Fazer ou não fazer? Eis a questão…
Se analisarmos a célebre frase "Ser ou não ser, eis a questão" (no original em inglês: To be or not to be, that's the question) que William Shakespeare escreveu na peça A tragédia de Hamlet, príncipe da Dinamarca, chegaremos à conclusão que não é possível dissociar o "ser" do "não ser". Ao fazer uma analogia dessa frase com o mundo dos negócios, está cada vez mais claro que o que "não fazer" em termos de estratégia é tão importante quanto o que "fazer", e as empresas mais bem sucedidas da atualidade têm sido aquelas que decidem com maestria o que "não fazer".
A empresa Red Bull, por exemplo, possui inequivocamente a marca mais conhecida e valorizada no segmento de bebidas energéticas. Para se tirar vantagem disso, um pensamento natural seria utilizar uma estratégia de brand extension, ou seja, desenvolver novos produtos capitalizando a força da marca, como por exemplo, uma barra de cereais energética ou algo do gênero. O que a Red Bull decidiu fazer? Nada! A empresa optou por continuar com foco total em seu único produto e se mantém como uma das empresas mais bem sucedidas e rentáveis da atualidade.
Já outras empresas que foram ícones do passado acabaram perdendo market share e principalmente rentabilidade em função de atuarem em muitos segmentos completamente distintos. Um exemplo disso é a Sony. A empresa se tornou um grande conglomerado atuando em tantas áreas distintas que a complexidade de suas operações inevitavelmente impactou negativamente a sua rentabilidade. Obviamente a empresa possui produtos excelentes em alguns segmentos como o de TVs, porém em outros segmentos que atua não é tão competitiva quanto seus concorrentes e a baixa performance nesses mercados acaba impactando negativamente a rentabilidade geral da empresa.
Uma estratégia que Jack Welch usou com muito sucesso durante sua gestão na GE foi vender qualquer negócio do conglomerado que não fosse capaz de ser o líder ou vice-líder do mercado em que atuava. Em outras palavras, ele decidiu o que a GE não deveria fazer. Um erro clássico que muitos líderes inexperientes (e mesmo alguns experientes) cometem é tentar agradar a todos com o seu modelo de gestão. Como uma empresa que tenta oferecer produtos para todos os segmentos acaba perdendo o foco e a rentabilidade, um líder que tenta ser tudo para todos também perde sua força como líder. É importante adaptar o estilo de liderança de acordo com cada situação, porém jamais buscar unanimidade, pois como já dizia Nelson Rodrigues "toda unanimidade é burra". O mais importante em muitas situações do mundo dos negócios é realmente decidir o que não fazer.
*Renato Grinberg é Diretor Sênior da BTS, consultoria líder mundial em programas de Leadership Development – Strategy Alignment/Business Acumen e Sales Transformation, além de professor do programa de MBA da HSM Educação e colunista do site da Harvard Business Review Brasil. Trabalhou em grandes multinacionais nos EUA como a Sony Pictures e Warner Bros., e também foi presidente da Trabajando.com no Brasil. É autor dos best-sellers de carreira e negócios "A estratégia do olho de tigre" e "O instinto do sucesso" (editora Gente). Renato Grinberg é requisitado por empresas em todo o país para proferir palestras visando ao aprimoramento profissional de sua audiência. Saiba mais sobre o autor em www.renatogrinberg.com.br