Yıllarca yazılım mühendisliği üzerine yazılar kaleme alıp farklı açılardan çeşitli konuları incelemeye çalıştım. Yıllar sonra ise daha farklı bir yazı ile çıkıyorum karşınıza. Managerlık yaptığım süre zarfında managerlığa dair öğrendiklerimi ve tecrübe ettiklerimi sizinle paylaşıyor olacağım bu yazımda. Tabi herşeyi anlatmak zor. Onun için belli başlı bazı temel durumları anlatacağım. Yazı tutarsa, diğerlerinden de bahsedeceğim başka bir yazı yayınlarım. Aşağıda yazdıklarım, kitaplardan çevirip getirdiğim konular değil, bire bir yaşadığım durumlar ve kullandığım çözümler. Her insan gibi zamanla değişiyor ve daha çok öğreniyorum. Belki gelecekteki bir yazımda, daha farklı düşündüğüm konular olabilir. Ama şimdilik diyeceklerim aşağıdaki gibi.
Senior Manager olarak çalıştığım şu süre zarfında hem kendi deneme ve yanılmalarımdan, hem onlarca kitaptan hem de diğer manager’lardan farklı yöntemler ve tecrübeler gözlemleme ve öğrenme şansım oldu. Aynı zamanda, farklı uçlarda, yani ya çok rahat ya da çok sıkı olan managerlara şahit oldum. Baştan söyleyeyim, her ikisi de işe yaramayan managerlik yaklaşımları. Orta yolda olmak önemli. Çok rahat olan yöneticiler, takımı fazlasıyla kendi haline bırakıyorlar. Dolayısıyla, sorularına çözümler bulamayan, kariyerlerinde ilerleme noktasında hangi durumda olduklarını merak etmelerine rağmen managerlarından feedback duymayan, kısacası ne yapıyoruz biz burada diye bekleyip, bir süre sonra sıkılan kaliteli çalışanları kaybetmeye neden oluyorlar. Çok sıkı yani micromanage eden managerlar da, insanları devamlı gerilimde tuttuklarından hızlı yorulmalarına, yaratıcı taraflarının körelmesine ve zamanla hem kendilerine hem de managerlarına karşı güven sorunları yaşamalarına neden olurlar. Tabi bu dengenin sağlanması zor ve emek isteyen bir uğraş. Ama genelde denge, farklı zaman ve ihtiyaçlara göre her iki uç arasında dolaşıp durmakla sağlanıyor. Yani bir terazinin ortasında durmak yerine, iki uca hızlıca gidip gelmekle dengeyi sağlamak gibi. Yoksa devamlı tam orta yolda kalmak diye bir durum yok. Araba gibi düşünürseniz, şehir içi yoğun trafikte devamlı manevralar yapacak, gaza frene daha aktif basacak, direksiyona daha bir yapışacaksınız. Ama uzun yol trafiğinde bu biraz daha rahat olacak. Farklı yollarda ve zamanlarda farklı araba kullanma tekniklerine yakınlaşacaksınız. Buradaki ortak taraf ise, nerede olursanız olun, uzun süreliğine asla gözünüzü yoldan ayırmamanız gerektiği. Aksi taktirde kaza yaptığınızın bile farkında olmazsınız. Şimdi ilerideki kısımlarda bu dediklerimi biraz açmaya çalışayım.
İyi bir manager olmak hayalperest olmayı bırakmak ile başlıyor. Herkese güvenmeyi ve herkesin süper işler yapacağına inanmayı ya da insanları, her saniye izlenmesi gereken varlıklar olarak görmeyi bırakmak demek bu aslında. Bu gerçekler, özellikle doğru insanların işe alınmadığı durumlarda daha bir belirgin oluyor. Bunun farkında vardığınızda, görevlerinizden bir tanesinin, insanların performansını takip etmek, onların gelişimini sağlamak ve eğer gelişim göstermiyor ve işlerini yapmakta sorunlar yaşıyorlarsa, onlara ya farklı pozisyonlar bulmak ya da hayatta başka şanslara yönelmelerini sağlamanız gerektiği olduğunu görürsünüz. Bu son ifademden ne demek istediğimi anlamışsınızdır. Sorunlar karşısında almadığınız her aksiyon, takımınızın size olan güvenine zarar verecektir. Dolayısıyla hayatınızın yeni gerçekliğinde artık işe alımlar ve işten çıkarımlar olacak. Ama tabi bunlar hemen olan şeyler değil. Düşük performans durumunda çalışanın öncelikle yakından incelenmesi, durumunun anlaşılması ve yardımcı olacak adımların atılması lazım. Eğer atılan hiç bir adım çözüm olmuyorsa, o zaman kesin kararlar almaktan çekinmeyek bir gerçeklikte yaşamanız lazım. Bu sorumluluk işinizin manevi olarak belki en ağır tarafı, ama bu kararı almadığınızda takıma çok kötü bir mesaj vermiş olur ve bir olan sorununuzun 10 tane olmaya başladığını görürsünüz.
Aradan çıkarmak istediğim diğer bir husus ise, takımınızın abisi, babası, psikiyatristi olmadığınız gerçeği. Kendinizi böyle görmeniz sizi gereksiz olarak yoracak ve problemlerin üstüne gidip onları çözmek yerine, takım içerisinde yaşanılan sorunları veya soruna inatla neden olanları görmezden gelen birisi olmanıza neden olacaktır. Aynı zamanda, kendi patronlarınıza da, takımı koruyacağım diye, devamlı bahane üretmek ve yalan söylemek zorunda bırakacaktır. Bu gerçeği anlamamış managerlar ile daha önce çalıştım. Bir de böyle insanlar, çalışanların performans sorularını kendilerine bir hakaret, otoritelerine bir saygısızlık şeklinde kişiselleştirdiklerinden, bu çalışanları profesyonel bir uslüp ile uyarmak yerine onlara bağırmak ile sorunu çözmeye çalışıyorlardı. Bu ise çıkmaz sokaktır ve kulağa hoş gelen, ama altı boş bir yaklaşımdır. Takım ile arkadaşlıklar kurabilir ve dertlerini bir nebze dinleyebilirsiniz. Ama on kişinin her daim size kişisel sorunlarını getirmeleri ve sizin onları çözmek zorunda hissetmeniz, zamanla sizi daha önemli işlere odaklanamaz şekilde kitlemeye başlar. Bazı insanların daha yakın ilişkilere ihtiyaç duyduğu ve böyle ortamlarda canlandıklarını, bazılarının ise kendi özel alanlarına daha önem verdikleri ve onlar ile ilişkinizi profesyonel seviyede tutmak isteyecekleri gerçeğini bilin. Şahsi sorunlarını yapmaları gereken işlerinin önüne koyup duran ve sabah akşam sizi bu sorunlar ile meşgul edenleri uyarmak zorundasınız. Emin olun, böyle insanlar ile çalıştım. Kime daha iyi performans review vereceğinizin kriteri, sizinle geyik muhabbeti yapmaları ya da sizler ile dertlerini paylaşmaları değil, hepinizin orada bulunma amacı olan kaliteli iş üretmeleri, insanlarla ilişkilerinde kibar ve profesyonel seviyeye sahip olmaları ve takım ile çalışabilme ahlakına sahip olmalıdır. Yapılan şakalar, edilen muhabbetler ise, kekin üzerine çikolatalı sos gibidir; lezzet verir güzel olur ama nihai hedef değildir.
Manager olmaktan en çok zevk aldığınız zaman, doğru bir takım ile çalıştığınız zaman olacak. Bu ise doğru bir kültürün oluştuğu ve doğru insanları işe aldığınız zaman ortaya çıkıyor. İşlerin çok güzel ilerlediği, fikirlerin havada uçuştuğu ve bilgi ve öngörüleri ile planlama sürecinde size yardımcı olan, kaliteli işler yapmalarından dolayı yaşanılan sorunların nedenlerini patronlarınıza devamlı açıklamak zorunda kalmadığınız, kendilerinden teknik olarak bir şeyler öğrendiğiniz ve proaktif şekilde sorunların üstüne giden bir takım ile çalışmak hem kolay, hem eğlenceli, hem de bilgilendirici bir managerlık tecrübesine vesile olur. Ama bu şekilde takımlar daha nadir ama imkansız değil. Ama böyle bir takım kurma kültürü üzerine çalışmaz iseniz, işiniz asla scale etmez ve kendinizi devamlı yangın söndüren, sorunların açıklamalarını yapan, bahane bulmak zorunda kalan, verdiğiniz hiç bir işin bitmediği, bitse bile devamında onlarca başka sorun ile gelen, birbirleriyle anlaşamayan, size devamlı sorun getiren ve zamanla yönetilemeyecek bir takım çıkacağından şüpheniz olmasın. En kaliteli çalışanlar bile, alınmayan aksiyonlardan, takımın geliştirdiği ürün kalitesizliğinden, başkaları tarafından yazılan anlaşılması zor, hatalar içeren kodları tekrar tekrar yazmak zorunda kalmaktan zamanla size şikayete gelecek ve karmak çorman olmuş sorunlar yumağında kuramadığınız düzenden dolayı bir zaman sonra başka işler aramaya başlayacaklardır.
Mühendis iken daha çok kendi işinize bakmak ve size verilen işlerden sorumlu olmanız artık bu posizyonda olmayan bir şey. Yapılan işe user storyler seviyesinden değil featurelar ve product seviyesinden, sorumluluklara şahıs seviyesinden değil, takım seviyesinden, başarıya da kendi yaptıklarınız açısından değil, takım olarak yapılanlar açısından bakmaya başlıyorsunuz. Bakış açınızın bu şekilde genişlediği bir durumda tabiki de uğraşmak zorunda kaldığınız sorunların çeşitliliği ve miktarı da benzer oranda artmış ve değişmiş oluyor. Bu gerçek, maalesef takımınızın manager olana kadar anlamayacakları bir durum. Ben de manager olana kadar, kendi managerimın bu kadar sorun ile uğraşmak zorunda kaldığını, hem takımdaki herkes ile bire bir ilgilenmesi hem de ürün gelişiminin ilerlemesini sağlaması hem de tüm bunların yanında diğer takımlar ve stakeholder’lar ile devamlı görüşme halinde kalması gibi sorumluklarından haberdar değilim. Haberdar olduklarımın da bu kadar zaman tüketen işler olduğunu bilmiyordum. Mühendis iken sadece kafa dağınıklığına neden olan kesinleşmemiş gelecek planları, yapılması düşünülen projeler, sorunlar, bu posizyonda günlük hayatınızın bir parçası haline geliyor ve önceliklendirme ve delegate etmek hayati öneme sahip yetenekler olmaya başlıyor. Aksi halde, işiniz yapılamaz hale gelmeye başlıyor. Ben bunun için yapmam gerekenleri Todoist isimli bir uygulamada tutuyorum. Gün de bazen beş, bazen on, bazen ise daha fazla insan ile toplantılarda ya da bire bir görüşmelerde ve chat ortamlarında muhattap oluyor, bazılarından sorular, bazılarından yapılması gerekenleri, bazılarından ise sorularıma cevaplar alıyorum. Bu şekilde karşıma çıkan her işe anında cevap verebilecek yetenek maalesef kimsede olmadığından, insanları, soruları, sorunları ve diğer işleri bir önem sırasına koyup, zaman buldukça Todoist ile takip ettiğim bu işleri teker teker halletmeye çalışıyorum. Bazen ise, hiç zaman bulamıyor ve acil olmayan sorunların ya soranlar tarafından çözüldüğüne şahit oluyor ya da çözülmesini bekliyorum. Önceliklerime gelince, genelde ilk cevap verdiğim insan kendi patronum oluyor. Sonra takımın sorunlarını ve konuşmalarını ve yaptıkları işleri ikinci önceliğime koyuyor ve ondan sonra diğer takımlardan gelen soruları, istekleri, haberleri önceliklendiriyorum. Birincisi halletmeden ikincisine, ikincisini halletmeden üçüncüsüne multitasking yapacak şekilde geçmiyorum. Önem sırasını doğru belirlemek kısıtlı zamanınızdan maksimum verimi almak için önemli.
Manager olmanın en zor taraflarından bir tanesi multitasking yani birden fazla işi aynı anda yapmaya çalışmak. Bunun başta imkansız olduğunu kabul etmeniz gerekiyor. İlk zamanlar, herkesin sorusuna yetişmeye çalışıyor, toplantılarda bile özel mesajlara cevaplar veriyor ve raporları okurken emailleri de aradan çıkarmaya uğraşıyordum. Bu hem bedeni hem de akıl sağlığı hem de yapılan işlerin kalitesi açısından yanlış bir davranış. Eğitimler alırken, bu tür çalışma biçimine switch tasking yani bitmemiş bir işten diğerine atlayıp durmak dendiğini gördüm. Bu şekilde çalışmak, yapılması gerekenleri sıralı yapmaktan daha kalitesiz ve daha yavaş bitirmeye neden oluyor. Günün sonunda ise yorgun, daha sabırsız ve bunalmış olmanızı söylemiyorum bile. Zamanla bu şekilde çalışmayı bırakıp, yapılacakları önceliklendirdiğim, üç kişi ile aynı anda konuşmak yerine, önce birisiyle konuşup onun sorularına cevap verip, sonra diğerine geçtiğim, hatta bunu yaparken de kullandığım chat uygulamasında kendimi meşgul konumuna alıp insanların beni bir süre rahatsız etmemesini belirttiğim bir çalışma şeklini benimseye başladım.
Takvimizin boş olduğu zamanları illa dolduracak toplantılar gönderenler olacaktır. Toplantılar faydalı olmak ile birlikte, eğer tüm gününüzü yemeye başlıyorsa bu ciddi bir sorun olur. O kadar çok toplantı davetiyesi gelmez demeyin. Benim uzun süre şikayet ettiğim durumlardan bir tanesi back to back dediğimiz yani hiç ara vermeden bir toplantıdan diğerine katılmamdı. Eğer aşağıdaki yöntemi uygulamasam, sabahtan akşama kadar öğlen yemeği bile yemeden toplantılardan toplantılara gidiyordum. Çok yaşanılan bir şey olduğunu bilmeniz isterim. Hatta bunun şirket içinde diğer managerların da ortak yaşadığı bir sorun olmasından dolayı, yukarıdaki patronların bile ilgisini çekti ve neden managerlar bu kadar toplantıya girmek zorunda kalıyorlar diye sormaya başladılar. Bunun için Clockwise isminde bir uygulamaya geçtik. Belki birisi sizinle aylardan sonra ilk defa bir toplantı ayarlamıştır ama onun gibi tonlarca insan olduğunu düşündüğünüzde, bu takviminiz hızlıca dolması demektir. Kendi işinize zaman ayırmak ve odaklanabileceğiniz zamanları kendinizin oluşturması gerektiği bir pozisyondasınız artık. Bunun en basit yöntemi, takviminizde kendinizi işinize odaklama zamanları ayarlayın. Bu sayede insanlar takviminize baktıkları zaman o saatlere toplantı koymayacaklar ve siz de daha önemli işlere odaklanabileceksiniz. Ben bazen, takımın sorularına cevap verebileceğim QA isimli eventleri kendi takvimimde oluşturup, chat odasında yapılan muhabbetlere katılıyor ve orada takımın sorunlarına cevaplar veriyorum. Bu bana takıma daha çok zaman ayırma fırsatı veriyor. Bazen yazmam gereken dökümanlar, planlamasını yapmam gereken işler, bazen de bir şeyler öğrenmeye ayırmak istediğim zamanlarda rahatsız edilmemek için takvimimde bunları planlıyorum. O saatlere toplantı koymak isteyenler de, bunu gördükleri zaman başka saatleri seçiyorlar. Tabi burada ölçülü olmak lazım. Aksi halde bunu kötüye kullanmak faydadan çok zarar vermeye başlar. Unutmayın, her acil şey önemli değildir, her önemli şey de acil değildir. Sırf acil diye her konuya atlamak zorunda hissetmeyin. Bazen de başkalarının planlama zafiyetlerinden dolayı, yaşadıkları aciliyetleri size dayatmalarına izin vermeyin. Yapacak tonlarca işiniz var.
Her şeyi deneyerek öğrenmek çok zaman alan bir durum. İnsanların tecrübelerinden yararlanmak zorundasınız. Kitap okumak bana hiç bir zaman külfet olmadı. Dolayısıyla, manager olduğum zaman ve hatta şimdi bile bu yoldan geçmiş, benzer sorunlar ile uğraşmış ve çözümler bulmuş insanların ve şirketlerin kitaplarını devamlı okuyordum. Hepsini olduğu gibi kabul etmedim, ama hepsinden dersler çıkardım ve kendi karakterime uygun bir yönetim biçimi zaman geliştirdiğimi gördüm. Zaten olması gerekende bu açıkcası. Ama kesinlikle bu şekilde kitaplar okumanız gerekiyor. Aksi halde başkalarının yaptıkları bariz ve öğrenilmesi kolay onlarca hatayı tekrar tekrar farkında olmadan yapmak zorunda kalır ve daha sancılı bir öğrenme sürecinde bulabilirsiniz kendinizi. Okumadan olmaz.
Nerede ciddi olmanız gerektiğini bilin. Eğer ciddi bir sorundan bahsederken, profesyonel bir ciddiyet takınmaz iseniz, takımın olayın önemini anlaması ya zaman alır ya da hiç anlamayabilirler. Manager olarak arkadaş canlısı bir tavrınızın olması lazım. Ama bu laubali, devamlı gereksiz espriler yapan, şahsi sorunlarını devamlı insanlara anlatan bir insan olmanız demek değildir. İnsanlar posizyonunuzdan dolayı sizinle alakalı olumsuz hislerini kolayca söyleyemezler, çünkü size verilmiş yetkiden dolayı size daha farklı bakıyorlardır. Bu şekilde bakmaları, işlerin yürümesi açısından önemli. Eğer bu saygı olmaz ise, takım ile anlaşamaz, onları önemli işlere motive ve mobilize edemezsiniz ve işten ayrılmalarına ya da sizin onları işten çıkarmak zorunda kalmanıza neden olabilirsiniz. Karşılarında bilgi olarak, tecrübe olarak ve hal ve tavır olarak güvenilir, pozitif ve güçlü birisini görmeleri onların size olan güvenlerini ve saygıları için önemli. Bu teknik konularda onlardan daha bilgili olmanız demek değildir. Ama yaşanılan teknik veya şahsi sorunları anlayacak ve mantıklı kararlar ile yol gösterecek bilgi ve tecrübe birikimine sahip olmanız lazım. Yapacağınız en büyük yanlışlardan bir tanesi, takımın size sorun getirmelerini engellemek ve onlardan sadece çözüm beklemek. Size, sorunlarını getirmeyen takım bir zaman sonra dağılmaya başlar. Manager olmak sadece çözümlerin üretilmesini sağlamak değil, üretilen çözümlerde yeri geldiğinde aktif rol almak ve ürün bilginiz, şirket bilginiz, beklentiler hakkında daha bütüncül bilginiz, takımın kabiliyetleri hakkındaki kapsamlı bilginiz gibi mühendislerin daha sahip olmadığı ya da eksik oldukları konularda onlara yol göstermek ve sorunun doğru zamanda doğru sonuca götürecek şekilde çözülmesini sağlamaktır. Dolayısıyla, takım size hem sorun hem de çözüm getirebilmeli ve bunları tartışabilmelisiniz.
Proje yönetimi yaparken, yapılan işin doğasına göre farklı yollar benimsemek gerekiyor. Her iş ve geliştirilecek her proje aynı öneme ve zaman dilimine sahip değil. Bazı işler çok kritik olduğundan takımla daha yakından çalışmak, bazen haftada bazen ise her gün scrum toplatısından farklı şekilde detaylı rapor almak zorunda kalabiliyorsunuz. Genelde yaptığım çoğu iş ya haftalık ya da 2 haftada bir detaylı rapor almam gerektiği seviyesinde kaldı. Şimdiye kadar sabahki scrum toplantıları dışında günlük detaylı raporlara ihtiyacım olmadı. Ama dediğim gibi, işin kritikliğine göre feedback ve rapor döngüsü daha da sıklaşabilir. Bu aslında, insanların daha çok çalışmaları için değil, daha doğru çalışmaları için önemli. Bazı kritik işler etkilerinden ve zaman kısıtlamalarından dolayı adım adım takip edilmeli, hızlı ve doğru kararlar ile çalışanların bilinmeyenlerden dolayı bloke olmaları engellemeli, ve zamanın doğru işe harcandığından emin olunması gerekmektedir. Buradaki amaç işi yapıyor musun diye mühendisleri darlamak değil, işin doğru yapıldığından emin olmak içindir. Eğer doğru insanları işe aldıysanız, zaten işin yapılıp yapılmadığına dair endişeleriniz çok olmaz. Aynı zamanda doğru feedbackler ile takımınızdaki insanları hem motive ediyor hem de yapılan yanlışları çok büyümeden adresliyorsanız, zaten heyecanlı ve özverili bir takımın oluşması için önemli bir adımı diğer zamanlarda hallediyorsunuz demektir. Bu tür kritik işlerde takım ile devamlı pazarlık halinde olacak ve hangi parçaların önce bitirilmesi gerektiğini, neyi sonra bitirebileceğinizi ve nelerin yapılmasına aslında ihtiyaç olmadığını kısa feedback döngüleri ile devamlı belirlemeniz gerekecektir. Bununla alakalı daha detaylı bir yazı yazacağım. Ama şunun farkında olmanız lazım: Sizin önem vermediğiniz işlere ve davranışlara, takım da önem vermeyecektir. İşin önemi ve ciddiyeti önce sizden başlamalı ve takımın bunu hal ve hareketlerinizde görmesi gerekmektedir. Tabi her proje kritik olmamalı ve takımın moral, motivasyon, heyecan bütçesi doğru şekilde kullanılmalıdır. Kritik bir işi çok hızlı bitiren bir takım, her işi bu hızda bitiremeyecek ve çünkü yorulacaklardır. Ciddi bir verimlilik ile 3 günde bir işi bitirmeleri, her işi aynı hızda bitirecekleri manasına gelmemeli, özellikle üst üste bu şekilde çalıştırılmamalılardır. İşlerin ekserisi, takımın yeni şeyler öğrenmelerine, alternatif çözümler bulabilmelerine ve kendi aralarında sosyalleşebilmelerine izin vermeli. Kısacası sürdürülebilir bir hız ile yapılabilmelidir. Devamlı gerilimde tutulan takım, çok hızlı yorulur ve bunun sonunda hatalar, kalite problemleri, takımdan kopmalar gibi sorunlar oluşmaya başlar ve verim alacağım derken ciddi bir verimsizliğe sebep olursunuz.
Arada bir takım olarak gerilim yaşamak, aslında takımın yaptıkları işin ciddiyetini daha doğru hissetmelerine ve yaşayacakları sorunlara daha proaktif çözümler bulmaları açısından faydalı. Mesela, production containerlarımızda yaşadığımız sorunlara takım olarak koşmak ve müşterilerin bir süre boyunca ürünümüze ulaşamadıklarının bilinci ile yaşanılan gerilimler, takımın bu tür sorunları bir daha yaşamamak için daha kalıcı ve kaliteli çözümler bulmaya çalışmalarına ve dolayısıyla hem takımın yaşam kalitesini hem de ürünlerin kalitesini arttırmalarına neden oluyor. Eğer siz manager olarak bu tür KPI (Key Performance Indicator)’lara önem vermez, ciddiyetle yaklaşmazsanız, takım da yaklaşmaz, ve tekrar tekrar yaşanılan bu sorunlardan dolayı tüm takımın bile işten çıkarılmasına neden olabilirsiniz. Dolayısıyla, takımın doğru bir gerilim ve ciddiyet seviyesinde tutulması, onların aynı zamanda çalışan olarak işlerine devam edebilmeleri için de önemli olacaktır. Unutmayın, takımınız, yaptıkları hataların sonuçlarına yakın oldukları kadar işi sahipleneceklerdir. Hatalarının sonuçlarını kendileri çekmez ise, bu hataların sonu asla gelmez. DevOps ve SRE gibi yeni prensiplerin bile temelinde bile işte bu bilinci kazandırmak yatar.
Takımda silo mantığının yani ben kendi işime bakarım, ne takım ne de varılmaya çalışılan esas nokta, üretilmeye çalıştığımız ürün beni ilgilendirmez, demelerinin engellenmesi ve bu şekilde bir kültürün kesinlikle oluşmamasını sağlamak lazım. Manager olarak takımın silo yaklaşımı sizi çok zorlayacaktır. Örneğin takımınız, varılmaya çalışılan nihai ürüne dikkat etmediğinden, kendisini çok daha fazla refactoring ederken bulacak, hatta code churn dediğimiz, yazılan kodlar her yeni gelen özellikle ile silinmek ve yeniden yazılmak zorunda kalacaktır. Manager ile takımın en verimli çalıştığı an, birbirlerine yardımcı oldukları, birbirlerini doğru şekilde bilgilendirdikleri ve birbirlerinin karar almalarına yardımcı oldukları zamanlardır. Ürünü ve hedefi anlamış bir takım, managerlarının işi planlamasına ve managerlarının da kendi patronlarına daha doğru rapor vermesine yardımcı olur. Bitmek bilmeyen proje geliştirme çabalarının nedenlerinden bir tanesi de manager ve takım arasında yaşanılan işte bu kopukluktur. Doğrusuna ise partner ilişkisi nedir. Yani devamlı olarak, şunu yapın bunu yapın demek değil, teknik bilginin ve planlamanın koordine olarak çalıştığı bir ortamdır bu. Bu konuda size bir feedback vermeyen ve yapılacakları devamlı en ince ayrıntılarına kadar söylemek zorunda kaldığınız bir takım ile çalışmak sizi her sene 5 yaş yaşlandıracaktır. Böyle bir takımı kurmak yerine, onları belirli sınırlar içinde otonom çalışabilmeye yönlendirmeniz lazım. Bu ilk başlarda korkutucu bir değişim olabilir ama sabredin, hatalara tolerans gösterin ve takımın bir seviyeye kadar kendi hatalarından ders çıkarmalarına izin verin. Bu aynı zamanda işi daha çok sahiplenmelerine ve daha proaktif çözümler bulma bilincini kazanmalarına yardımcı olacaktır. Bu süre zarfında onlar ile yakından çalışın ve hatalar yapılabileceğini söyleyip daha rahat olabilecekleri bir alanı var edin. Yapılan hatalardan ders çıkarmalarını ve bunları aksiyona dönüştürmeyi gösterin. Bu zamanla kültür haline gelecektir. Bir süre böyle çalıştığım takımımdan bana hayat kurtaran feedbackler ve tavsiyeler geliyor. Mesela sorun olabilecek projeler, kodlar, vs.
Takımınızdaki insanların karakterlerini doğru anlamanız lazım. Onların kabiliyetleri, becerilerini ve bilgilerini anlamak, kimin ne tür işlerde mükemmel iş yapabileceğini görmenize yardımcı olacaktır. Bunula alakalı bir yazım var aslında. Onu okumanızı tavsiye ederim: