Fazla Üretim, Fazla Stok, Taşıma, Kusurlu Üretim, Gereksiz İşlem, Gereksiz İnsan Hareketi, Bekleme. Buna ilaveten 8. kayıp olarak ‘’çalışanların bilgi ve becerilerinden faydalanmamak’’ maddesini de şu an tüm kitaplarda ve sunumlarda anlatıyorlar.
Bu herkesin bildiği klasik bir hikâyedir. Yıllarca bunun nedenlerini düşündüm, neden bu durum ülkemiz için çok daha geçerli diye.
Neden tecrübeli bir mühendis yeni bir mühendisi dinlemez, fikrini almaz?
Başta mühendisler olmak üzere genelde beyaz yakalar mavi yakaları dinlemez. Sanki her şeyi onlardan iyi bilebileceklermiş gibi. Hatta bazı kurumsal firmalarda bazı beyaz yakaların mavi yakaların ellerini bile sıkmadığını çok üzülerek gördüm. Acınası bir görüntü veren bu duruma insanlar nasıl geliyorlar diye çok düşündüm.
İşte bazı tespitlerim, sizlerle paylaşmak istiyorum. Tabii bunlar benim kendi tespitlerim, bazılarına katılmayabilirsiniz ya da sizlerin bunlardan başka ilave tespitleriniz de olabilir.
Yönetici Kompleksi
Ne yazık ki henüz ülkemizde istenen seviyede ve yaygınlıkta bir üniversite eğitimi verilemiyor. Üniversiteden mezun olurken fazla bilgi birikimi olmayan insanlar iş hayatına başlayınca ne kadar zayıf olduklarını anlıyorlar. Kendilerini geliştirmek de pek akıllarına gelmiyor. Bu sebeple, bir başkasından fikir almayı zayıflık olarak düşünerek her şeyi biliyormuş gibi davranmaya başlıyorlar. Daha da önemlisi Türkiye’de yöneticiliğe gereğinden fazla anlam yüklenip gereğinden fazla önem verilmesi sebebiyle tek hedefi yükselmek ve kariyer yapmak olan bu insanlar bunun için her şeyi kendilerinin bilmeleri gerektiğini düşünüyorlar. Bu kişiler aslında bazen başkalarının da fikirlerini alırlar ve fikir iyiyse ya da sonuçları iyi çıkarsa fikrin asıl sahibinden hiç bahsetmeden kendi fikirleri gibi sunarlar. Fikir ya da sonuçları istenen şekilde olmazsa fikir sahibini sorumlu tutarlar. Bu satırları okuyanların başına bu durum mutlaka en azından bir defa gelmiştir.
Bilgi ve becerileri eksik olduğu için başkalarını ikna edemedikleri zaman da bağırıp çağırarak iş yaptırmaya çalışırlar. Patronlar ve yöneticilerine yaranmaya çalışarak bir pozisyon kapmaya çalışan bu insanlar için bir şeflik veya müdürlük onların en büyük hayalleridir. Bunu kaptıktan sonra ömür boyu bunu savunmaya çalışır ve bunun için her şeyi yaparlar. Bu kişilerden bazıları vardır ki daha üst bir pozisyona gelmeyi bile istemezler. Çünkü zaten dolduramadığı için dolduruyormuş gibi görünmeye çalıştığı pozisyonun bile hakkını veremediğini kendisi de bilir. Bir üst pozisyon onlar için çok daha risklidir. Şef veya müdür olduğu için eş, dost ve akrabanın gözünde zaten başarılıdır. Bunu biraz daha fazla maaş için riske atmaya değer mi? Tabii ki onlar açısından değmez, o pozisyon için yıllardır beklemiştir, çarpışmıştır, mücadele etmiştir ve almıştır. Bu kişiler çalıştıkları firmalara ve firmalardaki pozisyonlarına vantuz gibi yapışırlar.
Öte yandan bazı konularda da ileri (!) görüşlüdürler. Yeni işe başlayan mühendislerin ileride kendilerine rakip olup olmayacağını düşünürler ve anında tespit ederler. Mümkünse bunları zaten işe almazlar ama bir şekilde işe başlayan veya başka birimlerden geçiş yapanlar olursa da yıllar sonra problem yaşamamak için bugünden önlemlerini alırlar. O kişileri pasifize ederler, bezdirirler, özgüvenlerini zedelerler ve işi bırakıp gitmelerini sağlarlar.
Dolayısıyla bu gibi yöneticilerin tek dertleri koltuklarını sağlama almak olduğu için başkalarının fikirlerini almaktan ve uygulamaktan kaçınırlar.
Mavi Yaka-Mühendis Çekişmesi (Kompleksi)
Bazı mavi yakalarda da kompleksin farklı bir boyutu vardır. Bir mühendis onlara bir şey sorduğu zaman onu yetersiz görürler. Hatta ‘’şunu bile bilmiyordu, ben öğrettim’’ diye her yerde konuşmaya başlarlar. Bir de yeni işe başlayan mühendisi deneme konusu vardır. Hemen onu denerler, hatta şaka yaparlar sonra da alay konusu yaparlar. O mühendisler de bir daha onlara bir şey sormazlar ve onlara karşı en güçlü oldukları silahlarını kullanırlar: Diplomalarını.
Böylece bir kısırdöngü oluşur ve bunu kırmak çok zordur. Halbuki bu iki çalışan grubunu oluşturan kişiler aynı hedef için çalışmaları gereken kişilerdir. Buradaki çekişme bir futbol takımında golcüler mi önemli yoksa defans mı önemli konusu gibidir. Futbolda da iyi oynayamayanlar defans olur düşüncesinden hiçbir farkı yoktur. Halbuki hepsi önemlidir. İyi golcün ve aynı zamanda iyi defansın yoksa tüm ekip beraberce kaybedersin. Bir takımın golcülerinin kazandığı bir maçı defansın kaybettiğini görmedim, ya da tersinin. Takımda herkes kaybetmiştir. Şirketlerde de kaybeden herkes olur. Hem mavi yakalar hem de beyaz yakalar. Bu kısır tartışmayı bitirmek için Kaizen çalışmaları çok önemli bir fırsattır. Bu sebeple Kobetsu Kaizen çalışmalarının Türkiye’deki şirketlere en uygun Kaizen çalışma yöntemi olduğunu düşünüyorum. Yani ilgili tüm mavi yakalar ve beyaz yakalardan bir grup oluşturarak aynı hedefe kilitlenmelerini sağlamak.
Tabii bunu yönetebilmek çok kolay değildir. Bunu dışarıdan gelen danışman veya uzmanın iyi yönetebilmesi gerekir. Bunu yapabilmesi için öncelikle kendisinde de benzer kompleks veya düşüncelerin olmaması gerekir. Ben her şeyi bilirim diyen bir kişinin bunu başarması zaten zordur, önce kendi bakış açısının düzeltilmesi gerekir.
Mavi Yaka Çalışanların Potansiyelini Görememe
Çok önemli bulduğum bir noktayı daha ilave etmek istiyorum: Şirketlerde genel müdürler veya diğer yöneticiler ne kadar bütçe yönettikleriyle gündeme gelirler veya değerlendirilirler. Başkasının parasını harcamak nasıl başarı oluyor anlayamıyorum. Bir bütçe yapılıyor ve zaten işler yürüyor.
Bence asıl başarı bir asgari ücret geliri ile kiralık evde oturarak iki çocuk okutmak ve hayatına devam edebilmektir. Asıl başarı budur, asıl bunu başaran kişinin yönettiği bütçeyi ve bunu tutturabilmesindeki başarıyı tartışmak lazım.
Sakın bu kişileri hafife alma gafletinde bulunmayın. Yaptığım yüzlerce çalışmada gördüm ki en güzel fikirler bu arkadaşlardan çıkıyor, sadece onları biraz açmak gerekiyor.
Kaizen çalışmalarında grup liderliğini her zaman mavi yakaya veriyorum. Müdürler, mühendisler, beyaz yakalar ve ben onlara bağlı çalışıyoruz. Yani işi sahibine teslim ediyoruz. Başarının anahtarı budur.
Ülkemizde yayınlanmış bazı kitaplarda üzülerek görüyorum ki 8. kaybı sadece beyaz yakalarla ilgili olarak algılıyorlar. Onlara göre bu kayıp beyaz yakaların tüm gün odalarında oturup standart işlerini yapıp bunun dışında sahaya inmemeleriymiş. Ne kadar yanlış bir düşünce. Bence asıl kayıp mavi yakaların zaten sahada olup da iyileştirme amacıyla destek alınmamış olmalarıdır. 300 kişinin çalıştığı firmadaki 50 beyaz yaka çalışanın hepsini (ki bunların yarısından fazlası muhasebe, idari işler vs. çalışanlarıdır) çalışmaya katabilmek mi daha önemli yoksa kalan 250 kişiyi mi (ki bu kişiler sürekli sahada olan ve yapılan işi en iyi bilen kişilerdir) katabilmek önemlidir? Tabii ki hepsini.
Bir operatör kendi tasarımını anlatıyor. Onlara ne yapmak istediklerinizi detaylıca anlatın, onlara zaman harcayın.
Tabii bazı mühendis arkadaşlarda (özellikle yeni mezunlarda) aldıkları eğitimi çok abartma eğilimi de olabiliyor.
Bir Kaizen ekibine ilk gün anlattığım bir şey vardır: Endüstri mühendisi arkadaşlar yaptıkları işi çok farklı gösterirler ve çok önemliymiş gibi anlatırlar, halbuki zaman etüdü yapmak gibi işler hiç de düşündüğünüz kadar karmaşık şeyler değildir ve bu çalışmada zaman etüdü için videoyu siz çekeceksiniz, çekmekle kalmayıp zaman etüdünü kendiniz yapacaksınız ve doluluk oranlarınızı kendiniz hesaplayacaksınız. Bana sadece iki saat katlanın ve kendinizi zorlayın.
Sonrasında onlara kaba zaman etüdünün nasıl yapıldığını gerçek örneklerle uygulamalı olarak gösteriyoruz ve hemen ardından da sahada kendi analizlerini kendileri yapmaya başlıyorlar. Tabii hemen itirazlar geliyor (özellikle endüstri mühendislerinden): Hakan Bey biz bunun için 4 yıl okuduk. Biz de onlara buradaki ölçümlerin çok hassas olmadığını, saniyelerle değil dakikalarla ve hatta saatlerle uğraştığımızı, ileride standart zamanlar çalışılırken mutlaka kendilerinin yapacağını anlatıyoruz.
Birkaç gün sonra çalışmalarda mavi yakaların gayreti, sahiplenmesi ve yıllarca kendileri söylediklerinde yaptıramadıkları noktaları mavi yakaların kendilerinin tespit ederek yapmaları karşısında şok yaşıyorlar ve sonrasında onlar da bu çalışma yöntemini tam destekliyorlar.
Mavi yaka arkadaşlara güvenin ve inanın.
Ekiptekileri Açmak
Ne yazık ki ülkemizde üstten alta doğru çok kuvvetli hiyerarşik bir yapı vardır. Bu durum, çekirdek aileden büyük holdinglere kadar böyle olduğu gibi firmalarımızda da böyledir. Firma sahibi veya genel müdür ne derse genelde kimse ona itiraz etmez, ne derlerse aynen yapmaya çalışırlar, hatta istekler alta doğru sertleşerek ve abartılarak yayılır. Müdürler bir üst müdürlerine, şefler müdürlerine, mühendisler şeflerine, mavi yaka kimseye itiraz etmez, edemez. Cılız birkaç ses çıkaracak olsalar da zaten alacakları tepki sebebiyle ısrar etmezler, bir sonraki sefer o cılız itiraz da gelmez. Herkes için ne kadar da üzücü bir durum.
Steve Jobs’un, bu kitabı okuyan herkesin muhtemelen en az bir kere karşısına çıkmış olan şu sözü tam da bu konu için söylenmemiş mi?
“Zeki insanları işe alıp, sonra onlara ne yapacaklarını söylemek bana mantıklı gelmiyor. Biz zeki insanları işe alırız ki, onlar bize ne yapacağımızı söylesinler.”
Halbuki sistemin alttan üste doğru çalışması gerekmez mi? Sahadaki işi en iyi bilen kişi olan mavi yaka çalışanlar bir üstlerine, onlar bir üstlerine vs. Ama firmalarımızda ne yazık ki sahadan en uzak kişi karar veriyor sonrasında herkes onu uygulamaya çalışıyor. Kimse inisiyatif kullanmıyor ya da kullanamıyor.
Biz ekiplerle çalışma yaparken zaten hemen fark ediyoruz ki beyaz yaka çalışanlar yöneticilerinin olduğu ortamlarda çok da rahat konuşamıyorlar, mavi yakalar da aynı şekilde beyaz yakaların olduğu ortamlarda pek konuşmuyorlar. Asıl olay bu süreci yönetebilmek ve gerçek düşüncelerini ve fikirlerini ortaya dökmeleri konusunda ikna edip onları açabilmektir. Çalışmalarda bazen bir operatörün konuşmasını sağlamak için iki gün uğraştığımız oluyor. Eğer o operatör arkadaşı orada konuşturamazsak hem ondaki güzel fikirleri alamayacağız hem de o çalışmaya katılmamış olacağı için sahiplenme olmayacak ve bir iyileştirme yapılmış olsa bile sürekliliği sağlanamayacaktır.
Aşırı teknik yaklaşıma sahip arkadaşlar ve beyaz yaka arkadaşlar genelde bu arkadaşları açmak için harcadığımız günleri ve çabayı çok gereksiz bulurlar. Halbuki o iki günü harcamazsanız sonrasında çok daha fazla zaman harcamanız gerekir ve hatta başarısızlığa mahkûm olursunuz.
Bazen bu arkadaşları açmak için o kadar uğraştıktan sonra konuşmaya başladıklarında hemen bazı genç mühendis arkadaşlar daha onlar sözlerini bitirmeden eleştirme, yanlış olduğunu anlatmaya çalışırlar. Ne büyük hatadır bu! Bu arkadaşların bazı fikirlerine gülen mühendisler yüzünden birkaç gün değil birkaç hafta kaybettiğimiz olmuştur. Bazen beyaz yakaları çalışmalardan tamamen uzaklaştırmışızdır. Kalan mavi yakalarla da harika sonuçlar ortaya çıkmıştır.
Ancak üstte de bahsettiğimiz üzere mavi yaka arkadaşları o ortamlarda konuşturmak çok zordur. Tabii çok konuşanlar vardır ancak onlar genelde iş yapmayanlar ve işi en az bilenlerdir. En sakin, suskun ve uzun yıllardır çalışanlar vardır ki siz onları zaten birkaç saatlik çalışmada hemen tanırsınız, onlar işi en iyi bilenlerdir ve aslında çok da güzel fikirleri vardır. Ancak bu kişiler daha önce defalarca vurguladıkları sorunlara önlem alınmadığı ya da önerileri kimse tarafında ciddiye alınmadığı için bir süre sonra hiçbir şey söylemeden, fikir üretmeden, öneride bulunmadan işlerini yapmaya devam ederler.
Mesai saatleri içinde beyinlerini işleri için hiç kullanmazlar, halbuki o beyinde o işle ilgili öyle güzel bilgi ve tecrübeler vardır ki. Bu arkadaşların mutlaka açılmaları gerekir. Bu arkadaşlardaki soru sorma veya fikir beyan etme çekingenliğini mutlaka çözmelisiniz. Bunun için de üstte de belirtildiği üzere önce beyaz yakalardaki alaycı ve ihmalkâr davranış tarzını çözmeniz gerekir.
Onlara bu konuda her zaman aynı şeyi anlatarak başlarım, önce şöyle bir soru sorarım:
Arkadaşlar, düşünün bir toplantıya davet edilmişsiniz, bütün müdürler ve üst düzey yöneticiler orada. Çok ciddi bir sorun var ve çözülemiyor. Herkesin morali çok bozuk, herkes ümitsiz. Firmanın sahibi sağa sola esip gürlüyor, bağırıp çağırıyor, bazı kişileri kovuyor. Hiçbir şekilde çözemiyorlar ve zaman daralıyor. Siz de oradasınız ve bütün bunlar gözünüzün önünde cereyan ediyor. Aklınıza bir fikir geliyor. Bu aslında çok saçma, daha önce hiç uygulanmamış, söyleyince normalde herkesin kahkahalarla güleceği bir fikir. Ancak o stresli ve zor ortamda hiç kimse gülemeyeceği için herkesin kızacağı ve belki de firma sahibinin o an sizi kovabileceği kadar saçma (!) bir fikir. Ama siz işe yarayacağını düşünüyorsunuz veya en azından denenmesi gerektiğini düşünüyorsunuz.
Bunu söyler misiniz diye soruyorum. Bu arada hangi firmadaysam oradaki yöneticilerin ve firma sahiplerinin isimlerini de zikrediyorum ki olay daha gerçekçi olsun.
Cevapları tahmin edin: Tabii ki hayır.
Peki, şöyle bir durumu düşünelim diyorum:
Düşünün, Fatih Sultan Mehmet ordusuyla birlikte İstanbul’u kuşatmış, o zamana kadar bütün hayatını bu amaç üzerine kurgulamış. Ancak kuşatma başarısızlıklarla devam ediyor. Yardım gemileri kuşatmayı yararak şehre yardım ulaştırmayı başarmış. Kuşatmanın süresi uzamış, asker ümitsizliğe kapılmaya başlamış. Çatlak sesler artıyor, erzak tükeniyor, sürekli yeni problemler çıkıyor. O sırada padişah herkesi toplamış, sağa sola bağırıyor, kimse bir şeyler söyleyemiyor, kimse işin içinden çıkamıyor. Ortam inanılmaz gergin, o zamanki cezalar da sadece işten kovulmak olmuyor. O sırada birinin aklına bir şey geliyor ve bunu o ortamda dile getiriyor:
‘’Gemileri karadan yürütebiliriz.’’
Ne kadar saçma bir fikir. Herhalde bunu söyleyen kişi inanılmaz bir risk almıştır üzerine. Ancak o saçma ve daha önce hiç uygulanmamış fikir sayesinde İstanbul fethedilmiş ve Fatih Sultan Mehmet çağ kapatıp çağ açan padişah olmuştur. Biz ülkemizde hâlâ üzerinden yaklaşık 600 yıl geçmiş bu olayı kutluyoruz.
Bizim böyle cesur Kaizencilere ihtiyacımız var ve bizim bu Kaizencilerin önünü açacak, fikirlerini dinleyecek ve uygulayacak yöneticilere ihtiyacımız var. İlk söylendiğinde herkesin kahkahalarla güldüğü ancak sonra uygulanan ve bunun sonucunda da firmanın radikal kazançlar sağlamasına neden olan fikirler duydum.
Uygulama uzmanı olarak bizlere düşen de bu fikirlerin en çok çıkabileceği kişiler olan mavi yaka arkadaşların bu fikirleri söyleyebileceği ortamı hazırlamak ve o fikirlerin gerçekten de faydalı olabilecek olanlarının en hızlı şekilde uygulamaya alınmasını sağlayabilmek.
Bakın görün o zaman o operatör arkadaşlardan ne dâhiyane fikirler çıkıyor ve kendi fikirleri olduğu için de nasıl sahiplenip başarılı olması için uğraşıyorlar.
Bir diğer önerim de işe yaramayacağından emin olduğunuz fikirleri bile uygulatın. Hem her fikre açık olduğunuzu göstermiş olursunuz hem de o fikrin de olup olamayacağıyla ilgili kimsenin aklında bir şüphe kalmamış olur.
Mavi Yaka Çalışanlar İstemezse Hiçbir Şey Yapamazsınız
Unutmayın arkadaşlar: Mavi yaka çalışanlar istemezse hiçbir şey yapamazsınız. İsterseniz harika bilgileriniz olsun isterseniz Superman olun. Onlar isterlerse yaparlar, istemezlerse yapmazlar.
Futbolcular isterlerse oynarlar, istemezlerse oynamazlar, teknik direktör ne kadar iyi olursa olsun fark etmez. Futbolcuyla iyi ilişki kurup, onları ön plana çıkarıp, başarı olduğunda başarıyı onlara vereceksiniz ve en önemlisi onları oynamaya ikna edeceksiniz ki siz de başarılı olabilesiniz. Fabrikalar da böyledir. Aksi durumda isterseniz işten çıkarmakla tehdit edin isterseniz maaşlarını düşürün yine de yapmazlar, yine de yapmazlar ve hatta yine de yapmazlar!
O saygıyı onlara göstereceksiniz. Aksi durumda sizin yaptığınız teorik hesaplamaların, hazırladığınız raporların hiçbir anlamı yoktur. En iyi arabayı da alsanız, onu kullanacak şoför nasıl isterse öyle kullanır. En iyi makineyi de alsanız onu kullanan operatör nasıl isterse öyle kullanır ve aksini yaptıramazsınız.
Onu ikna etmelisiniz.
Bölgesel İnsan Farklılıklarını Dikkate Almama
Bu konu açılınca mutlaka üzerinde durulması gereken bir nokta daha olduğuna inanıyorum. Ülkemizin insan yapısının diğer ülkelerden farklı olduğuna dair zaten tespitlerimizi yapmıştık. Bir de ülkemizin farklı bölgelerinde de farklı davranmak gerektiğini düşünüyoruz. İstanbul, Bursa, Adapazarı gibi bölgelerdeki çalışan yapısıyla Kayseri, Konya gibi bölgelerdeki çalışan yapısı çok farklıdır. Bunları çok iyi çözmeniz ve buna göre hareket etmeniz gerekir. Bunlar, kendi acı tecrübelerimizin sonucunda ortaya çıkan kendi tespitlerimizdir. Siz bu iki gruba aynı şekilde yaklaşamazsınız, mutlaka yerine göre ve hatta sektöre göre davranmanız gerekir.
Bir diğer konu da şu ki İstanbul’da yaşayanlar biraz daha düşünmeye alışıklar. Örneğin İstanbul’da yaşayan biri bir yerden bir yere giderken hangi yolda gideceğini, nasıl gideceğini bile planlamak için beynini kullanmaya başlıyor, sonra yoldayken bir aksaklıkta anında başka rota çizip oradan gidiyor vs. Konya’da yaşayan biri ise her sabah aynı zaman diliminde aynı şeyleri yaşıyor, hayatında sürprize pek yer yok. Sürekli bir şeyler düşünüp sürekli bir güncelleme yapmak zorunda kalmıyor. Dolayısıyla oralarda alışkanlıklar daha da kemikleşiyor.
Bunun gibi, sayısız madde çıkarılabilir.
Bunları gözden kaçırmamak gerekir. Görünüşte basit ama gerçek hayatta çok zor bir nokta.
Fikir Alışverişi Eksikliği
Üstte de bahsettiğimiz üzere her şeyi ben bilirim diye düşünenler yüzünden bu çalışmalarda ciddi sorunlar yaşanıyor. Bu konuyu çok uzatmak istemiyorum.
Akıllı insan başkasının aklını kullanan insandır, demişler. Ya da hiçbirimiz hepimiz kadar akıllı değiliz.
Çalışanların en büyük eksikliklerinden biri de ne yazık ki budur.
Sonuç
Bence en büyük israf mavi yaka çalışanların bilgi ve becerilerinden faydalanmamaktır.
Onlara güvenen, onlara saygı gösteren ve onları çalışmaların merkezine oturtmayı başaranlar Kaizen çalışmalarında radikal ve kalıcı iyileştirmeler sağlayabilirler.
Alttaki resim benim meslek hayatımda çok önemli yere sahip.
Mavi yaka operatör arkadaşlar bütün hesap kitap işlerini kendileri yapıyorlar. Etütlerinin analizlerini kendileri yapıyor ve sonrasında bazı formüller oluşturarak kendi sistemlerini tasarlıyorlar. Beyaz yaka arkadaşlar arada onlara gerekli bazı sistemsel bilgileri veriyorlar ve o bölgenin beyaz yaka yöneticisi sadece uzaktan izliyor ve gerektiğinde müdahale ediyor. Çok şey anlatan, harika bir resim. Zaten başarı da bunun sonunda çıkıyor. Bu çalışmada arkadaşlar makinelerinin altıda birini kapatarak daha az makineyle yüzde 15-20 daha fazla üretim yapabilir duruma geliyorlar ve bunu sadece iki ay gibi bir sürede başarıyorlar. Tabii Boyteks, altyapısı çok güçlü bir firmaydı ve mavi yakasından genel müdürüne kadar çok ufku açık, yeniliklere açık ve çok güçlü bir organizasyonu vardı.
İşte mavi yaka bu! Onlara güvenin!
Hakan Cengiz
Erasys Yönetici Ortağı
25 Haziran 2020
kaizenmavi yakayalın üretim
Paylaş
Yazı dolaşımı
Önceki
Sonraki
En Çok Okunanlar
Yalın Üretim ve Kaizen Uygulama Hataları – 5S
25 Haziran 2020
By Erasys
5S TEK BAŞINA KARIN DOYURMAZ Danışmanların fabrikalarda çalışmalara neden 5S ile başladıklarına ya da sadece 5S danışmanlığı diye ayrı bir...
AGV’ler Neden Bizim Fabrikalarımızda Yaygın Değil?
26 Haziran 2020
By Erasys
AGV (Automated Guided Vehicle) Nedir? AGV’ler, yani otomatik yönlendirilmiş araçlar, ülkemizde artık daha yaygın olarak duyulmaya başladı ve otomotiv sektörü...
Kaizen Uygulama Uzmanlığı Nedir? Danışmanlıktan Farkı Nedir?
25 Haziran 2020
By Erasys
teorik değil, pratik; dışarıdan değil, içeriden; masada değil, sahada; danışman değil, uygulamacı... Kaizen kapsamında Danışmanlık ile Uygulamacılık arasındaki farkı daha...
Kaizen Nedir? Ülkemizde Yanlış Anlaşılan Kısımlar Nelerdir?
25 Haziran 2020
By Erasys
‘’Gerçekliğinizi tanımlama biçiminiz gerçekliğiniz haline gelir.’’ -Roz Townsend Kaizen Nedir? Bu soruyu kendinize sorun ve cevabı üzerine düşünün. Kitaplarda...
Yalın Üretim ve Kaizen – Firmalardaki İlk Soru ve Devamı
26 Haziran 2020
By Erasys
Yalın Üretim ve Kaizen Uygulamalarında İlk Soru “Herkes aynı anda geceyi yaşar ama herkesin karanlığı farklıdır.” -Demet Kaytan Yalın Üretim...
9.Kayıp: LAVABO – Yalın Üretim Sistemi Kayıpları
25 Haziran 2020
By Erasys
9.Kayıp Başlığının Ortaya Çıkış Hikâyesi Bildiğiniz üzere, Yalın Üretim Sisteminde 7 büyük kayıp (israf) vardır. Fazla Üretim, Fazla Stok, Taşıma,...