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A reunião de feedback anual
O gestor deve adotar uma série de cuidados durante a avaliação de desempenho de seus colaboradores conduzida neste período do ano.
Durante o mês de dezembro muitas organizações aproveitam para concluir seus processos de avaliação de desempenho dos colaboradores com uma reunião de feedback na qual seus líderes indicam aos liderados os altos e baixos da jornada anual que marcharam juntos.
Mas como esta reunião deve ser conduzida? Inicialmente, é necessário ter em mente que o gestor não precisa esperar o ano todo para dar retorno ao colaborador acerca de sua performance, isto é, você pode oferecer retroação sempre que considerar oportuno elogiar, repreender ou informar uma nova rota de ação.
Todavia, procure sempre manter o foco da avaliação sendo específico, pontual e direto quanto ao fato que motiva o elogio ou a correção de rumos. "Eu o convidei para conversarmos sobre o que aconteceu durante a reunião de ontem pela manhã…". Alguns gestores possuem tanta dificuldade para se fazerem entender que, ao final da reunião, seus colaboradores não sabem se foram elogiados ou repreendidos.
Outro cuidado especial deve ser o de não conversar sobre muitos assuntos diferentes neste tipo de reunião. São poucos os aspectos que realmente influenciam o desempenho anual positiva ou negativamente e estes é que devem ser abordados numa conversa que pretende avaliar a performance de um período relativamente longo com o propósito de recomendar mudanças para o ano que se aproxima. Algo bem diferente do feedback informal e cotidiano que poderá se ater a pormenores.
Ainda, avalie o comportamento e não a pessoa. Quando alguém diz "Você não fez a coisa certa!" tal comentário atinge a estima do avaliado e o leva a ser resistente, isto é, ignorar o que o avaliador está dizendo a fim de proteger-se. O correto é dizer: "A sua conduta nesta situação não foi a que esperávamos. Você deveria ter agido da seguinte forma…". Quando se avalia a ação e não a pessoa ou o seu caráter, os colaboradores tendem a modificar suas atitudes e a rever conceitos.
Não repreender as pessoas por aquilo que aconteceu muito tempo atrás é outra atitude que evita desgastes desnecessários. É que este tipo de feedback, além de não contribuir para a mudança comportamental, ainda parece ser fruto de algum tipo de vingança ansiosamente aguardada pelo avaliador e motivada por um erro menor. Parece até a história do pai que repreende o filho por causa do "conjunto da obra" e não devido à gravidade da última peraltice. O correto é sentar com o colaborador logo que acontecer o fato que motiva uma retroação, assim ele perceberá que seu gestor está atento e ainda aceitará mais facilmente as sugestões de melhoria indicadas.
Isto também vale para situações nas quais é necessário elogiar o desempenho. Diga-lhe claramente como você está satisfeito com determinada conduta e o quanto sua dedicação, por exemplo, tem contribuído para o crescimento da empresa. Ele sentirá que o seu elogio é verdadeiro – e realmente tem de sê-lo.
É claro que mesmo adotando uma série de precauções, as pessoas são diferentes e sentirão o feedback de modo particular. O que não se pode esquecer é que o potencial de qualquer ser humano é desenvolvido mais rapidamente quando seus pontos cegos são iluminados por alguém que tem a capacidade de orientá-lo. Você mesmo já deve ter ouvido alguém afirmar: "Se eu soubesse que estava fazendo algo de errado, teria mudado. O problema é que eu não percebia o quanto aquele comportamento me prejudicava".
Se a sua empresa – ou gestor – não tem por hábito fazer um balanço do desempenho dos colaboradores que nela trabalham, tome a iniciativa e peça feedback. Tudo aquilo que você anseia conquistar em sua carreira durante 2011 poderá ser facilitado com algumas preciosas dicas que conselheiros hábeis serão capazes de propor.