Zoals veel financiële dienstverleners heeft International Card Services (ICS) te maken met een veranderende markt. In deze markt is het belangrijk om sneller in te kunnen spelen op de klantvraag, op technologische ontwikkelingen en de toenemende druk op het gebied van wet- en regelgeving. Hierdoor ontstond de behoefte aan het inrichten van effectief operationeel management en aan het implementeren van een nieuwe werkwijze: continu verbeteren.
Voor de inrichting van operationeel management en de implementatie van continu verbeteren is gekozen voor een gefaseerde aanpak. Door klein en op afdelingsniveau te starten kon er eerst worden geëxperimenteerd met de aanpak en tussentijds worden bijgestuurd. De focus hierbij lag op het in beeld brengen van de klantervaring, het inrichten van dag-en weekstarts met een duidelijke KPI-structuur en een verbeteraanpak voor het implementeren van verbeteringen.
Om ervoor te zorgen dat de afdelingen zelfstandig de werkwijze konden borgen, zijn leidinggevenden en medewerkers getraind (Orange Belt) en zijn Green Belts opgeleid die ondersteuning kunnen geven aan de afdeling.
In een latere fase is de visie en strategie van ICS vertaald naar een business plan op 1 A4, die vervolgens is gecascadeerd naar de verschillende clusters en afdelingen.
De visie en strategie zijn doorvertaald tot aan afdelingsniveau, waarbij voor iedereen duidelijk is waar de prioriteiten liggen en wat de bijdrage van de afdeling is. Medewerkers voeren op dagelijkse basis kleine verbeteringen door en krijgen daarbij ondersteuning van Green- en Black Belts. De stijl van leidinggevenden is veranderd naar meer coachend leiderschap waarbij medewerkers meer ruimte en verantwoordelijkheden krijgen. Dagelijkse sturing en het doorvoeren van kleine verbeteringen heeft ertoe geleid dat er meer grip is op de klantprocessen en voorraden zijn gereduceerd.
De aanpak bij ICS onderscheidt zich doordat deze echt samen met ICS is ontwikkeld. Hierbij hadden leidinggevenden en medewerkers een belangrijke rol. Naast de implementatie van een aantal lean instrumenten, lag de focus vooral op het aanleren van nieuwe vaardigheden en op de interactie binnen de teams. Door kennis over te dragen aan de organisatie volgens het principe "voor doen – samen doen – zelf doen" is continu verbeteren geborgd in de organisatie.