Seis Sigma na área da Saúde: grande possibilidades – FM2S
O que está claro é que o Seis Sigma pode levar a melhorias maiores no atendimento ao paciente e redução de custos, e, potencialmente, fazê-lo mais rápido. Nos poucos hospitais que implementaram com sucesso o Seis Sigma, os resultados são impressionantes. Economias financeiras pesadas na faixa de centenas de milhares de dólares por projeto foram relatadas. No entanto, o que é muito menos claro a partir desses sucessos iniciais é como implementar o Seis Sigma em organizações de profissionais de saúde sem que haja dor excessiva. Mais especificamente: é possível que mais provedores de serviços de saúde assumam o Seis Sigma sem alienar a força de trabalho; desqualificando funcionários de melhoria de qualidade; e, sem estourar o orçamento?
O caso do Seis Sigma na área da saúde
O caso da adoção do Seis Sigma nas organizações de saúde tem mais a ver com o gerenciamento da política e o poder da melhoria da qualidade do que com a aplicação de ferramentas estatísticas avançadas de solução de problemas. Por exemplo, nos poucos hospitais que implantaram com sucesso o Seis Sigma, o maior benefício foi a adoção pelo CEO da melhoria da qualidade como estratégia de sobrevivência institucional.
As organizações de saúde são inerentemente complexas, com vários grupos de partes interessadas pressionando seus próprios interesses. O resultado é frequentemente um estado de contenção constante. Médicos, enfermeiros, administradores, reguladores e grupos de defesa dos clientes querem melhorar a qualidade, mas raramente concordam sobre a melhor forma de mudar.
O Seis Sigma, com sua insistência no compromisso executivo de alto nível e uma infraestrutura com um Black Belt exclusivo, pode eliminar o nevoeiro do poder e da política nas organizações de saúde. A adoção do Seis Sigma cria uma demanda imediata para colocar os Black Belts para trabalhar em projetos dignos de seu custo de investimento. Problemas de qualidade antes presos em equipes de nível inferior são repentinamente elevados a um caminho mais rápido.
O uso de ferramentas estatísticas do Seis Sigma, como análise de regressão e teste de hipóteses, seja necessário para encontrar a solução ou não, acrescenta autoridade às recomendações finais. Isso é muito reconfortante em ambientes com altos fatores de risco e situações de risco de vida.
Por fim, a adoção de um padrão universal de medição de qualidade – defeitos por milhão de oportunidades – fornece uma ferramenta poderosa para criar uma cultura de responsabilidade compartilhada por melhorias. A medição do Seis Sigma força o desenvolvimento de definições comuns do que constitui um erro.
Em um ambiente em que há um tremendo incentivo para negar a culpa ou pelo menos racionalizar os erros, um scorecard comum para medir a qualidade é um grande passo à frente. A abordagem brilhantemente simples do Seis Sigma de medir todo o desempenho em padrões comuns é uma tremenda força para gerar consenso sobre os requisitos de desempenho de assistência médica e para entender quais erros podem ser mais bem controlados.
Quais as barreiras ocultas para implantação do Seis Sigma?
Seis Sigma não se implanta sem armadilhas. Em nossa experiência, existem várias barreiras à espreita abaixo da superfície para as organizações de saúde, considerando sua implantação.
Primeiro é o preço. O típico pacote de implantação do Seis Sigma exige um compromisso significativo na educação executiva e na orientação dos funcionários, bem como no investimento em uma equipe de black belts e green belts intensamente treinados – tudo antes de quaisquer benefícios realizados. Por exemplo, as propostas de consultores normalmente começam em R$ 500.000 para a implantação do Seis Sigma em um hospital de porte médio – e isso geralmente é só no primeiro ano!
Sob pressões de custo, a maioria dos CEOs dos hospitais não está preparada para batalhar com conselhos ou equipes médicas para aprovar o caso Seis Sigma. A decisão de se comprometer com um Projeto Seis Sigma convencional é uma decisão de alto risco para os executivos de saúde em apuros.
Embora os custos iniciais do Projeto Seis Sigma sejam assustadores, os desafios para implementar a disciplina Seis Sigma são talvez ainda mais formidáveis. Existem pelo menos três condições únicas nas organizações de saúde que podem fazer com que o Projeto Seis Sigma seja lento na melhor das hipóteses.
Ausência ou dificuldade de obter dados de referência sobre o desempenho do processo
Hospitais, clínicas, instituições de longa permanência e afins caracterizam-se por milhares de processos, sub-rotinas e comunicações. No ambiente típico, não é improvável que duas ou três variações existam nos processos de rotina, de turno para turno. Enquanto muitos dados são capturados, muitas vezes estes não são as informações corretas, nem de uma forma que se presta à análise estatística de qualidade Seis Sigma.
Os resultados são alcançados por meio de um longo tempo de desenvolvimento do projeto (normalmente seis meses ou mais) para reunir os dados necessários para a aplicação das ferramentas Seis Sigma. Essa condição, juntamente com a falta de pessoal disponível para preencher posições de Black Belt e até Green Belt, produz longos tempos de ciclo de projeto além da média típica de 6 a 9 meses relatada por usuários comerciais. Ciclos longos de conclusão de projeto também limitam o número de problemas que podem ser resolvidos.
Paredes funcionais de longa data e os silos de grupos profissionais
Embora possam existir paralelos nos negócios, as tensões inerentes entre grupos médicos, enfermeiros, pessoal de apoio e administradores são tipicamente mais profundamente arraigadas e carregadas emocionalmente.
Esta condição cultural apresenta um obstáculo significativo para a implantação do Seis Sigma, particularmente quando se trata de abordar os principais processos que atravessam a organização e afetam as práticas de vários grupos. Apenas obter consenso sobre a definição do problema pode ser uma tarefa hercúlea. Um black belt do hospital, trabalhando em um projeto para melhorar o processo de tomografia computadorizada do Departamento de Radiologia, confidenciou: "Às vezes sinto que estou tentando obter consenso na Torre de Babel. Todo mundo está em um andar diferente, falando uma língua diferente e conduzindo uma agenda diferente. "
O funcionalismo e as facções "fora de moda" dentro das organizações de saúde, muitas vezes, impulsionam o Projeto Seis Sigma para corrigir os processos menos contenciosos, de "menor impacto", como acuracidade do faturamento e cobranças. Para ter certeza, esses são problemas importantes para corrigir. Mas sem a capacidade de enfrentar o atendimento ao paciente e os processos de fluxo do paciente, o Seis Sigma na área da saúde corre o risco de ser marginalizado.
Não deve ser esquecido que entre as barreiras a implantação do Seis Sigma em organizações de saúde está a psicologia da força de trabalho. Enquanto a comunidade de empresas corporativas luta contra a deterioração da lealdade e do comprometimento dos funcionários, na esteira de escândalos contábeis e redução implacável, os prestadores de serviços de saúde ainda atraem funcionários que são apaixonados por seu trabalho.
Pesquisas realizadas por associações do setor de saúde confirmam que a maioria dos funcionários da área de saúde acha que seu trabalho é importante e acredita que eles poderiam fazer mais para melhorar a qualidade do atendimento ao paciente. Essa é a boa notícia. A má notícia, de acordo com as pesquisas, é que os funcionários da área de saúde não acreditam que seus empregadores os apreciam totalmente ou oferecem oportunidades suficientes para que participem diretamente da melhoria da qualidade.
Infelizmente, o Projeto Seis Sigma pode reforçar essa ambivalência potencial da força de trabalho em relação à melhoria da qualidade. Por design, o Seis Sigma se concentra no desenvolvimento de um grupo relativamente pequeno de especialistas em melhoria. Não é um jogo jogado pelas massas devido às restrições de custo e tempo. Independentemente dos esforços para envolver os funcionários, as organizações de saúde que implementam o Seis Sigma enfrentarão uma reação negativa dos funcionários que se sentem privados de direitos por novas mudanças de processo que tiveram pouca participação na criação. Além disso, o reconhecimento e as recompensas que normalmente vêm com a certificação da Belt agravarão ainda mais os funcionários de base.
Como implantar o Seis Sigma na Saúde sem dor?
Altos investimentos e os desafios na implantação, se somam a um caminho difícil para a aplicação do Seis Sigma na área da saúde. No entanto, a experiência de várias organizações pioneiras, juntamente com um conjunto emergente de práticas recomendadas de segunda geração para Projetos Seis Sigma, oferecem esperança. As organizações de saúde que desejam usar o Seis Sigma podem chegar lá mais rapidamente, de forma mais acessível e sem dor, moldando a implementação do Seis Sigma com os seguintes princípios.
Tenha foco, ao invés de desejar todos os Projetos
De acordo com a sabedoria convencional, o Seis Sigma pode ser bem sucedido sem um enorme compromisso. Alguns Black Belts com suporte executivo podem atacar com sucesso problemas de desempenho de alto risco / alto retorno que exigem ferramentas estatísticas Seis Sigma para alcançar avanços. Treinar um grande número de Black e Green Belts, além da capacidade da organização de implantá-los efetivamente, resulta em " gerar mais trabalho ". Os problemas são resolvidos, mas com um retorno não proporcional ao custo e ao tempo investidos.
Expanda o Kit de ferramentas para interação mais ampla
Na maior parte, o treinamento Seis Sigma não equipa seus Belts para lidar com as barreiras culturais à mudança. Essa lacuna pode ser fatal em organizações de saúde. A solução, como fazem as empresas veteranas do Seis Sigma, é equipar os Belts no início da implantação com métodos e ferramentas para envolver mais médicos, enfermeiros, pessoal de apoio e outros no processo de melhoria. A chave para envolver esses "portadores do conhecimento" de maneira eficiente é entender quando sua contribuição é mais valiosa e como isso contribui para a propriedade do resultado.
Por exemplo, descobrimos que é absolutamente essencial envolver profissionais médicos no redesenho de processos e procedimentos. Estas são pessoas ocupadas, então treiná-los em ferramentas estatísticas e teoria que eles nunca usam é improdutivo. Uma abordagem mais eficaz é usar os Belts para definir e medir problemas de processos – essencialmente, criar argumentos para ação – e depois envolver os proprietários e especialistas em processos na busca de soluções. No nível dos funcionários da linha de frente, o modelo de projeto DMAIC deve ser complementado com simples , mas ferramentas igualmente confiáveis ​​para aproveitar o know-how e a motivação latente para a mudança. Isso significa oferecer maneiras rápidas, fáceis de entender e fáceis de usar para colocar boas ideias em ação.
Refocalize e recarregue a equipe interna Comitê de Qualidade
O Seis Sigma muitas vezes ameaça os gerentes e outros profissionais de qualidade nas organizações de saúde. Em muitos casos, eles acabam sendo marginalizados e relegados a um papel de conformidade regulatória. Para alguns gerentes da Qualidade, há tanto tempo acostumados ao compromisso executivo de "atendimento documental", a pesada responsabilidade associada à execução de um processo de implantação do Seis Sigma é um salto muito grande. No entanto, muitos departamentos de melhoria da qualidade nas organizações de saúde têm capacidades comprovadas, como identificar expectativas dos pacientes, medir a satisfação, documentar processos e realizar análises de causa raiz. Esses recursos devem ser integrados em qualquer implantação do Seis Sigma. Além disso, as equipes de ação de qualidade existentes devem ser revisadas. Aqueles que não têm justificativa de negócio forte devem ser aposentados.