Bir yıl önce, Deloitte ’un Dördüncü Endüstri Devrimi’ne hazır olma durumlarını inceleyen ilk raporunda yer alan C-seviye yöneticilerin % 86’sı, kuruluşlarının Endüstri 4.0 için bir işgücü yaratmakta “yapabildikleri her şeyi” yaptıklarını söyledi. Bu yıl ise yarıdan daha azı (% 47’si) aynı şeyi söyledi.
Bu tutumlardaki çarpıcı değişimi gösteriyor. Çünkü yöneticilerin, Endüstri 4.0 hakkında daha derin bir anlayış kazandıklarını, onlardan önceki zorlukların farkında olduklarını ve Endüstri 4.0’da başarılı olmak için gereken faaliyetleri daha gerçekçi olarak gördüklerini gösteriyor.
Deloitte’un Endüstri 4.0 hazırlığı, Dördüncü Endüstri Devriminde Liderlik: İlerlemenin Yüzleri hakkındaki ikinci raporu, yöneticilere kuruluşlarının dört alanda nasıl başarılı olmalarını sağladığını sordu: toplum, strateji, teknoloji ve yetenek. Bununla birlikte, yıldan yıla trendleri aranmasına ek olarak, liderlerin nasıl ilerlediğini, en çok nereye ilerlediklerini ve en etkili liderleri neyin ayırdığını ortaya çıkarmayı da hedefledi.
Kötü bir liderlik, başarılı bir Dördüncü Sanayi Devrimi stratejisinin önündeki en büyük engel olabilir.
Liderler, kuruluşların yıllık performansını değerlendirirken, finansal performans ve müşteri veya çalışan memnuniyeti öncesinde, toplumsal etkiyi en önemli faktör olarak değerlendirdi. Geçtiğimiz yıl, yanıt verenlerin yaklaşık dörtte üçü, kuruluşlarının toplumsal etkisi göz önünde bulundurularak, ürün/hizmet gerçekleştirme şekillerinde değişim konusunda adımlar attığını söyledi. Birçoğu ise yeni gelir ve büyüme ile motive oluyor.
Yöneticiler, günümüzün hızla değişen pazarlarında etkili stratejiler geliştirmek için mücadele ediyor. Sürekli artan yeni teknolojilerle karşı karşıya kalan liderler, yeni teknolojiye dayalı tüm fırsatları anlamada zorluk çektiklerini ve bazı durumlarda çabalarını yönlendirecek stratejik vizyonun bulunmadığını söyledi. Birçok lider, şirketlerinin açıkça tanımlanmış karar verme süreçlerini takip etmediğini ve örgütsel birikimlerinin etkili stratejileri uygulamak için bilgi geliştirme ve paylaşma yeteneklerini sınırladığını bildirdi.
Liderler, konumlarını korumak için ileri teknolojilerin kullanılmasına odaklanmaya devam etmekte, aksaklığı gidermek için cesur yatırımlar yapmakta. Birçok C-seviyesi yönetici, teknolojiye yaptıkları yatırımlardan kazançlarını görüyor, ancak diğerleri ilerlemenin zor olduğunu düşünüyor. Zorluklar arasında kısa vadeli sonuçlara odaklanmak, Endüstri 4.0 teknolojilerini tam olarak anlamamak ve çok fazla teknoloji seçeneği olduğunun farkında olmamaktır. Liderler, yeni teknolojideki etik etkileri kabul etse de, az sayıda şirket bu tehditleri yönetmek için politikalar ortaya koyuyor.
Bağlam olarak bu bulgularla, bazı liderlerin toplum, strateji, teknoloji ve yetenek alanlarındaki zorluklarla başa çıkmada diğerlerinden daha iyi ilerleme kaydettiği görüldü. Doğru iş çıkaran liderler dört gruba ayrıldı:
Sosyal Süperler: Bazı liderler iyi şeyler yaparak yetenekleriyle öne çıkıyor. Bu Sosyal Süperler, işletmelerinin temelini oluşturan sosyal inisiyatifleri düşünür ve toplumsal etki yaratma konusundaki iyimserliğinin bakış açısını çeşitli şekillerde etkiler. İşgücü kompozisyonlarının dijital dönüşüm için hazır olduğunu ve çalışanlarını eğitmek için istekli olanlardır. Sosyal Süperler olarak tanımlanan liderleri olan şirketler de, başarılı olmak ve kâr etmek arasındaki dengeyi başarılı bir şekilde bulamayan şirketlerden, daha fazla büyüyor.
Veriye Dayalı Karar Vericiler: Bazı C-seviye yöneticiler stratejik karar vermede metodik, veri odaklı yaklaşımlar alarak zorlukların üstesinden geliyor. Bu Veriye Dayalı Karar Vericiler, Endüstri 4.0 fırsatlarından yararlanmaya hazırlar ve şirketleri de Endüstri 4.0’ı benimsemenin ekonomik faydalarından yararlanıyor. Geçen yıl, bu tür organizasyonların neredeyse yarısı % 5 veya daha fazla yıllık gelir artışı sağlarken, diğer organizasyonların sadece dörtte biri bu sonuçları gördü.
Yıkım Yönlendiriciler: Bu liderler yıkıcı yeniliklere yapılan yatırımların şirketlerini rakiplerinden ayırdığını anlıyor. Endüstri 4.0 ‘ın bilinmeyenleriyle başa çıkmalarında onlara avantaj sağlıyor, çünkü daha güvenilir kuruluşlar yıkıcı teknolojileri uygulamak için daha hazırlıklı olacaklar. Yıkım Yönlendiriciler ’in örgütleri genellikle daha belirgin karar verme süreçlerine sahip ve çeşitli paydaş gruplarından gelen girdilerle veri odaklı kararlar alma olasılıkları daha yüksek.
Yetenek Şampiyonları: Bu yöneticiler çalışanları dijital dönüşüm için hazırlıyor. İşin geleceği için çalışanların eğitimine yeniden yatırım yapmaları, diğerlerinden daha muhtemel. Bunu yaparken de, Yetenek Şampiyonları aynı zamanda toplumsal etkiye de önem veriyor ve öngörücü çabalarının erken getirilerini görüyorlar ve % 64’ü zaten sosyal güdümlü girişimler yoluyla örgütleri için yeni gelir akışları üretiyor.
Rapor, dört liderlik kişiliğini neyin tanımladığına dair çok daha ayrıntılı bir bakış içermektedir, ancak genel olarak, “iyi yapmanın” iş için iyi olduğunu görebiliriz, karar vermek için tanımlanmış stratejik süreçlerin ve verilerin kullanılması, rekabet avantajı yaratabilir, şirketlerin Endüstri 4.0 teknolojilerine yatırım yapma konusunda uzun vadeli bir bakış açısından faydalanmaları ve eğitime önem veren liderler olmaları, onları daha başarılı yapacaktır.
İleriye baktığımızda, liderlerin nitelikleri organizasyonların gelecekteki istikrarını belirleyecektir. Yukarıdaki özellikleri taşıyan liderler sadece kendilerini geliştirmek ve meslektaşlarından daha hızlı büyümek değil, aynı zamanda şirketlerini geleceğe yönlendirme yolunda da vizyoner.
Peki Dördüncü Sanayi Devrimi’nde Siz nasıl liderlik edeceksiniz?
Kaynak: Punit Renjen, Global Chief Executive Officer, Deloitte
https://www.weforum.org/agenda/2019/01/these-four-leadership-styles-are-key-to-success-in-the-fourth-industrial-revolution/
https://www2.deloitte.com/insights/us/en/deloitte-review/issue-22/industry-4-0-technology-manufacturing-revolution.html..html
Kategoriler:	Endüstri 4.0İşletme-YönetimLiderlik	
Etiketler:Endüstri 4.0 Industry 4.0LeadershipLiderlik
İlker Karademir, PhD.c
Lisans eğitimimi 2005 yılında Kocaeli Üniversitesi, Metalurji & Malzeme Mühendisliği 'nde tamamladıktan sonra, iş hayatına Kalite Sistemleri Denetçisi olarak başladım. Daha sonra Otomotiv, İnşaat, Mobilya, Demir-Çelik gibi farklı sektörlerde önde gelen yerli ve yabancı şirketlerde Kalite Müdürü olarak çalıştım. Aynı zamanda 2010 yılında Maltepe Üniversitesi ,Yönetim-Organizasyon alanında yüksek lisansımı tamamladım. Halen global bir şirkette Sürekli Gelişim Müdürü olarak çalışmakta ve İşletme Yönetimi alanında Doktora eğitimimi sürdürmekteyim.
0 yorum	
Bir cevap yazın Cevabı iptal et
E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir
İsim *
E-posta *
Web sitesi
Aklınızdan ne geçiyor?
Beni sonraki yorumlar için e-posta ile bilgilendir.
Beni yeni yazılarda e-posta ile bilgilendir.
Arama:
Son Yazılar
ÖNGÖRÜLEMEZ DÜNYADA KURUMSAL DAYANIKLILIK
DİJİTAL VE ÇEVİK LİDERLİK İLE YENİ İŞ MODELLERİNE UYUM
MÜŞTERİ YAŞAM BOYU DEĞERİ
EISENHOWER MATRIX
VERİ ODAKLI LİDERLİK
Takvim
Şubat 2019
P
S
Ç
P
C
C
P
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28
« Oca Nis »
Arşivler
Ocak 2021
Ağustos 2020
Ocak 2020
Ağustos 2019
Nisan 2019
Şubat 2019
Ocak 2019
Kategoriler
Akademik
Dijitalizasyon
Endüstri 4.0
İşletme-Yönetim
Kalite
Liderlik
Pazarlama
Uncategorized
Blog'a abone ol
Bu bloga abone olmak ve bildirimler almak için e-posta adresinizi girin.
Diğer 1 aboneye katılın	
E-posta Adresi
Abone ol
Blog İstatistikleri
7.674
Benzer yazılar
Dijitalizasyon
ÖNGÖRÜLEMEZ DÜNYADA KURUMSAL DAYANIKLILIK	
Geleceği öngörmekte zorlanıyoruz, değişim; teknolojide, pazarda, üründe, hizmet şekillerinde, müşteri beklentilerinde ve dolayısıyla iş modellerinde çok hızlı şekilde yaşanıyor. Bu istikrarsız dünyaya VUCA (Volatility-Dalgalanma, Uncertainty-Öngörülmezlik, Complexity-Karmaşıklık, Ambiguity-Muğlaklık) dünyasının belirsizlikleri ile baş etmek için “Çevik ve Devamı…
Akademik
DİJİTAL VE ÇEVİK LİDERLİK İLE YENİ İŞ MODELLERİNE UYUM	
Hiç kuşku yok ki içinde bulunduğumuz dünya dijitalleşmektedir ve dönüşüm içindedir. İşin geldiği noktayı anlamak için bir örnek verelim; yüzyılın başında kullandığımız içten yanmalı motorları olan tamamen mekanik ilk otomobilleri düşünün, bir de milyonlarca satır Devamı…
İşletme-Yönetim
EISENHOWER MATRIX	
ABD Başkanı Dwight D. Eisenhower’ın en acil kararların nadiren en önemli kararlar olduğu söylüyor. Yapılması gereken zamanın doğru yönetilmesi. Eisenhower yöntemiyle neyin önemli olduğunu ve acil olanı ayırt etmeyi öğrenirsiniz. Masanızda kalan iş ne olursa Devamı…