Dez erros de estágio inicial que os fundadores não farão duas vezes - Jornal do Empreendedor
Uma vantagem dos empreendedores em série é que, tendo estado lá e feito isso, eles cometeram (ou viram) erros que não cometerão novamente. Como conselheiro externo e mentor, vejo alguns deles. Há três anos, escrevi um blog sobre quatro erros iniciais que você não cometeria duas vezes. Com o benefício de mais experiência, minha lista mais que dobrou.
1. Fracassar em garantir os acordos dos fundadores
Você e quatro colegas se reúnem e formam uma empresa. Você divide o patrimônio igualmente. Em algum momento, um de seus colegas conclui que sua família não pode viver de feijão e torradas e desiste por boas e válidas razões. No entanto, o fundador que está saindo ainda detém 20% da empresa.
Isso não funciona. Em primeiro lugar, é injusto com os fundadores restantes, que continuam a construir a empresa. Em segundo lugar, você precisa substituir o membro que está deixando o cargo e deverá dar capital para o substituto. Terceiro, nenhuma empresa de capital de risco em estágio inicial aceitará que 20% do capital seja detido por alguém que não está mais fazendo uma contribuição para a empresa.
A resposta difícil para essa pergunta é que você precisa negociar com o fundador que está saindo para reduzir sua participação. Isso é difícil na melhor das circunstâncias – e pode ser impossível se houver um desentendimento. A resposta fácil, porém, é que você deveria ter assinado os acordos dos fundadores em primeiro lugar, prevendo "reversão de direitos" de capital. Normalmente, isso é estruturado como um "penhasco" de um ano e aquisição mensal ao longo dos três anos restantes. Isso significa que o fundador que sair no primeiro ano não reterá patrimônio líquido, e aquele que sair depois disso reterá uma participação proporcional ao tempo servido. Em alguns países, como o Reino Unido, pode ser necessário incluir disposições especiais em seus estatutos para que isso funcione.
2. Concordar com exclusividade irrazoável com potenciais investidores
Você encontra um investidor que expressa interesse em investir na sua empresa. O investidor apresenta um termo de compromisso não vinculativo que prevê que ele fará a devida diligência e que você não entrará em negociações com nenhum outro investidor por algum período de tempo enquanto ele realizar a devida diligência.
Você pode entender por que o investidor em potencial deseja proteção – ele não deseja investir tempo e dinheiro na realização de diligências e na redação de contratos com o risco de, então, fazer um negócio com outro investidor. No entanto, você precisa entender que, durante este período de tempo, você não será capaz de abordar outros investidores em potencial, e você não assumiu nenhum compromisso de que esse investidor em potencial realmente investirá. Além disso, mesmo que o investidor invista, você ainda pode precisar preencher uma rodada com outros investidores.
Com empresas em estágio inicial, acho que um investidor em potencial deve estar preparado para realizar a due diligence de negócios sem pedir exclusividade. Seu negócio deve ser razoavelmente simples de diligenciar e não deve demorar muito. O investidor tem um argumento mais forte para alguma proteção se você chegar a um ponto em que seja necessário envolver profissionais externos, como advogados e contadores, para realizar diligências legais, fiscais ou contábeis ou redigir contratos. No entanto, mesmo assim, você deve resistir às cláusulas de exclusividade e talvez considerar se alguma outra abordagem (por exemplo, reembolso de despesas profissionais até um limite mínimo) seria suficiente. Se você concordar com a exclusividade, deve ser por um período muito curto – não mais do que várias semanas – e você deve concordar somente depois de se sentir confortável com a probabilidade de o negócio prosseguir.
3. Aceitando o investimento dos investidores errados
Na verdade, são três pontos, não um.
Amigos e família.Se você aceita dinheiro de amigos e familiares, eles precisam ser amigos e parentes que realmente presumem que seu dinheiro se perdeu no momento em que assinam o cheque (e mesmo assim há risco para seu relacionamento com eles). Infelizmente, a maioria das empresas em estágio inicial falham. Investir em uma única empresa em estágio inicial (em vez de em um amplo portfólio) é como comprar um bilhete de loteria. A dor da perda é amenizada em alguns países, como o Reino Unido, que oferecem benefícios fiscais muito substanciais aos investidores para investimentos em estágio inicial. No entanto, seus amigos, em particular, provavelmente se tornarão ex-amigos se investirem com a expectativa de retorno (ou pelo menos de receberem o dinheiro de volta) e sua empresa, no final das contas, falirá. Além disso,
Eu experimentei anjos. Os investidores anjos inexperientes podem causar-lhe muita dor. Eles podem ter expectativas desproporcionais ao nível de seu investimento (por exemplo, assentos no conselho) e podem exigir demais de você e de seu tempo. Se você aceita o dinheiro de um anjo, deve haver um anjo líder experiente que seja responsável por lidar com você. Os outros membros do sindicato devem entender que você se reportará a eles periodicamente e poderá buscar sua ajuda quando apropriado, mas, caso contrário, eles estarão presentes.
O VC de estágio inicial errado. O investidor de capital de risco errado pode destruir seu negócio. Você terá um relacionamento com seu VC em estágio inicial que provavelmente será crítico por pelo menos dezoito meses. É fácil ser um VC solidário quando as coisas estão indo bem. Você precisa de alguém que esteja presente quando precisar de ajuda e cuja primeira reação não seja jogá-lo para o lado e se concentrar em seus outros investimentos.
Seu potencial VC fará uma grande diligência sobre você e sua equipe de gerenciamento. Você deve fazer o máximo de due diligence no VC. Fale com empresas de portfólio e ex-empresas de portfólio, de preferência incluindo empresas que faliram. Descubra quais conselhos e apoio eles receberam do VC, se o VC foi útil para conseguir a próxima rodada de financiamento e como o relacionamento funcionava quando as coisas não iam bem. Conheça os indivíduos específicos da empresa de capital de risco que trabalharão com você.
Questões especiais podem surgir em conexão com VC's pela primeira vez, ou investidores (como investidores de private equity) que não estão acostumados a trabalhar em um contexto de capital de risco. Certifique-se de entender a experiência que eles tiveram. Um empresário experiente que já fez um investimento de capital de risco em seus negócios, por exemplo, pode ser um bom capital de risco. Por outro lado, um investidor de private equity acostumado a como as coisas funcionam em empresas de portfólio de private equity pode ter dificuldade de se ajustar ao ambiente diferente de investimento em estágio inicial.
4. Falha em compreender seus termos de investimento
Quando alguém está desesperado por financiamento, é fácil ver qualquer investidor potencial como um salvador e não prestar atenção suficiente aos termos do investimento. No entanto, aceitar financiamento em condições não relacionadas ao mercado pode condenar o negócio, e seria melhor encerrá-lo e fazer outra coisa do que desperdiçar vários anos de sua vida em um negócio que não vai a lugar nenhum. Isso pode acontecer em vários contextos, incluindo o seguinte:
· Investidores que pedem muito capital para o valor de seu investimento e o estágio do negócio , de modo que os investidores potenciais subsequentes não estão dispostos a investir porque os fundadores ficaram com muito pouco. Da mesma forma, as contrapartes spin-off (empresas, universidades, etc.) podem procurar reter uma posição de propriedade muito grande para a contribuição que fizeram para o negócio final, da mesma forma tornando o negócio não financiável.
· Outros termos econômicos que não são de mercado, como preferências de ações incomuns, disposições anti-diluição, direitos de venda, taxas de juros, etc., que tornam difícil obter financiamento adicional.
· Termos legais que vão além das proteções normais de governança do mercado, como direitos de veto irracionais sobre o recebimento de investimentos futuros.
O resultado final – obtenha aconselhamento especializado e certifique-se de que vem de alguém que esteja familiarizado com os padrões de mercado. Seu advogado de família, contador ou consultor financeiro, ou amigo em uma empresa global, pode ser um excelente profissional, mas se eles não fizerem o trabalho inicial regularmente, é improvável que reconheçam quais termos são geralmente aceitos e quais não são.
5. Contratação de amigos (errados)
Não há dúvida de que você pode reduzir o risco contratando pessoas com as quais tem experiência e, consequentemente, cujos pontos fortes, fracos e habilidades você está em melhor posição para avaliar.
No entanto, lembre-se de que, se você contratar amigos pessoais, pode estar complicando a administração de seu negócio. Os amigos têm expectativas sobre o seu relacionamento com eles que podem ser inconsistentes com o que você os dirigiu ou pediu que mudassem a maneira como estão trabalhando ou melhorassem seu desempenho. Pior ainda, se em algum momento você precisar administrar um amigo porque ele não está à altura da tarefa, será uma experiência muito difícil e é improvável que sua amizade se recupere da experiência.
6. Contar com (os errados) potenciais parceiros corporativos ou clientes
É estranho. Trabalhei principalmente com grandes corporações e instituições financeiras em minha carreira profissional, mas antes de ser mentor de startups, nunca entendi totalmente como é difícil para a maioria das empresas inovar ou colaborar com startups na inovação. Escrevi outros blogs mais detalhados sobre esse assunto e não vou repeti-los aqui. No entanto, o ponto principal é que as startups precisam fazer a devida diligência em possíveis contrapartes corporativas. Especificamente:
· Se uma empresa não fez parceria com sucesso com startups antes, não pense que você será a exceção que confirma a regra.
· Empresas que trabalham com sucesso com startups geralmente têm procedimentos especiais em vigor que tratam essas colaborações de forma diferente de seu trabalho com grandes contrapartes. Descubra como eles gerenciam seu trabalho com startups.
· Certifique-se de abordar um ponto real de dor para o negócio e de que haja gerenciamento sênior e suporte de negócios adequados para trabalhar com você. Trabalhar com startups não é o caminho fácil para a maioria das empresas – deve haver uma boa razão para que eles optem por fazê-lo. Os grupos de inovação corporativa podem ser muito úteis em termos de ajudá-lo a gerenciar seus relacionamentos com a empresa (ou seja, o primeiro ponto de contato inicial) – no entanto, seu entusiasmo pode não ser correspondido pela ação se eles não estiverem integrados com o negócio de uma forma que eles podem fazer as coisas.
· Finalmente, se uma empresa não descobriu como construir uma cultura de inovação interna em pelo menos parte de seu negócio (não melhoria de processo – inovação verdadeira), é improvável que seja capaz de colaborar com sucesso na inovação com uma startup.
7. Entrar ao mercado muito cedo
Às vezes, ouço que uma startup deve primeiro colocar um produto no mercado, escalar rapidamente e consertar as coisas que não funcionam à medida que avança. Isso às vezes é justificado com base na vantagem do pioneiro, embora todos nós conheçamos pioneiros que não estão mais por aí. Enfim, talvez isso funcione em alguns negócios e com alguns tipos de clientes. Ou talvez funcionasse, quando éramos todos mais pacientes com novas tecnologias. O que vejo agora, porém, é bem diferente.
Como já mencionei, as startups enfrentam desafios difíceis em termos de persuadir as contrapartes comerciais estabelecidas a fazer negócios com elas. E, em um contexto b2c, os consumidores agora têm grandes expectativas de que a tecnologia funcionará e será fácil de usar. Se você perder qualquer chance que tenha ao comercializar um produto que apresenta erros, é inseguro, tem uma interface de usuário ruim ou não entrega, pode levar muito tempo até que o cliente dê uma segunda olhada.
Freqüentemente, a melhor abordagem é encontrar clientes inovadores em estágio inicial ou testadores apropriados que estão preparados para ajudá-lo a construir algo que ainda não existe, pelo menos não de uma forma polida. Isso requer alguma paciência de ambos os lados, humildade da startup e disposição para ouvir, clareza jurídica sobre quem é o dono do quê e uma visão clara desde a startup de como os resultados desse esforço podem ser dimensionados para um mercado maior.
8. Julgando mal a competição e a competição potencial
Tenho sido mentor de startups por cerca de sete anos. Nesse período, vi várias iterações da maioria das ideias de negócios, incluindo algumas ideias muito boas. Muitas dessas startups não existem mais, ou existem em um estado de quase zumbi, continuando a operar, mas com perspectivas de crescimento limitadas. Existem muitos motivos pelos quais esses negócios não prosperaram. No entanto, um motivo importante frequentemente é a falha em avaliar não apenas a concorrência existente, mas também a concorrência em potencial. Aqui estão alguns pontos a serem considerados:
· Capitalização. Uma incumbente ou startup que tem um produto inferior ou está no mercado posteriormente pode, no entanto, derrotá-lo simplesmente porque tem mais dinheiro, ou melhor acesso ao dinheiro, com o qual alcançar clientes, iterar, se recuperar de erros e sobreviver.
· Relacionamento ou acesso ao cliente. Um concorrente que já possui o cliente, ou tem acesso superior a ele, começa com uma enorme vantagem. Não subestime a capacidade de um titular sonolento que é o dono do relacionamento com o cliente de acordar de seu sono.
· Defensibilidade. Muitas ideias podem ser facilmente copiadas e muita propriedade intelectual pode ser projetada. Ser o primeiro não é suficiente.
· Atratividade para grandes jogadores, especialmente jogadores de tecnologia. Todos nós vimos bons negócios que foram destruídos porque um dos grandes jogadores, especialmente um dos golias da tecnologia, decidiu que a área de negócios é relevante para sua expansão. Particularmente se você estiver procurando por um mercado muito grande, certifique-se de entender quem pode entrar nesse mercado. Se você tiver sorte, poderá se beneficiar como alvo de aquisição, mas essa é uma aposta muito grande.
9. Não Gerenciando Dinheiro
Este ponto deve ser óbvio. Infelizmente, covid-19 tornou isso mais óbvio para os fundadores de setores adversamente afetados, como viagens e hospitalidade.
Para uma empresa iniciante, o dinheiro é rei. Você não pode sobreviver se ficar sem dinheiro e não pode presumir que será capaz de levantar fundos a qualquer momento. Então, o que isso significa na prática?
Primeiro, custe adequadamente seus marcos (com um buffer de 25%) e a pista, e não exceda seu plano.
Em segundo lugar, seja pago pelo menos pelo custo dos testes de prova de conceito, exceto, talvez, pelos primeiros um ou dois. O custo de pagar por um POC é imaterial para uma empresa e é significativo para você. Mais importante ainda, as empresas não respeitam o que não pagam e é improvável que você obtenha o suporte interno da empresa necessário para executar um projeto gratuito em tempo hábil.
Terceiro, se você vai precisar aumentar novamente, reserve um tempo conservador para fazê-lo. Se você achar que a arrecadação de fundos está indo mais devagar do que você esperava, seja implacável ao cortar o uso de dinheiro. Alcançar marcos em seu tempo original não terá utilidade se você não sobreviver.
10. Deixar de cuidar da sua saúde mental e física e de seus cofundadores
Isso pode parecer um item estranho para incluir nesta lista. Temos essa atitude machista (pela qual temo que o Vale do Silício tenha muita responsabilidade) de que os fundadores de startups são super-heróis. Qualquer sugestão de fraqueza é vista como um anátema.
No entanto, é muito estressante ser empresário. Não há rede de segurança abaixo de você. Reid Hoffman descreveu um empresário como alguém que pula de um penhasco e monta um avião ao descer. Desnecessário dizer que isso pode ser a pressão mais alta que se pode obter, sem tempo de guerra.
Você e seus co-fundadores precisam ter rotinas adequadas para cuidar de sua saúde e precisam cuidar uns dos outros e de seus funcionários. Isso deve fazer parte da cultura da sua empresa. O que funciona é pessoal. Para alguns de vocês, uma corrida ou treino diário pode ser fundamental – outros podem se concentrar em meditação ou ioga, ou mesmo cozinhar! Mas deve haver alguma parte do dia em que você se desligue dos negócios. Se você fizer isso, descobrirá que também será mais capaz de lidar com os problemas de forma criativa quando voltar a focar. Se você não fizer isso, você pode explodir seu negócio. Já vi bons negócios iniciantes fracassarem devido a sérias doenças mentais e físicas do fundador (incluindo algumas com risco de vida) e disputas causadas pelo estresse. Além disso, se você vir problemas surgindo, procure aconselhamento.