Ik weet nog goed dat we onze eerste collega hadden aangenomen en ook iets hadden gelezen over beoordelings- en functioneringsgesprekken. Op zoek naar voorbeelden hoe je dit het beste kon doen, stuitten we op formulieren met invulvelden over competenties. Hoe competent is iemand op bepaalde taken die we van te voren hadden vastgelegd. Een cijfer per competentie deed zijn werk en we hadden toen al snel door dat we ook de collega zelf het formulier moesten laten invullen. Anders werd het wel heel eenzijdig en dat kon niet de bedoeling zijn. Dus de formulieren werden door beide partijen ingevuld en in het gesprek werden deze vergeleken. De bedoeling was met name te komen tot consensus; zijn we het eens over wat we hebben opgeschreven? En als dat niet zo is, hoe komt dat dan? Waar zitten de verschillen en zijn die te verklaren?
Twee keer per jaar pakten we deze gesprekken op en bepaalden we ook doelstellingen waaraan moest worden voldaan. Zo hadden we het idee van sturing en controle en eigenlijk werkte het best aardig in die tijd. Het SMART maken van de doelstellingen was niet altijd gemakkelijk, maar we hadden wel iets om naar toe te werken. Waar sommige bedrijven nog werken met traditioneel 1 functionerings- en 1 beoordelingsgesprek per jaar, werden deze twee functies bij ons al snel gecombineerd tot 1 vorm waarin het gesprek plaatsvond.
Na een paar jaar dit lijstje invullen met ons inmiddels groeiende team, was het tijd voor iets nieuws. Competenties hadden hun werking een beetje gehad en je merkte bij collega’s die al wat langer bij ons werkten, dat het een beetje een herhaling van zetten begon te worden in de gesprekken. Kortom, we vroegen ons HR adviesbureau wat te doen en daar kwam het tweede formulier. Niet meer op basis van competenties, maar op basis van plezier, werkdruk, inzet en motivatie en niet te vergeten het gedrag. Een verademing, want opeens kregen we andere gesprekken. Nog steeds vulden we beide braaf de formulieren van te voren in en ging het om het krijgen van consensus van elkaars ingevulde formulieren.
Wel gingen de gesprekken opeens niet meer alleen over wat er goed of fout ging, maar ook over het verbeteren van werkdruk of werkplezier. Ik herinner mij veel gesprekken waarin het formulier de leidraad was, maar het juist ook ging om de diepgang die rondom een vraag tot stand kwam. Erg prettig, want zo leer je elkaar nog beter kennen. Maar ook hier kwam langzamerhand een beetje het gevoel van een ‘invulwerkje’ en dus was ik op zoek naar een volgende stap. Ook merkte ik dat iedere keer samen het formulier invullen ook bij mij de nodige tijd vergde, terwijl ik mij afvroeg welk doel het gesprek eigenlijk moest hebben. Ging het nou om mijn beoordeling of ging het om bewustwording creëren bij mijn collega? Ik koos voor dat laatste.