Gestão Estratégica de Recursos Humanos: LIDERANÇA COMO ESSÊNCIA DA GESTÃO
RH ITOP 2007
GRUPO NO STRESS: Célio, Edilene, Ludimila, Nadja, José Rosil e Tatiany.
Lidar com a diversidade de comportamentos e motivações humanas é uma tarefa que exige percepção apurada e capacidade às vezes sobre humana. Afinal nem todo comportamento é passível de entendimento fácil e rápido. Como exemplo, observe as pessoas que trabalham com você. Veja as dissonâncias de visão do mundo, engajamento com a causa da empresa, nível de comprometimento, capacidade intelectual e assim por diante. Cada pessoa possui um estilo pessoal e uma causa própria que lhe conferem lugar único no mundo.
O mundo empresarial constantemente alvo de intensas transformações estão demandando adaptações rápidas e eficazes das empresas e dos líderes. Em meio a esse ambiente a liderança é considerada elemento vital ao sucesso de qualquer organização, empresa ou grupo comunitário.
A liderança é um assunto recorrente, importante e desafiador que remete à discussão de temas variados como tipos de poder e autoridade, características pessoais de líderes e liderados, inter-relações sociais, poderes atribuídos aos cargos, necessidade de alcançar objetivos corporativos e conjuntos de competências desejadas e necessárias ao seu exercício.
Na Abordagem Clássica da Administração, a função do líder era estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atingir objetivos organizacionais. A atenção principal do líder focava-se na necessidade da organização e não nas necessidades do indivíduo (STONER & FREEMAN, 1995).
Segundo a Teoria das Relações Humanas, a função do líder era facilitar o alcance dos objetivos, mediante a cooperação entre os liderados e, ao mesmo tempo, proporcionar oportunidades para o seu crescimento e aperfeiçoamento pessoal. O enfoque principal, ao contrário da Escola da Administração Científica, localizava-se nas necessidades individuais e não naquelas da organização.
Os líderes, segundo a Teoria X de Douglas MacGregor (citado por Stoner & Freeman: 1995), admitem que os liderados não são suficientemente maduros ou motivados, portanto o líder não pode conceder-lhes muita autonomia. A Teoria Y do mesmo autor, em contraste, admite que os liderados são maduros e podem receber autonomia para realizar suas tarefas.
O líder organizacional, proposto pela Teoria Estruturalista, deve ter personalidade flexível, alta resistência à frustração, capacidade de adiar as recompensas e um permanente desejo de realização. Já o líder na Teoria Contingencial deve identificar que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá, numa situação específica, sob circunstâncias específicas e em um momento específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos da organização (ibidem).
Na evolução do conceito de liderança, para Heifetz (1999), há uma evolução gradativa de um estilo de liderança autoritário, fundamentado na orientação da Teoria X, para uma orientação democrática, que busca motivar o empregado a se considerar parte contribuinte da organização, baseando-se nos valores humanos e sociais. A descentralização das decisões e delegação de responsabilidade permite maior grau de liberdade, para que as pessoas desenvolvam suas atividades, assumindo desafios e satisfazendo as suas necessidades de auto-realização. Se houver a participação na tomada de decisão, os empregados passam a se comprometer mais com os objetivos da organização (STONER & FREEMAN: 1995).
O CONCEITO DE LIDERANÇA
"Liderança é a capacidade de tirar a máxima performance de sua equipe com padrões de consistência e permanência." (Bernardinho)
Kets de Vries (1997) enfatiza que, na literatura organizacional sobre liderança, existem definições ilimitadas, incontáveis artigos e polêmicas e que a maioria dos pesquisadores concorda com alguns traços comuns, como sendo importantes para os líderes. Estes são: consciência, energia, inteligência, domínio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experiências, conhecimento da relevância de tarefas e estabilidade emocional.
Cartwright e Zander (citados por Minicucci: 1997) afirmam que "a liderança é vista como a realização de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos". Tais ações devem estar focadas na promoção do estabelecimento dos objetivos do grupo, melhoria da qualidade de interação entre os membros, na coesão do grupo e no compartilhamento dos recursos disponíveis.
Peter Drucker (1997) ressalta que: "Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em que situações deve agir como chefe e em que situações atuar como parceiro". Para ele "a tarefa do líder é desenvolver líderes", pois toda empresa necessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento.
Senge (1998) acrescenta que liderança: "É a tensão criada pelo fosso entre a situação presente e o sonho. Como toda tensão procura resolução, ela é fonte de energia que leva à criação de algo que não existe. E é isso que fazem os líderes".
Para John Kotter (1997), a atividade principal de um líder é produzir a mudança. A sua ação deve se pautar sobre três dimensões fundamentais: estabelecer a direção estratégica da empresa, comunicar essas metas aos recursos humanos e motivá-los para que sejam cumpridas. Ele considera que "as capacidades de liderança são inatas, embora todas as pessoas devam se encorajadas a ser líderes". Todos os líderes de sucesso têm uma grande paixão por algo, paixão essa que é mais forte do que eles e do que a organização; reforça Kotter.
Warren Bennis (1996) reforça que "um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom líder faz as coisas certas". Ele identifica quatro competências comuns nos líderes: visão, capacidade de comunicação, respeitabilidade e desejo de aprendizagem. Também afirma que os líderes são pessoas com capacidade para se expressar plenamente. "Eles também sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles". Considera a liderança um requisito básico para que haja eficácia em qualquer organização ou empresa, seja qual for o tempo em que se viva. Para ele: "O processo de tornar-se um líder é muito parecido com o de tornar-se um ser humano bem integrado". Useen (1999) amplia o conceito de liderança, dizendo que: "Liderar não significa apenas ter seguidores, mas saber quantos líderes se conseguiu criar entre esses seguidores".
Como se pode perceber inúmeros autores buscaram definir o conceito de liderança apresentando ações que, sendo realizadas por indivíduos, consistem em características de liderança (Cartwright e Zander, citados por Minicucci: 1997), ou a influência do ambiente (Drucker, 1997). Outros, como (Senge, 1998), buscam definir liderança com atributos como tensão e energia, ou sob o prisma dos atributos morais (Bennis, 1996), e competências analíticas, técnicas e políticas necessárias ao líder. Kotter (1997) cita a função primária do líder como sendo a de produzir mudança, considerando as capacidades de liderança inatas.
Verifica-se que a maioria dos autores possui a visão de que o líder dever fazer convergir as necessidades individuais com as da organização; em que traços de uma personalidade marcante e conhecimento generalista do ambiente externo e interno da organização são imprescindíveis a um líder.
Para Kouzes e Posner(1997) a liderança é "a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas". Nesse conceito, uma palavra se destaca: querer, pois levar as pessoas a fazerem alguma coisa não é uma tarefa relativamente simples. Para perceber a verdadeira essência da liderança, é preciso se perguntar: o que é necessário para que as pessoas queiram se engajar em uma organização de forma "voluntária"? O que precisa ser feito para que as pessoas apresentem um desempenho de alto nível? O que você fazer para que as pessoas permaneçam leais à organização? Eles complementam que existe uma diferença entre conseguir apoio e dar ordens e que os verdadeiros líderes "mantêm a credibilidade em conseqüência de suas ações – ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar".
As diversas visões apresentadas sobre liderança confirmam que a ação de liderar demanda a realização de objetivos com e por meio de pessoas. Os objetivos somente serão efetivados se as ações forem assimiladas e correspondidas pelos membros da equipe, portanto requer a cooperação e mobilização das pessoas.
Consequentemente, a liderança exige uma estratégia de aprendizado contínuo. Nesta perspectiva, um líder, em posições estratégicas, intermediárias ou na base da pirâmide empresarial, precisa envolver outras pessoas dispostas a enfrentar o desafio, ajustar seus valores, mudar as perspectivas e aprender novos hábitos. O líder expõe-se e conduz. A liderança não pertence apenas ao líder. Para que ela haja, é necessário adesão ao líder. Deve existir inter-relação entre a visão e as ações do líder com as necessidades e desejos de um determinado grupo e época.
O PAPEL DO GESTOR E DO LIDER NAS ORGANIZAÇÕES
Como diz Motta (1995): "ser dirigente é como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio compasso". A função gerencial não se assemelha com nenhuma outra atividade ou profissão; tornando-se difícil caracterizá-lo, sem gerar controvérsias sobre sua natureza. Portanto, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos, permanece ainda um tanto ambígua e até mesmo misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu conteúdo.
De um lado, pode se tratar a gerência como algo científico, racional, enfatizando as análises e as relações de causa e efeito, para se prever e antecipar ações de forma mais conseqüente e eficiente. De outro, tem se de aceitar a existência, na gestão, de uma face de imprevisibilidade e de interação humana que lhe conferem a dimensão do ilógico, do intuitivo, do emocional e espontâneo e do irracional. (MOTTA: 1995)
A gerência de alto nível adquire um papel fundamental e insubstituível na articulação de interesses comuns e na garantia de que os objetivos serão alcançados da maneira mais adequada. O exercício eficiente da função gerencial de alto nível exige habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos ou ensinados. Para Motta engloba:
§ ESTRATÉGIA: conhecer e desenvolver alternativas, que respondam a demandas, necessidades e apoios comunitários – público e clientelas;
§ RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA: agir segundo etapas de uma ação racional calculada;
§ PROCESSO DECISÓRIO ORGANIZACIONAL: tomar decisões, interagir com grupos e indivíduos, resolver problemas e conflitos à medida que surgem;
§ LIDERANÇA E HABILIDADES INTERPESSOAIS: reativar e reconstruir constantemente a idéia da missão e dos objetivos comuns, conduzindo as pessoas à ação cooperativa desejada.
Para tornar a visão e os "sonhos" visíveis a todos os colaboradores da empresa e fazê-los alinhar-se a eles, os gestores/líderes precisam criar significado para as pessoas. Existe hoje em dia um fluxo tão intenso de dados e informações nas empresas, que há uma tendência a olhar superficialmente à questão do significado. Na verdade, quanto mais uma sociedade ou organização é "bombardeada" por fatos e imagens, maior sua necessidade de significado. Nesse sentido, o papel dos líderes é integrar fatos, conceitos, histórias e mitos em um conjunto que faça sentido para seus seguidores. Os líderes devem tornar as idéias tangíveis e reais para os demais (caso contrário não há como apoiá-los...). Não importa o quão maravilhosa possa ser uma visão, o líder eficaz precisa usar palavras e modelos para fazer com que a essência seja compreendida por todos.
O ser humano desenvolve-se e aprende sobre o mundo e as coisas que os cercam de uma forma histórica, social e cultural. Tem uma necessidade básica de entender qual o significado das coisas que vê, daquilo que lhe pedem, do que lhe falam, do que lhes dão, do que lhes ensinam. Dependendo do lugar em que vivem; dos hábitos, costumes, valores, linguagem e cultura que partilham, vão se desenvolver de forma diferente, com toda essa influência social transformando-os e também sendo transformados, na interação com os outros. Assim é que a relação social é um instrumento de canalização cultural, é o canal de comunicação onde as pessoas trocam e partilham os significados que têm em comum no seu ambiente social e na sua cultura.
A atuação do gestor necessita estar ancorada na compreensão de que as relações sociais originam o processo interdependente de construções e apropriações recíprocas de significados que acontecem entre os indivíduos, influenciando sua subjetividade. A crença que deve permear a gestão de pessoas é que o ser humano e seu desenvolvimento deve ser o foco principal das organizações que desejam crescer e perpetuar-se. Nota-se que já existem muitas manifestações de grandes empresas e gestores no mundo inteiro sobre essa virada que se está iniciando. É preciso acreditar que podemos resgatar a posição de destaque das pessoas no âmbito organizacional como única forma de melhoria global no futuro.
Neste artigo procurou-se apresentar algumas das dimensões da liderança, articulando-as de forma a dar uma seqüência lógica à construção do papel do gestor intermediário nas organizações de forma a se desenhar um modelo para seu desenvolvimento. Obviamente o assunto não se esgota. Como o próprio título indica, este artigo é uma reflexão sobre o papel do gestor em tempos de turbulência, numa atividade essencialmente dinâmica e que carece de maiores estudos e pesquisas. Portanto, para concluir este artigo é importante iniciarmos outros questionarmos: Será o ser humano capaz de incorporar todos esses papéis, habilidades e conhecimentos sugeridos pelas teorias e exigidos pela prática? Esses papéis condizem com uma configuração real das empresas? Qual o papel das universidades na formação desse profissional? Fica, portanto, a esperança de ter lançado algumas sementes para reflexão do papel da gestão e liderança nas organizações no século XXI.
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