Uploaded by Leandro Pereira
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS E INTEGRAÇÃO DE APLICAÇÕES NA LOGÍSTICA
MESTRANDO; UFRGS - ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROFESSOR; UFRGS - ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
integrando-se com clientes.GERENCIAMENTO DE PROCESSOS E INTEGRAÇÃO DE APLICAÇÕES NA LOGÍSTICA Resumo Apesar das críticas sobre a prática de redesenho de processos (BPR) ocorrida na última década. programas de qualidade. DELL) não só tem utilizado metodologias Lean ou Seis Sigma para desenho de seus processos de negócio como também têm criado produtos para integração e gerenciamento dos processos de negócio em toda cadeia de valor e de toda a plataforma tecnológica que os suportam.. o resultado mais significativo foi a criação de procedimentos de monitoramento para o processo de logística de suprimentos. PANDE et al. Através do método de estudo de caso. inovações e pesados investimentos em Tecnologia de Informação (TI). 1998). custo baixo e alta disponibilidade (DAVENPORT. HP. 2001). suportado por ferramentas de TI para integração de pessoas e processos do tipo Intranet e Workflow e para integração de aplicações empresariais através de padrão aberto (XML). propondo que o alinhamento seja tratado como um processo de negócio. alinhando tais componentes de negócio e de TI (VENKATRAMAN e HENDERSON. aparece como uma solução focada na integração otimizada entre processos. Davenport (2005) sugere que as empresas desenvolvam processos padrões. Introdução O contexto atual em que as organizações estão inseridas apresenta um ambiente cada vez mais complexo e competitivo. facilitando o compartilhamento de informações e recursos e aumentando a colaboração entre funcionários. 2005). a visão de gestão por processos e as metodologias focadas em gerenciamento dos processos de negócio (BPM) tem sido temas muito abordados nestes últimos anos. 2002. Dentro dessas alternativas o Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento dos Processos de Negócios. esta pesquisa buscou mostrar o primeiro ciclo de redesenho do processo de logística de fornecimento de embalagens em uma indústria metalúrgica aplicando conhecimentos de metodologias orientadas para gerenciamento e melhoria contínua de processos. Em recentes pesquisas sobre alinhamento estratégico. propiciando a sua melhoria contínua. Kaplan (2005) reforça a importância da gestão de processos. para que a organização consiga manter-se alinhada estrategicamente. parceiros e até mesmo concorrentes. Os principais resultados mostraram redução de estoques e do número de pallets. Ainda assim. impacto de novas tecnologias nas . Tecnologia da Informação. As grandes empresas da área de TI (IBM. parceiros e clientes (FORSTER. Logística. A necessidade constante de resultados tem contribuído tanto para a academia quanto para as empresas em geral na busca de novas alternativas para continuarem apresentando soluções e modelos competitivos. Palavras-Chave: Gerenciamento de Processos. Porém. visando a padronização e a criação de modelos de maturidade dentro da área onde a organização atua. 1. Quando uma organização consegue gerenciar o ciclo completo dos processos de seu negócio. As organizações já passaram por reduções de custos. onde a pressão exercida pelo mercado é cada vez mais forte. ela rapidamente visualiza as conexões entre estes três componentes. o mercado continua exigindo produtos e serviços com qualidade. pessoas e tecnologia.
sustentar e maximizar o sucesso empresarial. foram aplicados conhecimentos sobre metodologias orientadas para gerenciamento e melhoria contínua de processos. mais especificamente na Gestão da Qualidade Total. especificamente. colocaram questões sobre "como as organizações estão gerenciando e monitorando seus processos de negócio visando melhoria contínua. suportadas por ferramentas de TI para integração de pessoas e processos do tipo Intranet. onde plataforma tecnológica e modelo de negócio passam a ser vistos como uma coisa só. consistindo na correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados ao negócio buscando a melhoria do produto sob o ponto de vista do cliente (FEIGENBAUM. Na maior parte das vezes isto se dá através dos estudos de melhoria de seus processos. Gestão por Processos As organizações encontram-se diariamente enfrentando desafios na busca de resultados. finalmente. respectivamente (DAVENPORT. a descrição do redesenho do processo antigo utilizando um modelo conceitual de BPM.. outras técnicas foram sendo desenvolvidas. em sua cadeia de logística de suprimentos. com o surgimento de Sistemas de Gestão Integrados ou ERP (Enterprise Resource Planning) que visam suportar os processos e a gestão do negócio totalmente através de TI. Neste sentido. impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes. observou-se que executivos de diversos níveis e áreas de negócios. DEMING. Para tanto. todas relacionadas com os processos de melhoria contínua. a melhoria ocorrida e. integração do negócio através dos processos fortemente suportados pela TI. tendo surgido junto aos programas de qualidade. melhoria e reinvenção de processos (PANDE et al. as conclusões. pelo uso de fatos. Eles buscavam a eficiência e eficácia em todos os elementos do modelo. qual o uso efetivo das técnicas conhecidas de desenho de processos requeridas pelos programas de qualidade". ADESOLA e BAINES. Posteriormente. dados e análise estatística. surgiram novas metodologias de (re)desenho e gerenciamento de processos como a BPR e BPM. 2001). 2. de organizações brasileiras. 2005). sendo uma das mais bem sucedidas. apresenta-se a metodologia empregada para o estudo de caso. a qual consiste em um sistema abrangente e flexível para alcançar. 1994. grandes empresas de TI têm abordado a academia para compartilhar conhecimentos sobre as novas metodologias de BPM e de Business Integration. este estudo buscou mostrar o primeiro ciclo de redesenho do processo de logística de fornecimento de embalagens em uma indústria metalúrgica. as tecnologias de suporte.organizações e até mesmo emprego de novas metodologias para melhoria contínua. buscando entender como metodologias estruturadas de gerenciamento do processo do negócio (BPM) suportadas pela TI podem trazer retornos efetivos para a organização e. Por outro lado. O texto a seguir encontra-se organizado da seguinte maneira: inicialmente descreve-se um arcabouço conceitual sobre gerenciamento e monitoramento de processos. 2002. . Atualmente. ou seja. 1990). A necessidade de criar uma estrutura organizacional que atenda requisitos globais e ao mesmo tempo necessidades locais de mercado com o melhor desempenho possível faz com que as organizações busquem soluções que viabilizem tais necessidades. formando os pilares conceituais para o desenvolvimento do estudo. Os trabalhos realizados utilizando técnicas de desenho e melhoria de processos não são recentes. Workflow e para integração de aplicações empresariais através de padrão aberto XML. limitações e contribuições práticas e teóricas. a Seis Sigma. A seguir. atenção à gestão.
Davenport (1994) explica que a realização de melhorias nos processos deve ser cada vez mais representativa para o resultado. as empresas devem usar cada vez mais os meios eletrônicos como forma de colaboração e integração de informações. colaboração e automação entre três componentes chaves organizacionais – pessoas. imagens e sons interagem perfeitamente. em nível informacional. Através de metodologias BPM é possível o controle dos processos. o uso da automação no fluxo de trabalho pode aumentar a confiabilidade. 1990:2005). Gonçalves (2000) e Hammer (1999) afirmam que empresas orientadas por processos podem apresentar a melhor forma organizacional para um mundo em constante mudança. o BPM adiciona o monitoramento como grande diferencial no gerenciamento de processos (Figura 1). e que o foco da visão do negócio não deve ser mais por função ou departamentos. Gerenciamento dos Processos de Negócio Os conceitos de Gerenciamento dos Processos de Negócio ou BPM vão além do redesenho do processo (BPR). 3. A disseminação dos sistemas ERP permite agrupar grandes módulos dentro de um único repositório de dados. No nível mais fundamental. e sim. e essa integração gera novas oportunidades e novas formas de governança. os quais devem ser re-planejados do início ao fim. o ERP proporciona maneiras de reduzir os custos das operações internas da cadeia de suprimentos porém. 2005). é fator crítico no contexto atual o uso de tecnologias inovadoras na busca de novas alternativas. Antes da execução de uma reengenharia de processos. O gerenciamento do processo adiciona novos elementos ao antigo redesenho do processo. 2002). Por isso. por um entendimento das reais necessidades do negócio. por processos-chave. Além disso. passando inicialmente. agora não basta mais possuir um entendimento detalhado do processo e de seus respectivos impactos. DAVENPORT. É neste contexto que a TI potencializa uma série de oportunidades do tipo substituição dos antigos documentos somente com textos por documentos onde textos. Complementando. Para suportar essas melhorias. . Tal nível de maturidade de controle faz com as organizações busquem desenvolver e implementar novas abordagens para atingir a excelência na fabricação e nos projetos. e melhorar o controle e monitoramento do processo (KAPLAN. é fundamental que os processos chave da organização sejam mapeados. desenho do novo processo e sua implementação. Organizações cada vez mais suscetíveis às mudanças e impactos do meio ambiente devem ter seus processos monitorados continuamente. 2005. passando por mudanças significativas na forma de como o processo é gerenciado. proporcionando iniciativas e ações que busquem integração. Com o advento de novas TIs para integração total do negócio aliado a visão de integração da cadeia de suprimentos interna e externamente. processos e tecnologias (ADESOLA e BAINES. eles propiciam gerenciamento de processos e gestão de conhecimento integrando o negócio tanto interna quanto externamente (FORSTER. Além de análises e modelagens do processo antigo.
que faz parte de um grupo multinacional. Após análise do espaço armazenado no estoque. onde os pesquisadores foram meros observadores da mudança e melhoria no processo selecionado. utilizando a técnica de estudo de caso único. fornecedores nacionais foram capacitados para desenvolvimento e fornecimento das embalagens que vieram do exterior. Possui cerca de 5 mil produtos disponíveis. Além disso. A Empresa e o Processo de Negócio Estudado A empresa selecionada é uma indústria de grande porte. Porém. ou seja. os estoques resultaram em um problema para a organização. do ramo metalúrgico. equipamentos e estoques.1. A seleção do caso se deu por conveniência (YIN. depósitos externos foram alugados para armazenamento de matéria-prima. situada no Rio Grande do Sul. transferência de todo o maquinário. e metodologia Guia para melhoria do processo Passo 2: Compreender o processo Passo 5: Implementação do novo processo Passo 4: Redesenho do novo processo Passo 3: Análise modelagem do processo e Figura 1: Modelo Genérico da Metodologia BPM Fonte: Adaptado de Adesola e Baines (2005) 4. 1500 funcionários e seu faturamento atinge cerca de US$ 200 milhões ao ano. Os investimentos consistiram na transferência de linhas de produção existentes na Europa para o Brasil. Durante os últimos dois anos foram realizados investimentos na fábrica do Brasil com o objetivo de aumentar a capacidade produtiva e redução de custos de fabricação. as áreas de TI e de Processos foram requisitadas para buscar uma solução de mais baixo custo para a operação toda. pois investimentos em expansão da área de armazenagem não haviam sido planejados. 4. foi constatado que as matérias-primas que ocupavam maior espaço físico eram . O estudo foi realizado junto a um dos processos da cadeia logística de suprimento. GIL. 2001.Passo 7: Processo Revisão do Passo 1: Compreender a Necessidade do Negócio Objetivo da Metodologia Passo 6: Avaliação do novo processo. Metodologia da Pesquisa A pesquisa realizada foi de caráter exploratório-qualitativo. Visando não prejudicar o suprimento das linhas. Devido a esta estratégia. 1994). itens de menor giro de estoque foram transferidos para estes depósitos. Como solução temporária.
total de 10 reuniões).embalagens de papelão utilizadas para acondicionar os produtos a serem entregues aos nossos clientes. O desafio colocado abrangia encontrar uma solução que utilizasse o mínimo espaço dentro do armazém central ao mesmo tempo em que se abastecessem adequadamente as fábricas sem interrupções ou paradas de linha. Na primeira etapa foi realizado um estudo conceitual sobre a metodologia BPM que a empresa havia selecionado. validade e confiabilidade dos resultados. além do impacto da mudança no processo para a organização. 1999. Diante disto. (b) para manter a objetividade e reduzir o viés. O grupo de materiais Embalagens foi classificado na tabela de valor como um item C (0.1% a 95. as ações realizadas e os resultados atingidos.2. 4. sendo elas: (a) a leitura profunda de todos os documentos. os custos advindos deveriam ser baixos. Logo após. onde se encontram todos os processos descritos da empresa. de seus sub-processos. GIL 1994). buscando dar liberdade ao entrevistado de opinar sobre os aspectos que o mesmo julgue mais importante dentro do passo do modelo. utilização de documentos e registros em arquivo. média 30 minutos. Para esta análise foram utilizados os intervalos de proporção de 75. Para garantir o retorno do investimento destinado na solução do problema. Uma análise quantitativa ABC possibilitou identificar que os custos eram relativamente baixos frente a outras matérias-primas em contrapartida ao espaço ocupado dentro do armazém central. tecnologia da informação e logística de suprimentos além de participação nas reuniões do projeto (duração de 2 horas. foram desenvolvidas algumas regras e procedimentos para classificação e categorização dos resultados .1% a 100. 75. Procedimentos de Coleta e Análise dos Dados A pesquisa utilizou determinados passos metodológicos para garantir seu rigor e confiabilidade.0% para materiais A. bem como as instruções de procedimentos de trabalho existentes dentro dos processos. O protocolo aberto de pesquisa incluindo os 7 passos do modelo conceitual (Figura 1) foi utilizado para levantamento dos dados da seguinte forma: (a) entrevistas em profundidade. das atividades e dos problemas detectados pela equipe responsável por ele. relativos ao processo específico (RICHARDSON. foi realizado um estudo detalhado do processo específico. foram examinadas as medidas tomadas durante o redesenho do processo. as equipes de ambas as áreas optaram por utilização de metodologia gerenciamento e redesenho do processo aliadas as ferramentas de TI (BPM) que permitissem a simulação de cargas e recursos e a criação de indicadores de monitoramento contínuo do processo. A análise de conteúdo dos dados abrangeu alguns procedimentos metodológicos buscando maior rigor científico. (b) observação direta e anotações no protocolo.0% para os do tipo C. não estruturadas.0% para materiais B e 95. (b) dados secundários coletados do sistema de gerenciamento de documentos da empresa. A seguir. 1 especialista em processos e 1 de tecnologia de informação. (c) e. e. seria necessário o monitoramento contínuo e a simulação do processo frente a mudanças rápidas de abastecimento.9 % do valor de estoque. na média). e na tabela de ocupação de espaço físico como um item A (24% do espaço físico do estoque). com 3 gerentes e 3 analistas das áreas de armazenamento de materiais. pois o valor do estoque não era grande o bastante para justificar altos investimentos. Por fim. arquivos e entrevistas pelos 4 pesquisadores. A coleta de dados apresentou os seguintes procedimentos: (a) para os dados primários foram realizadas entrevistas individuais. Além disto. foi observada a forma de monitoramento do novo processo.
porém atendendo outra estratégia. mostra o novo processo em detalhes. 2005) e as TIs de suporte foram adotadas pela empresa para este primeiro ciclo de redesenho do processo de logística de fornecimento de embalagens da cadeia de suprimento no intuito de verificar suas qualidades e atributos para. então. fornecimento ou fornecedor. Este instrumento de análise permitiu a modelagem do novo processo garantindo a melhoria desejada. 2. os resultados e impactos ocorridos após o passo de implementação do processo novo. Conforme procedimentos anteriores. adotar a mesma para toda a empresa. onde também são comparados e descritos aspectos de mudanças (Anexo A. na forma que foi implementado e que está sendo gerenciado. bem como uma análise comparativa entre eles. Passo 3: Análise e modelagem do processo Uma análise entre os processos antigo e novo encontra-se apresentada nos quadros comparativos de contexto para cada uma das 4 áreas envolvidas com o processo. 3 e 4). ao alcance da empresa e da capacidade técnica dos fornecedores de embalagens. 5. Passo 2: Compreender o processo O processo antigo já estava documentado e diagramado na forma como vinha sendo executado. 1994). O processo passa por 4 grandes áreas – logística. Os resultados foram apresentados em reunião para a equipe de projetos. depósito central e fábrica. Quadros 1. os procedimentos ocorridos durante o redesenho na prática para cada passo e sua conformidade com o modelo conceitual (Figura 1). Para a nova estratégia mostrou-se inadequado e com custos mais altos.das entrevistas. o processo inicialmente foi estudado. (c) uso de sistematização para a análise do material disponível e para inferência na relação com outras proposições já aceitas como verdadeiras pelos modelos conceituais (RICHARDSON. Vale destacar que a metodologia BPM de referência (ADESOLA e BAINES. 1999). A Metodologia BPM Adotada pela Empresa Estudada Neste item são apresentados comentários sobre os processos antigo e novo. e. Esta escolha deve-se ao alto grau de conhecimento dos padrões Internet pela sociedade como um todo e por todas as pessoas do chão de fábrica da empresa que utilizam a Intranet para . Passo 4: Redesenho do Novo Processo A modelagem conceitual do novo processo descrita nos quadros comparativos do Anexo A. Passo 1: Compreender a Necessidade do Negócio A compreensão da necessidade do negócio se deu através da estratégia corporativa de aumentar a capacidade produtiva da fábrica do Brasil e de redução de custos de fabricação e armazenagem devido a transferência da operação para o Brasil. para depois serem analisadas e adquiridas ou desenvolvidas TIs de suporte para as exigências operacionais necessárias (DAVENPORT. foram assim definidas: • Intranet Corporativa na Fábrica como sistema para execução das solicitações de embalagens. planejado e mapeado. permitiu a identificação dos pontos críticos para redesenho do processo. e. As ferramentas de TI disponibilizadas. O diagrama apresentado no Anexo C. relatados em casos similares na literatura. onde o material é utilizado para fabricação dos produtos finais e pode ser analisado e compreendido através do diagrama no Anexo B.
uma a cada semana. Ela foi escolhida pelos mesmos motivos colocados no item anterior. Correio Eletrônico como meio de comunicação com o fornecedor. diminuindo os seus próprios estoques intermediários (estoques de segurança) e estoques finais. fica evidente as vantagens do fornecedor no sentido de otimizar a sua produção. Da mesma forma foi realizado para o terceiro fornecedor de embalagem da organização. Intranet Corporativa no Depósito Central como sistema de controle de solicitações das linhas de produção e de conferência das quantidades entregues pelos fornecedores. posteriormente. Integração de Aplicações Empresariais em padrão aberto XML (EXtensible Markup Language). O fornecedor entregava 26 embalagens diferentes para a linha de produção escolhida. causando o mínimo impacto e custo. de baixo custo. foram adicionadas as demais linhas. No novo processo. Passo 5: Implementação do Novo Processo A implantação do novo processo se deu através de um projeto piloto. em conjunto com a previsão de vendas semanal. Como o lead-time de produção da empresa estudada é. padrão este utilizado para troca das mensagens. todas as linhas foram adicionadas ao novo processo. os fornecedores passam a considerar o arquivo recebido semanalmente da logística da empresa como uma previsão de vendas dos seus produtos. os centros de custos solicitantes e a data da entrega (normalmente o dia seguinte). as quantidades necessárias. otimizar e refinar ainda mais seu fluxo produtivo e seus estoques de maneira a aumentar o ganho no seu chão de fábrica e. Após todas as linhas de produção da organização estarem contempladas dentro do novo processo com o fornecedor piloto. Estas solicitações vêm compiladas por linhas de produção para identificar o futuro local de entrega das embalagens. Passo 6: Avaliação do Novo Processo e Metodologia Durante a implementação do processo nos fornecedores. minimizando a necessidade de treinamento e do impacto para o usuário final. juntando lotes de produção e otimizando os setups das máquinas. na sua maioria. reduzir os seus custos de produção.• • • diversas outras operações. após esse período. O grande diferencial encontra-se no fato do fornecedor receber uma previsão de consumo por parte da organização e não mais os saldos necessários para complementar o estoque. os outros dois fornecedores foram adicionados. de fácil configuração. ele foi sendo monitorado para verificação se os objetivos propostos estavam sendo atingidos. o fornecedor poderá. de uso colaborativo. A Figura 2 apresenta o . aumentando a rentabilidade e competitividade do seu produto. A sua escolha visa proporcionar aos fornecedores a liberdade de processamento na forma mais adequada e rápida para seus sistemas de vendas e programação da fábrica. O segundo fornecedor foi adicionado com uma linha de produção e. e de fácil controle com relação à determinação de horários de envio e recebimento (gerados automaticamente pelo sistema). assim. seguindo os mesmos procedimentos de implementação. Esta ferramenta foi escolhida por ser integrável ao sistema ERP e a Intranet Corporativa. em três semanas e o dos fornecedores em uma semana. Um fornecedor e uma linha de produção da empresa estudada foram escolhidos para o início da operação no novo processo. De posse do histórico destas informações (a requisição diária dos centros de custo). Esta etapa inicial teve uma duração de duas semanas e. A confirmação da data da entrega será especificada pela fábrica em um arquivo enviado diariamente acumulando os tipos de embalagens.
se constatou a redução no número de funcionários que eram disponibilizados para a tarefa de entrega de material para as linhas de produção na Fábrica.monitoramento da quantidade de estoque das embalagens durante 18 meses. Com a abertura de novos espaços no depósito central. permitindo o uso do espaço físico para outras matérias-primas. mostrando uma considerável redução na ocupação do estoque central. a redução do estoque atingiu 94. a redução do volume de pallets utilizados foi de 94.. não se fez mais necessário o aluguel de um dos depósitos externos. 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 202343 193892 186379 135904 86461 88401 44481 55188 18498 16896 20420 16528 14109 14893 286755 70100 62521 79000 ab r/0 4 m ai /0 4 ju l/0 3 ag o/ 03 se t/0 3 ju l/0 4 ag o/ 04 se t/0 4 03 ja n/ 04 fe v/ 04 m ar /0 4 ou t/0 3 ju n/ 04 ou t/0 4 03 no v/ de z/ no v/ Estoque Total de Em balagens Figura 2 – Estoque Total de Embalagens: Acompanhamento por Mês Fonte: Intranet Corporativa da Empresa Porém um dos objetivos com o novo processo era reduzir o volume das embalagens dentro do armazém do depósito central.00 por ano.000. Também. resultando em uma economia de R$ 52. não necessitando de investimentos para aumento da capacidade de armazenamento. Como resultado do novo processo. para envio dos produtos prontos em embalagens maiores. Fica evidente que as embalagens passam a ser administradas através da solicitação direta da fábrica ao fornecedor e ao final dos 18 meses permanecem no depósito central apenas embalagens que são usadas pela própria área de despacho.1%.6%. como utilização de divisórias e outras embalagens específicas. reduzindo inclusive os valores a ser pagos em adicional por turnos fora do horário comercial (noturno). Uma análise do volume de pallets ocupados desde o início do novo processo na organização (durante 18 meses) é apresentada na Figura 3. Outros benefícios foram percebidos com a implementação e operacionalização do novo processo. Como resultado do novo processo. que passou de seis (dois por turno) para um (turno normal). de z/ 04 04 .
desde a estratégia até a operação. como o apresentado na Figura 4.400 338 300 229 200 239 220 160 102 100 83 93 104 52 66 24 0 ju l/0 3 ag o/ 03 se t/0 3 ju l/0 4 ag o/ 04 se t/0 4 ja n/ 04 fe v/ 04 m ar /0 4 ab r/0 4 m ai /0 4 ju n/ 04 4 no v/ 04 de z/ 04 3 no v/ 03 de z/ 03 ou t/0 ou t/0 74 17 18 19 22 18 Volum e Ocupado (em n° de pallets) Figura 3 – Volume ocupado no Depósito Central: Acompanhamento por Mês Fonte: Intranet Corporativa da Empresa Passo 7: Revisão do Novo Processo Este passo está contemplado pelo monitoramento do processo. ou de um fornecedor. Vale ressaltar que a empresa ainda não adquiriu um software integrado de BPM. conforme determinado em contrato. consumo médio semanal e rastreabilidade de materiais. Além deles foram criados outros tipos de monitoramento. O gráfico na Figura 4 mostra as entregas de um fornecedor para uma linha de produção. para verificação do cumprimento da colocação das entregas (para que a fábrica não coloque nenhuma requisição D=0 para o mesmo dia). permitindo um único monitoramento para toda a empresa. Por exemplo. também podem ser apresentados dentro de uma visão específica de uma linha de produção. Com esse monitoramento. o cumprimento do prazo do fornecedor é analisado através de D + 1 (entrega deve ser feita 1 dia depois da solicitação). a fim de garantir que o novo processo continue gerando resultados. é possível que a Área de Compras monitore as entregas dos fornecedores. a empresa desenvolveu algumas formas de monitoramento as quais são apresentadas nas Figuras 2 e 3. . existem análises e relatórios que possibilitam o acompanhamento das linhas de produção. Foi decidido que primeiro haveria este protótipo com um macro processo específico do negócio para depois. se bem sucedido. Juntamente com os monitoramentos realizados diretamente nos fornecedores. adquirir e implementar em software adequado para o BPM quanto para a implementação do BSC Corporativo. Os mesmos controles que são gerados pelos gestores do processo para ter uma visão macro de todas as linhas e fornecedores. No intuito de expandir a metodologia e o monitoramento para outros tipos de materiais e fornecedores além de mostrar se o processo está sendo executado e mantendo a mesma performance desejada pelos gestores. mantendo as linhas abastecidas e evitando paradas na fábrica. prática exclusiva da metodologia BPM. nas últimas quatro semanas do ano de 2004.
além da criação de técnicas de monitoramento visando a melhoria contínua do processo e do relacionamento com fornecedores (para próximos ciclos). O gerenciamento por processos e o uso de metodologias BPM suportadas por ferramentas de TI (principalmente as de business integration) utilizadas inter e intra organizacional tende a ser um tema muito estudado nos próximos anos. o que possibilitou o cancelamento do depósito externo uma vez que os estoques passaram a necessitar apenas do depósito central. Os principais resultados mostraram redução de estoques e do volume de pallets. E. além de melhorar a competitividade não só para a empresa estudada como para os parceiros-fornecedores que participam da cadeia de suprimentos. Conseqüentemente. em pesquisas futuras sugere-se a aplicação do modelo para outros processos da empresa estudada e para outros processos de Logística em outras empresas. No entanto. o valor pago em alugueis. permitindo inovação e automação do processo. A principal limitação desta pesquisa encontra-se na generalização dos resultados. por fim. melhorar o tempo de produção dos produtos e organizar de uma forma mais segura a produção. os fornecedores conseguiram reduzir seus estoques. Contribuições e Conclusões Uma das principais contribuições deste estudo foi mostrar a aplicação do modelo conceitual de BPM de Adesola e Baines (2005) através de sua utilização no primeiro ciclo de redesenho do processo de logística de fornecimento de embalagens em uma indústria metalúrgica. os suportam para isto. a implementação em 3 fases (por linha de produto e por fornecedor) permitiu replicar o método mesmo que dentro do próprio processo. uma vez que as ferramentas de TI utilizadas pelo processo novo. por ser um estudo de caso único. simulação de cargas e gestão de cada atividade do processo deverá trazer resultados . Vale destacar. e a redução do quadro de funcionários que efetuavam as entregas nas linhas e que estavam alocados para o depósito externo. que neste contexto fica evidente a importância da TI como suporte das novas operações de negócio. A empresa estudada conseguiu reduzir o espaço físico utilizado pelas embalagens no depósito central com a redução das quantidades dos estoques. Porém.30 25 25 20 15 10 5 0 0 49/04 50/04 D+1 D+2 0 1 0 23 28 21 2 1 0 52/04 0 51/04 D+3 Figura 4 – Linha de Produção X / Fornecedor Y: Acompanhamento semanal de entregas Fonte: Intranet Corporativa da Empresa 6. A sua inserção efetiva nas organizações permitindo o controle. o custo de armazenagem e o custo com salários também foram reduzidos. o valor dos estoques.
C. 2000). Estratégia Seis Sigma. SP. USA. Atlas. Pesquisa Social – Métodos e Técnicas. Missão Crítica – Obtendo vantagem competitiva com os sistemas de gestão empresarial. PANDE. USA. Sloan Management Review. USA. 2001. 1998. 2005. USA. seja através do atingimento de metas individuais do processo e de suas atividades como no atingimento dos objetivos estratégicos corporativos (FORSTER. W. NovDec 1999. Acesso em 16 de junho de 2005. Competing in the Information Age: Align the Sand. M. RJ.6-19. html.37-46. GIL. Developing and evaluating a methodology for business process improvement. Qualidade: A Revolução da Administração. Business Process Management Journal. NORTON. Reengenharia de Processos – Como inovar na empresa através da tecnologia da informação. USA.10801. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. Atlas. DEMING. M. KAPLAN. Acesso em 31 de Janeiro de 2005. Ed.11. Saraiva. Fall. Controle de Qualidade Total. PA. RJ. RAE – Revista de Administração de Empresas. Jan-Mar. Acesso em 15 de Julho de 2005. The Coming Commoditization of Processes. J. Bookman. Harvard Business Review. Disponível em: http://harvardbusinessonline. The Time Has Come for Enterprise Business Process Management. T. Qualitymark. Harvard Business Review. 1990. Ed.40. VENKATRAMAN. V. Computerworld. DAVENPORT. 1990. USA.E.edu/b02/en/common/item_detail.jsessioni d=NXJ3Q54CEKW02AKRGWDR5VQBKE0YIIPS?id=R0506F DAVENPORT. J.hbsp. 2002. V. Ed. R. Estudo de Caso: planejamento e métodos. NEUMAN. Porto Alegre. V. SP. N. Managing Alignment as a Process.harvard.L. 1994. P. Real Strategies for Virtual Organizing. R.computerworld. FORSTER. R.. KAPLAN. 1999.hbsp. T. 2001. GONÇALVES.00. Ed.jhtml. Ed.N. BAINES. T. CAVANAGH. A. N. Campus. R. HENDERSON. DAVENPORT. S. Ed.1.harvard. How Process Enterprises Really Work. N.jhtml. R. 2003. 1994.jsessioni d=XVR4EBOPRMIGOAKRGWDR5VQBKE0YIIPS?id=B0507A. D. Disponível em: http://harvardbusinessonline.edu/b02/en/common/item_detail. Bookman. J. p. YIN. Harvard Business School Press.99145. 1994. LUFTMAN. USA. FEIGENBAUM.diretos. Disponível em: http://www. As Empresas são Grandes Coleções de Processos.1. p. MakronBooks. Ed. SP. Oxford University Press. A. 2005. Rio de Janeiro. Ed. . Harvard Business Review. R. RICHARDSON. J. USA. HAMMER.. 2000. T. Measures for Manufacturing Excellence. Referências Bibliográficas ADESOLA. LUFTMAN. GONÇALVES. C. E.com/managementtopics/management/story/0. 2003...
necessidades de produção e programa a fábrica para produção dos tipos solicitados de acordo com as prioridades. sendo que existem cerca de 300 embalagens diferentes cadastradas.: Os quadros foram extraídos da Intranet e replicados neste texto exatamente como estão. Este arquivo é considerado uma previsão de fornecimento para a terceira semana. Processo Antigo Processo Novo (eletrônico) Geração da programação de produção da fábrica com Geração da programação de produção da fábrica com previsão de entrega em 3 semanas. embala Emite Nota Fiscal (NF) de entrega separada por centro por pedido de compra. não automaticamente toda a separação das embalagens comprometido) existente na empresa. De posse da programação de produção. Envia os pedidos de compra via fax aos fornecedores de embalagens. Quadro 2: Processo na Área Fornecedores Contexto A empresa conta com três fornecedores de embalagens. separa e embala por tipo. por centro de custo. previsão de entrega em 3 semanas. é verificada a O Sistema de integração de aplicações (XML) realiza disponibilidade de embalagens (estoque livre. semanalmente. Programa a produção para atender as quantidades Recebe o arquivo eletrônico com os tipos e quantidades que não estão comprometidas em estoque. teste final do produto e embarque para o cliente. entrega (NF) à empresa. Emitem pedidos de compra das quantidades de Colocação de pedidos de compras diretamente com embalagens faltantes para a produção a ser entregue quantidades estimadas semestrais para fins de no início da terceira semana. emite a Nota Fiscal e realiza de custo e envia arquivo eletrônico com os dados de a entrega no armazém central da empresa. Libera o caminhão para a entrega da mercadoria na data solicitada (note que a emissão da NF e o arquivo podem ser enviados com até um dia de antecipação). . necessárias para a semana 03 e envia via correio eletrônico para o fornecedor de cada tipo de embalagem.ANEXO A: Quadros Comparativos entre Processo Antigo e Novo OBS. controle do sistema. Nas datas solicitadas realiza a separação. verificando produção das embalagens solicitadas. semanas e semestre. Algumas embalagens podem ser fornecidas por mais de um fornecedor. O tempo interno de produção é de três semanas. Quadro 1: Processo na Área de Logística Contexto A área de Logística faz a disposição de materiais pela empresa e programa a fábrica. porém a decisão de fornecimento é realizada pela logística / produção da linha. Recebe o arquivo eletrônico com os tipos e quantidades por centro de custo. Analisa os estoques para verificar a necessidade de Sistema executa a análise dos estoques. Processo Antigo Processo Novo (eletrônico) Recebe os pedidos de compra via fax para entrega Recebe previsão eletrônica de vendas para próximas na terceira semana. sendo a última semana destinada para embalagem. quantidade e centro de custo solicitado identificando o pacote.
Recebe a embalagem solicitada nas docas. Confere a quantidade física recebida se está de de custo com a quantidade que está dentro do sistema acordo com o pedido de compra efetuada e a NF de na Intranet. Coloca fisicamente as embalagens por pedidos solicitações da fábrica por centro de custo e processar de compras nas posições designadas. . 3. Depois de recebidas. dentro da linha. A rotina é a seguinte: 1. 1. 2. Confere a NF de entrega das embalagens por centro 2. Automaticamente a NF é lançada gerando um 4. devoluções ao fornecedor. 3. Quadro 4: Processo na Área de Fábrica Contexto Cada linha de produção possui duas atividades básicas: a solicitação da embalagem junto ao estoque central e o recebimento quando da entrega pelo depósito. e armazenam o material dentro da linha. solicitado. a quantidade necessária e determinam os horários de recebimento. Processo Antigo Processo Novo (eletrônico) A cada novo recebimento de embalagens 1. A solicitação das embalagens pela fábrica é realizada por centro de custos e obedece a horários pré-estabelecidos de entregas num intervalo de 3 horas cada um deles.Quadro 3: Processo na Área Depósito Central Contexto O depósito central participa de duas etapas do processo: o recebimento do material do terceirizado e a entrega do material na fábrica. ou para a semana. e armazenam o material. se este for o caso). 4. para as linhas de produção. (esta definição foi dada para manter o histórico de 5. Processo Antigo Processo Novo (eletrônico) Devido ao fluxo de produção ser determinado por A linha de produção requisita via Intranet as prioridades e otimização dos setups de máquina. necessária. Aprova a quantidade dentro do sistema. Libera o caminhão para entrega da embalagem no centro de custo determinado e identificado no pacote de entrega. conferem fisicamente com o solicitado. 2. Realiza a entrega física das embalagens no centro de custo indicado na requisição. funcionários responsáveis pelas embalagens Os arquivos são gerados e enviados para cada especificam no Sistema o tipo de embalagem fornecedor pelo integrador de aplicações (XML). Endereça as embalagens recebidas às posições movimento "virtual" de entrada e saída dentro do ERP pallets definidas pelo sistema. Emite lista de requisição de embalagens. Lança a NF no sistema de estoques. entrega. Retira as embalagens dos locais indicados na quantidade solicitada por centro de custo (se a quantidade for menor do que o volume armazenado realiza a devida separação). 3. os necessidades para o próximo dia. conferem fisicamente com o Depois de recebidas.
Processo Antigo frequência :semanal Logística Dispara Programação da Produção Semanal Analisa necessidade de embalagens Emite pedidos de compra para entrega na data Envia Pedidos de Compra via Fax Fim frequência :semanal Fornecedor Recebe pedidos de compra via fax Lança pedidos no sistema próprio Analisa estoques próprios por item solicitado Programa produção para atender os pedidos Emite Nota Fiscal de entrega Embarca pedidos na data solicitada Fim frequência :a cada recebimento de embalag Depósito Central Recebe mercadoria solicitada Confere qtdade e NF de acordo com o pedido Lança a Nota Fiscal no ERP Endereça embalagens no box indicado Coloca fisicamente as embalagens no box solicitado Fim frequência : diária Depósito Central Lista requisições das fábricas Retira Embalagens do Box Separa embalagens por CdC Entrega fisicamente em cada CdC Fábrica ( CdC ) Requisita embalagens para produção diária Confere qtade solcitada com qtdade entrgue Armazena na área de suprimento para futura utilização .ANEXO B: Processo Antigo de Fornecimento de Embalagens da Organização Fonte: Sistema de Gerenciamento de Documentos da Organização Cadeia Logística de Fornecimento Embalagens .
Congresso Anual de Tecnologia da Informação ANEXO C: Processo Novo de Fornecimento de Embalagens da Organização Fonte: Sistema de Gerenciamento de Documentos da Organização Cadeia Logística de Fornecimento Embalagens . solicitações de entrega para D+1 Separa e embala por CdC Emite e envia NF eletrônica ( vie email ) Libera caminhão para entrega na data solicitada Emite NF por CdC Fábrica ( CdC ) Requisita embalagens para produção D+1 Confere qtade solcitada com qtdade entrgue Armazena no PSA para futura utilização .CATI2006 .Processo Novo frequência :semanal Logística Emite pedidos de compra (semestral) para controle ERP Dispara Programação da Produção Semanal Sistema envia automaticam ente previsão via e-mail Fim Fornecedor frequência :semanal Recebe previsão de vendas via e-mail Analisa estoques próprios por item solicitado Programa produção para atender os pedidos Fim Depósito Central Recebe NF e confere fisicamente Aprova Nota Fiscal no sistema Libera caminhão para entrega no CdC Fornecedor frequência : diária Recebe elet.