Oog voor talent - Prof. Dr. Lidewey van der Sluis - Prof. dr. Jeff B.R. Gaspersz
Talentmanagement in organisaties gaat over het vinden, binden, boeien, laten groeien en bloeien, en het snoeien van talent (Van der Sluis, 2008). Maar wat is talent? En over wie gaat talentmanagement? Deze vragen komen op organisaties af die zich met talentmanagement willen bezighouden. Steeds meer organisaties zijn net zo gefocust op talent als op hun financiën, omdat talentmanagement ervoor kan zorgen dat de organisatie bestaat uit mensen die de organisatie kunnen laten voortbestaan. De vraag wie de talenten (kunnen) zijn in een organisatie, is daarom een relevante vraag.
Iemand kan talent hebben en een talent zijn. Uit onderzoek van onder andere Iles, Chuai en Preece (2010) weten we dat het oog voor talent samenhangt met elementen van de organisatiecultuur en –strategie. Deze bepalen grotendeels waar waarde aan wordt gehecht in het beoordelen van talent in de organisatie. Binnen organisaties die talent zien als medewerkers die jong en hoogopgeleid zijn, is sprake van een andere talentmanagement dynamiek dan in organisaties waar medewerkers in een managementpositie als talent worden beschouwd. Een ander voorbeeld is een organisatie waar talent een synoniem is voor potentieel tegenover een organisatie waar talent verwijst naar mensen die bovengemiddeld presteren. Kortom, de ogen van de organisatie zijn dus bepalend voor de manier waarop talentmanagement in de praktijk vorm krijgt.
Grofweg kunnen we vier perspectieven op talent onderscheiden. Deze vier perspectieven zijn gebaseerd op een exclusieve versus een inclusieve benadering en een mensgerichte versus een positiegerichte benadering. Hieronder lichten wij deze perspectieven toe.
Exclusief mensgericht
In dit perspectief verwijzen talenten naar medewerkers die in de ogen van de organisatie een hoger potentieel hebben dan anderen of uitblinken in hun prestaties. In deze benadering wordt dus niet iedereen als talent beschouwd. In de praktijk betekent dit dat een organisatie vooral inzet op het aantrekken, identificeren, behouden, en ontwikkelen van high potentials. Deze organisaties doen hun best om aantrekkelijk te zijn voor hun talent pool door bijvoorbeeld studenten met hoge cijfers al voor hun afstuderen een baan of een prestigieus traineeshipprogramma aan te bieden. Ook het doelbewust weglokken van excellente medewerkers bij de concurrent komt in de praktijk voor bij organisaties die hun talentmanagement vanuit de exclusief mensgerichte benadering invullen.
Exclusief positiegericht
In dit perspectief zijn talenten diegenen die in de ogen van de organisatie een belangrijke positie bekleden; belangrijker dan die van anderen. Deze sleutelposities worden gezien als dé plekken waar de toegevoegde waarde geleverd wordt en een grote impact hebben op het wel of niet succesvol zijn van een organisatie. In de praktijk betekent dit vaak dat de organisatie vooral investeert in medewerkers die managementposities bekleden. De 'gewone medewerker' wordt in deze benadering buiten het talentmanagement gehouden en de happy few wordt gestimuleerd zich verder te ontwikkelen en krijgt extra training en begeleiding. Ook succession planning maakt onderdeel uit van deze exclusieve positiegericht talentmanagement-aanpak, waarmee de organisatie ervoor zorgt dat bij uitstroom van het ene talent, de ander klaar staat om de cruciale positie op te vullen.
Inclusief mensgericht
In dit perspectief worden alle medewerkers als talent beschouwd. De gedachte is dat elke medewerker vanuit zijn persoonlijke kwaliteiten kan bijdragen aan het voortbestaan van de organisatie. Dit betekent voor de praktijk dat er per medewerker wordt verkend wat hij of zij vanuit de eigen kwaliteiten en drijfveren zou kunnen doen om de toekomst van de organisatie te waarborgen. Op basis daarvan wordt een functie, werkpakket en loopbaanpad gecreëerd, afgestemd op en in samenspraak met de persoon in kwestie. Dit perspectief past inzichten uit de positieve psychologie toe, waarbij gefocust wordt op datgene waar iemand goed in is en waar iemand energie van krijgt. Dit wijkt af van competentiemanagement, waarbij de aandacht vooral gaat naar kennis en competenties die nog onvoldoende aanwezig zijn. Inclusief mensgericht talentmanagement gaat uit van een iteratief proces waarin iedere medewerker vanuit zijn of haar unieke kwaliteiten de organisatie ontwikkelt en de organisatie die talenten vervolgens verder ontwikkelt.
Inclusief positiegericht
In dit perspectief vormen de posities binnen de organisatie het uitgangspunt voor het managen van talent. Van alle medewerkers wordt verwacht dat zij de kennis vergaren en competenties ontwikkelen die voor de organisatie en hun functie essentieel zijn. In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld dat de organisatie werkt met gestandaardiseerde trainingsmodules die alle medewerkers in een bepaalde rol of op een specifiek functieniveau moeten doorlopen. Ook kan een inclusieve positiegerichte benadering betekenen dat functiebeschrijvingen en daarbij horende criteria voor benodigde kennis en vaardigheden als uitgangspunt dienen voor de interne mobiliteit en beoordelingssystematiek in een organisatie. Er wordt dan gestuurd op het plaatsen van de juiste persoon op het juiste moment op de juiste functie. Wie de juiste persoon is, hangt uiteraard samen met het oog waarmee naar de medewerkers wordt gekeken. Immers, value is in the eye of the beholder.
Duidelijke definitie op talent als vertrekpunt
Het voorgaande maakt duidelijk dat de definitie van talent bepalend is voor de wijze waarop een organisatie aan de slag kan met talentmanagement. Of slechts bepaalde medewerkers als talenten worden geïdentificeerd of dat iedere medewerker gezien wordt als talent, is hierbij een cruciale vraag. Vaak lijkt het in de praktijk nog een kwestie van willekeur; de medewerker die de beste maatjes is met de leidinggevende of die het hardst roept, krijgt de mooiste kansen en wordt gezien als talent. Dit is een primitieve invulling van talentmanagement waardoor veel talent verloren gaat. Ieder mens verdient het om in ieder geval gezien te worden. Er is daarom nog veel ruimte voor verbetering. Het bespreken van de verschillende perspectieven op talent en de keuzes die de organisaties daarin wil maken, is een stap in de juiste richting om deze verbeterslag te maken. En dat is een zaak voor bestuurders, managers én HR professionals.
Dit artikel is een samenvatting van eerdere publicaties en is op persoonlijke titel geschreven door:
Hoogleraar strategisch talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit in Nederland en internationaal expert in het waardegericht organiseren en leidinggeven aan talent in organisaties.
Persoonlijke website: www.lideweyvandersluis.nl
In dit artikel is gerefereerd naar de volgende publicaties:
Lidewey van der Sluis - Talent Management uit Strategisch Perspectief (2008) – Oratie
Iles, P. (Paul); Chuai, X. (Xin); Preece, D. (David) - Talent Management and HRM in Multinational companies in Beijing: Definitions, differences and drivers, Journal of World Business; Apr2010, Vol. 45 Issue 2, p179
Sluis, E.C. (Lidewey) van der (2015). Talent is in the eye of the beholder. Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, nr. 4 December, p. 54-55
Sluis, Lidewey E.C. van der (2017). Het Selectieproces. Van opdracht tot voordracht. Alphen a/d Rijn: Vakmedianet. ISBN 9789462154896
Sluis, Lidewey E.C. van der (2012). Talent is goed, Ambitie is beter. Gids voor strategisch talentmanagement. Assen: Koninklijke Van Gorcum - Nyenrode University Press. ISBN 9789023248439.