Aile Şirketlerinin Dünya ekonomilerinde önemli bir yeri bulunmaktadır. ABD’de ve Türkiye’de tüm şirketlerin %90’ı, Almanya ve Meksika’da %80’i, Avustralya ve Şili’de ise %75’i aile şirketidir. Aile şirketlerinin ekonomilerdeki önemi nedeni ile aile şirketlerinde yaşanan yapısal sorunların incelenmesi önem arz etmektedir. Yarattığı ekonomik değer itibarıyla dünya ekonomisinde büyük bir paya sahip olan aile işletmelerinin, yönetsel açıdan en büyük zorlukları devamlılık riskleridir. Devamlılık riskini oluşturan en önemli yönetsel faktör ise profesyonel yönetime geçişte yaşanan sorunlar ve kurumsallaşamamadır. İşletmelerin profesyonel yönetime geçişinin önünde yetki devri yapılamaması sorunu ön plana çıkmaktadır. Yetki devri olmaksızın çalışanlara iş yaptırılması dolayısıyla organizasyonun amaçları doğrultusunda etkin ve verimli bir biçimde sahip olduğu kaynakların kullanılması mümkün değildir. Bu çalışma aile şirketlerinde yetki devri ve kurumsallaşmada yaşanan sorunları tespit etmek ve çözüm önerileri sunarak şirketlere fayda sağlamak üzere yapılmıştır.
Aile İşletmeleri, Yetki ve Yetki Devri Kavramsal Çerçeve
Aile işletmeleri, geçimi temin etmek ve mirasta dağılmayı engellemek gayesiyle kurulan, büyük ölçüde karar alma aşamasında aile fertlerinin etkili olduğu ve aileden gelen en az iki neslin kurumda iş yaptığı işletmelerdir. İşletmenin istikbaline karar verenler aile işletmelerinde genel olarak aile içindendir. Aile fertlerinin aile ve çalışma hayatını bütünleştirmesi sebebiyle aile şirketi niteliği taşıyan kurumlar özel bir şirket türü olarak tanımlanmaktadır.( Bakhshiyev, T, 2019 ). Aile Şirketlerinin ekonomide önemli bir yeri bulunmaktadır. ABD’de ve Türkiye’de tüm şirketlerin %90’ı, Almanya ve Meksika’da %80’i, Avustralya ve Şili’de ise %75’i aile şirketidir. Aile şirketlerinin ekonomilerdeki önemi nedeni ile aile şirketlerinde yaşanan yapısal sorunların incelenmesi önem arz etmektedir. Aile şirketlerine özgü en önemli sorun profesyonel yönetime geçiş ve kurumsallaşamamadır. İşletmeler ikinci ve üçüncü nesillerde yaşanan yönetim problemleri nedeni ile faaliyetlerine devam edememektedir Profesyonel yönetim anlayışı ile daha önce tanışan Avrupa’da ve Amerika’da 100 ila 200 yıldır faaliyet gösteren çok sayıda farklı büyüklükte işletme bulunmakta iken yönetimde profesyonelleşme konusunda henüz kat edecek yolu bulunan Türkiye’de ise 100 yıllık firma çok az bulunmakla beraber 200 yıldır faaliyet gösteren firma bulunmamaktadır. Türkiye ölçeğinde büyük kabul edilebilecek firmaların geçmişi en fazla 70 yıl kadar geriye gidebilmektedir. Türkiye’de kurulan işletmelerin büyük çoğunluğunun yaşam süresi işletme kurucusunun yaşam süresiyle sınırlı kalmaktadır. ( A.S.O,2005). Birçok aile işletmesinde görev tanımları belli olmamakla beraber kişilerden yaptığı işten daha fazlasının beklenmesinden dolayı yaşanan karmaşa, gerginlik ve stres, zamanla aile içinde de anlaşmazlıkların yaşanmasına yol açmaktadır. ( Tuncel, 2011,s. 2). Bu anlamda modern yönetimin temel ilkelerinden biri olarak kabul edilen yetki devri, yönetimin işleyişini kolaylaştırmaktadır.
Örgüt tarafından kişiye verilen yasal bir güç olan yetki, örgüt faaliyetleri için gerekli olan işlerin başkalarına yaptırılması görevi verilenlere sağlanan ayrıcalık olarak tanımlanabilmektedir. Organizasyonda yönetim ve yürütme faaliyetlerinin etkili ve sistematik bir düzen içerisinde yapılması, organizasyonun amaç ve hedeflerine ulaşılabilmesi adına yetki önemli bir kavramdır. Örgütlerde çalışanlar arası görev ve sorumlulukların düzenli bir şekilde pay edilmesi faaliyetlerin uyum içerisinde yapılması için temel şarttır. Gerek işlerin uyum içinde yapılması gerekse oluşan sorunların çözümü adına gerekli kararların alınması için yetki sahibi kişilerin bulunmasına ihtiyaç vardır.( Güney, S, 2017). Yetki kavramı ile ilgili farklı tanımlamalar yapılmakla birlikte yapılan tanımların ortak noktası yetkinin hukuki bir güç ve bir kumanda etme hakkı olduğudur. Bu güç sahibine hukuki bir görevi yerine getirme yeteneği ve işin istenen biçimde yerine getirilmesi amacıyla kumanda etme hakkını verir. Yöneticilerin örgütlerdeki görevlerini etkili ve verimli bir şekilde yönetebilmeleri için, astlarına yetki devretmeleri yönetsel bir zorunluluktur. Bu yüzden yetki devreden yöneticiler daima başarılı yöneticilerdir.( Ergül, 2006,5). Yetki devri yöneticiye yönetsel faaliyetleri için daha fazla zaman ayırabilmesine imkan verir. Astlar ise yetki devriyle yeteneklerini geliştirme, katılımcılık gibi özellikler kazanmanın yanı sıra daha kolay terfi imkanı bulabilirler. (Akın, Peker, 2000:622).
Yetki Devrinde Karşılaşılan Sorunlar
Örgütlerin faaliyetlerini başarılı bir şekilde yürütebilmesi için yönetimde yetki devri önemli olmasına rağmen yetki devrinde karşılaşılan sorunlar bulunmaktadır. Yetki devretmenin önünde olan başlıca engeller; yöneticiden kaynaklanan engeller, astlardan kaynaklanan engeller, örgütün yapısından kaynaklanan engeller, hukuksal engeller, çevresel engeller olarak sınıflandırılabilir. ( Şen, 2009).
Yöneticiden Kaynaklanan Sorunlar
Yetki devrindeki en önemli sorun yöneticilerin kendilerinden kaynaklanmaktadır. Yöneticilerin örgüte bakışı, işe yaklaşımı, çalışanları algılama ve başkalarının beklentilerini algılama tarzı yetki ve görev devretme derecelerini etkilemektedir. Yöneticiler yetki devri yaptıklarında işlerde sorunlar yaşanacağını ve bu sorunların işlerine zarar vereceğini düşünebilirler. Bu sorunları aşmak için daha fazla çalışmaları gerektiğini düşündükleri için de yetki devri yapmak istemeyebilmektedirler. ( Şen, 2009). İyi bir denetim sistemi geliştirmeyen, ekip çalışması yapmaya alışık olmayan yöneticiler astlarını denetlemekte zorlanacaklarından dolayı yetki devri yapmak istemeyebilmektedirler.( Gödek,2009).Yetki devreden yönetici yetki devri ile kendine ihtiyaç kalmayacağını, kendisinin önemsiz olacağını düşünebildiği için genellikle yetkiyi elinde bulundurmak istemektedir. Bunun dışında yönetici yapılan işi en iyi kendisinin yapacağını düşünmesi, yetki verdiği kişilerin işi yapamayacağına ve işe zarar verebileceklerine olan inançları sonucunda da yetki devretmeye gerek olmadığı yönünde bir tutum geliştirebilirler. Ayrıca çalışanların işi kendilerinden daha iyi yapıp kendilerini gölgede bırakabilme riskine karşı da yetki devri yapmak istemeyebilmektedirler. Astlarından yaşça daha genç yöneticiler saygınlık sağlamak ve mevcut saygınlıklarını kaybetmemek için yetki devri yapmak istemeyebilirler. ( Papatya, 1997). Yöneticiler yetki devri yaptıklarında kontrolü kaybedecekleri konusunda kaygı duyabilirler. Yetki devri sonrasında devredilen yetkiyle bağlantılı işlerin kendi kontrollerden çıkacağını düşünebilirler. Bunun sonucunda da örgüt içindeki güçlerini kaybedecekleri korkusuna kapılabilirler. Bu korkuyu bertaraf etmek için yetkiyi ellerinde tutarak yetki devrinden kaçınabilirler. (Wells,1993, 49). Yetkilerini devrettiklerinde örgüt için de varlıklarının sorgulanacağını düşünerek zamanla işlerini kaybedecekleri korkusu yaşayan yöneticilerin de yetki devri önünde engel oldukları görülmektedir Yöneticinin neyi, nasıl şekilde devir edeceği konusunda bilgi sahibi olmaması, astların iş yaparken oluşan hatalarına karşı müsamaha gösterememesi, astlara yüklenen görev ve sorumluluğun yanında yetki verilmemesi, astların gelişimi konusunda isteksiz olmaları, etkin bir denetim mekanizmasının kurulamamış olması, demokratik, katılımcı bir yönetim anlayışından uzak olunması, yöneticinin otorite ve gücü elinden bırakmak istememesi de yönetici kaynaklı yetki devrini engelleyen faktörler arasında gösterilmektedir. (Aytürk, 2000,89). Öncelikli olarak devredilmesi gereken işler yöneticinin zamanını alan günlük operasyonel işlerdir. Bu görevler devir edildiğinde yöneticilerden kazanılan zaman nedeni ile vizyoner fayda sağlanması beklenebilir. Bu durumda bazı yöneticiler için belirsizlik durumu ortaya çıkarabilir. Bazı insanlar belirsizlik karsısında daha büyük toleransa sahiptirler ve belirsizlik durumundan daha az çekinirler. Bu tür insanların psikolojik yapısı başkalarına görev devretmede daha rahat davranmaya elverişlidir. Belirsizlik karsısında görece daha yüksek hoşgörü düzeyine sahip yöneticiler, muhtemelen daha başarılı devredici olmaktadır. (Wells,1993, 50)
Astlardan Kaynaklanan Sorunlar
Ast yetki alınacak görev ile ilgili bilgi, yetenek ve deneyim sahibi olmayabilir. Konuyla ilgili eğitimi yetersiz olabilir. Çalışma hayatı boyunca problem çözmeyi amirine bırakması durumunda bu konuda bilgi, deneyim ve özgüven eksikliği yaşayabilir. Yetki sahibi olmasının kişisel gelişimine katkıda bulunacağı hakkında bilgi sahibi olmayabilir. İşi yapamama sonucunda mevcut görevini de kaybedeceği korkusu yaşayabilir. Yöneticisi ile anlaşamayan ve yöneticisinin başarısını istemeyen astlar yöneticisine yardımcı olmamak ve birimin başarılı olmasını engellemek için de yetki almaktan kaçınabilir. (Aytürk, 2000,89). Bunların dışında astlar yöneticileri tarafından görevi yapamadıklarında eleştirilecekleri korkusu ile de yetki almak istemeyebilir. Astlar ortaya çıkan bir sorun ile doğrudan kendileri uğraşmak yerine oluşan sorunları üstlerine çözdürmek ve sorunları çözememe riskine girmek istemeyebilirler. Astlar belirli görev ve sorumlulukları üstlenmeleri karşılığında ek ücret ve terfi gibi bir ödül ile karşılaşmayacaklarını düşündükleri durumda da yetki almak istemeyebilirler. ( Papatya, 1997). Astlara verilen yetkinin içeriğinin ve çerçevesinin tam anlaşılır ve net olmaması da yetki devrinden kaçınmanın bir başka nedenini oluşturmaktadır. Ne kadar yetkisinin olduğunu bilmeme, yetki kullanırken amirlerin görüşlerinden farklı düşünme gibi durumlar da astların yetki almayı kabul etmemelerinin nedenlerindendir. İşletmenin ürün üretimi için gerekli olan tüm kaynaklarının yetersizliği, ürün sunabilmek için gerekli ihtiyaçların nereden sağlanacağı, teknik bilginin, hammadde ve yardımcı maddelerin, nitelikli iş gücünün nasıl temin edileceğinin bilinmemesi durumunda da astlar yetkinin devralınmasından uzak durmaktadırlar. Çalışanların verilen görevi yerine getirmede başarısız olmalarının ağırlıklı nedeni onlara teşvik edici uygulamaların yeterli olmamasıdır. Yetki devri ancak teşvik ve güdüleme ile birlikte daha anlamlı olmakta ve başarıya ulaşılmaktadır. Görev dağılımı planlanırken astların görüşlerinin de alınması astların motivasyonunu arttıracak bir unsur olmaktadır. ( Şen, 2009).
Örgüt ve Yönetimin Yapısından Doğan Sorunlar
Örgütlerin yapısal özellikleri yetki devrini kolaylaştırmakta veya zorlaştırmaktadır. Bir kuruluşta yetki devri yapılabilmesi için önce görev, yetki ve sorumlulukların her kademede belirlenmiş olması gereklidir. Görevler ayrıntılı olarak belirlenmeden yetki devredilemez. Örgütlerde yetki devretmek istedikleri halde, hangi konuları devredeceklerini bilmedikleri için yetki veremeyen yöneticiler vardır. Dolayısıyla, bir teşkilatta görev, yetki ve sorumlulukların açıkça belirlenmemiş olması, yetki devrini engelleyen bir faktördür. (Ergül, 2006, 39). Yetki devrinde örgüt ve yönetim biçiminin önemi büyüktür. Merkezcil bir örgüt yönetim biçiminde yetkinin astlara dağılımı arzulanmaz. Bu örgütlerdeki yöneticiler yetki devrinden kaçınırlar. Örgütün yapısı da yetki dağılımını kolaylaştırabilir veya zorlaştırabilir. Yetkinin merkezde toplanması ile ortaya çıkan dar bir kontrol alanı yetkinin dağılımını zorlaştırmaktadır. Yöneticiler geniş kontrol alanında astların daha etkin ve daha verimli çalışabilmeleri için yetki devri yapabilmektedirler. ( Papatya, 1997,135). Bir örgütün yapısal özellikleri, örgütün sahip olduğu politika ve prosedürler yetki devrini kolaylaştırır veya zorlaştırır. Bir kuruluşta yetki devri yapılabilmesi için önce görev, yetki ve sorumlulukların her birimde belirlenmiş olması önemlidir. Görev yetki ve sorumlulukların açıkça belirlenmemmiş olması, yetki devrini engelleyen bir unsur olmaktadır. ( Şen, 2009). Büyüyen işletmelerin karar verecek konuları da artmaktadır. Artan karar verilecek konular koordinasyon zorluklarını ortaya çıkarmaktadır. Hızlı karar alabilmek işletmelerin avantajlı yönü olabilmektedir. Daha hızlı büyümek isteyen işletmelerin hızlı karar almaları onlara rekabet üstünlüğü sağlamaktadır. Hızlı karar alarak hızlı büyümek isteyen işletmelerde bu nedenle yetkinin merkezi bir otorite etrafında toplanması işletme lehine olacağı için yetki devri önünde bir engel olmaktadır.( Gödek,2006). İşlemelerin merkeziyetçi bir yapıda olması işletmelerin lehine bir durum oluşturacağı için yetki devri gerçekleşmemektedir.
Hukuksal Sorunlar
Yetki devrinin yapılmasını engelleyen en önemli faktör kamu yönetiminde yetki konusunda hukuki bir engel çıkmasıdır. Kamu hukukunda bir yönetici mevzuatla izin verilmiş konularda ancak yetkilerini devredebilir. Danıştay’ın görüşü de böyledir. Kamu hukuku alanında kanunla bir makama verilmiş yetkilerin bu makamca başka bir makama devri veya başka makamlarca kullanılmasına izin verilmesi mümkün değildir.( Şen,2009).
Çevresel ve Diğer Sorunlar
Günümüzde gelişen iletişim teknolojileri sayesinde tüketiciler bir ürünle ilgili en ufak şikayeti ilgili işletmenin en üst düzey yetkilisine iletme imkanına sahiptir. Kamu yönetiminde de en ufak bir aksaklık en üst mercilere iletilme şansına sahiptir. Bu durum yöneticiler üzerinde bir çevresel baskıya yol açmaktadır. Yönetici kendisinin üst düzey sorumlu olduğu konuda astına yetki devri yaptığında oluşabilecek aksaklıklarda zor duruma düşebilmektedir. Ayrıca, toplumdaki yetki ve otorite anlayışına göre üst düzey bir yöneticinin yetkileri fazla olur. Bu düşünceye göre astlarına yetki devreden yönetici işine hakim değildir ve işi yönetemediği için yetki devri yapmıştır. Toplumdaki bu algı nedeni ile de yöneticiler yetki devri yapmaktan kaçınabilmektedir.( Ergül,2006). Kamu otoritesi ekonomik büyüme ile ilgili almış olduğu makro ölçekteki kararların dışında fiyat istikrarının korunması için de kararlar alabilirler. Bu durumda işletme içerisinde bu konularla ilgili alınacak kararlarda yetki devrini engellemektedir. Sendika ilişkilerinde şirketlerin orta düzey yöneticileri pazarlık yapmaya yetkili iken toplu sözleşmelerde üst düzey yöneticiler yetkiyi devretmeyebilmektedir.( Tümer,1975).
Yetki devrinde karşılaşılan diğer sorunlarda ise; yetki devrinde yönetici ve çalışan arasındaki ilişki önemlidir. Yönetici güvendiği çalışanına daha fazla yetki devretmekte, çalışan da güvendiği amirinin devrettiği yetkiyi kolay kabullenmekte ve benimsemektedir. Yöneticiye güvenen astlar, üstlerinin kendilerini gözeteceğine ve kendilerine karsı davranışlarında iyiniyetli olacaklarına ilişkin bir varsayım içinde olabilmektedir. Yöneticiye duyulan güven, yöneticinin davranışlarının olumlu ya da olumsuz değerlendirilmesinde belirleyici olmaktadır. ( Bozkurt, 2012). Hekim, hâkim, savcı ve avukatların yerine getirdiği görevlerin birçoğu başka insanlar tarafından gerçekleştirilemez. Bu mesleklerin dışında kalan yöneticiden teknik bilgi talep eden diğer tüm işler için de yetki devri söz konusu olmamaktadır. Müşterilerin beklentisi kapsamında da yetki devri sorunları oluşabilmektedir. Bazı önemli müşteriler iş yapmış oldukları işletmelerde üst düzey yöneticilerle muhatap olmak isterler.(Gödek,2006)
Aile Şirketlerinde Yetki Devrinde Yaşanan Sorunlar
Birinci Kuşak Aile Şirketlerinde Yaşanan Yetki Sorunları
Birinci Kuşak Aile şirketlerinde girişimciler işletmeyi tamamen kendine ait bir varlık olarak görebilmektedir. İşletme içinde yapılan işleri en iyi şekilde sadece kendilerinin yapacağına inanabilmektedirler. Girişimcilerin çalışanlara karşı duydukları güven az olduğu için çalışanların tüm davranışlarını izlemenin gerektiğini düşünebilmektedirler. Girişimci ekip çalışmasına uyumdan çok bireysel başarıları ön plana çıkarmak istemektedir. Girişimcinin bu düşünce yapısı nedeni ile çalışanlara yetki devri yapmak istemeyebilmektedir. (Özgener, Şevki, 2003). Birinci Kuşak aile işletmelerinde firma sahipleri alanlarında daha tecrübeli oldukları için kendilerinden daha az tecrübeli olduklarını düşündükleri tüm profesyonel yöneticilerle çalışmakta zorluk çekmektedirler. Profesyonel yöneticilerle çalışmak yönetimde bir değişim oluşturacağı için değişimin risk getireceğini düşünen bu riski üstlenmek istemeyerek yetkilerini profesyonel yöneticilere devret istememektedirler.( Çakıcı, Özer,2008). Birinci kuşak aile şirketlerinde kurucu yönetici yeni bir işletme kurduğu için ve henüz büyüme olmadığı için az çalışanıyla birebir ilişki içindedir. Karar alma pozisyonunda tek kişinin olmasının astların gelişimini engellemesi nedeni ile bu durum işletme için dezavantaj olarak değerlendirilmektedir Birinci kuşak aile işletmelerinde merkezi yönetim anlayışı ve sabit fikirli aile üyelerinin varlığı aile şirketlerinde, yetki devrini etkileyen bir sorundur. Bir girişimci için kurduğu iş çocuğu gibidir. Bu nedenle, işi kuran girişimciler çoğu zaman işin sürekli olarak var olmasını yani işin devamlılığını isterler. Gelecek kuşaklara, devam eden bir aile şirketi bırakmak isterler. Aile şirketlerinin devamlılığını sağlamak konusunda bu aşamada yaşanan en büyük sıkıntı yetki devri konusudur. Ancak pek çok aile, bu planı baştan yapmayıp, devir işinin kendiliğinden hallolması yolunu seçmektedir. Bunun nedeni de devretme planının yapılmasının gerçekten zor olmasıdır. Birinci nesil tarafından kurulmuş ve geliştirilmiş şirketlerde yönetimin bir sonraki nesile devri konusunda hiçbir plan yapılmamış, devir olayının kendi kendine gerçekleşmesi yolu seçilmiştir. Pek çok aile devretme konusunu ihmal ederek, bu konuda konuşmayı kurucuya saygısızlık olarak değerlendirmektedir. Bundan dolayı pek çok aile şirketi ikinci kuşağa geçememektedir. Girişimci ve kurucu yöneticinin zihinsel açıdan kurumsallaşmaya meyilli olmaması ve profesyonel yönetim mantığını tam olarak sindirememesi yönetim ve yetki devrine engel olan en büyük problem olarak görülebilir. ( Güller,2010).
Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Yaşanan Yetki Devri Sorunları
Birinci kuşağın özverili çalışmaları sonucunda satış hacmi olarak, finansal ve organizasyonel olarak büyüyen, gelişen pazarda kendini kabul ettirebilen işletmelerde ikinci kuşaktan gelen tüm aile fertleri büyüdükleri için işletmede çalışmak ve etkin rol almak, hisse sahibi olmak ister. Tüm aile fertleri işletmede söz sahibi olmak istediği için bu durum aile içinde ve şirkette huzursuzlukların çıkmasına sebep olur. Rekabet içindeki aile bireylerinin yönetimi ve yetkiyi bırakmak istemedikleri için de yetki devri gerçekleşememektedir. Şirket büyüdükçe ve geliştikçe aile bireyleri artık yönetim için yetersiz kalabilirler. Bu durum da büyüyen ve gelişen aile şirketleri için olumsuz bir faktör olarak gösterilebilir. Aile şirketlerinde yetki devri sürecinde eylemsizlik haline girilmesi sonucu birçok aile şirketi faaliyetini yürütememektedir.(Yalçın, Günel,2004).
Kompleks Aile Şirketlerinde Yaşanan Yetki Devri Sorunları
Kompleks yapıdaki aile şirketleri farklı anlayıştaki birçok aile üyesinin yanında çok sayıda profesyonel yöneticinin de bulunduğu aile şirketleridir. Büyüme eskisi kadar olmasa da hızla devam etmektedir. Ancak işletmenin ürün ve hizmetleri piyasada talep edilir ve bilinen ürün olmuştur. İşletmenin piyasada olumlu bir imajı bulunmaktadır. İşletme piyasanın önemli oyuncularındandır. Kompleks aile şirketleri ekip ruhu ile çalışmaktadır. Şirket dış çevreden gelen uyarıcılara karşı açık sistem anlayışı ile yönetilir ve kendini daima yeniler. Bu şirket yapısında aile bireylerinin sayısı fazla olması işletmede mülkiyet sorunlarına yol açar. Aile bireylerinin sayısının fazla olmasının yanı sıra görüş farklılıkları da fazladır. Bu noktada şirketin kurumsallaşmasının yanı sıra aile ilişkilerinin de sağlam bir zemine oturmuş olması önemlidir. Bu aşamada yeterli özelliklere sahip olmayan aile bireylerinin işletmede istihdam edilmesi işletmeye zarar verebilmektedir. Ayrıca işletmede çalışan aynı aileden kişiler iktidar ve muhalefet gruplar oluşturabilmektedirler. Bu durum da yönetimde verimin düşmesine ve çalışanların motivasyonlarının azalmasına yol açar. İşletmenin büyüklüğü ile birlikte aile fertlerinin sayısının da fazla olduğu bu yapıda aileyi ve işletmeyi tek bir hedefte birleştirebilecek bir lidere ihtiyaç bulunmaktadır.( Dönmez,2009).
Sürekli Olmayı Başaran Aile Şirketlerinde Yaşanan Sorunlar
Sürekli olma konumuna gelen aile şirketlerinde yetki ve sorumlulukların tanımları bellidir. Ücret sistemleri, terfi, performans değerleme sistemleri bulunmaktadır. Şirketin Vizyon ve Misyon tanımlamaları yapılmıştır. Şirkette bulunan ve aile bireylerini de kapsayan kesin kurallar nedeni ile şirkette memnun olmayan aile üyeleri mevcuttur. Aileden olmak işe alma, terfi, ücretlendirmede dikkate alınmaz Bu durum aileden olan bireylerin iş yapma isteklerini azaltmaktadır. Bu durumda çalışan aile üyeleri de profesyonelleri engelleme yoluna gidebilmektedirler. Şirket içinde iktidar ve muhalefet grupları oluşabilir. İktidarı elinde bulunduranlar kendi isteklerini yaptırır konuma gelebilirler.( Dönmez, 2009).
Aile şirketlerinin %70'i kurucu emekli olduktan sonra ya da vefatından sonra satılır veya kapanır. Aile şirketlerinde kişisel yasam ile profesyonel yasamın iç içe geçmesi sonucu meydana gelen çatışmalar şirketlerin ömrünü kısaltır. Bu şirketlerin kurucuları uzun yıllar yönetici olarak çalışmış, küçük olarak başlayıp büyüyen ve gelişen şirkete önemli katkılarda bulunmuşlardır.(Yalçın, Günel, 2004).
Sonuç
Yetki devri olmaksızın çalışanlara iş yaptırılması dolayısıyla organizasyonun amaçları doğrultusunda etkin ve verimli bir biçimde sahip olduğu kaynakların kullanılması mümkün değildir. Yetki devri yöneticinin artan iş yükü karşısında daha az önemli işleri astlara vererek işletmeye deneyimleri çerçevesinde daha fazla fayda yaratabilmesini sağlayabilmektedir. Yetki devrinde bir yandan astların karar alabilme, iş yapabilme kabiliyetleri gelişirken diğer yandan onların iş yapabilme kapasite ve kabiliyetlerinden maksimum ölçüde faydalanılmaktadır. Yetki devri, yetkiyi devir eden yöneticilerin ise işletmeyi büyütebilme gibi stratejik öneme sahip konulara zaman ayırabilmelerine olanak sağlamaktadır. Yetki devrinde yetki ve sorumluluk dengeli olmalıdır. Yetki devrinde hangi işin ne kadar devir edileceğinin açıklanması önemlidir. Yetki devri önünde engeller bulunmaktadır. Bu engeller yöneticiden kaynaklanan, astlardan kaynaklanan, örgüt yapısından kaynaklanan, hukuki, çevresel ve diğer faktörlerdir. Yetki devri önündeki en büyük engel yönetici ve astların oluşturmuş oldukları engeller ile örgütsel yapıdan kaynaklanan engellerde insan faktörü ön plana çıkmaktadır. Genellikle insanlar hayatlarını devam ettirebilmek ve ailelilerine iyi bir gelecek hazırlamak için çalışmaktadırlar. İnsanlar sosyal yaşamlarında olduğu gibi çalışma yaşamlarında da karşılarına bir tehdit çıktığında veya herhangi bir olguyu tehdit olarak gördüklerinde tüm canlıların bir tehdit karşısında yaptığı gibi savunma mekanizmalarını çalıştırıp önlemler almakta ve tehditi uzaklaştırmak istemektedirler. Yöneticiler yetkiyi devir etme konusunda astlar ise yetkiyi devir alma konusunda yaptıkları işe zarar geleceği, mevcut konumlarını kaybedecekleri endişesi ile engeller çıkarmaktadırlar. Burada bir yandan işveren veya üst düzey yöneticilerin çalışanlara bu konuda güven vermesi önemli iken diğer taraftan da yetki devri yapan ve yetki devri alan yöneticilerin kendilerini geliştirmesi yeni durumun ortaya çıkarabileceği tehditleri fırsata çevirebilecektir. Aile işletmelerinde yetki devrinde kurucunun, kuruluşundan itibaren çok yakından kontrol ettiği, bebeği gibi büyüttüğü şirketi bir sonraki nesile devretmesi kolay değildir. Şirket kurucunun yaşamında çok kıymetlidir. Şirketi bir sonraki nesile devretmek, şirket kurucusunun yaşamında ciddi bir değişiklik gerektirir. Şirketin yönetimini ve kontrolünü bırakmak istemediği için devretmeyi erteler. Pek çok aile şirketi kurucusu, şirketin gerek mülkiyetini gerekse yönetimini aileden birine devretmek ister. Bu devir süreci uzun bir dönemi kapsar. Birkaç evreden oluşan bu süreç yavaş ilerler ve iki nesil arasındaki karşılıklı rol tanımlarını kapsayan bir süreç olarak tanımlanır. Bu süreç kolay değildir. Şirketi, aileyi ve sistem içinde yer alan bütün hak sahiplerini yakından ilgilendirir. Kurucu, varis, diğer aile üyeleri, yöneticiler, is çevresindeki kişiler devretme sürecinin başarısını etkiler. Şirketin yönetiminin devredileceği aile üyesinin seçiminde geç kalınmamalıdır. Kurucu yönetici işi devir edeceği zamanı önceden belirlemelidir. Bu zaman, bütün bu hazırlıkların ve planların yapılabileceği uzunlukta bir süre olmalıdır. Kurucu yönetici şirket yönetimini devrettikten sonra kendini gündelik islerden çekmeli ve işletme strateji ve politikalarının oluşturulması konusunda çalışmalıdır Şirket sahibi bu süreçte ilke ve prensip merkezli olup duygularını ise karıştırmamalı, layık olmayan ya da hazır olmayan aile üyelerine sorumluluk vermemelidir. Başarılı aile şirketlerinde vizyon, misyon, stratejik hedefler, örgütün amaçları açık olarak tanımlanmıştır. Aile Şirketlerinin çoğunda ise vizyon, misyon, temel amaçlar belirlenmemiştir. Birçok aile şirketi günlük operasyonel işlerle meşgul olmakta bu da gelecek planlamaları ile ilgili zayıflıklar oluşturmaktadır. Günlük işlerle meşgul olan şirketlerde ise şirketin devamlılığını sağlayacak olan planlamalarının yapılamaması işin işleyişinde tıkanmalar ve finansal sorunlarla karşılaşabilirler. Bu durum da aile şirketlerinin yaşam süresini azaltan bir faktör olabilmektedir. İşleyişlerini kişilere bağlı olmaktan çıkarıp kurumsal bir kültür oluşturarak amatör ruhlu profesyonel yöneticilerle çalışan aile şirketlerinin uzun süre yaşamını sürdüreceği ve bir süre sonra bulunduğu alanda önemli bir konumda olacağı kaçınılmazdır.
Kaynakça
Akın, Belgin, Peker, Ahmet, (2000). ‘’Yöneten ve Yönetilenlerin Bakış Açısıyla Yetki Devri Kavramı: Selçuk Üniversitesi Gerçeği’’, 10. Ulusal Yönetim Organizasyon kongresi, s 622
Ankara Sanayi Odası, Aile Şirketleri Değişim ve Süreklilik Raporu.(2005), Ankara. https://www.aso.org.tr/kurumsal/media/kaynak/TUR/yayinlarimiz/ailesirketleri.pdf
Aytürk, Nihat. (2000), Yönetimde Yetki Devri ve İmza Yetkileri, Amme İdaresi Dergisi, cilt 1, sayı 33, s.89
Bozkurt, Gamze. F ( 2012).Yetki Devrinin Psikolojik Güçlendirme ve Amirin Algılanan Sosyal Kaytarması ile İlişkisinde Amire Duyulan Güvenin Düzenleyeceği Etkisine Yönelik Bir Araştırma, Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ( Yayımlanmamış Doktora Tezi), Ankara, s. s- 61.63
Çakıcı, Ayşehan ve Özer, Burcu Şefika (2008). Mersin’deki KOBİ Sahip ve Yöneticilerinin Gözüyle Kurumsallaşma Tanımı ve Kurumsallaşmanın Darboğazları, Celal Bayar Üniversitesi Yönetim ve Ekonomi, Cilt:15 (1), 41-57
Dönmez, Nihal (2009). (Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve Yönetimin Devri: Uşak OSB’ NDE Örnek Uygulama, Dumlupınar Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı
(Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi) Kütahya,s.s 73- 79
Ergül, Bülent.(2006). ‘’Yönetimde Yetki Devri ve uygulamalı bir çalışma’ ’Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ( Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Edirne, s. 29 -49
Gödek, Salih.(2006) ‘’Bürokratik Örgütlerde Yetki Devri, Balıkesir İl Ve İlçe Belediyeleri Uygulaması’’, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ( Yayımlanmamış Yüksek Lisan Tezi).s. s 71-76
Güller, Seçkin (2010).’’ Aile Şirketlerinin Kurumsallaşmasında Devir Planlamasının Rolü ve Bir Araştırma’’, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı ( Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi), s.55
Güney, Salih.(2017). Örgütsel Davranış, Nobel, İstanbul s.10
Papatya, Gürcan (1997). ‘’İşletmelerin Örgütsel Verimliliğe Ulaşmada Yetki Devri Sorunu Ve Yönetici Engeli- Motivasyon Kuramları Bağlamında-‘’, Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. Isparta, Sayı 2 Güz, s. s 127-146
Şen, Sevim (2009). ‘’Yönetici Hemşirelerin Yetki Devri İle İlgili Bir Çalışma’’ Haliç Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü ( Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi). İstanbul, s.61-72
Tarlan, Bakhshiyev. ,(2019).’’ Aile İşletmeleri ve Kurumsallaşma Sorunu: Türkiye örneği üzerine bir araştırma.’’ İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Finans Bilim DALI ‘’ (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi). , İstanbul, s.5
Tümer, Melih.(1975), Yönetim ve Yönetici, İstanbul, s.269
Özgener, Şevki (2015). ’’Büyüme Sürecindeki Kobilerin Yönetim ve Organizasyon Sorunları, Nevşehir Un Sanayi Örneği ‘’, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi,Sayı : 20,Ocak-Haziran 2003,ss.137-161.
Wells, Ronald G.(1993). Yetki Devri, Rota, İstanbul s. 49
Yalçın, Azmi, Günel, Rıdvan (2004), “Aile işletmelerinde Yönetimin Bir Sonraki Kuşağa Devrinde Karşılaşılan Sorunlar ve Çözüm Önerileri”, 1. Aile işletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, İKÜ, Agmer, İstanbul, ss.72-79
İbrahim YILDIRIM
1978 yılında İstanbul’ da doğan İbrahim YILDIRIM 2000 Yılında Celal Bayar Üniversitesi işletme Bölümünü bitirdi. 2015 Yılında Gelişim Üniversitesi İşletme Yüksek Lisansını tamamladı. Aydın üniversitesi İşletme Doktora öğrencisi olan İbrahim YILDIRIM 2000 yılından itibaren Yaşar Holding, Pereja kimya, Yıldız Holding firmalarında satış ve pazarlama departmanlarında çalıştı. Halen Bileşim Kimyada Zincir Mağazalar ve Private Label Satış Müdürü görevinde çalışmakta olup evli ve iki çocuk babasıdır.