titulo de encorajamento. CHIAVENATO coloca que a Avaliação de Desempenho é uma sistemática de apreciação de desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Em muitas organizações a Avaliação de Desempenho é tratada como um procedimento de grande importância na gestão de recursos humanos. Muitos gestores vêem na avaliação de desempenho um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade, sendo um meio para desenvolver os recursos humanos da organização, pois torna possível identificar o grau de contribuição de cada empregado para organização, identificar os empregados Prof. Janilson Santos 14
15 que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo, identificar em que medida os programas de treinamento têm contribuído para a melhoria do desempenho dos empregados, promover o auto-conhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados, além de fornecer subsídios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos, remuneração e promoção, e também para elaboração de planos de ação para desempenhos satisfatórios. Segundo CHIAVENATO através da avaliação podem ser observadas e avaliadas competências como: visão estratégica, planejamento, organização, responsabilidade, acompanhamento, liderança, delegação, tomada de decisão, solução de problemas, iniciativa, proatividade, criatividade e inovação, orientação a resultados, auto-desenvolvimento, administração de conflitos, capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação a mudanças, competências interpessoais e trabalho em equipe. A avaliação de desempenho é a técnica que nos auxilia a ter uma visão mais objetiva do desempenho e do potencial de um funcionário. A avaliação de desempenho visa medir o desempenho do funcionário no exercício do cargo, durante certo período de tempo. Por seu intermédio, a empresa toma conhecimento da conduta do trabalhador, ou seja, se corresponde ou não às expectativas que a empresa teve com relação a ele, por ocasião da seleção, oferecendo ao administrador informações sobre as ações do indivíduo no cargo. O desempenho está vinculado à relação existente entre as necessidades e a motivação. O limite do desempenho não é estático e altera-se com a aquisição de novos conhecimentos, com o aprimoramento das habilidades e com a mudança de atitudes e interesses, por meio de treinamento, educação, interação social ou da experiência trazida pela passagem do tempo. Atualmente, a habilidade de trabalhar em equipe e o uso de experiências e conhecimentos múltiplos são fortes indicadores para um desempenho satisfatório das pessoas nas organizações. Objetivo O objetivo geral da avaliação de desempenho é melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa. São objetivos intermediários: adequação do indivíduo ao cargo, treinamento, promoções, incentivo salarial, melhores relações entre superiores e subordinados, auto-aperfeiçoamento do empregado, informações básicas para pesquisa de recursos humanos, estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados, estímulo a maior produtividade, oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da organização, retroação (feedback) de informações ao próprio indivíduo avaliado. Métodos de Avaliação de Desempenho Prof. Janilson Santos 15
16 - Método da Escala Gráfica Aparentemente é o método mais simples, daí ser um dos mais utilizados. Contudo, sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e prejulgamento do avaliador, que podem ter enorme interferência. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação (produção, conhecimento do trabalho, qualidade, cooperação, criatividade etc.) previamente definidos e graduados (ótimo, bom, regular, insatisfatório, etc.). São vantagens do método: permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e aplicação simples; permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características de desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada funcionário frente a elas; e proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro da avaliação, simplificando-o enormemente. São desvantagens: não permite muita flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e não este às características do avaliado; sujeita a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciação sobre os subordinados para todos os fatores de avaliação (hallo effect): se o subordinado é bom em produção, a tendência é avaliá-lo como bom em todos os outros fatores; tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações; e necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência pessoal dos avaliadores que tendem a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados. - Método da Escolha Forçada É um método de avaliação do desempenho desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos, durante a Segunda Guerra Mundial, para a escolha de oficiais das Forças Armadas Americanas que deveriam ser promovidos. O exército americano estava preocupado em obter um sistema de avaliação que neutralizasse os efeitos de hallo, o subjetivismo e o protecionismo típicos do método da escala gráfica, e que permitisse resultados de avaliação mais objetivos e válidos. Os métodos até então utilizados não permitiam resultados eficientes, e o método da escolha forçada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Daí a denominação escolha forçada. Prof. Janilson Santos 16
17 Vantagens: proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de generalização (hallo effect); sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. Desvantagens: sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado; é um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; discrimina apenas os funcionários bons, médios e fracos, sem informações maiores, e quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, necessita de uma complementação de informações sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento etc; deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que fixa a respeito de seus subordinados. - Método de Comparação aos Pares É um método de avaliação de desempenho que compara dois a dois funcionários, de cada vez e se anota na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Neste método, podem-se também utilizar fatores de avaliação. Recomenda-se a aplicação deste método apenas quando os avaliadores não têm condições de usar outros métodos de avaliação. - Auto-avaliação É um método onde o próprio funcionário se avalia. Deve ser usada em organizações com pessoal de elevado nível de instrução e com equilíbrio emocional, capaz de tornar o mais imparcial possível o processo. - Incidentes Críticos Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas no desempenho das pessoas Graus Eficiente instrumento de apoio à gestão de pessoas, a 360 graus avalia o profissional em vários aspectos do seu desempenho em uma organização. Comparando sua própria avaliação com a opinião de outras pessoas envolvidas no estudo, fornece base para mudanças de comportamento, atitudes, habilidades e conhecimentos do colaborador, identificando seus pontos fortes e os que precisam ser desenvolvidos. - Pesquisa de Campo É feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o Prof. Janilson Santos 17
18 desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa. 9. Desenvolvimento e Treinamento de Pessoal: Levantamento de Necessidades, Programação, Execução e Avaliação. - Definição de Treinamento O treinamento é um meio pelo qual as empresas desenvolvem a capacidade de trabalho de seus empregados, ministrando-lhes conhecimentos gerais e específicos. A educação profissional visa propiciar ao ser humano as melhores condições para desenvolver o seu trabalho e, com isso, obter dele os melhores resultados, para si e para a empresa da qual faz parte. A educação profissional tem três fases distintas: a primeira delas é a formação profissional, em que a pessoa é preparada para exercer uma profissão. A seguir, temos o desenvolvimento profissional (aperfeiçoamento) do homem, preparando-o para o exercício profícuo de suas funções dentro de uma carreira profissional e o treinamento, que adapta o profissional a um determinado cargo. - Tipos de Treinamento Com relação aos tipos de treinamento profissional, podemos classificá-los como treinamento formal, que é o de natureza mais acadêmica, como a freqüência a cursos onde são ministradas aulas regulares, e treinamento em serviço. Este último pode aparecer sob duas formas: em uma delas o funcionário começa a receber instruções e treinamento dos superiores nas próprias funções que irá exercer, sob assistência dos responsáveis pelo serviço ou de colegas designados para isso; na outra, o empregado recebe treinamento durante uma parte do tempo de serviço, preparando-se para suas futuras funções, enquanto que no restante do período desempenha outras atividades para fazer jus ao salário e ao treinamento. - Etapas do Treinamento O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas: Levantamento das necessidades de treinamento. Programação do treinamento para atender às necessidades. Implementação e execução do treinamento. Avaliação dos resultados do treinamento. - Treinamento e Desenvolvimento Prof. Janilson Santos 18
19 Treinamento Desenvolvimento de Pessoas - programas de curto - programas de médio prazo; prazo; - imediatismo nos - resultados mediatos; resultados; - preparação para a - preparação para o carreira. cargo. Desenvolvimento Organizacional - programa de longo prazo; - abordagem sistêmica; - mudança planejada da organização. As Mudanças de Comportamento Provocadas pelo Treinamento são: Transmissão de Informações (aumentar conhecimento); Desenvolvimento de Habilidades (melhorar habilidades); desenvolvimento de Atitudes (modificar comportamento); Desenvolvimento de Conceitos (elevar nível de abstração). TESTES 1) (FUB) A respeito da administração de pessoal e recursos humanos, julgue os itens subsequentes. 1 Recrutamento é uma atividade permanente, que se intensifica nas ocasiões em que existem vagas na empresa e recomenda-se que seja efetuado em uma unidade centralizada. 2 Entrevista de desligamento é uma atividade legal e meramente formal, que dificilmente contribui para a melhoria da organização. 3 Algumas das principais formas de treinamento no trabalho (on the job) são: orientação da chefia, estabelecimento de metas e avaliações, rotação de funções, atividades fora da rotina de trabalho, como a participação em grupos e comitês. 2) (TST) Os recursos humanos vêm-se tornando um dos principais ativos das organizações na sociedade moderna. Para alcançar os objetivos almejados, as organizações têm investido continuamente no desenvolvimento de seus empregados, utilizando técnicas relacionadas à administração de recursos humanos. Com relação a esse tema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue os itens subseqüentes. 1. Em uma entrevista de seleção de recursos humanos, o entrevistador deve estar devidamente treinado para que sejam evitadas distorções perceptivas que possam inviabilizar o sucesso da seleção de pessoal. Ele, além de ficar atento para não encorajar o entrevistado a perguntar sobre a organização, deve emitir opiniões pessoais, de modo a otimizar o processo em curso. 2. A avaliação de desempenho auxilia a organização a definir as bases de recompensas de acordo com o desempenho dos avaliados, bem como Prof. Janilson Santos 19
20 fornece ao empregado uma resposta a cerca da realização de suas tarefas. 3. No que tange à avaliação de desempenho, uma das principais vantagens da utilização do método de escolha forçada é a obtenção de informações detalhadas do desempenho do indivíduo na organização. Já o método das escalas gráficas destaca-se por assegurar maior flexibilidade ao avaliador na análise do desempenho do indivíduo. 4. O treinamento, um dos principais instrumentos da administração de recursos humanos, envolve algumas etapas fundamentais, tais como: levantamento de necessidades de treinamento, programação de treinamento, implementação e avaliação dos resultados. 3) (CPD-RJ) Avaliação de Desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos. O método que consiste em avaliar o desempenho ou atuação dos indivíduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, chama-se: a) escolha forçada b) incidentes críticos c) escalas gráficas d) 360 graus e) comparativo Prof. Janilson Santos 20