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TALENTOS: A ARTE DE GERENCIAR
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Jerónimo Álvares Caires
1 1 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO LIBERTAS CONSULTORIA E TREINAMENTO CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE EQUIPES TALENTOS: A ARTE DE GERENCIAR Doradia Duran Correia Santos RECIFE 2007
2 TALENTO: A ARTE DE GERENCIAR 2
3 3 Monografia apresentada à Universidade Católica de Pernambuco/ Libertas Consultoria e Treinamento, como requisito ao título de Especialista em Gestão de Equipes, sob a supervisão do Professor José Ricardo Paes Barreto e orientação do Professor Jayme Panerai Alves.
4 4 O que mais me motiva é a vontade de superar meus limites em cada corrida, sou um apaixonado por velocidade e com certeza farei de tudo para quebrar meus recordes e meus limites. Ayrton Senna da Silva
5 5 Dedico esta monografia a minha filha Maria Cecília, que vem mostrando nas pequenas atitudes seu talento; e aos meus familiares e amigos pela compreensão da minha ausência, em muitos momentos, pela busca do meu sucesso.
6 6 Agradeço em primeiro lugar a Deus e em seguida aos meus Mestres que, de alguma forma, contribuíram para a descoberta do meu talento, Meus Pais, Meus Avós, Meu Esposo e Meus Gestores.
7 7 RESUMO As pessoas estão mais conscientes do que nunca do seu valor para a empresa que trabalham. Gerir talentos é diferente de gerenciar recursos humanos. As pessoas não são recursos colocados à disposição da empresa. As pessoas são os talentos que diferenciam positivamente a empresa em seu mercado e os talentos de uma organização são a sua vantagem competitiva. Quando tanto se apregoa e enfatiza a importância de Recursos Humanos qualificados para a empresa competitiva, é paradoxal verificar como não se aproveita devidamente o talento humano existente nas empresas. O capital humano é um ativo real e potencial ainda não gerido nem aproveitado total e adequadamente. As pessoas possuem inteligência, conhecimentos, competências, experiências e emoções. Se a empresa só se preocupa e ocupa com as qualificações profissionais cognitivas e sensório-motoras adequadas às tarefas, no sentido de bem realizá-las no momento, estará desperdiçando uma boa parte do seu capital humano, estará negligenciando a importância dos componentes emocionais. A gerencia deve identificar os seus principais talentos, atrair mais, desenvolver, gerenciar, motivar e reter talentos. Uma empresa deve empregar e reter as melhores pessoas, as mais brilhantes e as mais diversificadas, a fim de inovar. Palavras chaves: Talentos. Retenção de talentos. Gerência.
8 8 ABSTRACT People are more concious than ever of their value for this company they work. Managing talents differs from managing human resources. People are not resources at the company s disposal. People are the talents wich positively differentiate in its market and the talents of an organization are its competitive advantage...in flesh and bone. When so much is divulged and emphasized about the importance of qualified human resources for a competitive company, its paradoxical to verify how the existing human talent is not used duly, The human capital is a potencial and real active still not managed nor totaly and properly used. People have their own intelligence, knowledge, abilities, experiences and emotions. If the company worries and occupies only with the cognitive professional qualifications and sensory motor adjusied to the tasks, focusing on realizing them at the moment, it will be wasting a large part of there human capital, and will be neglecting the importance of the emotional components. The management must identify their main talents, develop, manage, motivate and keep talents. A company must use and keep their best people, the most brilliant and the most diversified for the purpose of innovate. Key-Word: Human Resources.Motivate.Talents.Qualified.Emotions.
9 9 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 1. O QUE É TALENTO? 2. AGREGANDO TALENTOS 2.1 Atraindo o Talento 2.2 Identificando e Potencializando o Talento 3. RETENÇÃO DE TALENTOS 4. O PAPEL DO LÍDER NA GESTÃO DOS TALENTOS 5. RISCOS NA GESTÃO DE TALENTOS CONCLUSÃO REFERÊNCIAS
10 10 INTRODUÇÃO O maior desafio das organizações consiste em transformar as pessoas no segredo do sucesso, ou seja, é preciso desenvolvê-las e estimulá-las a fim de que sejam capazes de assegurar os resultados organizacionais. Flaviane Forti Chitero Uma empresa não se compõe apenas de bens materiais. Ela possui outros bens não materiais que integram seu patrimônio líquido: a marca, a imagem social, o conceito no mercado, a qualidade de seus produtos ou serviços. E as pessoas, o que representam neste acervo material e não material? Qual a sua verdadeira contribuição para acrescentar valor à empresa? Na época de 1967 já se afirmava que as pessoas eram a parte mais importante e nobre da organização, porém a administração tradicional ainda as considerava como custos que traziam problemas financeiros. Apesar de tantos recursos, instrumentos, programas sofisticados que até produzem indicadores numéricos importantes, todos se revelam incapazes de expressar a imensa variedade de valor das pessoas na organização. Em 1997 foi realizado um estudo onde apresentou-se a guerra pelo talento como um desafio empresarial estratégico e uma alavanca indispensável para a dinamização do desempenho corporativo. Segundo os autores, as empresas que quiserem vencer a guerra pelo talento devem focar cinco pontos essenciais: * Adotar uma mentalidade voltada para o talento; * Elaborar uma proposta de valor atraente para o funcionário;
11 11 * Reformular sua estratégia de recrutamento; * Tornar o desenvolvimento parte integrante da organização; * Diferenciar e promover a afirmação de seu pessoal. Para os autores Ed Michaels, Helen Handfield-Jones e Beth Axelrod, a guerra pelo talento deve continuar pelos próximos 20 anos, pelo menos. O objetivo da pesquisa foi compreender como certas empresas atraem, desenvolvem e retêm as pessoas em 200 principais cargos gerenciais. A partir disso, chegou-se a algumas conclusões, entre elas que não são os processos de RH que fazem a diferença, e sim a atitude dos líderes em toda a organização. Depois de passar por diversas fases de evolução, as organizações percebem, cada vez mais, que o que definirá sua vantagem competitiva é seu capital humano. Migrar para uma abordagem de gestão de talentos, uma empresa precisa de um processo confiável de avaliação de desempenho - o que não significa complexidade e sofisticação. Todos devem confiar no método como forma de identificação de talentos. Se um sistema de avaliação de desempenho não indica talentos, o esforço para mantê-lo em funcionamento é altamente questionável. A gestão de talentos deve ser um poderoso imã para os funcionários, demonstrando que a empresa se importa com eles e com as suas necessidades de satisfação no trabalho. Assim sendo, a presente monografia apresenta primeiramente um capítulo denominado o que é talento? Neste, situa-se que o talento corresponde ao potencial inerente que cada um de nós temos e que necessita de liberdade para demonstrá-lo, através de idéias, pensamentos e atitudes. Em seguida será mostrada a importância de se agregar as várias formas de talentos e aglutiná-las numa tentativa de aumentar a criatividade da empresa e a valorização profissional.
12 12 Outro fator de real significação é a forma de retenção desses talentos, numa tentativa de engrandecimento pessoal e profissional, pois por serem talentosas as pessoas, em geral, exigem condições especiais, o que a empresa normalmente não está preparada.
13 13 1. O QUE É TALENTO? Talento, vocação, dom, tendência, habilidade, faculdade, inclinação... Todos têm aptidões diferenciadas para o desenvolvimento das quais necessitam e desejam de estímulos e instruções adequados. Mª Letícia Toscano Segundo o Novo Dicionário Aurélio, a palavra talento teve vários significados, dos tempos antigos até a era moderna. Entre os hebreus, gregos e romanos foi usada, primeiramente, como unidade de peso, depois como unidade monetária. Nos tempos modernos, até a Sociedade Industrial, o significado para talento - atrelado a qualidades pessoais - evoluiu para aptidão natural, ou habilidade adquirida; inteligência excepcional (Ibid). Na Sociedade Pós-Industrial na Economia do Conhecimento talento passa a significar capacidade de aprender-aaprender e dominar novas habilidades, para que o profissional tenha condições de se inserir como agente ativo no processo de descontinuidade, nas constantes mudanças tecnológicas e nas pressões competitivas. O que, na prática, transforma o antigo recurso humano em capital intelectual; o poderoso ativo intangível que move as empresas de sucesso e distancia seu valor de mercado do seu valor contábil, que traduz apenas os ativos tangíveis. Nesse contexto completa-se o círculo virtuoso da palavra talento que, mais uma vez, adquire um significado associado a valor monetário. E quanto mais a economia se torna intensiva em capital intangível, movida a conhecimento e tecnologia, mais valioso se torna o profissional talentoso. O talento,
14 14 agora, se transforma em componente crítico para a performance corporativa, para o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo. Um talento é um criador, alguém que quebra regras, inicia mudanças e gera conhecimento. Os talentos são os espíritos de uma empresa. Eles abrem à porta do conhecimento a todos. Em uma era competitiva, o crescimento de qualquer empresa é proporcional ao crescimento do seu talento. Os talentos são uma espécie imbatível, que, de um modo geral, estão sempre pensando no próximo movimento, desejando superar-se. Nunca estão satisfeitos. As idéias tornam-se realidade quando um grupo de talentos concentrados e motivados trabalha juntos para fazer com que elas aconteçam. Atualmente as pessoas passaram a ser encaradas de forma diferente nas empresas mais modernas. O indivíduo passa a ter suas necessidades de estímulo e motivação mais focadas pela organização. Trata-se da percepção de que a competição se dá principalmente pelo talento dos recursos humanos empregados nos projetos e atividades. Estes são tempos de mudanças cruciais na organização do trabalho e as pessoas com maior capacidade de adaptação sem dúvida serão destaques no mundo corporativo. A atuação de cada um depende de motivação (uma mistura de vontade com estímulo externo) que a empresa pode oferecer, buscando facilitadores e gerenciando um clima favorável. Mas os bons resultados não dependem apenas de pessoas motivadas. É preciso que as elas estejam capacitadas para as tarefas e isso significa alavancar os fatores de gerência, competências técnicas, abordagens inovadoras e ter predisposição para a qualidade. O talento é um elemento de alto valor estratégico e como tal deve ser agregado, atualizado e protegido. Não há espaço para a convivência entre a administração de RH tradicional e a gestão de talentos - numa empresa centrada em talentos, só há espaço para eles.
15 15 Os talentos são relativamente às poucas pessoas que contribuem ao máximo com a empresa, e precisam ser reconhecidas, estimuladas e potencializadas para que maximizem os resultados positivos que só elas podem alcançar. Essas pessoas são diferentes. São os astros e as estrelas, e têm que ser tratadas como tal. Contribuem mais e devem ser mais bem remuneradas do que os profissionais do conhecimento. Os verdadeiros talentos são pessoas que dão uma contribuição significativa. Os verdadeiros talentos não fazem tanto estardalhaço deixam que o seu desempenho fale em seu lugar. O sucesso para eles é o sucesso dos produtos ou processo que criam. Ficam profundamente incomodados quando não recebem reconhecimento e recompensa pelas suas idéias, principalmente quando outros que deram uma contribuição mínima são recompensados. Liberdade para agir, para fracassar e para ter sucesso, e são capazes de se superarem no que quer que façam. Os talentos são pessoas diferentes e necessitam da liberdade de perseguir as suas próprias metas. Eles aglutinam novas idéias, novas formas de pensamento e novas formas de realização. Podem ou não adaptar-se bem a cultura corporativa.
16 16 2. AGREGANDO TALENTOS As idéias que defendo não são minhas. Eu as tomei emprestadas de Sócrates, roubei-as de chesterfield. Furtei-as de Jesus. E se você não gostou das idéias deles, quais seriam as idéias que você usaria. Dale Carnegie 2.1 Atraindo o talento: Cada organização codifica as características humanas que são importantes para o alcance dos objetivos organizacionais e para sua cultura interna e escolhem as pessoas que tem o elevado grau. O processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. É uma escolha recíproca Qual é o melhor modo de recrutar um Talento de destaque? Ambientes de alta performance atraem o talento de destaque. Os grandes talentos fluem para as empresas que oferecem melhores condições de trabalho. Desta forma, sente-se a necessidade de manter seus colaboradores indicando os problemas e as aspirações. Muitos recrutamentos ocorrem boca a boca em todo setor. Os talentos buscam liberdade criativa, expressão, opções de desempenho, crescimento e um ambiente protetor, com proprietários, gerentes, técnicos, líderes de torcida e membros capazes, além de sistema de remuneração por desempenho. As práticas de recrutamento precisam mudar radicalmente para que se tratem os talentos como se fossem clientes. Durante o processo de recrutamento de
17 17 talentos, a empresa é um fornecedor, não um cliente. A empresa está tentando vender o que tem a oferecer a um talento, que pode ser um cliente relutante, diante de muitas escolhas atraentes. Geralmente as empresas fiam-se na avaliação do potencial dos talentos em vez de convencê-los que as suas ofertas são as melhores do planeta. Os talentos são atraídos a empresas que demonstrem uma necessidade sincera e intensa pelos seus serviços. Os talentos têm muitas escolhas e as usam com sabedoria. O verdadeiro talento recusa-se até a fazer um teste bobo, e as empresas ainda não entenderam isso. Contratar profissionais talentos é oneroso. Na verdade, o processo de contratação em si é oneroso e consome tempo. Há um espaço de tempo entre perder e contratar um talento. A perda de oportunidades é grande para uma empresa. Não ter um plano de contingência implicará a perda de muito tempo e dinheiro. A busca incansável pelo talento deve ser a principal estratégia gerencial. A maioria das empresas não conseguem recrutar pessoal de talento com a devida rapidez. Essa carência de talentos é o maior obstáculo para o crescimento, e superá-la pode significar uma enorme vantagem estratégica. As pessoas de talento querem fazer parte de uma empresa na qual podem confiar, uma empresa que as entusiasme, crie um ambiente flexível de trabalho para atrair mais talentos. Uma empresa deve criar um ambiente propício à maioria dos profissionais talentosos para, então, estabelecer a base de conhecimento necessária na empresa. Em vez de ter cargos de escopo estrito, as pessoas deveriam sentir-se livres para circular. 2.2 Identificando e Potencializando o Talento Sem investimento no talento, uma empresa torna-se estagnada. As empresas investem em tecnologia, máquina e pessoas, mas, no século XXI, o mais valioso investimento é aquele que se aplica em profissionais talentosos. A gerencia deve investir nas pessoas certas, cujas capacitações atendam às necessidades da
18 18 empresa. Os gerentes precisam de uma ferramenta confiável para medir o retorno sobre o talento e, assim, recompensar as pessoas certas. Mais empresas necessitam desenvolver o seu próprio talento em vez de apenas contratá-los. Contratar o talento de um concorrente gera uma mentalidade de guerra. Ainda encontramos gerentes que não sabem como identificar pessoas talentosas. A gerencia falha em usá-los de modo ineficaz. São talentos frustrados e, portanto, improdutivos. Identificar os próprios talentos antes de contratar novos é benéfico porque os talentos existentes já conhecem os pontos fortes e os pontos fracos da empresa: já estão familiarizados com a cultura; já sabem quais medidas corretivas são necessárias para melhorar; levam menos tempo na ação ou na implementação de qualquer estratégia; e a sua identificação elimina os custos com recrutamento. A gerencia deve estar preparada para mudanças de Talentos, possuindo um plano alternativo para os talentos essenciais. Ao preparar um plano de contingência, a gerencia deve primeiro identificar os seus talentos essenciais em cada área. Depois, deve identificar os colegas desses talentos no próximo nível. Incentive os talentos essenciais a compartilhar o seu conhecimento e estratégias com os colegas, facilitando a aprendizagem. Envolva os talentos no próximo nível em alguns projetos críticos, para que desenvolvam os seus pontos fortes. Os desafios positivos intensificam o desempenho dos talentos. Desafiar alguém com base no conhecimento representa um desafio positivo. O conhecimento cresce mais rapidamente dentro da empresa. Os ativos intelectuais valorizam-se mais rapidamente. Cria-se um ambiente de aprendizagem contínua, limita-se a burocracia e desenvolve-se a confiança, permitindo aos talentos compartilhar mais uns com os outros. As pessoas sem talento evitam o desafio porque temem que, se alguém desafiá-las e não tiverem a resposta, poderão perder o emprego ou desagradar ao chefe.
19 19 Os funcionários podem mudar comportamentos, mas só poderão fazer isso se tiverem liberdade para explorar e agir, incentivo para defender novas idéias, apoio na defesa de idéias quando a oposição aumenta chefes que dediquem tempo e energia para ouvir, compreender e até trabalhar e acrescentar novas idéias ás dos talentos, e a experiência de serem recompensados por um obrigado em vez de punidos por idéias prontas. Em outras palavras, eles precisam de um novo ambiente que estimule a criatividade. O desafio é encontrar os tigre escondidos nos gatinhos.. Atrair talentos, transformar os talentos ocultos em talentos visíveis e manter o ambiente de trabalho atraente aos talentos são tarefas contínuas.
20 20 3. RETENÇÃO DE TALENTOS A retenção de talento é o que gera a retenção de clientes e esta sustenta a lucratividade. Leigh Branham Não há dúvida de que a relação entre profissional e empresa se reconfigurou. Depois que a ordem da era das mudanças passou a conjugar os verbos enxugar, cortar, reestruturar, ajustar, a fidelidade foi para o espaço. Isso ficou bem claro no discurso que partia da empresa para o empregado. Só que agora as companhias sentem na pele que a quebra do vínculo acontece dos dois lados, sobretudo quando se fala em talentos. Hoje, tempo de casa não é mais argumento para esquentar cadeira numa organização. Qualquer sinal mais animador vindo da concorrência para o talento pode significar que o gestor terá de cumprir um périplo para achar um outro profissional à altura. O fato é que a dinâmica dos negócios e seus reflexos no mercado de trabalho criaram um grande desafio para as empresas: Como reter talentos? A maior dor de cabeça dos departamentos de recursos humanos nos últimos anos em todo o mundo têm sido identificar e reter talentos. Mesmo diante da intensa pressão econômica, eles continuaram a desenhar e a conduzir programas de recompensas para funcionários, que assegurassem a permanência dos melhores. Reter talentos não é fácil. Justamente por serem pessoas talentosas, elas exigem condições de trabalho especiais. Muitas delas não reclamam, não falam e não se justificam. Como sabem ser talentosas e confiam na sua empregabilidade, elas simplesmente saem do emprego alegando qualquer motivo banal como estou querendo dar um tempo para mim. Elas não dizem a verdade porque sabem que a
21 21 verdade poderá ofender e não querem sequer ter essa preocupação a mais. Simplesmente partem para outro emprego, outro desafio. A discussão de retenção de talentos é fundamental nos dias de hoje, porque não há como sobreviver num mercado competitivo com pessoas sem talento em nossa empresa. Todos temos muitos concorrentes, com qualidade semelhante e preços similares. A nossa diferença só pode estar em gente talentosa que faça a diferença todos os dias, diferenciando nossa empresa, nossa marca. A forte demanda por talento nos últimos três anos resultou em grandes aumentos salariais. A pressão sobre os salários dos Talentos está elevando a remuneração de todos. É evidente que as empresas sentem a pressão dos Talentos e reagem como muitos donos de times esportivos pagando mais a todos. Qual é a melhor forma de reter um talento destaque? É fácil citar fatores, tais como: um programa vencedor, realização, estabilidade no emprego, relacionamento de confiança com a direção, coleguismo, prêmios, reconhecimento, crescimento, aprendizagem e dinheiro. É claro que a maioria das pessoas não é remunerada de acordo com o que contribui para uma empresa. As empresas têm outros custos além de salários, benefícios e despesas de viagem. Custos indiretos, de rentabilidade, de produção e muitos outros associados aos negócios são contabilizados. O uso da remuneração variável, como fonte de motivação e engajamento dos empregados às suas metas estratégicas, já é uma realidade em muitos países. No Brasil, inclusive. O grande desafio agora é constatar se esses programas estão chegando aos resultados almejados. Boa parte das companhias globais ainda não está plenamente convencida de que isso esteja acontecendo. A remuneração não pode ser considerada o principal fator na atração e retenção de Talentos. O dinheiro é um fator importante para alguns, mas não para outros. Os talentos têm visão, objetivos e valores. Colegas, chefes, ambiente de
22 22 trabalho e oportunidades de fazer grandes diferenças para vencer no jogo dos negócios atraem os talentos tanto quanto ou mais do que o dinheiro. O entusiasmo no trabalho é um fator natural na produtividade e na satisfação dos talentos. A remuneração para a carreira dos talentos deve ser muito flexível, com muito poucas restrições em relação a pagamento e bônus. Remuneração por contribuição pode ser uma maneira melhor do que Remunerar por desempenho. Deve-se estabelecer meios para evitar uma escalada geral de salários. Ao contrário, muito mais dinheiro deve ser alocado para remunerar os talentos de forma competitiva. Muito embora a maioria das empresas tenha o processo de recompensa e reconhecimento em vigor, poucas praticam de forma efetiva. Um processo oportuno de recompensa e reconhecimento inspira os talentos. Como uma empresa recompensa os talentos sem inflacionar os salários dos seus profissionais do conhecimento, a ponto de o seu retorno sobre o investimento não ser mais apropriado? A melhor resposta é ter duas escalas de pagamento para cada nível na empresa. Uma alternativa para ampliar as escalas salariais para todos os níveis de funcionários. Algumas empresas talvez queiram criar uma escada dupla para que os talentos possam subir sem assumir responsabilidades gerenciais. Devese considerar graduações e títulos de cargo, para os talentos de alto nível, na escada do colaborador individual. Nem todos os talentos almejam ser gerentes. As empresas tendem a pagar o mesmo valor de remuneração para os cargos de mesmo nível hierárquico, dessa maneira, o resultado é que acabam pagando o mesmo valor de remuneração para os não talentos e para os talentos. Necessitam ser remunerados de acordo com as suas contribuições. A remuneração é uma medida tangível de como a empresa valoriza a sua contribuição. O dinheiro em si é, em grande parte, um fator de manutenção e, não, de motivação para os talentos. Os talentos são inquietos e móveis. Para mantê-los satisfeitos, trate-os como clientes. Forneça serviços contínuos que continuem a tornar a sua empresa um
23 23 lugar evidentemente melhor do que qualquer outra. As empresas bem sucedidas não tomam como certa a fidelidade dos profissionais talentosos. Elas tentam, constantemente, recrutar e mantê-los, para ter reservatórios de pensamento e todos os níveis. O comprometimento mútuo entre empregador e empregados caracteriza uma empresa de sucesso. Tratar seus funcionários como se fossem todos gerentes, parceiros e acionistas. A empresa deve estimular uma atmosfera que faça os talentos quererem ficar. Podemos criar um relacionamento simbiótico entre os talentos e a empresa. Os talentos não podem ser retidos para sempre nem mesmo comprados em caráter temporário, a menos que estejam devidamente satisfeitos. O crescimento corporativo depende do crescimento de talentos individuais e esses evoluem mais rapidamente quando o crescimento da empresa é vigoroso. Quando se desenvolve um relacionamento simbiótico adequado entre os talentos e a empresa, os talentos dão o seu suporte físico, mental e até espiritual a essa empresa. A principal fonte de frustração é a falta de reconhecimento e recompensa social emocional e financeira. Se os talentos sentirem-se subvalorizados ou explorados, deixarão à empresa. As pessoas não gostam de ser tratadas apenas como peça de uma grande engrenagem, cuja lógica desconhecem, como no extraordinário "Tempos Modernos", de Chaplin. Não custa ressaltar, ainda, a importância de um ambiente agradável e que favoreça o bom relacionamento e não a competição desvairada. Empresas com ambiente muito competitivo conseguem atrair talentos, mas dificilmente são capazes de retê-los por muito tempo. As boas empresas para se trabalhar são alegres e festivas, ou seja, gostam de comemorar seus feitos e realizações com todos os colaboradores. Não temos a cultura do elogio. Parece que quando o objetivo é conquistado, a pessoa não fez mais do que a obrigação. Existem empresas que ainda acirram a competição interna como forma de aumentar o desempenho das pessoas. Isso só faz piorar o
24 24 clima, as pessoas ficam sempre com um pé atrás em relação às outras", comenta. Muitas vezes o gestor não sabe aonde quer chegar ou, quando sabe, não compartilha essa informação. É muito ruim o clima em empresas que deixam os princípios éticos de lado, nas quais superação dos resultados tem de se dar a qualquer custo. (VELOSO:2002) Uma das características do talento é seu gosto por desafios. Convém que a empresa mantenha cheio seu estoque desse combustível. Como diz Roberto Shinyashiki, "se as organizações não têm desafios para oferecer é sinal de que estão morrendo". Esse é um dos pontos cruciais que determinam o período de permanência de um talento numa empresa Uma pesquisa recente realizada pela empresa americana de recursos humanos The Supplee Group, envolvendo dois mil ex-funcionários de grandes empresas com escritórios nos EUA, Europa e Ásia, mostrou que a principal causa de pedidos espontâneos de demissão é o relacionamento com a gerência (26%). Os motivos que aparecem em seguida são: pouco reconhecimento (10%) e fraca avaliação de desempenho (7%). A remuneração sequer é mencionada na pesquisa, revelando-se um fator pouco decisivo em momentos de autodemissão, pelo menos nas sete companhias incluídas no levantamento. Os talentos necessitam de treinamento e educação que lhes sirvam onde estão no momento, um tipo diferente de treinamento adaptado ás suas necessidades. Os melhores talentos possuem capacitações polivalentes. No âmbito dos seus sistemas compreendem a função dos outros e trabalham bem com pessoas diferentes.
25 25 4. O PAPEL DO LÍDER NA GESTÃO DOS TALENTOS Chefes brilham, e se esforçam bastante para manter suas equipes motivadas. Líderes possuem um alto grau de humildade e suas equipes estão sempre motivadas, porque adoram deixar que os outros brilhem. J.B.Xavier Segundo o dicionário Aurélio, Líder é o Indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta em qualquer tipo de ação empresa ou linha de idéias. É um chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinião, etc. Já o Gestor é quem gere ou administra negócios, bens ou serviços. Se anos atrás a imagem do líder era restrita apenas a delegar ordens e ficar de olhos atentos para observar se os subordinados cumpriam suas determinações, hoje a realidade corporativa mostra que ocorreram grandes mudanças na arte de liderar. Assumir o papel de gestor passou a ser viso sob um prisma bem mais complexo, pois é necessário identificar as competências e entender as necessidades de cada profissional. Liderar é preocupar-se com o desenvolvimento dos colaboradores. Na empresa, o gerente/líder tem esta missão indelegável: descobrir o tesouro oculto de cada colaborador, o talento individual, a potencialidade real, sem se deixar iludir com as habilidades presentes e o desempenho superior como se fossem limites fixos da realização de cada um. Estimular e apoiar o desenvolvimento do empregado como pessoa humana e isso inclui sua espiritualidade é igualmente parte do papel do Gerente/Líder.
26 26 As competências comportamentais são responsáveis por pelo menos 70% dos fatores de sucesso de um individuo em uma dada função. Encontrar candidatos com o perfil comportamental que tenha uma correlação ótima com o cargo é o desafio dos gestores. Isso faz com que determinados talentos se tornem cada vez mais difíceis de serem encontrados, não que estejam diminuindo, mas sim porque a demanda está aumentando. O assunto Gestão de Talento ganha novas fronteiras, pois o homem começa a viver o encurtamento dos ciclos de vida, seja ela organizacional ou de produção (Representado pela Curva S). Mister o desenvolvimento de uma consciência para os princípios éticos e morais, eu diria ser a causa primária de todo desenvolvimento de nossa mão-de-obra. Politicamente, o poder (power-empowerment) numa democracia é distribuído em mão-dupla (Liderança e liderados) e integram harmoniosamente. Desta forma, é necessário que a comunicação estabeleça um elo entre Institucional e Corporativo, entre Estratégico e Operacional. Afinal, a alta administração passa a ser responsável pelo engajamento e descentralização do poder. Trata-se de um processo sistêmico de transferência do poder, com responsabilidade. Todos os membros da organização são chamados para representar um "imput" da comunicação na organização. Os comportamentos gerenciais mudarão imediatamente, pelo menos para aqueles que se quer manter. O conceito de tratar um talento como se fosse um cliente muda completamente o paradigma sobre o papel de funcionários e gerentes. Vislumbre escrever uma peça de teatro em que se diz a um gerente que ele agora é o fornecedor de satisfação no emprego para clientes temperamentais chamados talentos. Criar um ambiente em que as pessoas se sintam livres e motivadas para cultivar e implementar idéias construtivas é o desafio dos líderes de talento. A imaginação e o conhecimento de pessoas talentosas criam à inovação.
27 27 Os talentos buscam liberdade e suporte, não gerenciamento. Não se pode gerenciar clientes. Só se pode oferecer-lhes os produtos e serviços que desejam e necessitam. Gerenciar talentos é uma lição a ser aprendida. Os gerentes devem saber como extrair o melhor das pessoas e como coloca-las estrategicamente na posição certa, onde não desanimem com o trabalho rotineiro. Devem propiciar o cenário em que os seus talentos produzam o máximo impacto. Quando estrategicamente gerenciados, os talentos produzirão o máximo retorno. Pensam que gerenciar talentos é função do gerente de RH. Muitos gerentes confundem os aduladores com talentos e podem promover as pessoas erradas. O gerente poderá ter dificuldade em tomar a decisão adequada. Geralmente, os demais funcionários conhecem os talentos melhor do que o próprio gerente. Tratar os talentos como fornecedores preferenciais, remunerando-os de forma condizente faz com que eles procurem oferecer contribuições, melhorando o comportamento dos gerentes a quem se deseja reter. A demanda por talentos gera novas demandas gerenciais. Em todos os níveis, a gerência deve manter, no mínimo, um talento em cada equipe. O talento sempre quer aprender. Se um time de talentos é formado, os seus membros compartilharão o seu conhecimento e aprenderão uns com os outros, o que criará uma verdadeira empresa que aprende. As equipes de talentos são melhores do que os talentos individuais porque a empresa fica menos dependente de um talento em particular. Se por alguma razão esse talento deixar a empresa, ela terá outros capazes de assumir as rédeas. O futebol é uma boa analogia á alocação de talentos. Num jogo de futebol é difícil ganhar uma partida colocando os dez jogadores (excluindo-se o goleiro) em uma posição como ataque, intermediária ou defesa. De acordo com a estratégia do time, tem-se que
28 28 manter alguns jogadores em cada setor para ganhar o jogo. Um time pode deixar quatro jogadores na posição de defesa, dois na intermediária e quatro no ataque. Ou quatro jogadores na defesa, três na intermediária e três no ataque. Um bom técnico coloca em campo um time equilibrado, que tenha uma boa defesa, um bom meio de campo e um bom ataque, para ganhar o jogo. Da mesma maneira, os gerentes deveriam manter talentos em cada divisão, conforme necessário. (CHOWDHURY:2003) Em suma, o papel do Gerente é dar suporte, suprir, disciplinar e potencializar o talento. O líder geralmente faz quatro perguntas: como vai? O que está aprendendo? Quais são as suas metas agora, à luz de como vai e do que está aprendendo? Como posso ajudá-lo. A responsabilidade do líder é criar condições de confiança, estabelecer acordos de desempenho, deixar as pessoas desenvolverem os seus papéis e então torná-las responsáveis tudo isso com o objetivo de serem competitivas e darem uma contribuição maior à sociedade.
29 29 5. RISCOS NA GESTÃO DE TALENTOS Se a gestão de talentos pode funcionar como uma panacéia corporativa para quem os contrata, por outro pode criar momentos em que lidar com eles é uma grande caixa de surpresas. Por estarem acima da média e terem uma performance diferenciada, a maneira como a empresa deve cuidar do reconhecimento e da remuneração desses profissionais também deve ser customizada. Mas todo cuidado é pouco para não criar crises de ciúme entre os demais pelo fato de o contracheque deles ser menor no fim do mês. De acordo com os especialistas, comunicar de forma transparente os motivos que fazem de uma pessoa ser um talento e, por isso, ter uma remuneração ou reconhecimento maior é o primeiro passo para não deixar florescer qualquer ponta de inveja. Mas, se, por um lado, o gestor deve se preocupar em transformar esse sentimento negativo em motivação para os demais, deve também estar atento para não reter o melhor profissional apenas pelo aspecto monetário. A gestão do talento deve ser compartilhada entre a empresa, o líder e o subordinado. Além das competências pessoais e do plano de carreira oferecido pela empresa, temos que nos atentar que há pessoas naturalmente muito talentosas, que possuem várias competências, mas que não se adaptam a cultura e ao ritmo da empresa. Um profissional pode ser extramente talentoso em uma empresa e não se dar bem em outra. O que falta para os profissionais ditos acima da média é maior autonomia, pois as empresas ainda estão engessadas com as organizações matriciais, ou seja, são muitos chefes e o poder de decisão dos subordinados é mínimo.
30 30 Além de manter o equilíbrio entre as habilidades individuais e os objetivos corporativos, as vezes o gestor de pessoas precisa arriscar e enxergar além do óbvio. Ego, eis um dos maiores problemas ao se falar de talentos nas empresas. Tem gente que tem talentos para administrar talento. E essa também é uma habilidade admirável: compreender as idiossincrasias naturais dos outros talentos, saber tirar o melhor das pessoas e diminuir os possíveis conflitos com seus pares. Decorrente do ego, outro problema se avizinha. Como manter uma equipe unida se um dos membros tem mais destaque na empresa? Esse pode ser um grande desafio, mas que também pode se transformar em uma convivência muito agradável se o líder souber equilibrar as pressões que vêm de todos os lados, as habilidades e necessidades de cada pessoa e encontrar um meio de delegar as tarefas sem subestimar nem sobrecarregar ninguém.
31 31 CONCLUSÃO Quando a empresa cresce, o talento é necessário para potencializar esse bom momento. Quando a empresa vai mal o talento é fundamental porque é quem pode virar o jogo. Celso Lenaga Um dos primeiros erros é imaginar que basta pagar salários acima da média do mercado ou segmento em que se atue, e oferecer benefícios generosos, que o problema está resolvido. É condição necessária, mas não suficiente. Isso implica, por exemplo, numa saída de profissionais bem remunerados e com carreiras bem sucedidas das grandes corporações multinacionais para as empresas ponto.com em 1999 e A maioria das empresas que sofreram perdas tem nomes conhecidos e estão entre as que oferecem melhores condições financeiras a seus funcionários. É isso que explica, também, a quase ausência desses nomes estrelados na lista das 10 melhores empresas para se trabalhar divulgada pela revista "Exame". Gerenciam os talentos com eficácia na medida em que os tratam como clientes; remuneram os talentos como fornecedores preferenciais; escolhem o talento certo para o cargo certo; permitem que talentos se concentrem na criação e na aplicação do conhecimento; criam um vínculo emocional ao tocar a mente e as emoções; abraçam uma cultura de confiança; desenvolvem a confiança conversando e ouvindo uns aos outros livremente; apresentam desafios positivos aos seus talentos para aumentar o seu nível de desempenho. Desafios positivos não significam crítica ou humilhação, mas acompanhamento e incentivo; propiciam um ambiente de aprendizagem contínua; enfocam a performance; recompensam os talentos sem demora; desenvolvem uma
32 32 cultura em que os talentos possam transformar os seus sonhos em realidade; e criam uma empresa sem fronteiras, onde a informação possa fluir sem obstáculos. Como vimos no decorrer de todo trabalho, muitas são as causas e muitos são os motivos que podem reter o afastar os talentos de uma empresa. Praticamente todos os autores e estudiosos que se dedicam ao tema da retenção de talentos ou simplesmente estudam os talentos, afirmam que é necessário um trabalho conjunto e coordenado para que real expressividade pessoal e profissional possam ser valorizada nas empresas.
33 33 REFERÊNCIAS ARAÚJO, Paulo Henrique de. Motivando o talento humano. Blumenal: Editora EKO, CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7ª ed. Atlas S.A: São Paulo, Gestão de pessoas: o novo papel de recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Corpos, 1999 CHITERO, Flaviane Forti. Atração e retenção de talentos. CHOWDHURY, Subir. A Era do Talento. Obtendo Alto Retorno Sobre o Talento. Pearson Education do Brasil, São Paulo FARACO, Maria Giovannina. Avaliação do Desempenho. Rio de Janeiro, 1983 GASALLA, José Maria. Fabrica de talentos: técnicas para dirigir e desenvolver. São Paulo: Editora Gente, GIL, Carlos Antonio. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, HARVARD BUSINESS REVIEW Edição Especial. Agosto HARVARD BUSINESS REVIEW Idéias de Impacto. Maio e Setembro de HARVARD BUSINESS REVIEW Edição Especial. Agosto MELHOR Gestão de Pessoas. Ano 13. Editora Segmento. São Paulo.