Cada escola usa os preceitos de uma ou mais linhas pedagógicas para suas aulas. Essas teorias, no entanto, nem sempre se manifestam puram...

Nesse artigo (um clássico da administração publicado no ano 2000), o autor sustenta que os melhores executivos alternam seis tipos distintos de liderança – cada qual na dose e na hora certa. Embora seja difícil tal desenvoltura, o resultado do esforço é visível no desempenho. E mais: a habilidade poder ser adquirida.
Muitos executivos imaginam, equivocadamente, que o estilo de liderança é função da personalidade, não de opção estratégica. Em vez de escolherem um estilo que condiga com seu temperamento, deviam perguntar que estilo mais condiz com as exigências de uma determinada situação Estudos mostram que os melhores líderes são bem dotados nas seguintes competências de inteligência emocional: autoconsciência, autocontrole, motivação, empatia e administração de relacionamentos.
Há seis estilos básicos de liderança: cada um deles faz uso de elementos cruciais da inteligência emocional em diferentes combinações. Um líder de destaque não domina um único estilo de liderança – domina vários, e tem flexibilidade para alterar entre um estilo e outro conforme exigirem as circunstâncias.
Pergunte a qualquer grupo de executivos “O que faz um líder eficaz?” e as respostas serão muitas e variadas. O líder traça a estratégia. Motiva. Define uma missão. Cria uma cultura. Em seguida, pergunte. “E o que o líder deveria fazer?”. Se o grupo for experiente, a resposta provavelmente será uma só: a função exclusiva do líder é obter resultados.
Mas como? A dúvida em torno daquilo que o líder pode e deve fazer para tirar o melhor desempenho de seu pessoal é antiga. Nos últimos anos, esse mistério fez surgir toda uma indústria informal: literalmente milhares de “especialistas em liderança” fizeram do teste e da orientação de executivos uma carreira, tudo com o intuito de formar gestores capazes de converter metas ousadas – sejam estratégicas, financeiras, organizacionais ou todas as três coisas – em realidade.
Ainda assim, a liderança eficaz continua sendo uma meta inalcançável para muita gente e muitas organizações. Uma razão é que, até bem pouco, praticamente não havia pesquisa quantitativa que demonstrasse que comportamentos exatos de liderança trazem resultados positivos. Especialistas em liderança dão conselhos com base em inferência, experiência e instinto. Às vezes, o conselho é certeiro; às vezes, não.
Mas um novo estudo da consultoria Hay/Mcber (a partir de uma amostra aleatória de 3.871 executivos tirados de um banco de dados de mais de 20 mil gestores do mundo todo) elimina muito o mistério que ronda a liderança eficaz. O estudo revelou seis estilos distintos de liderança, cada qual ligado a distintos componentes da inteligência emocional. Cada estilo desses, isoladamente, parece ter um impacto único e direto na atmosfera de trabalho de uma empresa, divisão ou equipe – e, por sua vez, em seu desempenho financeiro. E, talvez o mais importante, o estudo indica que os líderes com os melhores resultados não se valem de um único estilo de liderança; numa mesma semana, podem alternar a maioria deles – com fluidez e em graus distintos – conforme a situação. Pense nesses estilos com tacos de golfe na bolsa de um profissional. Durante o jogo, o golfista escolher o que vai usar de acordo com o exigido pela tacada. Às vezes, tem de refletir antes de decidir; em geral, porém, a escolha é automática. O jogador sente o desafio à frente, saca rapidamente o instrumento certo e, com elegância, o põe em ação. É assim, também, que age o líder de alto impacto.
Quais são os seis estilos de liderança? Nenhum causará surpresa entre veteranos do meio empresarial. Aliás, só pelo nome e uma breve descrição, é provável que cada estilo seja reconhecido por qualquer um que lidere, seja liderado ou, como ocorre com a maioria de nós, faça ambos. O líder despótico exige o cumprimento imediato de ordens. O líder visionário mobiliza as pessoas rumo a uma visão. O líder agregador cria vínculos emocionais e harmonia. O líder democrático promove a participação para obter consenso. O líder agressivo espera excelência e autodireção. E o líder conselheiro prepara as pessoas para o futuro.
Se fechar os olhos, o leitor certamente será capaz de visualiza um colega que usa um estilo desses. Ou talvez ele, mesmo empregue ao menos um deles. A novidade nesse estudo é, portanto, aquilo que implica para a ação. Primeiro, dá um retrato pormenoriza de como cada estilo de liderança afeta o desempenho e os resultados. Segundo, mostra claramente ao gestor quando alternar entre eles. Além disso, sugere fortemente que saber alterar com fluidez é aconselhável. Outra novidade é a descoberta de que cada estilo de liderança é ligado a distintos componentes da inteligência emocional.
Mais de uma década já passou desde a aparição do primeiro estudo a ligar aspectos da inteligência emocional a resultados empresariais. Renomado psicólogo da Harvard University, o falecido David McClelland descobriu que o líder dotado de uma massa crítica de seis ou mais competências de inteligência emocional era muito mais eficaz do que o desprovido desses dotes. Ao analisar o desempenho de chefes de divisão de uma indústria mundial de alimentos e bebidas, por exemplo, McClelland descobriu que, dos líderes com essa massa crítica de competências, 87% se situavam no terço superior de bônus salarial anual atrelado ao desempenho de sua área. E mais; suas divisões superavam metas de receita anual em 15% a 20%, em média. Já executivos sem inteligência emocional raramente se sobressaíam na avaliação anual de desempenho e sua divisão ficava aquém das metas em quase 20%, em média.
O objetivo de nosso estudo era obter uma visão mais molecular do ele entre liderança e inteligência emocional e entre o clima e o desempenho. Uma equipe de colegas de McClelland dirigida por Mary Fontaine e Ruth Jacobs, da Hay/McBer, estudou dados sobre (ou observou) milhares de executivos, tomando nota de comportamentos específicos e seu impacto sobre o clima. Como cada indivíduo motiva os subordinados diretos? Gerenciava iniciativas de mudança? Lidava com crises? Foi numa fase posterior do estudo que identificamos quais capacidades específicas da inteligência emocional estão por trás dos seis estilos de liderança. Como se sai em termos de autocontrole e habilidade social? O líder tem níveis elevados ou baixos de empatia?
A equipe foi aferir na esfera imediata de influência de cada executivo. “Clima”, aqui, é um termo amorfo. Definido originalmente pelos psicólogos George Litwin e Richsrd Stringer e mais tarde detalhado por McClelland e colegas, refere-se a seis grandes fatores que influenciam o ambiente de trabalho de uma organização: flexibilidade – ou seja, a liberdade que o pessoal sente de inovar livre da burocracia; seu senso de responsabilidade para com a organização; o nível de padrões estabelecidos pelo pessoal; o senso de justiça de avaliações de desempenho e adequação de recompensas; a clareza de todos sobre missão e valores; e, por último, o grau de comprometimento com um propósito comum.
Descobrimos que todos os seis estilos de liderança têm um efeito mensurável sobre cada aspecto do clima (veja detalhes no quadro “O impacto de estilos de liderança em fatores do clima”). Além disso, quando analisamos o impacto do clima em resultados financeiros – como retorno sobre vendas , crescimento da receita, eficiência e rentabilidade – vimos uma correlação direta entre os dois. O líder que adotava estilos de impacto positivo no clima definitivamente obtinha resultados financeiros melhores do que quem não o fazia. Não quer dizer que o clima organizacional seja o único fator do desempenho. Condições econômicas e dinâmicas competitiva têm um peso enorme. Mas nossa análise sugere, sim, que o clima responde por quase um terço dos resultados. Tal impacto é simplesmente grande demais para ser ignorado.
Embora executivos utilizem seis estilos de liderança, apenas quatro dos seis têm efeito reiteradamente positivo sobre o clima e os resultados. Vejamos, então, cada estilo de liderança em detalhe.
A fabricante de computadores vivia uma crise: as vendas e o lucro estavam em declínio, à cotação das ações caia vertiginosamente e os acionistas estavam em polvorosa. O conselho buscou um novo presidente – um sujeito famoso por reerguer empresas. O líder se lançou ao trabalho: fez demissões, vendeu divisões inteiras e tomou as decisões difíceis que deveriam ter sido tomadas anos antes. A empresa foi salva – pelo menos no curto prazo.
Desde o início, porém, o presidente instalou um reino do terror, intimidando e humilhando executivos, bradando seu desagrado ao menor deslize. Os altos escalões da empresa foram dizimados não só por suas imprevisíveis demissões, mas também por deserções. Assustados com a tendência do chefe a culpar o portador de más notícias, seus subordinados diretos deixaram de lhe dar qualquer informação. O moral caiu a níveis jamais vistos – fato que se refletiu em outra crise na empresa após a breve recuperação. No final, o presidente foi demitido pelo conselho.
É fácil entender por que, de todos os estilos de liderança, o despótico é o menos eficaz na maioria das situações. Vejamos o efeito desse estilo no clima de uma organização. A flexibilidade é a mais atingida. O estilo extremamente autoritário de decisão do líder mata novas idéias na raiz. As pessoas se sentem tão desrespeitadas que pensam. “Não v ou nem dar minhas idéias, vão ser rechaçadas”. Na mesma veia, o senso de responsabilidade de todos evapora: incapaz de agir pela própria iniciativa, o pessoal deixa de achar que tem participação nas coisas e sente pouca responsabilidade pelo próprio desempenho. Alguns ficam tão revoltados que adotam a atitude do “Não vou ajudar esse canalha”.
A liderança despótica também tem efeito nocivo sobre o sistema de recompensas. A maioria dos trabalhadores de alto desempenho é motivada por mais do que dinheiro: busca a satisfação do trabalho bem feito. O estilo despótico destrói esse orgulho. E, por último, solapa uma das grandes ferramentas do lide: motivar as pessoas ao mostrar a todas como seu trabalho se encaixa numa grande missão comum. Essa perda, medida em termos de menor clareza e comprometimento, deixa o indivíduo alienado do próprio trabalho, indagando “De que importa tudo isso, afinal?”
Dado o impacto do estilo despótico, seria de supor que nunca devesse ser aplicado. Nosso estudo descobriu, no entanto, um punhado de ocasiões nas quais surtia um belo efeito. Vejamos o caso do presidente de uma divisão contratado para mudar os rumos de uma fabricante de alimentos que vinha perdendo dinheiro. Seu primeiro ato foi mandar demolir a sala de reunião da diretoria. Para ele, a sala – com uma longa mesa de mármore que parecia o “painel de controle da nave Enterprise *de Jornada nas Estrelas+” – simbolizava a formalidade aferrada à tradição que paralisava a empresa. A destruição da sala e a subseqüente transferência para um lugar menor, mais informal, foram um recado que ninguém pode ignorar. Na esteira disso, a cultura da divisão mudou rapidamente.
Isto posto, o estilo despótico deve ser usado com extrema cautela e nas poucas situações em que é absolutamente imprescindível, como durante um turnaround ou na iminência de uma aquisição hostil. Messes casos, o estilo despótico pode acabar com hábitos que atrapalham a empresa e despertar o pessoal para novas formas de trabalhar. É se, pré apropriado durante uma verdadeira emergência, como na esteira de um terremoto ou incêndio. E pode funcionar com funcionários problemáticos quando tudo o mais não tiver sortido efeito. Já se o líder apostar exclusivamente neste estilo ou continuar a usá-lo finda a emergência, o impacto de sua insensibilidade sobre o moral e os sentidos daqueles que lidera será catastrófico a longo prazo.
Tom era o vice-presidente de marketing e uma rede acional de pizzarias que vivia dificuldades. Obviamente, o fraco desempenho da empresa incomodava os altos gerentes – que, no entanto, não sabiam o que fazer. Toda segunda-feira. Se reuniam para analisar os últimos dados de vendas, penando para encontrar alguma solução. Para Tom, a abordagem não fazia sentido, “Estávamos sempre tentando descobrir por que as vendas tinham Caído na semana anterior. A empresa inteira ficava olhando para trás em vez de pensar no teríamos de fazer no ia seguinte”. Tom viu a oportunidade de mudar o modo de pensar de todos numa reunião de estratégia fora da empresa. Lá, a conversa começou com surrados chavões: a empresa tinha de turbinar a riqueza do acionista e aumentar o retorno sobre ativos. Na opinião de Tom, esses conceitos não tinham o poder de inspirar um gerente de restaurante a ser inovador ou a fazer um trabalho acima da média.
Tomou, então, uma medida ousada. No meio de uma reunião, fez um apelo acalorado para que os colegas pensassem da perspectiva do cliente. O cliente queria conveniência, disse. O negócio da empresa não era operar restaurantes – era distribuir pizza de alta qualidade, de um jeito conveniente para o consumidor. Essa idéia – e nada mias – deveria pautar tudo o que a empresa fazia.
Com tamanho entusiasmo e uma visão clara – marcas do estilo visionário -, Tom preencheu um vazio de liderança na empresa. Aliás, sua idéia virou o núcleo da nova declaração de missão. Mas esse salto conceitual foi só o começo. Tom se assegurou de que a nova missão fosse incorporada ao processo de planejamento estratégico da empresa como o motor oficial do crescimento. E garantiu que a visão fosse articulada de modo que os gerentes de cada restaurante soubessem que eram a chave do sucesso da empresa e que tinham liberdade para achar novas maneiras de distribuir pizza.