Анализ на Портър на петте конкурентни сили
Анализ на петте конкурентни сили е рамка за индустриален анализ и разработване на бизнес стратегия, формирана от Майкъл Портър в Харвардското бизнес училище през 1979. Тя базирана на икономиката на индустриалната организация при извличането на петте основни сили, които определят конкурентната интензивност и оттам атрактивност на пазара. Атрактивност в този контекст се отнася до общата печелившост на индустрията. „Неатрактивна“ индустрия е такава, при която комбинацията от тези пет сили действа към сваляне на общата доходност. Изключително неатрактивна индустрия е такава, при която печалбите на всички фирми са сведени до 0.

Портър отнася тези пет сили към микросредата, в контраст на по-общия термин на макросредата.

Петте сили – модел на конкурентността 
Според този модел конкуренцията на печелившите пазари е функция от пет конкурентни сили:

Интензитет на конкурентните сили 
Интензитетът на конкурентната борба е висок, когато:
 съществуват голям брой конкуренти
 браншът расте
 постоянните разходи в бранша са високи (поради което фирмите се опитват да намалят разходите за единица изделие като увеличават производството)
 диференциацията на продукта в бранша е ниска
 разходите на клиентите за прехвърляне от един доставчик на друг са ниски
 бариерите за излизане от бранша са високи
 търсенето в бранша расте бавно
 в бранша може да се провежда ценови дъмпинг

Сила при преговори от страната на клиента 
Клиентът е силен при преговори, когато:
 концентрацията му е по-висока от тази на доставчика
 клиентът е ключов (прави много покупки)
 диференциацията на продуктите, предлагани в бранша, е малка
 цената на превключване към нов доставчик е ниска
 съществуват възможности за заместване на продукта
 има голям брой конкуренти
 опасността от навлизането му в един бранш е голяма
 делът на разходите на клиента за даден продукт са значителни

Сила при преговори от страната на доставчика 
Доставчикът има силна позиция, когато:
 има голяма концентрация на един пазар
 липсват заместители на неговия продукт или услуга
 клиентът не е от значение
 разходите за прехвърляне към нов доставчик са високи
 има заплаха от навлизане на доставчика в бранша на клиента

Опасност от продукти-заместители 
Опасността от продукти-заместители е висока, когато:
 ефективността на фирмите, които произвеждат заместители е висока (следователно цената на заместителите пада)
 е възможно сравнение на продуктите и то е в полза на заместителя
 разходите за превключване към продукт-заместител са ниски
 качеството на продукта-заместител е по-високо
 продуктът-заместител е по-евтин
 разходите при използването на заместителя са по-ниски
 има тенденция на пазара да се използва заместителя
 има тенденция сред потребителите да използват заместителя
 при условие, че дистрибуцията или достъпността до заместителя е по-висока

Опасност от навлизане на нови конкуренти 
Заплахата за навлизане на нови конкуренти е голяма, когато:
 икономиите от мащаба са малки
 диференциацията на продукта е ниска и не може да се очаква, че клиентът ще бъде лоялен
 потребността от начален капитал е ниска
 разходите за прехвърляне към друг продукт са ниски
 няма фирма, която да контролира каналите за дистрибуция и да възпира ново навлизане
 необходимите знания и умения не са съществена пречка за навлизане на нова организация
 достъпът до суровини и материали е лесен
 има държавни субсидии
 достъпът до технологии и ноу-хау е лесен
 липсва значим ефект от кривата на опита
 липсва държавна регулация и други административни бариери за навлизане.

Бележки 

Мениджмънт
Стратегически мениджмънт
Бизнес планиране
Конкуренция