Fernando Borba Domingues
1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM METODOLOGIAS PARA OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Um estudo de caso Por: Aline Costa da Cunha Orientador Prof. Nelsom Magalhães Rio de Janeiro 2011
2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM METODOLOGIAS PARA OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Um estudo de caso Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos Por: Aline Costa da Cunha
3 3 AGRADECIMENTOS à empresa na qual trabalho, aos professores deste curso
4 4 DEDICATÓRIA dedica-se à minha família: pai, mãe, e irmãs
5 5 RESUMO Qualidade e otimização de processos são assuntos recorrentes no mundo de negócios, onde se procura melhorar cada vez mais os produtos oferecidos a fim de atender às expectativas dos clientes e exigências do mercado. O objetivo deste estudo é verificar se há alguma ferramenta da qualidade que seja mais eficaz para otimização do processo analisar contratos de investimento de PJ enquadrados nos Programas subsidiados pelo Governo. Para a realização deste trabalho foram efetuadas as etapas de descrição do processo utilizando a metodologia BPM; apresentação das ferramentas da qualidade e possíveis aplicações tendo como base a literatura consultada e em seguida aplicou-se as ferramentas Diagrama de Pareto e Matriz de Prioridade. Conforme previsto em publicações, observou-se que as ferramentas podem e devem ser utilizadas em conjunto, visto que são complementares e auxiliam na otimização do processo como um todo. Porém, foi identificado neste estudo, que apesar de as ferramentas possuírem um grande leque de abrangência, para que se alcance melhores resultados, é sugerido selecionar e aplicar aquelas que mais se adequem ao processo a ser analisado.
6 6 METODOLOGIA O presente trabalho será baseado no estudo de caso de setor de uma Instituição Financeira destinada a analisar os contratos enviados por toda sua rede de agências em âmbito nacional, que visam pleitear recursos subsidiados pelo BNDES para investimentos PJ. O objetivo deste setor é centralizar os contratos para verificar a conformidade, tendo como base as Normas internas e principalmente as Normas do BNDES e submetê-los à análise daquela Instituição quando o enquadramento estiver correto. Será feita a descrição do processo analisar contratos de investimento de PJ enquadrados nos Programas subsidiados pelo Governo utilizando o BPM e a verificação dos pontos críticos será efetuada através da aplicação de ferramentas da Qualidade. As fontes das metodologias e ferramentas serão obtidas por meio de referências de livros, artigos científicos e sites institucionais.
7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Descrição do processo 10 CAPÍTULO II - Ferramentas da Qualidade 23 CAPÍTULO III Estudo de caso 46 CONCLUSÃO 53 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54 ÍNDICE 56
8 8 INTRODUÇÃO O atual crescimento da divulgação de programas do governo destinado a investimentos com custo subsidiado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) tem proporcionado um aumento da procura destes recursos pelas empresas de todo o país. O apoio do BNDES se dá por meio de financiamentos a projetos de investimentos, aquisição de equipamentos e exportação de bens e serviços. Os Programas atualmente em vigência são bastante atrativos em função de ter longo prazo de pagamento, incluir carência e a taxa de juros ser reduzida e fixa. Como normalmente estes recursos são repassados às empresas solicitantes indiretamente através das Instituições Financeiras (IF s) credenciadas, há também um aumento na concorrência entre essas Instituições financeiras por este mercado. Tendo em vista que os recursos são limitados e o grau de conformidade exigido para as solicitações é elevado, torna-se essencial que as IF s invistam na otimização do processo de análise dos contratos submetidos a estes programas com o objetivo de elevar a possibilidade de garantir os recursos e repassá-los aos seus clientes. As IF s precisam efetuar a análise com agilidade, sem prejuízo da aderência às normas de conformidade (compliance) e com isso evitar retrabalho, recusa ou até aplicação de penalidades. Dentro deste contexto, o presente estudo visa analisar as principais metodologias utilizadas para otimização de processos e verificar se há alguma que seja mais eficaz a ser aplicada na empresa objeto do estudo de caso, que servirá de ilustração para o desenvolvimento das etapas de descrição do
9 9 processo, identificação de pontos críticos e sugestão de melhorias, porém não haverá implantação do novo processo. No Capítulo I, será descrito o processo analisar contratos de investimento de pessoa jurídica (PJ) enquadrados nos Programas subsidiados pelo Governo com recursos do BNDES utilizando a metodologia BPM. No Capítulo II, o foco será na descrição das ferramentas básicas e gerenciais (novas) da Qualidade utilizadas na verificação de pontos críticos dos processos. As metodologias utilizadas na otimização de processos relacionadas aos pontos críticos serão abordadas no Capítulo III, onde serão aplicadas algumas ferramentas citadas no capítulo anterior através de um estudo de caso.
10 10 CAPÍTULO I DESCRIÇÃO DO PROCESSO Com a crescente competitividade no mundo dos negócios, as empresas procuram cada vez mais ser um diferencial no mercado para conquistar e manter consumidores, sendo obrigadas a rever constantemente seus produtos e processos. 1.1 Processos de negócios Processo pode ser definido como um encadeamento de atividades executadas dentro de uma companhia ou organização, que transformam entradas em saídas e que tem por finalidade transformar, montar, manipular e processar insumos para produzir bens e serviços que serão disponibilizados para clientes (Baldam et al, 2008; Cruz, 2000). Conforme Cruz (2000) a principal necessidade empresarial atualmente é organizar e documentar processos, o que se torna mais relevante quando a conformidade é requerida e expressa em regras externas à organização, como complementa Baldam et al.(2008). A importância dos processos é ratificada por Madison (2005 apud Neto, 2008) ao relacionar a causa de 85% dos problemas nas organizações a processos, mecanismos de controle e estrutura mal elaborados e apenas 15% às pessoas. Desta forma, para funcionar de maneira eficaz, as empresas devem ser capazes de identificar e gerir suas numerosas atividades interligadas (Barbará, 2006 apud Amaral, 2008) e ignorar o sistema de processos pode ser
11 11 arriscado tendo em vista que é o eixo de alinhamento do desempenho e do atingimento dos objetivos da empresa (Smith, 2009). A gestão por processos preceitua que a resolução dos problemas seja efetuada mediante a identificação dos problemas nos processos existentes e para isso se torna cada vez mais relevante a participação humana para rever, alterar e monitorar os processos que deverão ser continuamente otimizados. (Smith & Fingar, 2003 apud Baldam et al, 2008). A tecnologia vem então ao encontro desta necessidade de melhoria contínua para auxiliar na eficiência e automação dos processos. 1.2 Business Process Management BPM Conforme Baldam et al (2008), empresas em geral tem manifestado o interesse no BPM como forma de resolver ou contribuir de maneira acentuada na solução de uma série de problemas organizacionais Definição Business Process Management BPM- É a disciplina de modelar, automatizar, gerenciar e otimizar processos de negócios através de seu ciclo de vida com propósito de lhes agregar valor. (Khan,2003 apud Baldam et al, 2007) além de permitir que clientes mapeiem graficamente processos de negócios, como o de emissão e retirada de faturas, transformando este mapa visual numa aplicação e gerenciam as mudanças no fluxo de trabalho (Workflow) até que suas solicitações estejam concluídas (Computerworld apud Cruz, 2008) Para Cruz (2008), o BPM tem duas linhas de pesquisa e concepção distintas, mas complementares entre si: a ORGANIZACIONAL e a
12 12 FERRAMENTAL. A primeira refere-se a teorias, normas, políticas e metodologias pertinentes a análise, desenho, redesenho, modelagem, organização, implantação, gerenciamento e melhoria de processos de negócio, enquanto que a segunda trata do ferramental (TI) necessário para operacionalizar o primeiro grupo, o do conceito BPM e todos os seus elementos. E desta forma define: Business Process Management é o conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo é possibilitar que processos de negócio integrem, lógica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionários e todo e qualquer elemento com que eles possam, queiram ou tenham que interagir, dando à organização visão completa e essencialmente integrada do ambiente interno e externo das suas operações e das atuações de cada participante em todos os processos de negócio. (Cruz, 2008, pág.67) Empresas e BPM O conceito de BPM tem sido utilizado por diversas organizações com o intuito de mapear, acompanhar e melhorar seus processos, uma vez que tem como característica a agilidade e flexibilidade imprescindíveis para que os produtos tenham um ciclo de vida menor, além de possibilitar ajustes e alterações tempestivas voltados para a melhoria contínua. Em empresas globais é necessário que haja a otimização e racionalização das atividades operacionais (Jain, 2011). Ao que tudo indica, o BPM surge com a possibilidade real de transformar mudanças necessárias na forma como o trabalho é realizado nas empresas em processos otimizados, analisados e validados de maneira a proporcionar mudanças mais rápidas diante do mercado competitivo (Neto, 2008).
13 13 Como o BPM objetiva a otimização e automação dos processos de negócio, este provê ferramentas, tecnologias e métodos, utilizados em conjunto pelas áreas de TI e Negócio (Wahli et al, 2006) e com isso, permite que as dificuldades entre estas áreas sejam minimizadas, de forma que os gestores possam definir, controlar e otimizar os processos com mais agilidade e a área de TI tenha condições de atender e incorporar alterações na estrutura mais tempestivamente (Neto, 2008). Assim, o BPM aumenta a satisfação dos clientes internos e externos, pois possibilita que as informações sejam obtidas de forma mais rápida e fácil devido à melhoria no tempo do ciclo dos processos e do monitoramento, já que as ocorrências não se perdem ao longo do caminho, assim, ações preventivas e corretivas são gerenciadas com maior celeridade (Amaral et al., 2008). Além de viabilizar a inserção de mais pontos de controle com o objetivo de reduzir a exposição ao risco (Vain, 2011). Com o BPM, a transformação das organizações deixa de ser uma arte imprecisa e de resultados imprevisíveis, tornando-se uma disciplina administrativa e de engenharia, com indicadores predefinidos, porém passíveis de alterações (Baldam et al, 2008). O BPM consegue ir além da automação do fluxo de trabalho e da modelagem gráfica dos processos, pois também envolve a monitoração dos processos enquanto executados e uma integração de ponta a ponta, englobando as tarefas humanas e as operações automatizadas, e desta forma proporciona por mudanças significativas na forma como os processos de negócio devem ser otimizados e gerenciados (Leite e Rezende, 2007 apud Oliveira et al., 2010; Brodbeck e Gallina, 2007 apud Oliveira et al., 2010). O BPM aproveita todos os benefícios advindos das metodologias, ferramentas e tecnologias dos ciclos anteriores (qualidade total e reengenharia) para implantar, gerenciar e melhorar processos de maneira
14 14 madura, sendo denominado, em função disto, terceira onda (Neto, 2008). Assim, BPM não se trata de modismo, nem tão pouco uma nova onda de reengenharia de processos, pois não preconiza ruptura nem traumas, pois é voltado para a melhoria contínua dos processos (Zaniol et al., 2008) Ciclos de vida do BPM Apenas definir ou desenhar um processo não é suficiente para q a organização tenha os benefícios da gestão por processos. É preciso q todo o ciclo de vida de um processo seja gerenciado para obter uma maximização de resultados de maneira contínua e constante (Neto, 2008). Diversos autores propõem modelos para orientar a gerenciamento de processos, que normalmente assumem a forma cíclica, ou seja, ações que se repetem nas fases posteriores, sendo então denominados Ciclos de BPM (Baldam et al., 2008). A seguir serão apresentados os ciclos de BPM conforme os modelos de Baldam et al.(2008) e Cruz (2008). No modelo proposto por Baldam et al (2008), o ciclo é composto de 4 etapas e pode ser aplicado a um processo em particular ou a uma gestão integrada de todo o feixe de processos da organização, existentes ou futuros. Etapa1: Planejamento do BPM são definidas as atividades de BPM que contribuirão para o alcance das metas organizacionais, como verificação dos pontos de falha nos processos que causam dano à organização, definição de planos de ação para implantação, definição dos processos que necessitam de ação imediata. Etapa 2: Modelagem e otimização dos processos - atividades que permitem gerar informações sobre o processos atual e/ou sobre a proposta de processos futuro; documentar processos; prover dados de integração entre processos; empregar metodologias para otimizar os processos; fazer
15 15 simulações, inovações e redesenhos; gerar especificações par implementação, para configuração e customização, para execução e controle. Etapa 3: Execução de processos - visa garantir a implantação e execução dos processos através de atividades como implantação dos planos de transferência de tecnologia, treinamentos, ajuste de equipamentos e softwares, acompanhamento do processos implantado, monitoramento e controle da execução de instâncias do processo. Etapa 4: Controle e análise de dados são realizadas atividades relacionadas ao controle geral do processo mediante recursos como uso de indicadores, métodos estatísticos, diagrama da causa e efeito, que vão gerar informações para posteriormente realimentar as atividades de otimização e planejamento. Abaixo, segue a representação do ciclo de BPM supracitado: Figura 1: Ciclo do BPM adotado por Baldam et al., 2008, pág. 56
16 16 De acordo com Cruz (2008), dentro do BPM há um grande ciclo de vida que se subdivide em vários outros ciclos, cada um deles ligado a um aspecto do conjunto BPM. O início do ciclo de vida do BPM se dá a partir do momento que a organização decide mapear seus processos e conhecê-los por meio da documentação detalhada de cada um dos elementos que deles fazem parte. Cabe ressaltar que uma das primeiras preocupações da empresa deve ser a de ter uma metodologia para a realização do trabalho de análise, desenho, redesenho, modelagem organização, implantação, gerenciamento e melhoria de processos de negócios, não sendo admitida a iniciação sem uma metodologia, por mais simples que seja. Fases da metodologia tempo variável: Análise inicial das necessidades (ou problema): é o início do conhecimento do projeto, onde são comunicados seus requisitos e características (extensão, duração, custo e objetivo), além de ser necessário ter o conhecimento das expectativas do cliente e o que deve ser entregue no final dos trabalhos. Enfim, captar as informações úteis para que se realize uma proposta com menor grau de incerteza e com o cuidado necessário para que o projeto não se torne um fracasso. Documentação, desenho e análise do processo atual: nessa fase o processo que já existe é documentado a fim de que suas condições de execução e operação sejam melhoradas. Processos sem controle são todos os que existem, produzem bens ou serviços, mas não são formalmente conhecidos porque não são documentados. A documentação e desenho do processo têm como objetivo de que seja formalmente conhecido, analisado e entendido por todos que têm responsabilidade com o produto produzido. Caso
17 17 o processo não exista, esta fase não é executada, passando assim da fase anterior para a próxima fase. Análise, redesenho ou modelagem do novo processo: é efetuado o desenho do novo processo com melhorias ou totalmente novo. Implantação do novo processo: ocorre quando da implantação do novo processo, as pessoas são treinadas e acompanhadas para garantir que o que foi projetado e criado seja efetivamente executado e operacionalizado. Segue abaixo o ciclo de vida geral do BPM: Figura 2: Ciclo de vida geral do Business Process Management. Fonte: Cruz, 2008, pág Business Process Maturity Model BPMM As organizações e/ou setores podem apresentar estágios diferenciados de evolução do BPM. Desta forma, para mensurar o estágio em que se encontram em relação a sua orientação aos processos de negócios pode ser utilizado um Modelo de Maturidade.
18 18 Na literatura são encontrados diversos modelos de maturidade, porém a seguir serão apresentados os pontos em comum dos 5 estágios do Business Process Maturity Model propostos por Paulk et al. apud Baldam, 2008 (baseado no CMM- Capability Maturity Model) e Curtis e Alden apud Neto, 2008 e Harmon apud Neto, O estágio inicial se caracteriza pela inexistência de um modelo de gestão por processos, ou possui poucas tentativas não coordenadas e não estruturadas de BPM. Normalmente as pessoas não são conscientes de que fazem parte de processos e comumente a carga de trabalho alocada para unidade de negócios envolve decisões sem nenhum tipo de embasamento nos processos inter-relacionados, há alto nível de intervenção manual e retrabalho e os esforços são individuais, sem uma visão global. No segundo nível de maturidade já há um progresso em relação ao anterior e já apresenta as primeiras experiências com BPM, e primeiras documentações de processos. Os funcionários de determinados setores já executam atividades consistentes e padronizadas. Há um controle em nível local dos processos. O desenvolvimento das capacidades de BPM e expansão de funcionários com a visão de processos dentro da organização ocorrem no terceiro estágio. Há um gerenciamento dos processos de negócios que envolvem atividades de setores diferentes da empresa, mas nem todos os processos encontram-se mapeados. São feitas sessões de treinamento, as ferramentas de BPM são mais elaboradas, além de ser aplicada uma combinação de diferentes métodos e ferramentas de gerenciamento. O controle dos processos, como análises estatísticas, é implantado no quarto estágio, onde a organização se beneficia de ter firmemente implantado o BPM. Propósitos do BPM encontram-se plenamente integrados à estratégia
19 19 e a posição do BPM está plenamente formal e designada. São mescladas perspectivas de negócios e TI. No último estágio, o BPM será parte integrante do gerenciamento estratégico e operacional, e as proposta de melhoria permitirão que as capacidades atuais da empresa sejam maximizadas a fim de atingir os objetivos estratégicos. É fixado um ciclo de BPM Business Process Model and Notation BPMN O Business Process Model and Notation (BPMN- versão 2.0) é um padrão de notação gráfica desenvolvido por Object Management Group (OMG) e tem como objetivo facilitar o entendimento do processo pelos usuários do negócio, como gestores, técnicos e a área de TI, além de padronizar a linguagem de representação dos processos e seu fluxo de atividades. O modelo propõe a visualização dos processos baseado no formato de fluxogramas, que utiliza formas e ícones devidamente formalizados e identificados para determinada representação, proporcionando o reconhecimento e a compreensão de todos os envolvidos. É importante ressaltar que paralelamente à criação de um mecanismo simples e compreensível, o BPMN encontra-se preparado para atender à complexidade inerente aos processos de negócios. A forma encontrada para conciliar estes dois aspectos foi a organização de aspectos gráficos da notação em categorias específicas, o que simplifica o reconhecimento dos tipos básicos e o entendimento de um diagrama BPMN pelo leitor. A versão atual do BPMN apresenta diversos elementos gráficos que permitem combinar a leitura, flexibilidade e expansiblidade dos processos (OMG, 2011).
20 20 No estudo de caso objeto desta monografia, será confeccionado um fluxograma simplificado para descrever o processo analisar contratos de investimento de PJ enquadrados nos Programas subsidiados pelo Governo, e para isso serão utilizados apenas os elementos básicos da modelagem BPMN. Desta forma, para possibilitar o entendimento do diagrama no próximo item, segue abaixo tabela contendo apenas as figuras que serão utilizadas. Elemento Descrição Notação Evento Um Evento é algo que ocorre durante o curso de um processo. Estes eventos indicam o fluxo do processo e usualmente possuem uma causa (gatilho) ou um impacto (resultado). Três tipos são possíveis: início (inicia o processo), intermediário e final (finaliza o processo). Tarefa (atômica) Portal (gateway) Uma tarefa é uma atividade de pouca abrangência (atômica). É usada quando o trabalho no processo não será mais detalhado em níveis inferiores de detalhamento gráfico. É usado para controlar a divergência ou convergência de múltiplas seqüências de fluxos. Determinará a geração de ramificações, bifurcações e uniões de diversos caminhos do fluxo. Seqüência de fluxo normal Refere-se ao fluxo originado a partir de um evento e continua através de atividades até o evento final, não dependente de condições. Figura 3: Tabela adaptada BPMN 2.0. Fonte: OMG, 2011, p Descrição do Processo analisar contratos de investimento de PJ enquadrados nos Programas subsidiados pelo Governo
21 21 Para que se tenha êxito na gestão de processos, é importante o entendimento detalhado dos processos existentes e a previsão correta dos resultados das mudanças nesses processos. Conforme Cruz (2008), a documentação de qualquer processo pode ser feita em três níveis de detalhamento distintos, mas complementares e o que vai determinar o nível de profundidade do trabalho é motivo para o qual se está realizando o levantamento e documentação do processo. O primeiro nível de detalhamento da documentação de um processo tem como finalidade conhecê-lo por meio do mapeamento das suas atividades, papéis funcionais e padrões de medição e controle de desempenho. Não há necessidade de descer a detalhes exigidos pelos outros dois níveis. da família ISO. O segundo nível está relacionado à adoção de alguma norma, como as No terceiro nível, é exigido que o detalhamento seja mais minucioso, pois se refere à implantação de softwares Perfil da empresa objeto do estudo de caso Na empresa objeto do presente estudo não há Gestão por processos e conseqüentemente a também não há utilização dos conceitos do BPM, sendo então enquadrada no nível 1 do BPMM. A finalidade nesta etapa é desenhar o processo analisar contratos de investimento de PJ enquadrados nos Programas subsidiados pelo Governo utilizando a linguagem proposta pelo BPMN, porém de forma simplificada e com nível 1 de detalhamento, apenas mapeando suas atividades. O referido processo é desenvolvido por uma Centralizadora de uma instituição financeira
22 22 que visa verificar a conformidade dos contratos enviados pela sua rede previamente ao envio ao BNDES Fluxo de atividades do processo analisar contratos de investimento de PJ enquadrados nos Programas subsidiados pelo Governo Solicitante Centralizadora Analista 1 Analista 2
23 23 CAPÍTULO II FERRAMENTAS DA QUALIDADE As ferramentas da Qualidade vêm ao longo do tempo sendo intensamente difundidas e aplicadas por empresas de todo mundo, principalmente em função da exigência do mercado. Essas ferramentas são utilizadas com diversas finalidades como melhorias de produto e serviços e atendimento às normas e legislações vigentes. 1.1 Ferramentas básicas da Qualidade Na década de 60, com o mercado voltado principalmente para produção em larga escala, surgiram as sete ferramentas básicas da qualidade, que tinham como foco aperfeiçoar os produtos industrializados através do controle das variações apresentadas, detecção dos problemas e respectivas causas. Com base nos resultados encontrados, eram propostas ações para evitar os resultados indesejáveis e otimizar a produção, proporcionando então a melhoria da qualidade. Apesar de inicialmente permanecerem restritas às áreas de produção, estas ferramentas se difundiram para outros setores e são aplicadas até hoje em dia em empresas que atuam em diversos ramos Estratificação- coleta de dados Processo que permite a obtenção de dados numéricos ou não, de maneira que sejam facilmente utilizáveis e verificados.
24 24 É utilizado quando precisar coletar dados baseados em observações, medições e contagem para iniciar uma ação de melhoria. Consiste em elaborar uma folha de verificação adequada, na qual os dados serão registrados, coletar as informações de desejadas através desta folha, estratificar os dados coletados e separá-los em categorias ou grupos. Muito utilizada no estudo das caudas, quando estratifica-se os dados até se chegar a raiz do problema. (Meira, 1999) Folha de verificação Uma lista de verificação serve para a observação sistemática de fenômenos, permitindo uma visualização da existência dos diversos fatores envolvidos e seus padrões de comportamento (Daychouw, 2007) e é usada para verificar se um conjunto de etapas necessárias foi executado. As listas de verificação variam de simples a complexas com base nos requisitos e nas práticas do processo. Muitas organizações têm listas de verificação padronizadas disponíveis para garantir a consistência em tarefas realizadas com freqüência (PMBOK, 2008). Consiste em tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados de determinado problema. O uso de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenharem figuras ou escreverem números repetitivos. Além disso, elas evitam comprometer a análise de dados (Daychouw, 2007). É o primeiro passo em qualquer atividade de qualidade, seja no caso de dados de rejeição ou de entradas para gráficos de Pareto ou causa- efeito. Principalmente os dados estatísticos devem se colocados na planilha, pois, por vezes, simplesmente sua ordenação e organização já induzem a uma solução ou a uma conclusão (Paranhos Filho, 2007).
25 Diagrama de Pareto O diagrama de Pareto, ou gráfico de Pareto, é um tipo de histograma, ordenado por freqüência de ocorrência. Mostra quantos defeitos foram gerados por tipo ou categoria de causa identificada. A ordem de classificação é usada para direcionar a ação corretiva. Os diagramas de Pareto estão conceitualmente relacionados com a Lei de Pareto, que afirma que em geral um número relativamente pequeno de causas é responsável pela maioria dos defeitos ou problemas (PMBOK, 2008). Tem sua origem no século XVI e resultou dos estudos do italiano Vilfredo Pareto, que demonstrou a sua constatação de que cerca de 80% da riqueza mundial estava nas mãos de 20% da população. Essa proporção (80/20) ocorre com freqüência também na análise de várias situações de muitas operações (Paranhos Filho, 2007). Essa regra é conhecida como o princípio 80/20, onde 80% dos problemas se devem a 20% das causas. Os diagramas de Pareto também podem ser usados para resumir vários tipos de dados visando análises 80/20 (PMBOK, 2008). Análises desse tipo levaram à conclusão de que existem, em várias circunstâncias, poucos itens vitais e muitos itens triviais, de modo que a classificação deles, na forma de um gráfico, auxilia na análise e visualização dos que são prioritários (Paranhos Filho, 2007), pois facilita o estabelecimento de prioridades, uma vez que permite determinar a importância relativa de problemas ou causas e identificar os mais relevantes para priorizar e orientar as ações de melhoria (Meira, 1999).
26 26 Deve-se abordar em primeiro lugar as causas que estão gerando o maior número de defeitos (PMBOK, 2008), já que ao concentrar os esforços em alguns problemas vitais, estes, uma vez resolvidos, têm grande impacto. A simples classificação dos defeitos por categoria estimula o gestor a perguntar por que ocorreu cada defeito, o que pode levar a soluções (idéias) para evitá-las. Tais estatísticas descritivas são fáceis de entender e podem levar a muitos aperfeiçoamentos, mesmo quando manipuladas por pessoal sem o conhecimento estatístico ou matemático, pois a estratificação é a ferramenta mais importante do gerente. Ainda que seja simples, essa técnica exige treinamento, não porque seja difícil de entender, mas porque o hábito da pesquisa da causa lógica, em conjunto com essa ferramenta, deve ser incutido em todos os níveis da organização (Paranhos Filho, 2007). Para elaborar um diagrama de Pareto, primeiramente deve ser definido o problema e em sequência, coletar os dados sobre o problema, estratificar esses dados por categorias/tipos, calcular as freqüências relativas de cada categoria ou tipo, listar as categorias/tipos em ordem decrescente de freqüência e fazer uma tabela. Com base nos dados da tabela, é construído um gráfico sobre a freqüência de cada categoria (Meira, 1999). Figura 4: Diagrama de Pareto. Fonte: Viola, 2011, p. 43
27 Diagrama de causa e efeito Ishikawa Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes, é também conhecido como Diagrama de causa e efeito ou diagrama de espinha de peixe. É uma representação gráfica que permite organizar informações, possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado efeito (problema), ilustrando como diversos fatores podem estar ligados a problemas ou efeitos potenciais e permitindo a percepção das relações entre causas e efeitos que intervêm em qualquer processo. (Meira, 1999; PMBOK, 2008; Daychouw, 2007). O diagrama de causa-efeito ou diagrama de Ishikawa serve para direcionar o processo de resolução de problemas, separando as causas do efeito indesejado que é o problema (Paranhos Filho, 2007). A nomenclatura espinha de peixe é devida à sua forma básica similar a uma espinha de peixe. Todas as fases ou operações vão concorrendo para uma espinha dorsal, uma após a outra, em sequência lógica. Permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou sua oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética. As causas ou fatores são representados como setas que concorrem para o efeito (problema) que está sendo estudado. As causas ou fatores complexos podem se decompostos em seus mínimos detalhes (causas primárias e secundárias), sem com isso perder a visão de conjunto.