Uma das questões que existem quando alguém assume uma função de chefia, ou, se quiserem, de liderança, é a síndroma do “bonzinho”.
O “bonzinho” normalmente já foi colega das pessoas que agora lidera. Já privou com eles, já se riu com eles, já sofreu com eles.
Agora numa posição de chefia, o “bonzinho” tem por vezes um papel muito difícil numa primeira abordagem.
Por vezes olhamos para uma pessoa numa empresa e dizemos: “Bem, este indivíduo é tão bom colega e tanta gente gosta dele, que vai com certeza dar um bom chefe.”
Por vezes olhamos para outra pessoa e dizemos: “Bem, ele é muito duro com os seus colegas, se um dia chegar a chefe quase de certeza que vai ser odiado.”
O que a experiência que temos adquirido como líderes e mais tarde como Formadores e Consultores nesta área nos diz é que nada podia estar mais errado.
Muitas vezes aquilo que limita as pessoas tem mais influência sobre a liderança do que tudo o resto à sua volta.
Quer seja a imagem que tem de si próprio, quer sejam os seus valores, quer seja a sua forma de ver a vida e as relações de trabalho.
E daqui para a frente ou a pessoa “os tem no sítio”, como se diz na minha terra, e lhe consegue fazer frente e demonstrar que se foi promovido é porque existirão boas razões para isso, ou então poderemos estar frente a um problema sério de respeito pela hierarquia.
Tem de manter a integridade e actuar com base em valores que sejam bem perceptíveis. Se, por exemplo, adoptar a síndroma da maionese ou da manteiga, dificilmente conseguirá liderar a sua nova equipa.
Para cima queixamo-nos que as pessoas que lideramos não nos respeitam, que são uns incompetentes, que dificilmente vamos conseguir levar isto a bom porto com esta equipa, etc…
Ao termos esta atitude vamos começar rapidamente a caminhar para um abismo do qual dificilmente sairemos.
Ou, se sairmos, provavelmente será por sermos despedidos por termos feito um trabalho de tão excepcional qualidade como líderes…
Nestas situações é preciso olhar para dentro de nós e viver os nossos valores como pessoa e como líder.
Se não tivermos esta área da nossa vida bem definida, andaremos sempre a ser “chutados” para todo o lado face às situações que se nos colocam.
De preferência, os nossos valores devem estar em consonância com os da empresa onde trabalhamos. Em situações em que isso não acontece, e posso dizer-lhe que hoje em dia isso é muito comum, a liderança é um fardo em vez de ser algo que nos permita o nosso crescimento através dos desafios que nos coloca.
“Olha, se eu já tivesse morrido e estivesse no caixão no meu velório, o que é que achas que diriam de mim?”
Na liderança, se não temos uma perspectiva externa da forma como estamos a liderar, muitas vezes temos surpresas bastante desagradáveis passado algum tempo.
Dê asas à sua veia de escritor e descreva todas as características e, se quiser, valores que queira ver em si próprio.
Reunir, comunicar e partilhar são uma necessidade e, além disso, a liderança partilhada é uma prática corrente. Quando olha para a agenda e passa as manhãs todas da semana em reunião, ou quando as reuniões duram horas infindáveis e o seu trabalho acumula, o que é feito do foco no cliente, do nosso desempenho, da nossa produtividade, da capacidade de inovar ou de fazer crescer as nossas pessoas?
Reunimos porque nos habituámos a reunir, reunimos para partilhar e dar consciência do que estamos e não estamos a fazer, ou reunimos para alinhar perspectivas, tomar decisões, introduzir novas coisas e produzir mais do que o faríamos individualmente?!
Muitas vezes, quando estamos pela primeira vez com as Equipas nos nossos Programas de Acompanhamento, quando se fala em reuniões de equipa, os olhos reviram-se ou sai um “ugh” conjunto (em jeito de coro afinado), como se de nada valesse, como se do espaço de “levar na cabeça” se tratasse ou até de uma mera perda de tempo…
Naturalmente que não podemos suprimir todas as reuniões, nem isso faz sentido, mas, se está em controlo do seu tempo, antes de convocar uma reunião, experimente colocar a si próprio as seguintes questões:
Não reúna porque se habituou a reunir, reúna quando a reunião o levar mais longe. Não gaste o seu tempo e o dos outros se não for para gerar valor, e permita que os seus pares e colaboradores tenham tempo para fazer acontecer o que se define nas reuniões que, sendo uma mais-valia, decidimos fazer.
Veja em que situações a reunião presencial pode ser substituída por conference call, por trocas de e-mails ou mesmo por uma reunião mais parcelar, em que não seja necessário envolver tanta gente. Se há alturas em que a tecnologia nos ajuda, esta é uma delas.
E há que balancear a comunicação presencial com a não presencial. É verdade que pode ser mais fácil porque estamos todos juntos, mas pode sair muito caro à nossa actividade, por isso é importante percebermos o custo da reunião, para estarmos focados e a planearmos com vista à acção…
Sempre que promove uma reunião ou é convidado para participar numa, em traços gerais, que tipo de reunião está em causa?
– Reuniões informativas – reuniões de divulgação, de esclarecimento, que permitem clarificar objectivos e trocar ideias entre todos;
– Reuniões consultivas – destinadas a enriquecer um determinado tema, chamando as pessoas a dar a sua opinião, a contribuir com outras perspectivas e a aconselhar em torno da acção;
– Reuniões de gestão e negociação – que têm como propósito a decisão ou a negociação entre as partes envolvidas, resolvendo divergências e permitindo gerar consenso e compromisso.
Se as reuniões servem propósitos distintos, sabe sempre ao que vai ou dá isso a conhecer à sua equipa? Como convoca cada um para as reuniões? Como é convocado?
É neste aspecto que uma agenda pode fazer toda a diferença. O que vai tratar-se, em que tempo, quem é o responsável. Se cada um puder preparar-se adequadamente para que a sua presença, também ela, seja uma mais-valia, fará toda a diferença no resultado da reunião.
Reunir não chega… é preciso fazer acontecer as ideias, as orientações, as decisões e os compromissos.
Já diz o provérbio popular que “as palavras leva-as o vento” e o nosso envolvimento diário num número infindável de tarefas muito contribui para nos dispersarmos, sobretudo no que é novo e não está ainda assimilado na nossa agenda. Agora imagine se, no seu caso, passa mais de metade do tempo em reuniões…
Não digo que seja preciso uma minuta específica, mas uma série de bullets num corpo de um e-mail ou um memorando podem fazer toda a diferença no que se implementa ou faz acontecer a posteriori.
E cada reunião, se teve um propósito, tem que fazer diferença e ter consequência, tem que ser positiva e entusiasta, só assim se acrescenta valor e gera o tal compromisso. Cabe de seguida ao líder acompanhar as acções a empreender e fazer coaching de desempenho, para que os resultados surjam em tempo útil.