Gestão de Projetos | Gerenciamento de projetos | Qualidade (Negócios)
Enviado por rafa_gonca
Gerenciar e coordenar projetos sinal de racionalizao do empreendimento evitando problemas entre sistemas Ailton Pedro da Silva 1- INTRODUO Para
a se executar uma obra, por mais simples que seja, so necessrios, no mnimo entre sete e oito projetos. Projetar se transformou, por isso num processo complexo que envolve planejamento. O planejamento em qualquer atividade de uma organizao sempre encarado como uma rotina essencial. Entretanto, em grande parte dos projetos existentes, pouco se planeja, muito se executa e muito, mas muito mesmo, se gasta refazendo um trabalho que, com um devido planejamento, poderia ter sido evitado. Costumeiramente, acredita-se que no preciso dizer que, com um enfoque em projetos para uma organizao, extremamente necessrio um planejamento criterioso de todas as possveis nuances de um projeto. Normalmente, parte-se do princpio que todos os participantes de um projeto tm como princpio, um claro entendimento de que planejar essencial. A realidade bem distante desta viso. Em Projetos, Planejar FUNDAMENTAL! O objetivo deste texto no mostrar que essa premissa acima deve ser seguida a ferro e fogo em projetos. Mas focar que essencialmente possveis evitar transtornos, e assegurar um empreendimento mais prximo do ideal do cliente. Para que isso ocorra ser preciso um grande enfoque no planejamento. Do ltimo ano pra c, mais precisamente as dcadas de noventa pra c, o processo de projeto tradicional, que previa uma seqncia na qual uma etapa s comeava aps o trmino da outra, no faz sentido. Os novos conceitos vieram das indstrias seriadas na metade do sculo XX, para aumentar a produtividade diminuir custos e melhorar a qualidade final. Como no poderia ser diferente a indstria da construo abraou com convico esta nova tendncia, ou melhor, filosofia; (Engenharia Simultnea) que valoriza a integrao entre os agentes minimizando a possibilidade de erros, re-trabalhos perdas de eficincias e defeitos. Por esse enfoque integra-se o desenvolvimento do produto (empreendimento voltado para as necessidades do cliente) ao processo de produo e ao processo do projeto. Assim as etapas que antes eram pensadas separadamente, sem relacionamento uma com as outras e, por conseqncia abertas a erros, passam a ser concebida de forma integrada e coorporativa. Mas para que isso acontea indispensvel haver uma inteirao de todas as fases envolvidas, ou seja, coordenao de projetos: atividade de suporte ao desenvolvimento, voltada integrao dos requisitos e das decises de projeto. A coordenao deve ser exercida durante todo o processo e tem como objetivo fomentar a interatividade, melhorando a qualidade dos projetos. Basicamente os coordenadores estudam todas as interferncias que ocorrem, desenvolvem os projetos para que os ajustes sejam feitos nas horas exatas, evitando gastos desnecessrios e atrasos, elaboram cronogramas de acordo com a viso do planejamento, sugerem sistemas construtivos e novas tecnologias, alm de solues e arranjos bem sucedidos de outras experincias, cobram prazos, solues alternativas, focam no resultado, alm de promover e coordenar reunies e muitas outras atividades. Segundo o professor da Poli - USP, Slvio Burratino Melhado, "a busca da qualidade na
construo civil mostrou que o processo de projeto tornou-se um elo fundamental da cadeia produtiva". Alm de instrumento de deciso sobre as caractersticas do produto, o projeto influi diretamente nos resultados econmicos dos empreendimentos e interfere na eficincia de seus processos. A deciso tomada nas fases iniciais do empreendimento tem grande participao na reduo de seus custos, das falhas da execuo e representam importante informao de apoio produo e deve sempre ser revisado como melhores prticas nos empreendimentos vindouros. Escopo do Coordenador Algumas das diversas atribuies do coordenador de projetos so discutir e definir a diretriz para garantir seu atendimento, planejar o desenvolvimento das atividades esclarecendo escopo e prazos, analisar e solucionar problemas, promover a integrao e a compatibilizao entre os projetos, analisar e analisar criticamente as solues de cada um, quanto ao atendimento das necessidades do cliente, tanto externo empresa quanto interno, seja em relao ao custo, aos processos e tcnica construtivos, tecnolgicos ou qualidade. Em linhas gerais podemos comparar o Coordenador com um maestro que conduz a orquestra e d a sintonia. Mas um escopo bem definidoe uma estratgia de planejamento profissional, infelizmente esto ainda longe da realidade brasileira. Na verdade, a recm criada AGESC (Associao Brasileira dos Gestores e Coordenadores de Projeto), com colaborao da Secovi-SP (Sindicato da Habitao de So Paulo) vm realizando um trabalho de detalhamento do escopo, possibilitando um planejamento produtivo em cada etapa do empreendimento, melhorando e possibilitando sucesso aos adeptos do gerenciamento, coordenao e controle dos empreendimentos.
2- GESTO DE PROJETOS NAS ORGANIZAES Coordenao nas diversas fases Fase A - Concepo do Produto Apoiar o empreendedor nas atividades relativas ao levantamento e definio do conjunto de dados e de informaes que objetivam conceituar e caracterizar perfeitamente o partido do empreendimento e as restries que o regem, e definir as caractersticas demandadas para os profissionais de projetos a contratar. Fase B - Definio do Produto Coordenar as atividades necessrias consolidao do partido e dos demais elementos do empreendimento, definindo todas as informaes necessrias verificao da sua viabilidade tcnica, fsica e econmico-financeira, assim como elaborao dos tramites legais. Fase C – Identificao e Soluo de Interfaces de Projeto. Coordenar a conceituao e caracterizao clara de todos os elementos do projeto do empreendimento, com as definies de projetos necessrios a todos os 'stakeholders', resultando em um projeto com solues para as interferncias entre sistemas e todas as suas interfaces resolvidas, de modo a subsidiar a anlise de mtodos construtivos e a estimativa de custos e prazos de execuo. Fase D – Detalhamento dos Projetos Coordenar o desenvolvimento do detalhamento de todos os elementos de projeto do empreendimento, de modo a gerar um conjunto de documentos suficientes para as perfeitas caracterizaes das obras e servios a serem executados, possibilitando: avaliao dos custos, mtodos construtivos, novas tecnologias e prazos de execuo.
Fase E – Ps-Entrega do Projeto Garantir a plena compreenso e utilizao das informaes de projeto a todos os 'stakeholders' e sua correta aplicao; avaliando o desempenho do projeto em execuo. Aplicar as referncias das melhores prticas de empreendimentos passados. Fase F – Ps-Entrega da Obra Coordenar o processo de avaliao e retro alimentao do processo de projeto, envolvendo todos os 'stakeholders' do empreendimento e gerando aes para melhoria contnua em todos os nveis e atividades envolvidas.
3- CONCLUSO A prtica de gerenciar, coordenar projetos, nas instituies de forma macro est em franco crescimento. Percebe-se que as grandes empresas saram na frente, e que as de porte menores e pequenas esto indo mesma direo, portanto, existe um mercado promissor. A coordenao, gerenciamento de projetos uma possibilidade de aplicao de ferramentas e tcnicas capazes de produzir resultados altamente positivos para a sobrevivncia dos empreendimentos e organizaes. Com o aperfeioamento das tcnicas de gerenciamento, coordenao e profissionalismo de nossos gerentes tero uma conscientizao cada vez maior da necessidade de melhoria nos escopos, planejamento, gerando assim uma reduo significativa nas reas de custo, prazo, aumento da vida til de nossos empreendimentos, consequentemente uma melhoria nos nossos produtos ofertados; garantindo a sobrevivncia de nossas empresas no mercado. 4- REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS DINSMORE, Paul Campbell. Gerncia de Programas e Projetos. So Paulo: Pini, 1992. PMBOK – Um Guia para o Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, Project Management Institute, 2004. TISAKA, Maahiko. Oramento na Construo: consultoria, projeto e execuo. So Paulo: Pini, 2006. TCHNE A REVISTA DO ENGENHEIRO CIVIL So Paulo: Pini edies 109, 111 e 112/06. HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Campus, 2003.