Belgede Tepe yöneticilerin kişilik özellikleri, güç temelleri ve politik davranışlarının örgütsel politika algısına etkisi (sayfa 172-175)
özetlenebilir (Ertekin ve Ertekin, 2003:35-38):
 İnsan Kaynakları Bölümü: İnsan kaynakları süreçlerinde politik davranışların sıklıkla sergilendiği görülmektedir. Amprik araştırmalar politik davranışların sıklıkla görüldüğü insan kaynakları süreçlerinde bazı spesifik alanlar olduğunu göstermektedir. Aday seçimi ve mülakatlar (Gilmore ve Ferris, 1989; Gilmore, Stevens, Harrell-Cook ve Ferris, 1999); performans değerleme (Cleveland ve Murphy, 1992; Villanova ve Bernardin, 1991); terfi ve maaş zammı (Cooper, Graham ve Dyke, 1993; Judge ve Bretz, 1994) bunlardan bazılarıdır.
Pfeffer (1999:122-124)’e göre ise işe alma ve terfi süreçlerinin liyakat temeline dayanması gerektiği her ne kadar doğru olsa da; pek çok hırslı yönetici örgütte kendilerine minnet duyan kişilerin sayısını olabildiğince artırmak ve böylece de örgüt içinde kendilerine müttefik kazanmak istemektedir. Örneğin, General Motors’un eski yöneticilerinden John De Lorean’ın “silik seçeneği yükseltme” olarak nitelediği ve General Motors’da senelerce uygulanan terfi sistemi buna bir örnektir. Buna göre yükselmek için dikkate değer bir özelliği olmayan ancak “mevcut sisteme sadık” bir kişi terfi ettirilmekte ancak kişi bilincinde olsun ya da olmasın yetersizliğinin farkında olmaktadır. Bu yüzden de üst yönetime sonsuz bir bağlılık ve borçluluk hissetmektedir. Böylelikle de örgüt içerisinde kilit noktalara yerleşmiş sadık bir kadro oluşmakta ve bu kadro yöneticinin iktidarının devamlılığının garantörü haline gelmektedir
173
 Pazarlama Bölümü: Pazarlama bölümünün amacı pazarda fırsatları yakalamak, stratejiler geliştirmek ve pazar için özel taktikler geliştirmektir. Pazarlama bölümü dışarıda pazar payını arttırmaya, müşteri ihtiyaçlarını tahmin etmeye, zamanında malı teslim etmeye, iyi ve kaliteli mal ve hizmet sunmaya ve müşteri sadakatini arttırmaya çalışmaktadır. Ancak bunu yaparken de hızla değişen rekabet ve çevre koşullarına cevap verebilmek için örgüt yapısının; örgütsel süreç ve politikaların ya da teknolojik altyapının yenilenmesi için örgütten bir takım taleplerde bulunmakta; bunun için çaba harcamaktadır. Dolayısıyla da, pazarlama bölümü bir yanda hedeflerine ulaşmaya çabalarken bir yandan da örgüt içindeki kontrolünü artırmaya, güç kazanmaya çalışmaktadır.
 Üretim Bölümü: Üretim bölümü 1930’lu yıllarda örgütteki en önemli bölüm olmuş ancak 1950’lerden sonra çevresel koşulların dinamikleşmesi ve müşteri ihtiyaçlarını öngörmenin önem kazanmasıyla beraber eski önemini kaybetmiştir. Günümüzde ise araştırma- geliştirme ve pazarlama bölümleri üretim bölümünün güç ortağı haline gelmiştir. Sadece üretim yapmanın politik güç elde etmek için yeterli olmadığını gören üretim bölümü, Ar- Ge ve pazarlama bölümleriyle karşılıklı bir alışveriş ağı oluşturarak gücünü artırmaya çalışmaktadır. Ancak kimi zaman üretim bölümünün bu ilişki ağının merkezinde bulunma isteği çatışma potansiyelini artırmakta ve bunun sonucu olarak da politik faaliyetler hız kazanmaktadır.
 Enformasyon ve Bilişim Bölümü: Enformasyon ve bilişim bölüm yöneticileri, üst yönetimin onları masraflı bir bölüm olarak görmelerinden; taleplerini yerine getirmediklerinden ve patronların bilişim alanına ilişkin bilgilerinin yetersiz olduğundan yakınmaktadırlar. Ancak onlar kendi departmanlarını ileri teknoloji sayesinde maliyetleri düşüren ve dolayısıyla da karı artıran bölümler olarak görmektedir. Bunun yanı sıra, süper-sembolik ekonomi genişledikçe şirketlerin bilgi işleme harcamaları da artmaktadır. Gerçi bunun ancak küçük bir parçası bilgisayarlara ve onlarla ilgili enformasyon sistemlerine akmakta; ama o küçük parça da çok fazla maliyetli olmaktadır. Bir şirket, enformasyon teknolojisine para harcamaya başladı mı çeşitli bölümler arasında o bütçeden pay kapabilmek için bir mücadele de başlamaktadır. Bütçeden pay kapma mücadelelerinin yanı sıra bilişim bölümü çalışanları aynı zamanda da kendilerini enformasyon kapma mücadelelerinin ortasında bulmaktadırlar. Kime hangi tür enformasyon verilecek; ana veri tabanlarına kimler girebilecek; kimler o veri tabanlarına ekleme yapabilecek; hangi departman veya bölümler hangi verilerin sahibidir gibi konular çeşitli çatışmalara yol
174
açmaktadır (Toffler, 1992:155). Çünkü enformasyon ve bilişim bölümleri sadece kırtasiye işlerini azaltma veya operasyonları hızlandırma işlevi görmemektedir. Enformasyon akışını yönlendirmekte; bu bilgiler de bazen stratejik olarak kullanılıp yeni pazarlar kazandırmakta, yeni ürünler yaratmakta; hatta yeni iş alanlarına girilmesini sağlamaktadır (Toffler, 1992:156). Sistemin kimlere kapalı tutulup kimlere izin verileceği; bir sistemin kurulurken bir bölüme diğerinden daha iyi hizmet edecek biçimde oluşturulup oluşturulmayacağı; diğer birimlerden birine daha düşük iletişim önceliği verilmesi ya da bit birimin hizmet almak için beklemeye zorlanması gibi çeşitli kararlar enformasyon kapma mücadelelerinin ana gündemini oluşturnaktadır (Toffler, 1992:164). Bu konularda verilecek tüm kararlar da politik faaliyetlere uygun bir zemin hazırlamaktadır.
 Maliye Bölümü: Maliye bölümü örgütün geleneksel bölümlerinden biri olarak örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için ihtiyacı olan parasal kaynakları sağlamaya ve kaynakların en etkili biçimde kullanılmasına çalışmaktadır. Örgütün gelecekteki mali durumu ile ilgili planları yapmakta ve sermaye piyasası ile ilişkileri düzenlemektedir. Maliye yöneticilerinin tepe yönetimine kadar ilerleme fırsatları oldukça fazla olup bu bölüm bütün örgütlerde örgütün genel müdür veya başkan yardımcılığında temsil edilir. Bu yüzden de tepe yönetiminin kararlarını daha kolay bir şekilde etkilemeleri mümkündür. Maliye bölümünün özellikle de bütçe zamanlarında politik oyunların merkezinde bulunduğu görülmektedir.
Gandz ve Murray (1980)’e göre; politik davranışlar en fazla departmanlar arası koordinasyon, yetki devri, terfi ve transferlerde ortaya çıkmaktadır. Araştırmacılara göre söz konusu örgütsel faaliyetlerdeki süreçlere ilişkin daha az kural, standart ve değerlendirme kriterleri mevcut olduğundan bu durum politik davranışlara da açık kapı bırakmaktadır. Araştırmacılar, politik davranışların en fazla yönetimde; yönetimin de üst ve orta kademelerinde görüldüğüne dikkat çekmekte; örgüt basamaklarında aşağıya inildikçe politik faaliyetlerin yoğunluğunun azaldığını belirtmektedir.
Pfeffer (1999:21)’e göre ise, işletmelerde hem yenilik hem de değişim süreçlerinde işin içerisine yoğun bir şekilde politika girmektedir. Hatta değişim ve yenilikler hemen her zaman kurulu düzeni tehdit ettiğinden özü itibariyle aslında bir nevi politik süreçlerdir (Pfeffer, 1999:16). Özellikle de değişim süreci örgütlerde mevcut güç dengelerinin de
175
değişmesi anlamına geldiğinden (Boonstra ve Gravenhorst, 1998:104) bu durum örgütlerde güç mücadeleleri ve politik faaliyetlerin artmasına sebep olmaktadır.
Stagner (1961; Akt.Pfeffer, 1999:28), örgütlerde karar süreçlerini sıklıkla güç dengelerinin ve politik faaliyetlerin belirlediğine dikkat çekmektedir. Eski ABD Başkanı Kennedy’nin danışmanı Henry Kissinger siyaseti öğrenme sürecini anlatırken karar süreçlerinin çoğu akademisyen gibi zihinsel bir süreç olduğuna inandığını ancak bu düşüncesinde yanıldığını sonradan fark ettiğini belirtmektedir. Hatta, zihinsel bir süreçle verilebilecek kararların Başkan’a bile ulaşmadığını; bu tür kararların alt kademelerde verildiğini dile getirmektedir.
Politik karar alma yaklaşımının taraftarlarına göre, rasyonel karar alma yaklaşımlarının en önemli eksikliği örgütlerde karar alma süreçlerinde politik faaliyetlerin göz ardı edilmesidir. Yöneticiler, örgütsel karar almanın doğasında politikanın var olduğu gerçeğinin bilincinde olmalı ve aldıkları kararların etkinliğini artırmak için politik çevreyi daha dikkatli bir şekilde gözlemlemelidirler (Demirel ve Seçkin, 2009:146). Politik eylemler, örgütlerde kararların nasıl ve neden o şekilde alındığını; örgüt üyelerinin diğer örgüt üyelerinden nasıl destek sağladığını; örgütteki bazı bireylerin örgütteki kimi birey veya grupları destekleyip neden kimilerini desteklemediğini; örgütteki strateji ve politikaların uygulanıp uygulanmadığını veya ne şekilde uygulandığını göstermesi bakımından oldukça önemlidir (Bursalı ve Bağcı, 2011:25). Çünkü örgüt içinde cereyan eden politik eylemler örgütsel süreç ve faaliyetlerin seyrini belirlemekte; alınan kararların ne düzeyde uygulanabildiğini göstermektedir. Dolayısıyla, burada yöneticilere düşen görev örgütteki politik ortamın bilincinde olmak ve bunu gerektiği biçimde ele alıp yönetmektir.
Belgede Tepe yöneticilerin kişilik özellikleri, güç temelleri ve politik davranışlarının örgütsel politika algısına etkisi (sayfa 172-175)