Son dönemde COVID-19 ve çalışma hayatı ile ilgili çok fazla şey yazdık, çizdik. Okuduk, tartıştık. Tüm bu paylaştıklarımız ilk bir iki haftayı geride bıraktıktan sonra zihnimde cevaplardan çok, bazı soru işaretleri bıraktı. Bu sorulardan en ön plana çıkan ise şu oldu: “COVID-19 çalışma hayatı adına, yepyeni bir tarih mi yazacak; yoksa zaten önceden yazılmış bir tarihin sayfalarının sadece çok daha hızlı çevrilmesine mi vesile olacak?” Bu soruya yanıt ararken, belki bir kısmını bizzat kullanmış olduğum, etrafta sürekli denk geldiğim birçok klişe söylemi yeniden ziyaret edip sorgulama fırsatı buldum. Bunlar birer realite mi yoksa tekrarlaya tekrarlaya kendimizi ve birbirimizi inandırdığımız şehir efsaneleri miydi? Ön plana çıkan dört tanesini bu yazımda sizlerle paylaşıyorum. Kararı sizler verin…
Efsane 1: “Türkiye’de Şirketler bir anda COVID-19 ile finansal darboğaza girdiler”
Ülke olarak 2010’lu yılların başlangıcından bugüne, başımıza gelmeyen kalmadı desek abartmış olmayız. Tabii ki yaşanan her zorluk, beraberinde ekonomide krizleri ve durgunlukları da getirdi. 2019 kolay bir sene değildi. Kurlardaki dalgalanmaların yarattığı baskı, enflasyondaki yukarı yönlü kıpırdanma, artan borç yükü, daralan sektörler ve bu süreçte sıkça duymaya başladığımız iflaslar, konkordatolar ve işsizlikteki artış… Dolayısıyla Türkiye için COVID-19 salgının çok öncesinde de özellikle bazı sektörlerde ve kurumlarımızda işler iyi gitmediğinden finansal darboğazlar söz konusu idi. Sebep COVID-19 olur, başka bir şey olur özünde ne fark eder diye düşünebiliriz. Zira varılan sonuç o dört harfli sevimsiz kelime, yani “kriz” olunca bir süre sonra sebebin değil sonucun ön plana çıkmaya başladığını görüyoruz. Ve nihayetinde tıpkı daha önceden süre gelen sağlık sorunları, farklı kronik rahatsızlıkları olan kişiler için COVID-19 daha büyük bir riskler yaratmakta ise, içinde bulunduğumuz döneme bazı ekonomik sorunlarla boğuşarak giren şirketler için de benzer bir şekilde riskler daha büyük. Peki COVID-19’un etkisi ne oldu? COVID-19 bir katalizör etkisi yaratarak ekonomide yaşanan mevcut sorunların zor durumdaki şirketler için derinleşmesini, daha önce bu olumsuzluklara fazla maruz kalmamış şirketlere ise bulaşmasını ve alanını genişletmesine sebep oldu. Ne yazık ki burada çalışan kesimin olumsuz etkilenmesi söz konusu. Bu nedenle devlet, şirketler ve çalışanlar el ele vererek bu sorunu çözmeliler. Ezcümle, ne krizlere yabancıyız; ne de onları çözmek adına alınması gereken aksiyonlara.
Efsane 2: “Şirketler COVID-19’u bahane edip, çalışanları ile vedalaşıyorlar”
“Böyle davranan hiçbir firma yoktur” demek çok iddialı olur. Ama daha iddialısı sanırım bu söylemin arkasında durmak olacaktır. Bazı şirketler, özellikle hazırlıksız yakalananlar; yatırımcı baskılarına çok fazla maruz kalanlar; iflas riskini çok yakından hissedenler; işler çok kötü gitmese bile üst yönetimleri / liderleri paniğe kapılanlar; krizin uzayacağı ve derinleşeceğine dair senaryoları daha olası görenler; devlet tarafından yeterince destek alacaklarına inanmayanlar; mevcut işgücü modelleri hızlı ve keskin değişimleri minimum sorunla yapmaya olanak tanıyanlar; maliyet kalemleri içerisinde personel maliyetleri çok ön plana çıkanlar bu dönemde refleks olarak gözlerini işgücü optimizasyonuna çevirmiş olabilirler. Daha birçok farklı kök neden ve tetikleyici sayabiliriz. Ama gerçekte birçok şirket işgücü küçülmesini tercih etmiyor; “dayanabildiğimiz kadar dayanacağız” mottosu ile yola çıkan çok fazla şirket var. Burada çalışanlarına karşı vefa, çalışan deneyimine verilen önem, olası hukuksal anlaşmazlıklar ve yaratacağı yaptırımlardan sakınma, işveren markası olarak sunduğumuz vaatlerin arkasında durma iradesi, toplumsal duyarlılık, işlerin toparlandığı döneme hazır olabilmek, devlet ve çalışanlar ile taşın altına hep birlikte kolektif çözümler üretme istek ve inancı öne çıkan motive edici faktörler. Yani bazı istisnaları dışarıda tutarsak; düşünüldüğü gibi şirketler başka çözüm yolları aramadan bu yönde ilerlemeyi seçmiyorlar. İlk seçeneklerden biri gibi algılanan şey yani işgücünde küçülmeye gitmek, aslında son ve hiç istenmeyen seçenek. COVID-19’un buradaki etkisi, sağlıkla ilgili olması ve bütün dünyayı, dolayısıyla öyle ya da böyle her birimizi yaralaması nedeniyle kolektif bir empatiyi de yaratıyor olmasıdır. Kendi kötüsü ile birlikte kendi iyisini de yaratmıştır.
Efsane 3: “COVID-19 sayesinde uzaktan çalışma ile tanıştık”
Uzaktan – evden çalışma şu anda mecburen büyük bir kesimin iş yapış şekli haline geldi. Bugünkü popülerliği ve gündemde olması kadar olağan bir şey yok. Bu konuyu daha çok konuşacağız ve konuşmalıyız da. Ancak 2020’nin ilk çeyreğine kadar hiç böyle bir şey yokmuş ve ilk kez bunu keşfediyormuşuz gibi konunun ele alınması inanılır gibi değil. Bireysel çalışanları geçiyorum, birçok kurumsal şirkette yıllardır olan ve son zamanlarda epey yaygınlaşmış bir uygulama. Deloitte Türkiye olarak ülkemizde ilk COVID-19 vakasının görüldüğü ilk iki hafta içerisinde gerçekleştirdiğimiz ankette, Türk iş yapış şekilleri ve kültürü ile çok örtüşmüyor dahi olsa; ülkemizdeki şirketlerin bile dörtte birinde salgın öncesinde zaten evden çalışma uygulamalarının hayata geçirilmiş olduğunu gördük. Skype 2003, Zoom ve Slack 2013, Microsoft Teams ise 2017’de ilk kez piyasaya sürüldüler. Tabii ki kullanıcı sayıları son dönemde dramatik şekilde arttı ama bunlar ve benzerleri uzun süredir zaten uzaktan çalışma adına yararlandığımız platformlar. 2008 yılında A(H1N1) (halk arasındaki yaygın adıyla “Domuz Gribi”) ortaya çıkınca, onun bir pandemi haline gelme ihtimalinin nasıl sonuçlara yol açabileceğini yazmıştım. Neyse ki o dönem öngördüklerim iş yüksek derecede ölümcül ve sürekliliği olan bir küresel salgın boyutuna ulaşmadığı için gerçekleşmedi ancak şu an, o makalemde yazdığım her şey gerçekleşiyor. Yaklaşık 12 sene kadar önce yazdığım yazıda aynen şöyle bir cümle geçiyor: “Ayrıca “evden çalışma” yaklaşımı ile genel ve idari giderler bir miktar azalabilir.” Demek ki aslında çok uzun süredir burnumuzun ucunda olan bir şeyi gerçek anlamda yeni fark ediyoruz.
Efsane 4: “COVID-19 sonucu, bizleri Yeni Normal bekliyor”
Tüm COVID-19 şehir efsaneleri arasında en sevdiğimi sona sakladım: “Yeni Normal”. Yanlış anlaşılmasın… Burada “Yeni Normal” diye bir şey yok, bunu neden konuşuyoruz diye sorgulamıyorum. Yapılan işin kendisi, içeriği, yapılış şekli değişecek. Meslekler, kariyerler, beklentiler, yetkinlikler değişecek. İşin nerede, hangi ortamda yapıldığı değişecek. İşin kimler tarafından yapıldığı değişecek. Yukarıdaki cümledeki “değişecek” kelimesi yerine; onu gördüğümüz her yere “değişiyor ve değişmeye hızla devam edecek” şeklinde yazarsak bu cümlenin sonuna kadar arkasındayım. Öte yandan mevcut haliyle bırakırsak, yani COVID-19 sayesinde bu değişim başlıyormuş şeklinde bir algı oluşturursak, hiç de doğru bir şey yapmamış oluruz. Deloitte Küresel İnsan Kaynakları Raporunu yakından takip edenler çok iyi bilirler: 10 yıldır tutarlı bir şekilde “İşin Geleceği” kavramından, bunun çalışma hayatımızı nasıl değiştireceğini anlatmaktayız. Hatta iyi ve yenilikçi uygulamalarla ilgili sürekli hayata geçirilmiş örnekler paylaşmaktayız. Otomasyon ve dijitalleşmeden, uzaktan ve esnek çalışmadan, alternatif işgücü modellerinden bahsetmekteyiz. Bunların bilim-kurgu filmlerinden alıntı olmadığını, insan ve teknolojinin uyum içerisinde sonuçlar üreteceği hibrid bir iş yapış şeklinin çalışma hayatını domine edeceği bir döneme doğru nasıl ilerlediğimizi ortaya koymaktayız. Kuşakların, alışkanlıkların nasıl değiştiğine; şirketlerin kanal stratejilerinde online’a nasıl yoğun yatırım yaptıklarına dikkat çekmekteyiz. O yüzden belki de farkına varmamız gereken gerçek, “Yeni Normal”in o kadar da yeni olmadığıdır. “Yeni Normal”e doğru gitmiyoruz, zaten içindeyiz; onu yaşıyoruz. Peki COVID-19 burada nasıl bir rol oynar? Hiç mi etkisi yok? Ona da hakkını teslim etmek lazım… Bu süreci yaygınlaştırıyor, ivme kazandırıyor, toplumsal farkındalığı arttırıyor ve bu noktadan sonra bu farkındalığı kaybetmemiz kolay gözükmüyor.
Son Söz
Kütüphanemde National Geographic’in 2012 basımı “100 Greatest Mysteries Revealed” isimli özel bir basımı var. Kendi kriterlerine göre ve aslında merkez olarak popüler kültürü alarak dünyadaki 100 büyük gizemle ilgili bir çalışma yapmışlar. İçinde Mısır piramitlerinin nasıl inşa edildiğinden, Piri Reis’in meşhur haritasını nasıl çizdiğine, denizanalarının ölümsüz olup olmadığından; Stockholm sendromunun neden yaşandığına dair farklı farklı başlıkları ele almışlar. Açıkçası beni öyle aşırı heyecanlandıran bir yayın olmadığını söylemeliyim. Evde geçirmeye alıştığımız bir haftasonu kitaplarımı düzenlerken şöyle tekrar bir göz atıyordum. Sayfa 75 dikkatimi çekti. 100 “esrarengiz” konu arasında 61 numaranın başlığı şu: “Bir dahaki büyük salgı nerede başlayacak?”. Tabi hemen okudum. Öyle uzun uzun değil, yarım sayfa ve çok büyük fontla yazılmış bir yazı. Yarısı geçmişteki salgınlardan bahsediyor. Kalan yarısı ise özetle şunları söylüyor: 1) Bir dahaki pandemi, tıpkı AIDS veya SARS gibi RNA tipi virüs ile tetiklenecek. 2) Kolay mutasyona uğrayacak ve hayvanlardan insanlara geçecek. 3) Büyük olasılıkla büyük kalabalıkların evcil ve vahşi hayvanlarla iç içe yaşadığı Asya veya Afrika’da ortaya çıkacak. Sonrasında da özellikle havayolu ve denizyolu ulaşımı ile hızla dünyaya yayılacak. Görüyorsunuz ya… Gerçek tam gözümüzün önünde tüm berraklığı ile dursa bile efsaneler her zaman daha çok ilgimizi çekiyor.
Comments Leave a Comment
Categories Genel, İnsan Kaynakları - HR - Yetenek Yönetimi
YOUTUBE’DA CEM SEZGİN (TV RÖPORTAJLARI, ETKİNLİK SUNUMLARI)
2 May
YOUTUBE
1. TV PROGRAMLARI
BLOOMBERG HABERTÜRK
TV PROGRAMI – Futbol kulüplerinin finansal durumu
https://www.youtube.com/watch?v=GMIi4MFp-pE
BLOOMBERG HABERTÜRK
TV PROGRAMI – Dört büyüklerin mali durum değerlendirmesi
https://www.youtube.com/watch?v=kss6udMcocI
BLOOMBERG HABERTÜRK
TV PROGRAMI – Globalde ve Türkiye’de futbol ekonomisi
https://www.youtube.com/watch?v=0idIUeX3-lY
BLOOMBERG HABERTÜRK
TV PROGRAMI – Süper Lig yayın ihalesi hakkında beklentiler ve merak edilenler
https://www.youtube.com/watch?v=p6ccg_uLVJw
BEIN SPORTS
TV PROGRAMI – Futbol kulüplerinde, finansal başarı sportif başarıyı getiriyor mu?
https://www.youtube.com/watch?v=mRCnEtQeols
BJK TV
TV PROGRAMI – Deloitte Para Ligi’nde son durum nedir?
https://www.youtube.com/watch?v=HvmoKOoR6e0&spfreload=10
BJK TV
TV PROGRAMI – Deloitte Futbol Para Ligi – Beşiktaş Değerlendirmesi
https://www.youtube.com/watch?v=2mDcu2vuzA0
https://www.youtube.com/watch?v=69O15rot_gU
BLOOMBERG HABERTÜRK
TV PROGRAMI – BRICS
https://www.youtube.com/watch?v=6ip1m8NgBUw
BLOOMBERG HABERTÜRK
TV PROGRAMI – Şirket içerisinde CFO’ların yeri ve CFO 2017 ajandası
https://www.youtube.com/watch?v=8UpualmfqZI
BLOOMBERG HABERTÜRK
TV PROGRAMI – Yeni CFO Anket sonuçları
https://www.youtube.com/watch?v=XDluKavXze0
BLOOMBERG HABERTÜRK
TV PROGRAMI – CFO’ların 2017 beklentileri
https://www.youtube.com/watch?v=1i-px79n-AU
TRT HABER
TV PROGRAMI – Girişimci Kadınlar: Sibel Türker
https://www.youtube.com/watch?v=fNzEG5DfIy4
2. SOSYAL MEDYA CANLI YAYINLAR
MARKETING TÜRKİYE
YOUTUBE CANLI SÖYLEŞİ – KORONAVİRÜS SALGINI SONRASI GERÇEKLEŞECEK BÜYÜK SINAV
https://www.youtube.com/watch?v=seduiUdsXII
HARVARD BUSINESS REVIEW
INSTAGRAM CANLI SÖYLEŞİ – COVID19’UN ÇALIŞMA HAYATINA ETKİLERİ
https://www.youtube.com/watch?v=TU08992a1UM
KARİYER.NET
YOUTUBE / FACEBOOK / INSTAGRAM / TWITTER CANLI SÖYLEŞİ – İŞİN GELECEĞİ (FUTURE OF WORK)
https://www.youtube.com/watch?v=IwxV1X3UHiA
3. ZİRVELER VE ETKİNLİKLER
WEBRAZZI
ZİRVEDE SUNUM – FUTURE OF WORK (İŞİN GELECEĞİ)
https://www.youtube.com/watch?v=ZvTrYqApU74
DIGITALTALKS
ZİRVEDE SUNUM – İş Hayatının Geleceği
BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=biUjQfu10hA
BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=dWpfFo__fos
BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=LXoPtJccKAc
BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=69utt8NmS0M
BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=G8PBZE6wwhs
BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=7YFw-Ik5I7c
BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=HMkfZcOnxmU
BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=98EIAY0A-QM
BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=k5-ADKyC1f4
BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=2g0XKhnRnLQ
ODGERS BERNDTSON
1 GÜN CEO (MODERATÖR) – BİLGİLENDİRME
https://www.youtube.com/watch?v=u8VjiDDMmNA
CFO SUMMIT 2017
ZİRVE BİLGİLENDİRMESİ
https://www.youtube.com/watch?v=nwlggKQUawc
VODAFONE
LIVERPOOL DEPLASMAN TALİHLİLERİ
Vodafone KaraKartal’lı oldular, takım uçağıyla Liverpool’a uçtular! #YükselBeşiktaş
https://www.youtube.com/watch?v=1F8HXGklljQ
Comments Leave a Comment
Categories CFO'lar ve Finans, Futbol Endüstrisi ve Spor Ekonomisi, Genel, Hakkımda - Cem Sezgin, İnsan Kaynakları - HR - Yetenek Yönetimi
“THE NOT REALLY NEW” NEW NORMAL BY CEM SEZGİN
27 Apr
WHAT IS THE NEW NORMAL?
I am going to be frank with you: If I hear the word “disruption” for a few months more, I suspect I may eventually end up vomiting and the time will come, when I will probably start feeling the same way about “the New Normal”. Anyway, before I do so, I wanted to conceptualize and then visualize (or perhaps a bit the other way around) the concept of what New Normal is going to look like. First, I have to make one thing clear: For me, the New Normal did not start with the COVID-19 pandemic. Just like the idea of a mega-pandemic and its possible effects did not start for me with the COVID-19. It is difficult to give an exact timing for its start but it has been around for quite some time. What COVID-19 did however, was to catalyze, reshape and augment the New Normal dramatically. Therefore, I hail to the COVID-19. I guess everyone is satisfied now. Well, what is the new normal? This is the most difficult one… To me, it is quite simple and that is what makes it that complicated to explain. OK. I will try anyway: “The New Normal is a never-ending shift from the Old Normal as the New Normal itself will keep on evolving.” The truth is Human will always find someone or something to blame for causing this shift. If this pandemic had not taken place, “the World War 2 ½” that is currently taking place in the middle of the “Old World” could be marked as the reason behind the so-called New Normal. Because even I was not satisfied the explanations above, I tried to create a framework, which anyone could easily follow and chose a cheesy-enough name for it, “The 9 Foundations for the New Normal”.
Politics People Planet
Neo-Geopolitics:
Shifts in Balance
The Unethical Ethics:
Clash of Values
Health & W/Hell-being:
Rising Concerns
· Anti-globalization
· Self Sufficient States
· Soft Power Rising
· The New Warfare
· Ever-lasting Conflicts
· New Friends / Foes
· Postmodern: Good vs Bad, Right vs Wrong
· Human Rights: A Joke
· Social Animal No More
· The Freedom Paradox:
· Citizen or Individual?
· The Aging Population
· A Lust for Life Quality
· Our Pandemic World
· Health vs. Wealth
· Uncured Diseases
· Hit Maslow’s Bottom
Demo(n)graphics:
Revisited
(Dis)Belief Systems:
Under Question
Climate is No Mate:
A Tutor for All
· 5 Generations Together
· Mind the Gender Gap
· Racism: Again!
· Nationalism: Again!
· Im (possible)migration
· «Urban»ization Legend
· A Misunderstood God
· Faith No More?
· Deism, Atheism & Agnostism on the Rise
· Rediscovering Self
· War of Beliefs
· A Race to the Space
· Which Ever is Greener: Dollars or the Planet
· Natural Disasters:
· More Frequent, More Severe & Everywhere
Governing «Buddies»:
Hybrid & Agile
Digital Transplantation:
Self-Incepted
Re-Resources:
Ascending & Descending
· NGOs Taking Over
· The New Corporation
· No Right, No Left vs.
· Both Left & Right
· Post Truth
· Empires Strike Back
· A No-Limits Game
· Human «vs.» Machine
· Human «&» Machine
· Machines to Humanize
· Humans to Machinize
· Illusion / Disillusion
· Economic & Financial Resources Subject to:
· Natural & Physical Resources
· Cultural & Intellectual Resources
READ WITHOUT PREJUDICE
Anyone, including myself, could look at this table (framework) and may question the categorizations and phrases I have chosen. Many of you could easily challenge me by arguing that if not all, most of these topics / trends sound quite familiar. You may want to add, subtract, rephrase, regroup, change, and so on… Yet please, do all of those. Because these are the challenges that I am exactly looking for. I have been a white-collar and a consultant for 25+ years and above all, a visual person ever since I have known myself. Besides, I am less experienced in being a though leader (for whatever that means). I guess these defects are self-explanatory. Mega trends, points of view, interpretations cannot be monopolized by anyone and none of our predictions are future-proof. We will be tested time and time again while only time will tell if we were right or wrong. The important thing here is, we should never stop thinking of those and we should be sharing our opinions and perspectives with others.
HOW TO READ THIS FRAMEWORK
Very Simple: There are 3 overarching “Clusters”:
Planet is about where we live and about the forces that shape it.
People is about who we are and how we behave.
Politics is about how People co-exist on the Planet.
Under each Cluster, there are 3 “Foundations” that have been shaping and will continue to shape the New Normal, so that makes it 9 foundations in total.
Eventually, under each Foundation, there are some examples of “Triggering Factors”.
Cluster 1
Cluster 2
Cluster 3
Foundation 1
Foundation 4
Foundation 7
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Foundation 2
Foundation 5
Foundation 8
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Foundation 3
Foundation 6
Foundation 9
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
One extremely importing point we should not rule out is the fact that all these Clusters, Foundations as well as Triggering Factors are connecting with each other. Of course, you already noticed that… Yet, all of those connecting dots are changing all the time. Of course, you would also know that. Anyway, I just wanted to bring it to your attention once again. Though my framework may look very clear-cut in shape (which is for simplicity purposes), all the concepts within are quite fluid.
As said before, feel free to change the names, categories, factors, shapes… actually, whatever you want. All I ask from you is to think, dream, argue and share your opinions and feelings. Improvise!
CHAPTER 1: PEOPLE / DIGITAL TRANSPLANTATION: SELF-INCEPTED
Let us admit: The “Digital Transformation” has been around for quite some time now, but something bigger is taking over. I name it the “Digital Transplantation”, meaning digital transplanted into the lives of people, companies and the states already and this transplantation is looking less and less awkward. Where does that lead us? Probably, nobody – even the most futurist of the futurists – does not know the answer. (I respect highly those trying to answer, though) Well, this whole thing looks like a “No-Limits Game”. While we play the game, some difficult questions blur our minds such as “Is it Human «vs» Machine or Human «&» Machine?” A big portion of the population argue that technology could become the enemy while a big portion thinks just the opposite. What is more interesting is, there is a third group (most likely larger than those two) who does not give a damn. Then, some more challenging questions follow: “Are the Machines to Humanize or Humans to Machinize?” The likely outcome will be, we fill face the new decades where some of us will be extremely fulfilled by the technological advancements, while some will be disillusioned with what digital would bring, despite all its glamour.
The table below demonstrates some examples about how Digital Transplantation crosses roads with the other eight Foundations. A similar table can be prepared for each Foundation in the same manner.
Some Examples of Connection Points
DIGITAL TRANSPLANTATION
Neo-Geopolitics
· As part of the “New Warfare”, countries will heavily invest in transforming their armed forces through digital capabilities
· Digital propaganda will be a key asset to polish the international images of the countries and cementing their soft power
· To be self-sufficient, secure and truly independent, the nations will prioritize to minimize their digital dependencies on others
Demo(n)graphics
· Interestingly, digital will sometimes converge, sometimes diverge the paths of elder and younger generations
· Digital will increase and decrease mobility at the same time, making it possible to be everywhere and not necessarily anywhere
· Digitalized discrimination will potentially increase. For example, we may witness massive online racist parades etc.
Governing “Buddies”
· As time goes by, governments will struggle more to keep up with the paste of digitalization and respond with laws & regulations
· The clash between the ethically concerned citizens and their governments digitally spying on them will deepen
· The digital censorship will become more under the radar of the governments as the “controllable” press is dying day by day
The Unethical Ethics
· Many people will question the ethics of increasing role of technology, especially in work life (but not limited to it)
· Some people will be raising the “robot rights”, “AI rights” etc. and they may steal the scene from Human Rights
· The dilemma between our digital footprints vs classified personal information will deepen
(Dis)belief Systems
· People will try to use technology as a means of proving the existence / non-existence of a Supreme Power
· Virtual places of worship (churches, mosques, temples, synagogues etc.) may become the new trend
· People will share, read, discuss online, more than ever about self, religion, purpose and so on and this will challenge everything
Health & W/Hell-being
· From diagnose to cure the whole health system will become increasingly digital. The same goes for preventive health care.
· People will have very complex real time digital “health status scorecards” where almost everything becomes visible. Not easy!
· Predictive analytical modelling will become a key component in the health care services, effecting and guiding decisions
Climate is No Mate
· Nations will find have to decide on whether investing technology funds in making the World more livable or living the space dream
· Predictive analytical modelling will become a major tool in estimating the short term and long term natural disasters
· Digital industries may lead to a “greener” World, thus effecting the environment and climate in a positive way
Re-Resources
· Digital Resources will emerge as a new type of resource, connecting physical /natural resources with intellectual / cultural
· Digital Resources will also become in some cases, a substitute for physical /natural resources and intellectual / cultural
· Exploring, optimizing, allocating, and utilizing of resources will be digitally managed by AI and bots
Other chapters will follow…
All The Best,
Cem
Tags: #covid-19 #newnormal #cemsezgin #coronavirus #postcovid #thenewnormal #megatrends #future
Comments Leave a Comment
Categories Genel, Jeopolitik, Dünya Ekonomisi ve Düzeni, İnsan Kaynakları - HR - Yetenek Yönetimi
The Most Underrated Songs of the 80s (Volume I)
25 Apr
TOTO – Stranger In Town
TOTO enjoyed a number of very well known top hits such as «Africa», «Rosanna» and «I’ll Be Over You» during the eigthies. And «Africa» is among my all-time favourite songs. Well, here comes my second-best TOTO song: «Stranger In Town». It was released in 1984 and unfortunately the highest position it could climb was #30. Apart from being its amazing tempo, the song is notable for its video-clip (nominated for MTV Video Music Award for Best Direction) and interesting lyrics. Here is a part of it:
«The morning paper and the head-lines read: Danger to the queen / Buckingham Palace better tighten things up / The son of a bitch is mean.
Vendors on the corner just doin’ their job / Acting like nothing’s new / Scotland Yard’s still looking for him / But he doesn’t leave / a single clue.»
Yazoo – Walk Away From Love
When Vincent (Vince) Clarke left Depeche Mode after the band’s debut album; nobody would believe that could be indeed something good for Depeche Mode, Vince Clarke and the lovers of New Wave music. Because Depeche Mode obviously did quite well in his absence and he formed some great new bands: Yazoo (known as «Yaz» in US) and Erasure… Yazoo was a short-lived band but during this short time span they recorded two amazing albums.
They were unable to repeat the same success in the US market; but even in the UK – their home country, it is a shame how such a great song like «Walk Away From Love» (1983) did not earn the recognition it should have. The band is best known for its hit song «Don’t Go» (1982).
Prince & The Revolution – Strange Relationship
Prince was undoubtedly one of the most influential and stylish pop icons of the eighties and nineties. Among his dozens of hits and hundreds of songs; one amazing piece deserved much more attention: «Strange Relationship». With as history dating back to 1983 when it was first composed, the song waited until 1987 to be released with the album «Sign O The Times». To me, among all his beautiful songs, this one is second only to «When Doves Cry». As the name suggests, the song is about a strange love relationship : ) So, it would not come as a surprise to hear lyrics such as:
«Baby I just can’t stand to see you happy / More than that I hate to see you sad
Honey if you left me I just might do something rash / What’s this strange relationship? (ship, ship, ship)».
U2 – The Unforgettable Fire
U2 became a global legend with their fifth studio album «The Joshua Tree» in 1987. It was due to the chart topping singles and commercial success achieved in the US market. However, their previous studio album «The Unforgettable Fire», dating back to 1984 went unnoticed by many… In fact, the song (with the same title of the album), The Unforgettable Fire (Highest UK Chart Position: #6) was their last single before their US#1 hit «With or Without You».
To me, among all those numerous hits – even compared to the ones that followed – this song is superior in terms of the richness in musical flavour and is a true gem. It is definitely an experimental postmodern adventure.
Endnote: Not recommended for an average U2 listener.
Talk Talk – Have You Heard the News?
Talk Talk was a British band and had many well known songs during the 80s, such as their most notable work «It’s My Life», and other ovely songs – for example: «Such a Shame», «Give it Up», «Talk Talk», «Life is What You Make It» and «Today» but lacking chart success. Who knows, may be it is because their songs are too melancholic…
But, «Have You Heard the News?» which was never released as a single is my all-time-favourite Talk Talk song. The song portrays a story about a car accident, which is not a very common topic in pop songs. The narrator in the song feels so bad about the accident that he says: «I feel so disposable, you can throw me away») (From the album: «The Party’s Over» – 1982)
Dexy’s Midnight Runners – Celtic Soul Brothers
When Dexy’s Midnight Runners is mentioned, the first song that would resonate with everybody is undoubtedly «Come on Eileen» (UK #1). Whilst it is a lovely song, it has never been my top pick from the band. So which song could I ever dare to choose instead of it? Well, «Celtic Soul Brothers» it is… This song is also from the same LP «Too-Rye-Ay» (1982) and it was the first single from this album (Yepp!!! You read it right, it was not «Come on Eileen» but this one!) But the highest position it could ever reach in the UK charts was no 20… (in its re-release in 1983).
It is a pity how such an incredible song went unnoticed. With amazing violins, shaky vocals, entertaining lyrics and unfamiliar beat; Celtic Soul Brothers is one of the best songs of 1982 and believe me, that year was a very competitive one!
ABC – Unzip
When the English band ABC released their debut album «Lexicon of Love» in 1982, it was a huge success and reached #1 in the UK charts. It was followed by the «Beauty Stab» LP, just a year later, which did not perform as good as its predecessor. This was because not only because the album was not full of great songs like «The Look of Love», «Poison Arrow» or «All of My Heart», but also due to the fact that ABC had not chosen the right singles to be released from that album. It is unbelieveable how they made the terrible mistake of not naming «Unzip» as their first single. In fact they never released it as a single… Unzip is with no doubt, one of the best songs ABC has ever recorded.
And I will not even mention its controversial lyrics (for that time) starting with «Love’s just the gimmick / A mime or a mimic / That makes sex seem respectable».
INXS – Kiss the Dirt
INXS was an Australian band with 7 US Billboard Top10 songs during the 80s and 90s, including their only No1 hit «Need You Tonight». This success was achieved mainly after the release of their famous album «Kick». But the album prior to that which was labelled «Listen Like Thieves» (1985), is also a very good one with singles such as «What You Need» (their first top10 US hit) and «Listen Like Thieves» (the same title with the LP). Although released from the same album, «Kiss the Dirt» failed to chart in the US and the highest position it could ever climb in the UK singles chart was no54.
But, who cares? If you love Michael Hutchence’s (R.I.P.) enigmatic voice and want to hear really good guitar solos, this is the perfect choice. Probably the best song INXS has ever recorded.
Falco – Manner Des Westens (Any Kind of Land)
If you were looking for something really odd during 80s pop music, Falco – an Austrian singing RAP music in German (and some broken English) was for sure a top nominee. He was authentic in every way. He even had a US#1 and UK#1 hit: «Rock Me Amadeus». He is famous for other songs such as «Der Komissar» (which I believe was his best work), «Vienna Calling» and «Jeanny» «Manner Des Westens (Any Kind of Land)» is a noisy quite song with strong vocals and a very typical Falco-ish one. (Year: 1985)
Note: Although the song is named «Manner Des Westens (Any Kind of Land)» the direct translation of «Manner Des Westens» is «Western Men». The lyrics of this song is mostly in German and «Any Kind of Land» is part of the rhyme and among the few lines that are in English.
Roxy Music – Lover
Roxy Music was a great English band with 10 UK Top10 hits and 18 UK Top40 singles, inspired and influenced many famous British bands and singers during the 70s and 80s but was never a success in the US. Actually, it will be fair to say they were among the most underrated bands ever – probably their music was «way too sophisticated» for listeners of mainstream music. They never had a Top10 hit and the highest charting song day released was «Love is the Drug» (No30 in 1976). The song «Lover» was not released as a single but is a B-side song on their single «The Same Old Scene», which reached no12 in the UK charts (1980). It appears also among the songs in the soundtrack album «Miami Vice II» (1986).
Interesting Note: Roxy Music had only one UK No1 Hit and that was a cover… («Jealous Guy» – by John Lennon)
Kim Wilde – Suburbs of Moscow
With her unique voice, energizing songs and beautiful looks, Kim Wilde was a popular female act in the UK and the rest of Europe during the 80s. Her only US #1 hit (and a #2 in the UK) however, was a cover song («You Keep Me Hanging On»). Suburbs of Moscow was not released as a single but this song with «The Second Time (Go for It)» (which unfortunately performed poorly on the charts) are my all-time-favourite Kim Wilde songs. They are both from the album «Teases & Dares» (1984).
If it is about geography and Kim Wilde, most people would remember her single named «Cambodia» (1981). Looks like she had a thing for the communist regimes back then. Well, if you like pop-songs with references to the soviets during the eighties I would also recommend «Russians» from Sting and «Storm the Embassy» from Stray Cats.
Stray Cats – Storm The Embassy
Stray Cats were once a huge success and received critical acclaim with the new touch they have brought to the Rock & Roll. They had several hits (2 top 10 songs in the UK and 3 top 10 songs in the US – their home market). Well, «Storm the Embassy» is not one of those but is a great song with very interesting lyrics:
«Storm the Iranian embassy / Before they start shootin’ down you and me / Scourge of suits in control of the diplomaticness / While the nations of the World look on and they care less / The Soviet Union won’t agree to an economic plan / And then they laugh and march their troops into Afghanistan / Orders from Moscow / Invade Teheran now»
Bow Wow Wow – Man Mountain
The story of Bow Wow Wow and especially the band’s lead singer Annabella Lwin is one of the most interesting stories I have ever heard in pop music history. Equally interesting was their authentic style of music and their controversial careers. They were not a «huge commercial success» but were respected by most music authorities and enjoyed a devoted fan base. Bow Wow Wow is most known for their singles «I Want Candy» and «Do You Wanna Hold Me». Their second (and sadly last) studio album «When the Going Gets Tough, the Tough Get Going» (1983) is a gem. The song «Man Mountain» which is from this LP, is a very touchy ballad, not like the convential slow songs you’d hear and unlike the rest of Bow Wow Wow’s sometimes tiring songs.
The song has very interesting lyrics such as «He don’t breathe, he don’t sleep, he don’t even wash his feet». (My all time favourite Bow Wow Wow song: «Aphrodisiac»)
Tags: #80s #popmusic #eighties #seksenler
Comments Leave a Comment
Categories 80s MUSIC (Eighties Music), Genel
COVID-19 ve Uzaktan Çalışma (Bloomberg BusinessWeek Türkiye – Röportaj)
21 Apr
Yayınlandığı Yer: BLOOMBERG BUSINESSWEEK TÜRKİYE
Corona dönemindeki bu mecburi uzaktan çalışmaya şirketler hazırlıksız mı yakalandı? Kurumların bu tür durumlara dair bir stratejileri veya yönergeleri olup olmaması konusunu nasıl değerlendiriyorsunuz?
Deloitte Türkiye olarak uzaktan çalışma ile ilgili anketimizi yaparken, ilk 15 günü yakalamaya gayret ettik. Çünkü bu dönemde verilen yanıtların, şirketlerimizin gerçekten ne kadar hazırlıklı olup olmadıklarını görebilecektik. Sonuçlara göre şirketlerin salgın öncesi sadece dörtte birinde uzaktan çalışma uygulamalarının olduğunu anlıyoruz. Bu yanıta bakınca hazır olmadığımız algısı ortaya çıkabilir. Ancak “Evden Çalışma Uygulamasına Yeteri Kadar Hızlı Geçiş Yaptığınızı Düşünüyor Musunuz?” sorumuza katılımcıların dörtte üçü “evet” yanıtını verdi. Anlaşılacağı üzere daha önce uzaktan çalışmayı hayata geçirmemiş bile olsalar, birçok şirketimiz daha önce özellikle teknolojiye yaptıkları yatırımlar ve iş sürekliliği ile ilgili gerçekleştirmiş oldukları çalışmalar sayesinde belirli bir altyapıyı kurmuşlar ve tercih değil zorunluluk sonucu oluşan koşullar altında hızlı aksiyon alabildiler. Bir kısmı mevcut insan kaynakları ve yetenek yönetimi süreçlerinde uzaktan çalışmaya uygun kurgu ve düzenlemelere sahip şirketlerdi. Peki, hızlı geçiş aynı zamanda sağlıklı bir geçişin güvencesi olabilir mi? Açıkçası bunu sorgularken aldığımız yanıtlar tahminimizin bir tık ötesinde olumlu idi. Örneğin “Evden Çalışmak İş Süreçlerinizi / Verimliliğinizi Nasıl Etkilemektedir?” sorusuna “olumsuz” şeklinde yanıt verenlerin oranı sadece %22’de kalıyor. “Evden / Uzaktan Çalışma Sistemi Salgın Sonrasında Daha Fazla Uygulanmalı Mı?” sorusuna “Hayır” diyenler ise sadece %17 ile sınırlı. Demek ki işler ilk etapta fena gitmemiş. Bunun ardında stratejik bir vizyon mu, yoksa çevik bir reaksiyon mu var derseniz ikincisi daha ağır basıyor. Ama bu salgından eğer tek bir şey öğrendiysek; o da ilkinin ne kadar hayati olduğunu birçok kurumun anlamış olduğu gerçeğidir. Şirketlerimiz, kısa bir süre içerisinde uzaktan çalışmanın sadece bir teknoloji sınavı olmadığını göreceklerini düşünüyorum. Konunun operasyonlarımıza etkisi kadar; insani yani yetenek boyutu ile organizasyonel, finansal, hukuki boyutları da var. Bu yüzden “uzaktan çalışmaya geçtik” demek ile “uzaktan çalışmaya gerçekten geçmek” arasında halen kapanması biraz zaman alacak bir delta olduğunu söylemek yanlış olmaz.
Bu çalışma biçiminde düşülebilecek birkaç genel tuzak nedir? Nelere dikkat etmek lazım?
Şu anda gözlemlediğimiz ilginç bir durum var. Toplantı sayılarında ciddi bir artış söz konusu. Evet toplantılar Skype, Zoom, MS Teams gibi sanal ortamlarda gerçekleştiriliyor ama sonuçta fiziki ortamlarda gerçekleşenlerden bir farkı olmamalı… O halde nedir bu toplantı enflasyonunun sebebi? Bunun tek bir yanıtı yok. Ama ilk göze çarpanları paylaşayım: Öncelikle, uzak kalan ekip üyelerinin özellikle yöneticilerin ve ekip liderlerinin de teşviki ile iletişim amaçlı ekstra toplantılar organize ettiklerini görüyoruz. Tek motif bu da değil. Bazı yöneticilerin bunu kontrol amaçlı yaptıkları da bir gerçek çünkü görünürlük oldukça azaldı ve her çalışanda uzaktan çalışma konusunda olmazsa olmaz diyebileceğimiz özdisiplin yeterli düzeyde olamayabiliyor. Şirketlerimizin dörtte üçünde daha önce böyle bir uygulama olmadığını göz önünde bulundurursak, aslında birçoğumuz için bu bir acemilik dönemi. Bir diğer neden ise, çalışanların kendilerini meşgul etmek ve tabii ki meşgul göstermek adına verdikleri bilinçli veya bilinçsiz uğraş. İş güvencesi ile ilgili kaygılar, kendini faydalı hissetme ihtiyacı, sürekli aktif olmaya kodlanmış zihinlerin boşluk halinde bocalamaları gibi her biri farklı ancak hepsi son derece insani dürtüler sonucu epey bir sanal toplantı fanatiği olduk. Bence ilk etapta birbirimizden ayrı ve uzaktan çalışmayı, her zaman yaptığımız rutin işleri sanki bir aradaymışız gibi yürütebilme amacı odağında tutmalıyız. Trafikte geçen veya farklı sebeplerden oluşan verimsizliklerden dolayı kaybettiğimiz zamanı geri kazandığımızı düşünürsek, işte o zamanları da işimizde daha yaratıcı, fark yaratan aktivitelere ayırmalıyız. Bu iç bakış açısı ile olan kısım. Bu süreçte şirketlerin uzaktan çalışma konusunda kendi iç süreçleri ile ilgili hazırlıkları olmasının tek başına yeterli olmadığını gördük. Çünkü müşterilerinizin, tedarikçilerinizin, iş ortaklarınızın yani dış paydaşlarınızın da hazırlıklı olması önem taşıyor. Burada ne kadar çok eksik parça olursa, yapboz da o kadar eksik kalıyor. Bu yüzden tek başımıza olmadığımızı hatırlayıp ona göre hareket etmek önem taşıyor.
Uzaktan çalışma sürecinde geri bildirim, performans görüşmesi gibi daha yüz yüze uygulamaları nasıl etkin bir biçimde gerçekleştirebiliriz?
Performans Yönetimi ve Takdir / Ödüllendirme süreçleri, oldum olası adeta çalışanlarca “mimlenmiş”, her sene uygulanan Çalışan Motivasyonu ve Bağlılığı Anketlerinde gelişime açık alanlar arasında üst sıralarda kendilerine yer bulan konular. Bunun kök nedenleri arasında iletişim hep denk geldiğimiz bir başlık. Yan yana iken layığı ile yürütmekte bocaladığımız bir süreci; şimdi uzaktan iyi bir şekilde yürütmekten bahsediyoruz. Ben aslında bunun mümkün olduğunu düşünüyorum. Çünkü bugün karşı karşıya olduğumuz koşullar ve kısıtlar, liderler, yöneticiler ve çalışanlar olarak gözden kaçırdığımız bazı noktaları daha iyi görüp önemsememizi sağlayacak. Mesafelerin yarattığı kopukluğu daha sık ve sıkı iletişimle kapatmak; kaybolmuşluk duygusunu önlemek adına yönlendirici olmak; ekibimizdeki arkadaşlarımıza net hedefler vermek ve kontrolleri daha iyi yapabilmek için bunları sürekli izlemek; bunların sonucunda gözlemlerimizi vakit kaybetmeksizin geri bildirime çevirmek için önümüzde bir fırsat penceresi açılmış durumda. Burada en kritik olan şey, olumlu ve yapıcı bir dile; salgın öncesi döneme göre çok daha fazla ihtiyaç duyacağımızı göz önünde bulundurmak. Artık olumlu yorumları kendimize saklamayı bırakmalı ve takdir etmeyi daha iyi yapmalı, olumsuz eleştirileri aktarırken de destekleyici bir tondan ödün vermemeliyiz. Tabii ki hedefler verilirken içinde olduğumuz koşulları dikkate alarak makul olmamız gerekiyor. Ekiplerimizle sanal ortamda bir araya geldiğimizde, ister teke tek, ister gruplar halinde; görüntülü toplantıları tercih etmeliyiz. En azından bire bir olan performans görüşmeleri ve geri bildirim amaçlı toplantılarda bu çok önemli. Belki görüşmeler kısalabilir ama frekansı her iki tarafı yıpratmayacak dozu ayarlamak suretiyle artmalı. Geri bildirimin çift yönlü olması konusunda ise teşvik edici olmalıyız. Fiziki açıdan uzak olsak da, açık ve olumlu iletişim ile aramızdaki mesafeyi kapatabiliriz.
Özellikle bu dönemde aşırı bir yoğunluk ve diğer psikolojik etkiler nedeniyle bir tükenmişlik yaşama riskini nasıl görüyorsunuz? Bu nasıl yönetilmeli?
Öncelikle böyle bir dönemde yoğun olmak, sizleri meşgul edecek işinizle ilgili sorumluluklarınız olması gayet olumlu bir şey. Yeter ki yaptıklarınızın size, şirketinize ve çevrenizdekilere kattığı değeri sorgulayacak duruma gelmeyin. Yani manalı bir efor faydalı olacaktır. Burada tabii bir “uyum” konusu var. Uzaktan çalışmaya ilk geçişte, bunu daha önce zaten uygulamış olanlar “kolay uyum sağlama” kartını kullandılar. İlk kez bunu deneyimleyenler de “yeni bir şey deneme” kartını kullandılar. O yüzden başlangıçta belki de çok büyük rahatsızlıklar hissetmedik. Ancak burada bazı hassas noktalar var. Mesela bu süreç uzarsa duygularımız nasıl değişecek? “Daha ne kadar uzar?” sorusunu cevaplayamazken, buna cevap vermek bir hayli zor. Çünkü uzaktan çalışmamızı tetikleyen tercihler değil, zorunluluklardı. İsteyerek değil, mecbur kalarak yaptığımız şeylerde motivasyonun uzun vadeli olması mümkün değil. Bir grup alışacak, bir grup ise alışamayacak. Daha iyi tolere edenler olacak, ama daha az tolere edebilenler de. Herkesin kişilikleri farklı. Örneğin konsantrasyon ve özdisiplin sorunları yaşayanlar var. Üstelik bu durumun üstesinden gelebilmek için kişiliğimiz veya motivasyonumuz tek başına yeterli olmayabiliyor. Ev ortamları uzaktan çalışmaya uygun olmayanları düşünün… Bu süreçte eşlerin aynı evde çalışırken yaşadıkları zorluklar veya küçük çocukları olan ebeveynlerin başlarına gelenler daha şimdiden espri konusu olmaya başladı. Ama bu şakalara birkaç ay sonra da aynı şekilde tebessüm edebilecek miyiz? Kimi için ise bu süreçte evdeki kalabalık değil, tam tersi sorun. Şu çok basit gerçeği unutmayalım: insanlar olarak en sosyal canlılar bizleriz ve “iş” dediğimiz sadece sonunda maddi faydalar kazandığımız bir şey değil. Birçok insan için insanlarla “fiziken” bir arada olmak, onlara sosyalleşebilmek o kadar önemli ki… Kuşkusuz bunu gittikçe daha fazla özleyeceğiz. Daha büyük resme bakarsak, bir yandan uzaktan çalışma ile ilgili bu zorlukları yaşarken kendimizin ve sevdiklerimizin sağlığı ile kaygılar yaşıyoruz. En kalender insanların bile bu süreçte kaygı seviyelerinin epey yükseldiği bir gerçek. Özgürlüklerin kısıtlanması da cabası. Bu zor dönemde, gerçekleri kabullenmek ancak olumlu olmak, çaba göstermek ve uyum sağlamak gerekiyor. İhtiyaç duyanlar, dışarıdan profesyonel yardım almaktan kaçınmamalı. Şirketlerde esas rol ise liderlere düşüyor. Rol model olarak sakin, toparlayıcı, yön gösteren, kararlı, kapsayıcı, yatıştırıcı olmalılar. Hem de her zamankinden daha fazla…
Uzaktan çalışma uygulamasının bu dönem sonrası ne kadar kalıcı olduğunu düşünüyorsunuz?
Anketimizde “Evden / Uzaktan Çalışma Sistemi Salgın Sonrasında Daha Fazla Uygulanmalı Mı?” sorusuna %73 “Evet” yanıtını aldık. Katılımcılarımız arasında hissedarlar, üst düzey yöneticiler ve çalışanlar olduğundan böylesine heterojen bir grubun genel resmi iyi yansıttığına inanıyoruz. Bizim öngörümüz evden / uzaktan çalışmanın mutlaka salgın sonrası, öncesine göre daha yaygın olacağı yönünde. Hem işverenlerin, hem çalışanların daha fazlası bunu zorunluluk değil, kendi tercih ve konsensusları ile yapacaklar. Bunu yaparken beslendikleri motifler bazen örtüşecek, bazen ayrışacak, ancak sonuç değişmeyecek. Ama bunun her sektörde, her şehirde, her sahiplik-sermaye yapısında dolayısıyla her şirkette aynı olacağını düşünmemeliyiz. Bazen doğal bariyerler – mesela Endüstri 4.0’a rağmen üretim vb. sektörlerin en azından bugünkü yapılarının kapsamlı bir dönüşüme uygun olmaması, bazen ise bizlerin yarattığı engeller karşımıza çıkacak. Nitekim araştırmamızda en önemli sorumuz olan “Evden Çalışma Konusunda Şirketinizi En Çok Zorlayan Hangisidir?” sorusuna verilen yanıtta katılımcılarımızın, bunun sebebini açık ara “Kültür ve Alışkanlıklar” olarak (%43) göstermiş olmaları bunu doğrular nitelikte. Adaptasyon sürecinde şirketleri en çok zorlayan diğer üç ana unsur (Organizasyonel Yapılanma, Müşteri Beklentileri ve Teknoloji Altyapısı) ise sebep olarak neredeyse eşit ağırlıkta. Bu dört temel sebep arasında, Teknoloji Altyapısı en geri planda kalıyor. Ez cümle, önce mental bir dönüşüm yaşamalıyız…
Comments Leave a Comment
Categories Genel, Türkiye Ekonomisi - Turkish Economy, İnsan Kaynakları - HR - Yetenek Yönetimi
KORONAVİRÜS VE İNSAN KAYNAKLARINA OLASI ETKİLERİ
10 Mar
Yayınlandığı Yer: DELOITTE TÜRKİYE RAPORU
Bu yazıyı hazırladığım sırada, Dünya genelinde 117 ülkede, yaklaşık 120.000 kişi Koronavirüse (COVID-19) yakalanmış durumdaydı. Amacım, 6 ana başlık altında bu salgın ile birlikte insan kaynakları ve yetenek yönetimi düzleminde nelerin, neden ve nasıl değişebileceğine dikkat çekmek. Herkese sağlıklı günler dilerim…
1) Uzaktan Çalışma
Son yıllarda esnek çalışma koşullarının en ön plana çıkan bileşenlerinden biri olan «uzaktan çalışma» aslında tercihlerin üzerine kurulu bir kavramdı. Bugün evden, bir kafeden veya herhangi bir lokasyondan çalışarak işlerimizi yürütebiliyoruz. Bu uygulamalar, çalışanlar adına kişisel sebepler ile, kendi motivasyonları için bir tercih iken, şirketler için ise hem mali kazanımlar; hem de çalışan bağlılığı bakış açısıyla tercih ediliyordu. Koronavirüs ile birlikte, konu artık tercihten öte bir zorunluluk halini alabilir. Bu zorunluluk, mevcut durumda da örneklerini gördüğümüz şekilde hükümetlerin veya şirketlerin aldıkları kararlardan ve yaptırımlardan kaynaklanabilir. Dolayısıyla özellikle evden çalışma daha yaygınlaşabilir. Nitekim son günlerde bu tarz uygulamalar salgından korunma amaçlı olarak gittikçe yaygınlaşmaya başladı. Uzaktan çalışma konusunda dijital altyapıları daha hazır, insan kaynakları politika ve prosedürleri ile iş yapış kültürleri daha oturmuş firmalar kuşkusuz böyle dönemleri daha başarılı bir şekilde atlatacaklardır.
2) Dijital İşgücü
Hastalığa yakalanan çalışanlar, hatta yakalanmamış olsalar bile enfekte olduklarından şüphelenenler teşhis ve tedavi süreçleri boyunca – ki bu süreçler oldukça uzun sürebiliyor – doğal olarak işyerlerinde devamsızlığa neden oluyorlar. Başta mevsimsel grip olmak üzere, aslında bir dolu farklı rahatsızlık her sene zaten en azından dönemsel olarak belirli düzeylerde şirketleri etkiliyor. Ancak bunlara ek olarak, bu ölçüde bir salgın alışılageldik seviyelerin üzerinde bir etki yaratabilir. Ayrıca hastalığa yakalanmış her çalışan, diğer çalışanlara bulaştırmak sureti ile durumu daha zor bir hale getirebilir. İşte bu nedenle halihazırda robotikten (RPA) yapay zekaya, endüstri 4.0’dan hizmet robotlarına süreçlerinde otomasyona; işgüçlerinde dijitalleşmeye çok büyük yatırımlar yapan şirketler işgücü sürekliliği başta olmak üzere birçok sebepten ötürü bu alanlara olan ilgilerini iyice arttırabilirler. Zaten İşin Geleceği (Future of Work) kurumlar için böyle bir yolculuğu öngörüyordu. Koronavirüs vb. tehditler, birçok öncü kurumun ellerini biraz daha çabuk tutma yolunda motive edecektir.
3) Mobilite
çalışanlar için en büyük motivasyon unsurlarından biri mobilite. Bu aynı zamanda şirketler için de büyük önem taşıyor çünkü küreselleşmenin kaçınılmaz sonucu olarak iş modelleri, organizasyon yapılanmaları ve kariyer tasarımları hep bunun üzerine kurulu. Çalıştıkları ofislerin-fabrikaların, yaşadıkları şehirlerin ve ülkelerin ötesinde, çalışma hayatlarını ve kariyerlerini çok daha geniş bir alana yaymış; kimisi dönemsel görevlendirmeler, kimisi ise sürekli seyahatler ile böyle bir iş hayatına uyum sağlamış çalışanların; Koronavirüs kaynaklı seyahat yasakları ve kısıtları sonucu düzenleri tamamen değişebilir. Dünyanın belirli bölgelerine seyahat etmeden önce o ülkelerdeki risklerin önden değerlendirilmesi (buna sadece sağlık değil, politik ve sosyal riskler, terör olayları ve doğal afetler gibi bir dolu unsur dahil) standart bir uygulamadır. Sağlık penceresinden bakarsak; sarıhumma aşısı olmak, ebola nedeniyle seyahatinizi iptal etmek; sınır ötesi bir atama söz konusu olduğunda sıtma riskini değerlendirmek gibi birçok örnek verebiliriz. Bir de küresel çapta ve riskli bir salgının boyutlarını düşünün.
4) Çalışan Deneyimi ve Motivasyonu
Her çalışanın bir insan olduğunu, kendisinin ve sevdiklerinin sağlığını her şeyin önüne koymasından daha olağan bir şey olmadığını söyleyerek başlayalım. Günümüzde şirketler çalışanlarına sadece ekonomik faydalar ve kariyer -gelişim olanakları sunan oluşumlar değil. Çalışanlarının sağlık ve zindeliklerinden de sorumlular. Çalışan Sağlık ve Güvenliği konuları zaten olmazsa olmaz ve kanunlarca güvence altına alınmış haklar. Devletin sağlıkla ilgili sağladığı sosyal güvencelerin ötesinde, şirketlerin birçoğunun özel sağlık sigortası sunduklarını da biliyoruz. Bunlar yeterli mi dersek, yanıt hayır olmalı ki, bugün «zindelik» kapsama alanı altında kurumların çalışanlarına getirdiği birçok farklı seçenek mevcut. Koronavirüs gibi bir salgın ise bu resmin dışına taşan farklı bir durum yaratıyor. Hele bir de çalıştığınız alan enfekte olma riskinizin daha yüksek olduğu bir meslek ise (örnek: Sağlık çalışanları) Çalışanlarda endişenin artması, hatta bazılarında bunun panik moduna dönüşmesi, demotivasyon virüsünün; koronavirüsten bile daha hızlı yayılması olası. İşte böyle dönemlerde şirketlerin çalışanlarına nasıl ve ne kadar destek olabilecekleri; onların yaşayacakları deneyime ve motivasyonlarına bir hayli etki edebilir.
5) İş Garantisi ve Sürekliliği
Kuşkusuz böylesi bir salgından her ülke, her sektör ve bunların sonucu olarak her şirket aynı düzeyde etkilenmeyecek. Keskin bir şekilde talep düşmesi, tedarik zincirinde yaşadıkları sorunlar, işgücü devamsızlığı gibi tetikleyicilerin yarattığı olumsuz koşullar nedeniyle birçok sektör çok büyük yaralar alabilir. Hepimiz havacılık, turizm ve eğitim başta olmak üzere farklı sektörlerin şimdiden yaşamaya başladığı zorlukların farkındayız. Arada tek tük de olsa bazı sektörlerin – örneğin sağlık sektörü – (ilaç, maske vb. üreten firmalar başta olmak üzere) iş hacimlerinin, kar marjlarının arttığını görebiliriz. Süreç ne kadar uzar, salgın ne kadar yayılır ve derinleşirse sonuçta ticari düzlemde de kazanan kalmayacaktır. Sadece sektör değil, coğrafi açıdan yaklaşırsak; salgından daha fazla etkilenen ülkelerin şirketleri, diğer ülkelerinkilere göre daha fazla zarar göreceklerdir. İşte bir çalışan olarak böyle bir ülke ve/veya sektörde iseniz o zaman bir yanda sağlığınız için endişelenirken bir yandan da işiniz açısından kaygılanmaya başlamanız beklenen bir durum. Kontrolünüz dışındaki bu tarz olumsuz bir gelişmenin, kariyerinizi ve refahınızı nasıl etkileyeceği bir soru işareti.
6) Kapsayıcılık
Günümüz iş dünyasında liderlik kumaşı açısından olsun, değerler ve kültür açısından olsun; sürekli ön planda olan konulardan biri “kapsayıcılık”. Hem kendi firmamızda, hem de ekosistemimizde yer alan paydaşlarda temas ettiğimiz kişilerle ilgili ayrımcılık yapmıyor olmamız hepimizden beklenen örnek davranış. Gelin görün ki, sadece Koronavirüsün değil, birçok tehlikeli salgın hastalığın son yıllarda Uzakdoğu kaynaklı olması nedeniyle, başta Çin olmak üzere tüm o coğrafya adeta mimlenmiş durumda. Çinli veya Çin kökenliler, hatta neredeyse tüm Uzakdoğu halkları bu nedenle toplumda dışlanıyor; kendilerinden köşe bucak kaçılıyor. Bu tarz durumların işyerlerine, ofislere sıçraması, kapsayıcılık sınavından kalmamız anlamına gelecektir ve herkes böyle davranmasa da, davranan insanlar azımsanmayacak oranda olacaktır.
Comments Leave a Comment
Categories Jeopolitik, Dünya Ekonomisi ve Düzeni, İnsan Kaynakları - HR - Yetenek Yönetimi
Küresel Bir Salgının Ekonomiye Yapacaklarını 12 Sene Önce Anlatmıştım…
14 Feb
Yayınlandığı Yer: UFE DERGİ
Aşağıdaki makaleyi 12 sene önce Domuz Gribi salgını olduğunda kaleme almıştım. Şimdi siz yazıyı sanki Koronavirüs için yazılmış gibi okuyun. Bakalım 12 sene önce yazdıklarım, şu an doğru çıkıyor mu… Not: Yazıdaki “Uzaktan Çalışma” vurguma dikkat :))
CFO’lar İçin Yeni Bir Risk: Küresel Salgın Hastalık (2008)
Eşi benzeri görülmemiş bir ekonomik krize karşı mücadele veren bir dünyada; CFO’lar için herşeyi daha da zor kılacak ne olabilir diye sorulsa belki de çoğumuzun aklına küresel bir salgın gelmezdi bile. Oysa şu anda hükümetlerin açıkladığı kurtarma paketlerinin; para otoritelerinin yaptığı faiz indirimlerinin çözemeyeceği bir tehditle karşı karşıyayız: Popüler ismi ile “Domuz Gribi” ve Dünya Sağlık Örgütü’nün (WHO) verdiği resmi isim ile “A(H1N1)”… Dünya Bankası; her dört şirketten üçünün böylesine bir tehdit karşısında hiç de hazırlıklı olmadığını belirtiyor.
Peki, bir salgın hastalık CFO’ları neden etkilesin? İnsandan mali tablolara geçen bir virüsten mi bahsediyoruz? Cevap kesinlikle “Evet”. Aslında her büyük salgında ekonomiler, şirketler, dolayısıyla CFO’lar büyük finansal risklere maruz kalmaktalar. Salgının yaratacağı finansal ve ekonomik bedel; birebir ne kadar yaygın ve tehlikeli olduğu ile ilgili. Yakın geçmişte birçok kez bu teste tabi tutulduk. Deli Dana, Kuş Gribi, SARS kolayca anımsanabilecek örnekler. SARS sınırlı sayıda ülkede etkili olmuş; bu ülkeler arasında Uzakdoğu’da yer alanlar ve Kanada ön plana çıkmıştı. SARS’ın ekonomik boyutları dikkate değer olmakla birlikte; çok da uzun soluklu değildi. Kuş Gribi ise hepimizin hatırlayacağı gibi Uzakdoğu’da ile birlikte ne yazık ki Türkiye’yi oldukça etkilemişti. En çok zarar gören sektör ise turizm idi. Şu anda Meksika turizm sektörü neredeyse tamamen durmuş durumda. Örneğin Meksika’da bir oteller zincirinin ya da tur operatörünün CFO’su olduğunuzu düşünün. Ne kadar süreceği ve ne düzeyde etki yaratacağı belli olmayan bir ortamda şirketinizin finansal pozisyonunu yönetmek de oldukça zor olmalı.
Mevcut tabloya bakıldığında küresel ölçekte turizm ile birlikte salgından ciddi boyutta etkilenen sektörler arasında akla ilk gelenler hava taşımacılığı; gıda ve besicilik (özellikle domuz ürünleri); havalimanı işletmeciliği; tarım; hatta perakendecilik ve ilgili tüm değer zinciri. Bunlara paralel olarak kredi kartı kullanımı ve harcamalarında da düşüş öngörebiliriz. Halka açık alanlarda gerçekleşen reklam faaliyetlerinin televizyonlara kayması gibi mecralar değişebilir. İnsanlar kamuya açık ortamlardan uzak durmayı tercih eder ve iç talep daralması ile karşı karşıya kalınırsa; bütün sektörleri çarpan etkisi ile yaralayacak bir etkiden bahsetmekteyiz. Ayrıca para piyasalarındaki dalgalanmalar; bilhassa borsalardaki düşüşler ve döviz kurlarındaki hareketlilik nedeniyle bazı ülkelerdeki finans kuruluşları, aracı kurumlar ve yatırımcılar da riskten paylarına düşeni almaktalar. Doğal olarak salgının yaygın olduğu ülkeler ve söz konusu ülkeler ile yoğun ticaret hacmi olan ülkelerde özellikle enerji ve offshore hizmetleri dışarıda tuttuğumuzda geriye kalan mal ticareti olumsuz yönde etkilenecek. Bu durum bazen gayrı-resmi; bazen de ambargolar altında gerçekleşecek; dolayısıyla ithalat ve ihracatla uğraşan şirketlerin CEO ve CFO’ları da planlarını gözden geçirmek zorunda kalacaklar. Salgından etkilenen ülkeler; gayrı safi milli hasılalarında önemli kayıplarla karşılaşabilir. Hastalık nedeniyle işe gidememe gibi durumlar da önemli salgınlarda iş gücü kaybına neden olup ülke ekonomilerini etkilemekte. Bunlara rağmen bazı sektörlerde CFO olmak; böyle zamanlarda farklı bir resim ile de karşılaşmanız anlamına gelebilir. Örneğin ilaç ve sağlık endüstrilerinde satışlar ve karlılık olumlu yönde gelişebilir. İlaç üreticisi firmaların hisse senetleri değer kazanabilir. Özellikle önleyici ürünler (aşı vb); bağışıklık sistemini güçlendirici ve tedaviye yönelik ilaçları piyasaya sunmayı başaran firmalar için bu durum geçerli olacaktır. Bu tür gelişmeler sonucu; sadece bireylerin değil; hükümetlerin, devletlerin de önemli müşteriler olduğunu unutmamak gerekiyor. Eczaneler, hastaneler, hatta veterinerler ile temizlik ve dezenfektan ürünleri üreticileri için de benzer eğilimler söz konusu olabilir. Bilgisayar, iletişim ve telekomünikasyon alanında faaliyet gösteren firmaların satışlarında artışlar gerçekleşebilir; zira seyahat ve yüz yüze iletişimin yerini uzaktan iletişim aldığında bu tür ihtiyaçlar ön plana çıkacaktır. Risk konusunda danışmanlık ve hizmet veren firmaların ön plana çıkacağı bir dönem olmasını bekleyebiliriz. Böyle zamanlarda hiç umulmadık ürünlere talep artışı gündeme gelebiliyor: Vücut ısısını tespit eden termal cihazların üretimini, ticaretini yapan firmaları buna belki de ilginç bir örnek olarak vermek yanlış olmaz.
CFO’lar açısından mali tablolara baktığımızda gelirlerdeki muhtemel düşüşlerin ötesini düşündüğümüzde; seyahat; toplantı; kongre ve diğer etkinlik giderlerinin azalacağını öngörebiliriz. Ayrıca “evden çalışma” yaklaşımı ile genel ve idari giderler bir miktar azalabilir. Buna karşılık; iletişim giderlerinin artması söz konusu olacaktır. Çoğu şirket; kurumsal tedbir paketleri çerçevesinde birçok riskli ülkeye seyahati hali hazırda yasaklamış durumda. Sağlık (örneğin check-up; aşı vb.) ve sigorta giderleri gibi kalemlerde ve de doğal olarak temizlik malzemeleri giderlerinde de artış bekleyebiliriz. Bazı şirketlerin ellerindeki stokların değer kaybına uğraması sonucunda değer düşüklüğü ve karşılık giderleri artış gösterebilir. Ayrıca kurlardaki dalgalanmalar nedeniyle kur kayıp/kazançlarına da hazırlıklı olmak gerekiyor. Doğal olarak bu söylemlerin her biri birer senaryo; birer tahminden öte değil. Bir bölümü kısmen gerçekleşmiş olsa da; etkileri bu aşamada sınırlı kalmış durumda.
Şu anda bu salgının sonuçlarının nereye varacağı hakkında kesin bir fikir üretmek mümkün değil. Ama Mayıs ortası itibariyle 40’dan fazla ülkede; binlerce kişi bu hastalığa yakalanmış durumda. Bu yazı ile böyle bir olumsuz gelişmenin ekonomik etkilerine değinmeye çalıştık. Kuşkusuz; hiçbir finansal birimin ölçemeyeceği bir değer var: O da insan sağlığı ve hayatı… Umarız “…olabilir, gerçekleşebilir, mümkündür” gibi ifadelerle yukarıda değinmiş olduğumuz ihtimallerin hiçbiri gerçekleşmez ve insanlık bu salgını da daha fazla kayıp olmadan atlatır.
Cem Sezgin
Comments Leave a Comment
Categories CFO'lar ve Finans, Genel, Jeopolitik, Dünya Ekonomisi ve Düzeni
BÜYÜK VERİ İÇİN KÜÇÜK İPUÇLARI
6 Jan
Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ
Son dönemlerde İK Büyük Verisi ve İK Analitiği konularının şirketlerce gittikçe daha önemsenmeye başlayan alanlar olduğunu gözlemliyoruz. Nitekim şirketlerde odağı sadece bu olan kaynaklar, hatta birimlerin sayısı her geçen gün artıyor. Kurumlar büyük veri ve İK analitiği odaklı projeler yapıyor; BT yatırımları gerçekleştiriyor ve dışarıdan danışmanlık hizmetleri alıyorlar. Birçok kongre, basılı mecra ve online platform bu konulara sıkça yer veriyor. Bu derece popüler olmasının sebepleri; öncelikle “Uçtan Uca” hareket edebileceğimiz bir alanı bize sağlıyor olması. İşgücünü daha iyi seçmek, yönetmek, elde tutmak ve optimize etmek adına İK büyük verisi bize her adımda doğru aksiyonlar ve sağlıklı kararlar için done sağlamış oluyor. İkincisi “Hedefe Odaklı” ilerleyebilmemiz için imkan yaratması. Şirketlerde adeta kangren noktasına gelmiş performans yönetimi süreçlerinde ve bunca eforu anlamlı kılma noktasında İK büyük verisi gene imdada yetişiyor çünkü performansı izlemek, tahmin etmek ve arttırmak için farklı boyutlardaki bilgileri değerlendirmemiz önem taşıyor. Üçüncü kazanım ise “Farkında ve Empatik” olabilme imkanımız. Çalışanlarımızı; işgücümüzü iyi tanımak ve anlamak söz konusu olduğunda daha fazlasını ve daha iyisini yapmalıyız. Çalışan deneyimi artık her şeyin merkezindeyken yüksek ve zamanında bir farkındalık için İK büyük verisi ve analitiğine ihtiyacımız var. Aslında içeride bize mesajları verebilecek o kadar çok bilgi var ki… Ve son olarak “İşi ve Çalışanı Birleştiren” bir araç olarak görebiliriz. Şirketimizi ve çalışanlarımızı ilgilendiren kararları daha proaktif, daha objektif, daha geniş bir perspektiften alabilmek için İK analitiği anlamlı analizleri mümkün kılıyor.
“Peki, nerelerde kullanılıyor?” derseniz; nerelerde kullanılmıyor ki? 1) İK Operasyonel Raporlaması ve Skorkartlar, 2) Yıllara Sari İş Gücü Planlaması, 3) İş Sonuçları İle İK Verisini İlişkilendirme ve 4) İşgücünün Performansını Tahmin Etmede İK Verisi Kullanımı Deloitte olarak yeni gerçekleştirdiğimiz bir araştırmada sırasıyla ön plana çıkan alanlardı. Gene yakın bir zamanda gerçekleştirdiğimiz bir başka araştırmada ise sırasıyla İşe Alım, Performans Ölçümü, Ücretlendirme, İş Gücü Planlama ve Elde Tutma; İK büyük verisi ve analitiğinin başlıca kullanım alanları olarak karşımıza çıktı. Dilerseniz daha somut örneklere bir göz atalım. Bu alanda mesafe almış şirketlere baktığımızda neredeyse İK’nın her alanında bir uygulama var:
Daha ilk haftalarda sosyal medya kullanımını analiz ederek bir adayın şirkette kalıp kalmayacağının, olası ayrılma zamanının tahmin edilmesi (Burada kişisel verilerin gizliliği, etik başta olmak üzere bazı hassas noktaları dikkate almamız gerekiyor)
Ücret uygulamalarının ve yapılan değişikliklerin çalışan grupları – örneğin Top-talent – bazında motivasyonu, performansı, şirkette kalmayı nasıl etkilediğinin analiz edilmesi
Çalışanların karakteristik özelliklerine göre – örneğin satış ekibi – eleman seçimi yapılması, kota-hedef verilmesi, lider adaylarının ayrıştırılması
Etik, kurallara uyum, değerleri özümseme anlamında hangi çalışanlarla zorluk yaşanabileceğinin önden tahmin edilmesi (özellikle yoğun regülasyona tabi sektörlerde ön plana çıktığını görmekteyiz)
Analitik temelli eğitim çözümleri, çalışana kişiselleştirilmiş gelişim ve eğitim önerileri yaratılması ve çalışanlara sunulması (tıpkı Netflix, Youtube veya Amazon’da sunulan öneriler gibi)
Koçluk desteği sunulan bir çalışanın bağlılığının ve performansının nasıl değiştiğinin izlenmesi
Ajanda yoğunluğu ve e-posta trafiğine göre zaman yönetiminin ölçülmesi
Seyahat takvimi, çalışma saatleri, çalışma koşulları bilgilerinin kullanılarak çalışan sağlığı/zindeliği, enerji seviyeleri ve performansı ile ilgili proaktif önlemler alınması
İşe alımda ne tür, kaç adet, ne uzunlukta mülakatların hangi aday profilleri üzerinde ne tür sonuçlar verdiğinin incelenmesi
Fazla mesai-ücret-verimlilik arasındaki korelasyonların analizinin gerçekleştirilmesi
Yapay Zeka ile desteklenen video mülakatlarda kişilik ve dürüstlük analizi
Bunca faydalı kullanım alanı varken, bazı yol kazaları olabiliyor. Bu, sadece teknolojiyi iyi kullanmak veya dijitalleşme ile ilgili bir konu değil. Örneğin karar alma mekanizmalarında çalışan analitiğini etkin bir şekilde kullanmak üzere kapsamlı projeler yürüten şirketlerin oranı %70 iken; çalışan verilerini koruma konusunda kendilerini yeterince hazır hisseden şirketlerin oranı sadece %10. Yani gidilecek çok yol, atılacak çok fazla adım var. İK büyük verisi ve analitiği söz konusu olduğunda, ülkemizde de denk geldiğimiz “kaza” sebepleri ve değiştirmemiz gereken noktalar şunlar:
Bakış Açımızı ve Yaklaşımımızı Değiştirmeliyiz:
Bu alanda atılacak adımlar aslında her şeyin başı. Dünyadaki tüm İK verisi, en iyi haliyle elimizin altında bile olsa bunları değiştirmezsek, kazanımlar marjinal kalacaktır.
Aşağıdan yukarı yaklaşıyoruz. Stratejik yaklaşmalıyız. Hangi verileri neden; nerede ve nasıl kullanacağımızı masaya yatırmalıyız.
Hep geriye dönük bakılıyor; geleceğe dönük değil. Olmuşa bitmişe odaklanıp; geleceğe dönük tahmin oluşturmada zayıf kalıyoruz.
Fazla içe kapanığız; rekabet ve piyasa bilgilerinden yeterince faydalanmıyoruz. Benchmark alışkanlığımız sınırlı.
Kısa vadeli düşünüyoruz. Bugünün öncelik ve ihtiyaçlarına odaklanıyoruz.
Yapıyı tam kurmadan uygulamaya geçiyoruz. Veri kaynaklarını bulmayı ve kullanmayı, veri sahipliğini, veri gizliliği ve güvenliğini, veri güncellemeyi çok daha iyi yapmalıyız.
Konuya sadece İK merkezli bakıyoruz. Business’ı ilgilendiren alanları ıskalıyoruz.
Vakayı ortaya koymadan, işe katkısı ve finansal fizibilitesi yapılmadan yatırım kararları alabiliyoruz.
Teknolojiden Yeterince ve Doğru Şekilde Faydalanmalıyız
Şu anda piyasada yerli ve global o kadar fazla yazılım / çözüm var ki; gerçekten de bazen insanın başı dönüyor. Zaten birçok şirkette İK sistemler diğer sistemlerden kısmen kopuk. Ayrıca sistem dışında matbu ortamlarda heba olan bir yığın kıymetli çalışan bilgisi mevcut.
İş alımda, puantajda, özlükte, masraf yönetiminde, İK bütçesinde, performans yönetiminde, bordroda, eğitimde neredeyse tüm İK süreçlerinde ayrı ayrı sistemler devrede.
Çok fazla sistem / yazılım (tam entegre olmadan) kullanılıyor.
Sistem dışında (Excel,Word,PPT) ayrı bir dünya yaşamaya devam ediyor.
Yazılım firmaları teknolojik gereksinimleri değil; business ihtiyaçlarını karşılamaya da talipler – ancak neler yapabildiklerine hakim değiliz.
İşin Doğasından Kaynaklı Zorlukları Bilmeli ve Bunları Etkin Bir Şekilde Yönetmeliyiz
Bazı şeyler ise büyük ölçüde bizlerin kontrolü dışında. Böyle durumları iyi analiz etmeli, hazırlıklarımızı buna göre yapmalıyız.
Çok büyük hacimde, kompleksitede veriyi yönetmek hiç kolay değil. Devreye bu veriler arasındaki korelasyonlar girdiğinde daha da güçleşiyor.
Her şeyin bir şekilde birbirini tetiklediği bir ortamda bir «masterplan» ortaya koymak; büyük resmi tasarlamak İK Liderleri için büyük bir sınav.
Bu verilerden anlamlı sonuçlar çıkarmak ve yorumlamakta şirketler zorlanıyorlar.
Özellikle işin içerisinde geleceğe dönük tahminler oluşturma girdiğinde; model geliştirme; senaryo bazlı analizler yapabilme kritik hale geliyor.
Hayatları boyunca üst yönetimlerde «stratejik» olmalarına set çekilmiş İK fonksiyonları bu tarz yetkinlikleri yeterince geliştirememiş durumdalar.
Hem İK, hem business, hem sosyoloji-psikoloji, hem teknoloji, hem de analitik yetkinlikleri bir arada kullanabilmek önem kazanıyor.
Veriler olsa da, bazen bizleri yanlış çıkarımlara itebiliyorlar; ya da hipotezlerimizi desteklemede – net bir sonuca ulaşmamızda yetersiz kalabiliyor.
Bu alandaki büyük çaplı bir dönüşüm; 3 sene kadar sürebiliyor.
Hareket Eden Hedefe Ateş Ederken İyi Nişan Almalıyız.
Değişime başlamak adına bir şeylerin bitmesini beklerseniz asla tam randıman alamazsınız. Burada önemli olan nokta, değişimle beraber pratik bir şekilde güncellenebilir bir veri analitiği sistemi kurmanızdır. Sürekli hazır ve tetikte olmaktır.
Çalışan devir hızı çok yüksek.
İş modeli, İK politika / uygulamaları ve organizasyon yapıları sürekli değişiyor.
Mobilite çok fazla. Kurum içinde kalanların da sürekli görev-sorumluluk alanları, pozisyonları, görev yerleri; dolayısıyla kariyer yolları ve performans değerlendirmeleri değişiyor.
Yazılım mimarisi ve kullanılan iş çözümleri sık sık değişiyor.
Üst Yönetimlerin odak alanları, izleme/değerlendirme yaklaşımları değişiyor.
Yukarıda paylaşmış olduğumuz riskleri ve zorlukları doğru şekilde yönetebilirsek, İK büyük verisi; adı gibi büyük fırsatları içerisinde barındırıyor. Eğer kapsamlı bir dönüşüm sizi endişelendiriyor ise; yapılabilecek şeylerden biri sınırlı bir alanla – örneğin pilot seçeceğiniz 1-2 süreç ile – başlamak. Faydaları görünce zaten sizler de bunu kurumdaki çalışana dokunan tüm süreçlerde uygulamak isteyeceksiniz…
Comments 1 Comment
Categories Genel, İnsan Kaynakları - HR - Yetenek Yönetimi
EN ÖNEMLİ İŞE ALIM: CEO
6 Jan
Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ
Bazı konular vardır, popülerliğini hiç kaybetmez; öyle ya da böyle hep gündemde olur. Tıpkı liderlik gibi… Nitekim bu köşedeki daha önceki yazılarımızdan birini bu konuya ayırmıştık. Özellikle Türkiye’de son birkaç senedir her zirvenin, her makalenin, her araştırmanın ortak öznesi “lider”. Bu sefer ise en tepeyi, liderlerin de liderini konuşacağız yani CEO’yu. Aslında CEO’luk pozisyonunun ne derece kritik olduğu doğrudan bu tanımın içinde kendi belli ediyor: “Liderlerin Lideri”. Lider özelliklerinin yarı tanrısal alanlara çekildiği bir dönemde, böylesi bir tanım size de epey iddialı gelmiyor mu?
Eğer görevini hakkıyla yerine getiren bir CEO’dan bahsediyorsak; zaten iddialı olmalı. Yönetim Kurulu ile İcra Kurulu arasındaki köprü, tüm iç ve dış paydaşlar nezdinde kurumu ve markayı temsil eden ana kimlik, diğer C-seviye yöneticilerden farklı olarak bir ya da birkaç fonksiyonel alandan değil; bütünden sorumlu olan kişi; zor kararları verme noktasında kimi zaman yalnız bir birey. Ve bunların ötesinde, aralarında bazılarının büyük olasılıkla kendisinin de yedeği olduğu donanımlı liderlere öncülük eden bir profil. Hal böyle olunca doğru CEO’yu bulmak da, bulduğumuz CEO’nun doğru adımları atması da kritik hale geliyor. İster içeriden atama olsun, ister dışarıdan bünyeye katmış olalım; bir şirketin en önemli işe alımıdır CEO ve bir CEO için de en hassas dönem ilk 6 aydır. Çünkü şirketi hızlı ve iyi tanıyıp; bazı doğru adımları zaman yitirmeksizin atmazsa kayıplar büyük olabilir: Para, yetenek, repütasyon, pazar payı ve konumu, çalışan motivasyonu ve kendi ekip arkadaşları gibi. Tüm bunlar gayet iyi biliniyor olsa bile, yeni göreve gelen CEO’ların sıkça tekrarladıkları bazı hatalar var. Peki, nedir onlar?
Kendi Liderlik Stilini Ortaya Koymak
Başka bir kurumda CEO iken yeni bir kuruma aynı görevle geçmiş olabilirsiniz. Belki de bu sizin ilk CEO’luk deneyiminiz. Kim bilir; belki de hali hazırda çalıştığınız kurum sizi bu pozisyona taşıdı. Yolculuğun nasıl olduğundan bağımsız, vardığınız noktada bundan sonra kendi liderlik stilinizi ortaya koymalısınız. Buradan geçmişte sizi başarılı kıldığına inandığınız bazı eski yaklaşım ve alışkanlıklarınızı aynen devam ettirmek veya sırf yeni bir göreve atanmış olduğunuz için tamamen geçmişi yakıp yeniden doğmak gibi bir çabaya girmek çok anlamlı olmayacaktır. Gereken noktalarda, gereken dozda değişim her zaman faydalıdır. Bazı CEO’larda, kendi liderlik stillerini yeni rollerinde net ortaya koyamama problemini gözlemlemekteyiz. Kimleri son derece aceleci davranıp; ortamı, kültürü, iş yapış şekillerini, ekosistemi, ekibi, iç – dış iletişimi ve ilişkiler yumağını tam anlayamadan tabir yerinde ise pata-küte belli bir stili empoze etmeye çalışırken, bazı CEO’ların “bir durup gözlemleyeyim; daha iyi anlayayım” sürecini gereğinden fazla uzattıklarını; bu dönem boyunca dış seslere çok fazla kulak verdiklerini söyleyebiliriz. İlki önce kırıp döküp sonra geri vitese takmaya çalışırken, ikincisi ise bazı adımları atmakta oldukça geç kalmış olabiliyor. Üçüncü bir grup ise yaşadığı ikilemleri, özellikle karar alma noktasında “gel-git”lerini kuruma yansıtanlar. Çalışanlara çelişkili mesajlar giderse, net bir duruşunuz olmazsa; o zaman başta A takımı olmak üzere kurumda kimse sizi yeterince benimsemez. Bu yüzden kendi liderlik stilinizi açık bir şekilde ortaya koymalısınız. Burada sadece size özgü, dünyada bir eşi emsali bulunmayan otantik bir stilden bahsetmiyoruz. Ama adı konulabilecek, kurumun anlayabileceği bir stilin öneminden bahsediyoruz. Bunu yaparken de zamanlama ve tarz, kuşkusuz büyük önem taşıyor. CEO’nun her şeyden ve herkesten önce bir rol model olma misyonu söz konusudur. Liderlik stillerini oluşturamayıp bunu açık bir şekilde ortaya koyamayanlar ancak daha fazla soru işaretleri oluştururlar.
Doğru Ekibi Kurmak
CEO’ların erken dönemlerinde sıkça gol yedikleri bir alan; ekiplerinde yapmaları gereken değişikleri hayata geçirmede yavaş kalmalarıdır. Özellikle kurumu iyi tanımayan veya kimseyle kötü olmak istemeyen CEO’ların; uzun vadede sakıncaları daha net ortaya çıkacak bir konfor alanı uğruna bariz bir şekilde orada olmamaları gereken kişileri bünyede tutmak için bahaneler ürettiğine dahi şahit olmaktayız. Mesela geçmişe nazaran belli düzeyde iyileşme kaydedilmiş olsa bile, bu Türk iş kültüründe belirgin bir tarz. Halbuki, sizin A takımınızda yer alacak üst yönetim kadrosundaki kişilerin liderlik becerileri ve yetkinlikleri, sizinle ve ekipteki diğer kişilerle uyumları, aynı vizyon ve misyon ile müşterek strateji ve hedeflere koşmak konusundaki samimi niyet ve gayretleri olmazsa olmaz kriterlerdir. Bu noktada tüm ekiplerini sil baştan kuran CEO’lara rastlamıyor değiliz. Her ne kadar kulağa radikal gelse de, hemen bunun uç nokta bir seçim olduğunu söylemek önyargılı bir yaklaşım olur. CEO, ekibini seçmekte özgür olmalıdır. Ancak bu yönde tercih kullanan liderlerin, geçiş sürecini olası yan etkileri ve sonuçları iyi hesaplayarak; adım adım gerçekleştirmeleri büyük önem taşıyor. Özellikle üst seviyedeki değişikliklerin aşağı doğru indikçe kurum içerisinde zincirleme bir şekilde; hatta kurum dışındaki ekosistemde farklı noktalarda yansımaları olacaktır. Bu yansımaların bazıları olumlu, bazıları da olumsuz izler bırakacaktır. Önemli olan olumlu yansımaların özellikle şirket için kritik noktalarda; orta ve uzun vadede olumsuzlara göre çok daha belirgin gerçekleşmesidir. Aksi takdirde CEO’nun neleri yanlış yaptığı konusunda bir değerlendirme yapması gerekmektedir. Bir CEO sadece doğru adımları atmanın kafi olmayacağını; doğru şekilde atılmasının aynı derecede belirleyici olduğunu göz önünde bulundurmalıdır.
Zaman Yönetebilmek
Bir görüşe göre CEO’lar, yetki-görev-sorumluluklarını büyük ölçüde ekiplerindeki kişilere delege etmiş mutlu ve şanslı insanlardır. Bol zamanları vardır ve bu zamanı serbestçe kullanabilirler. Gerçekten de başarılı CEO’ların delegasyon konusundaki becerileri ve pozitif enerjileri ortak özellikleri arasında sayılabilir. Ayrıca böyle kişilerin zorluklar ve stres ile dolu iş hayatında şanslı olduklarını söyleyebiliriz. Zamanlarını belli bir ölçüde serbest kullanabildikleri? Evet, doğrudur. Ne de olsa Yönetim Kurulu ve/veya hissedarlara hesap veriyorlar (Birazdan bu cümleyi biraz sorgulayacağız). Tüm bunlar arasında şüpheyle yaklaşmamız gereken kısım “bol zaman” ifadesidir. Bir CEO’nun bol zamanı yoktur. Öncelikle birçok şeyi delege etmiş olsa bile birçok kritik karar gene önüne gelmektedir. İçeride ve dışarıda, sadece kendine doğrudan raporlayan ekip, Yönetim Kurulu ve hissedarlara sınırlı olmayan çok geniş bir paydaş kümesi ile sürekli iletişim halindedir. Bu iletişime baz teşkil eden konular, çoğu zaman öyle kolay konular olmamaktadır. Nasıl kendisi bazı yetkilerini devrediyorsa; Yönetim Kurulu’nun da ona devrettiği ve başkasına delege etmemesi gereken önemli görevleri vardır. Sonuçta “Bol zamana sahip CEO” bir hayli iyimser bir tariftir. Özellikle bir yandan kurumu ve rolüne alışma evresinde olan yeni atanmış bir CEO için. Hatta tam tersi, değişen öncelikler; olağandışı gündemler; her daim çözüm bekleyen onlarca gündem maddesi sebebiyle CEO’lara yirmi dört saat bile yetmemektedir. Böylesi bir zaman kıtlığında, bir CEO’nun en çok dikkat etmesi gereken konu operasyonel işlere kendi kaptırmamak ve mikro yönetim yaklaşımını benimsememektir. Yeni CEO’lar bazen “şirketi daha iyi tanımak” adına kendilerini iyice detaylara gömmektedirler. Detaydan uzak kalmak, zaten yeni oturdukları bir koltukta kontrolü kaybedebilecekleri kaygısını uyandırır. Bunun sonucunda stratejik odaklarını kaybedebilirler. Üstelik bir CEO’nun zamanı çok değerlidir. Sadece yüksek ücretleri sebebiyle değil, beklenen katma değer açısından da… Odak kaybı nedeniyle şirketleri için sağlayabilecekleri maksimum potansiyel faydayı ortaya koyamayan CEO’ların oranı ne ülkemizde, ne dünyada azımsanmayacak oranda.
İlişkilere Yön Verebilmek
Bir CEO için içeride ve dışarıda birçok paydaş bulunmaktadır. Bu paydaşların neredeyse tamamı, şirketle CEO’yu özdeşleştirerek hareket ederler. Her paydaşın CEO’dan kendince öncelikli ve farklı bir beklentisi vardır. Sadece CEO’ların zamanlarını değil; enerjilerini de alıverirler. Yönetim Kurulu’ndan çalışanlara; hissedarlardan potansiyel yatırımcılara; devletteki tüm denetleyici ve düzenleyici kurumlardan bağımsız denetçilere; müşterilere-tedarikçilere-iş ortaklarına; yeri geldiğinde üniversitelere; STK’lara; danışmanlardan ekosistemdeki tüm diğer paydaşlara uzanabilen bu derece çok yönlü bir iklimde sağlıklı ve sürdürülebilir ilişkiler kurmak önemlidir.
Comments Leave a Comment
Categories Genel, İnsan Kaynakları - HR - Yetenek Yönetimi
PAYLAŞIMLI OFİSLERİN BUGÜNÜ VE GELECEĞİ
6 Jan
Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ
Ortak Ofisler veya diğer bir adıyla Paylaşımlı Ofisler, kurumsal hayata 2010’lu yıllara damgasını vuran yeniliklerin başında geliyor. Nitekim yılında 2010 ortak ofislerde çalışanların sayısı dünya çapında 20.000 kişi civarında iken 2019 sonu itibariyle 2.000.000 kişiden; yani bunun tam 100 katından bahsediyoruz. Okuyacağınız bu makale bu konuda Türkiye’de kaleme alınmış ilk yazı veya araştırma olmayabilir. Ancak bu alanda dünyanın önde gelen bazı markalarının son dönemlerde yaşadıkları finansal zorluklar ve ülkemizde konsept olarak ancak son birkaç yıl içinde yeterince karşılık bulmaya başlamış olması nedeniyle bu konuya eğilmekte fayda olduğunu düşündüm. Peki dünyadaki trend ve Türkiye’deki yansımaları nasıl? Bu alandaki gelişim potansiyelini belirleyen birçok faktör var. İlki tabii ki start-up ve küçük firmaların sayıları ve ekonomideki payları. Bahsi geçen dönemde ülkemizde 7.000’den fazla start-up’ın hayata geçtiği tahmin ediliyor. Bunların da halen yaklaşık dörtte üçünün varlığını sürdürdüğünü belirtebiliriz. Bu rakam Türkiye’nin gerçek potansiyelini yansıtmıyor olsa da, bu haliyle bile paylaşımlı ofis ihtiyacı açısından dikkate değer bir hacim yaratıyor. Tabii ki ülkemizde doğan şirketler sadece start-up’lar ile sınırlı değil. Tüm dalgalanmalara rağmen Türkiye’de her ay yüzlerce şirket kuruluyor.
Dikkat çekici başka bir gelişme ise, ortak ofis çözümü sunan şirketlerin sadece start-up ve KOBİleri değil, büyük kurumsal organizasyonlar da hedeflemeye başlaması. Piyasalardaki ekonomik, jeopolitik, siyasi ve sosyal eksenli belirsizlikler ve bunlara bağlı olarak her an değişen fırsatlar ve riskler, teknolojinin ve dijital dönüşümün sunduğu olanaklar, Y ve Z kuşağının kariyerleri adına farklılaşan beklentileri, gig çalışanların-dış kaynakların-danışmanların ve kitle kaynak kullanımının artan payı, esnek çalışma koşulları gibi birçok faktör; büyük kurumları dinamik iş gücü planlaması ve bunun sonucu olarak esnek ve verimli iş alanı planlamasına itti. Geleneksel ofislere yatırım bu sebeple azalıyor. Paylaşımlı ofis sağlayıcılar işte bu yeni oluşan boşluğa göz diktiler ve her geçen gün daha fazla “kurumsal” müşteriyi portföylerine katıyorlar. Hatta başlangıç vizyonlarından farklı olarak, şimdi odaklarının bir hayli bu yöne kaydığını belirtmeliyim. Ortak ofisleri ve onları bekleyen fırsat ve riskleri üç ana başlık altında ele almamızda fayda var: 1) Değer Önerisi, 2) İş Modeli ve 3) Rekabet.
Değer Önerisi: Gittikçe Genişleyen Bir Yelpaze
Kuşkusuz bu sektördeki oyuncular müşterilerine sadece “boş ofis alanı” sunmakla kalmıyorlar. Dolayısıyla paylaşımlı ofisleri salt gayrimenkul sektörü firmaları gibi görmek hata olacaktır. Bunu çeşitli hizmetlerle bütünleyip hem daha tercih edilir olmaya; hem de ek hizmetlerle ek gelirler yaratmaya gayret ediyorlar. Fiyatlandırma politikaları genellikle bu farklı seçenekleri farklı paketler olarak sunmaya odaklanıyor. Müşterilere cazip lokasyon ve esneklik, uygun fiyatlarla sunuluyor. Bu şirketlerin ilk akla gelen ürün – hizmetleri: ortak çalışma alanı, sanal ofis, hazır ofis ve toplantı odası. Kablosuz internet-telefon-video konferans-fotokopi-faks, yiyecek-içecek, organizasyon-asistanlık-kırtasiye hizmetleri, güvenlik, hijyen vb. olanakları bunlara ekleyebiliriz. Ancak, eğitim-koçluk-mentorluk-danışmanlık, etkinlik ve seminerler, ileri teknolojiler, hatta fitness ve konaklama hizmetleri sunanlar bile var. Değer önerisi bağlamında, üyelerin diğer üyelerle bağlantıya geçebilmeleri, girişim ve yatırım fırsatları için yaratılan çeşitli imkanlar paylaşımlı ofislerin cazibesini arttırıyor. Daha fazla hizmet, daha karmaşık bir iş modeli; daha yüksek müşteri beklentileri; daha yüksek maliyetler ve daha az rekabetçi fiyatlar anlamına geliyor. Ülkemizdeki örnekler, yurtdışındakilerden pek farklı değil. Onlar da gayet yenilikçi ve iddialı bir şekilde hizmet ve çözümlerine oldukça geniş ve büyüyen bir küme üzerinden müşterilerine sunuyorlar.
İş Modeli: Hem Basit, Hem Karmaşık
Ortak ofis yatırımı yapan kuruluşlar, özellikle büyüme stratejileri ile paralel bir şekilde faaliyet gösterdikleri şehirler ve ülkelerde yeni ofis alanları yaratarak bu alanları müşterilerine kiraladıkları modelde gayrimenkul piyasaları kaynaklı risklere maruz kalmaktalar. Kendileri mal sahipleri ile uzun vadeli kontratlar yaparken; müşterileri ile genelde daha kısa veya orta vadeli sözleşmeler imzalıyorlar. Müşterilere esnek çalışma olanağı vaat edildiği için, saat – gün – hafta – ay veya yıllık kiralama seçeneklerinin hepsi masada. Buradaki uyumsuzluk, ofis alanlarının atıl kalması; yani mali kayıp demek. Yönetilmesi gereken tek risk “doluluk oranı” riski değil. Ofislerin konuşlu oldukları ülke ve şehirlerdeki emlak fiyatlarındaki dalgalanmalar ve özellikle gelişmekte olan ülkelerde yerel para birimlerinin Dolar ve Euro karşısındaki pozisyonları bu şirketler üzerinde fiyatlandırma açısından baskı yaratabiliyor. Pazara yeni giren rakiplerin katkısı ile durum iyice karmaşık bir hal alıyor. Hızlı büyüme odaklı stratejilerde tıpkı gelirler gibi, riskler de katlanarak artıyor. Yukarıdaki risklere ne kadar az maruz kalınırsa, büyüme finansmanında şirketin kendi iç kaynakları ile ilerleyebilmesi ve aşırı borçlanmaması o kadar mümkün olabiliyor. Bu denklemde kuşkusuz mal sahiplerini ve onların bakış açılarını da dikkate almak gerekiyor. Örneğin Türkiye’de gayrimenkul piyasası son zamanlarda belirgin bir durgunluk yaşıyor. Ofis arzı, talebin bir hayli ötesinde seyrediyor. Birçok firma ve şahıs ekonomi vites yükseltene kadar harcamalarını azaltmaya bakıyor. Bu noktada ofis maliyetleri öncelikli iyileşme fırsatları arasında değerlendiriliyor. İşte böyle bir ortamda mal sahiplerinin kafaları da bir hayli karışık: Paylaşımlı ofislere kendi iş modellerini bozan bir gelişme olarak bakanlar olduğu kadar; bunu bir çıkış yolu ve yeni bir büyüme alanı olarak görenler de var. İlk grubun argümanı, ofislerin mevcut yerleşim planlarının buna uygun olmaması; küçük metrekareler sebebiyle birçok farklı kurum ile “uğraşmak” zorunda kalınması; binalarının marka olarak nasıl konumlanacağı vs. gibi konular. Fırsat penceresinden bakan grup ise bunu “yeni normal” olarak görüyor; hatta yeni projelerini bu talebe göre geliştiriyor.
Rekabet: Kızıştıkça Kızışıyor
Birçok kaynak; paylaşımlı ofislerin geleneksel ofislerden nasıl pay (ç)aldığını anlata dursun, gözden kaçan en önemli konulardan biri “çalışma alanı” konusundaki rekabetin sadece bu ikisi arasında olmadığı gerçeği. Şirketler uzaktan çalışmayı desteklemeye başladığından beri, sadece start-up’lar veya küçük şirketler değil; en devasa işverenler bile ev-ofisi iş yapış şekillerine entegre ettiler. Dolayısıyla küçük girişimlerde bu seçeneği olabildiğince kullanmaya gayret edenler var. Ama paylaşımlı ofislerin tek rakibi ev-ofisler de değil. Özellikle büyük kahve zincirleri başta olmak üzere birçok kafe-restoran bu alanda epey tercih edilir durumdalar ve buna yatırım yapıyorlar. Ev-ofisler maliyet açısından en uygun seçenek olarak gözükürken; onların sunamadığı sosyalleşme fırsatlarını ise kafe-restoranlar sunuyor. Toplantılar ve organizasyonlar söz konusu olduğunda ise oteller bu pazardan pay almaya çalışıyorlar. Tabii ki oteller daha maliyetli oluyor. Görüldüğü üzere birçok alternatif mevcut. Gene de şirket olarak belirli bir ölçeğe gelindiğinde, daha kurumsal / profesyonel bir ortam ihtiyacı doğduğunda, toplantılar için uygun ortam arandığında, bazı ek teknolojik çözümlere ve hizmetlere gereksinim duyulduğunda ve gerçek bir networking deneyimi adına yukarıdaki seçenekler paylaşımlı ofislerin yerini alamıyor. Türkiye’de ortak ofislere olan ilgi ve talep artışı hız kesmeden devam ediyor. Bunun neticesinde bu alana yatırım yapan yerli ve yabancı firma sayısı günden güne artıyor. Böylesine rekabetçi bir ortamda ileride birleşme ve satın-almalar, bazı oyuncuların devre dışı kalması gibi gelişmeler bizleri şaşırtmamalı.
Bundan sonrası…
Bundan sonrası için sektörün benzer bir dinamizmle devam edeceğini öngörüyoruz. Tabii ki burada ekonominin gidişatı önem taşıyor. Şu ana kadar paylaşımlı ofis talebinin; piyasalardaki olumsuz gelişmelere pek negatif bir tepki verdiğini gözlemlemedik. Hatta bir miktar lehinde bile oldu diyebiliriz. Her şeye rağmen büyüme ve yatırımlar ile birlikte; daha fazla gelişmeye açık bir sektör. Bir diğer dikkat çekmek istediğim nokta, aslında yukarıdaki “değer önerisi” başlığı ile biraz ilintili. Şöyle açıklayabiliriz: Yakın gelecekte paylaşımlı ofis sektörü oyuncuları, geniş ekosistemdeki birçok farklı oyuncu ile işbirliği yaparak çok daha geniş kapsamlı hizmet vaatleri ile karşımıza çıkabilirler. Tabii tüm bunlar gerçekleşirken, sektörde kimler; ne kadar başarılı-kimler; neden başarısız oldular soruları gündeme gelecek. Bu sorulara makul yanıtlar verebilmek adına öncelikle başarıyı doğru tarif edebilmek gerekiyor. Başarı nedir? Şube sayısı, metrekare, lokasyonlar ve coğrafi dağılım, farklı segmentlerde var olmak, ekosistemi büyütmek, bireysel ve kurumsal müşteri profili ve portföyü, hizmet çeşitliliği, marka değeri, müşteri memnuniyeti, büyüme hızı, yatırım geri dönüş hızı, piyasa değeri ve karlılık… Bunların hepsini sayabiliriz. Zaten bazıları sebep, bazıları sonuç… Bakalım ileride bu şirketler arasında çarpıcı halka arzlara, tahvil ihraçlarına, ortaklıklara, satın alma-birleşmelere, küresel ligde yaygınlaşmalara imza atanlar görebilecek miyiz?
Comments Leave a Comment
Categories İnsan Kaynakları - HR - Yetenek Yönetimi
← Older Entries
Newer Entries →
Recent Posts
2020 “NORM KADRO”NUN YILDIZININ PARLADIĞI BİR SENEYDİ. 2021 DE FARKLI OLMAYACAĞA BENZİYOR AMA…
SÜRDÜRÜLEBİLİR YETENEK YÖNETİMİ
“EVİM, GÜZEL EVİM” FİLMİNİ SEYRETTİK. ŞİMDİ “OFİSE DÖNÜŞ” FİLMİ VİZYONDA…
COVID_19 SONRASI AVRUPA LİGLERİNİN AKIBETİ NE OLACAK?
ESKİ (A)NORMAL / TRANS (A)NORMAL / YENİ (A)NORMAL – CEM SEZGİN
Recent Comments
savas turkoglu on BÜYÜK VERİ İÇİN KÜÇÜK İPU…
Archives
January 2021
November 2020
June 2020
May 2020
April 2020
March 2020
February 2020
January 2020
April 2019
May 2018
January 2018
October 2017
September 2013
Categories
80s MUSIC (Eighties Music)
CFO'lar ve Finans
Futbol Endüstrisi ve Spor Ekonomisi
Genel
Hakkımda – Cem Sezgin
Jeopolitik, Dünya Ekonomisi ve Düzeni
Kurumsallaşma, Kurumsal Yönetim ve Aile Şirketleri
Romanlarım – My Books
Türkiye Ekonomisi – Turkish Economy
İnsan Kaynakları – HR – Yetenek Yönetimi
Meta
Register
Log in
Entries feed
Comments feed
WordPress.com
Create a free website or blog at WordPress.com.
cemsezgin	
Blog at WordPress.com.
Privacy & Cookies: This site uses cookies. By continuing to use this website, you agree to their use.