Cross-cultural leadership
வெவ்வேறு கலாச்சாரங்களைச் சேர்ந்த தனிநபர்கள் ஒருவருக்கொருவர் எவ்வாறு தொடர்பு கொள்கிறார்கள் என்பதைப் புரிந்துகொள்ள குறுக்கு கலாச்சார உளவியல் முயற்சிக்கிறது. இந்த வழிகளில், புதிதாக உலகமயமாக்கப்பட்ட சந்தையில் பணிபுரியும் தலைவர்களைப் புரிந்துகொள்வதற்கான ஒரு வழியாக குறுக்கு கலாச்சாரத் தலைமை வளர்ந்துள்ளது. இன்றைய சர்வதேச அமைப்புகளுக்கு வெவ்வேறு சூழல்களுடன் விரைவாக சரிசெய்யக்கூடிய மற்றும் பிற கலாச்சாரங்களின் கூட்டாளர்கள் மற்றும் ஊழியர்களுடன் பணிபுரியும் தலைவர்கள் தேவைப்படுகிறார்கள். ஒரு நாட்டில் வெற்றிகரமாக இருக்கும் ஒரு மேலாளர் மற்றொரு நாட்டில் வெற்றிகரமாக இருப்பார் என்று கருத முடியாது. தொடர்புடைய கோட்பாடுகள் மற்றும் ஆராய்ச்சி உட்புகும் தலைமைத்துவக் கோட்பாடு மக்களின் அடிப்படை அனுமானங்கள், ஸ்டீரியோடைப்கள், நம்பிக்கைகள் மற்றும் திட்டங்கள் ஒருவரை ஒரு நல்ல தலைவராக அவர்கள் பார்க்கும் அளவிற்கு செல்வாக்கு செலுத்துகின்றன என்று உட்புகும் தலைமைக் கோட்பாடு (ஐ. எல். டி) வலியுறுத்துகிறது. கலாச்சாரங்களில் உள்ள மக்கள் வெவ்வேறு மறைமுக நம்பிக்கைகள், திட்டங்கள் மற்றும் ஒரே மாதிரியான பழக்கவழக்கங்களைக் கொண்டிருப்பதால், ஒரு நல்ல தலைவரை கலாச்சாரங்களில் வேறுபடுத்திக் காட்டுவதில் அவர்களின் அடிப்படை நம்பிக்கைகள் இயற்கையாகவே தோன்றும். உலகமயமாக்கப்பட்ட உலகில் தலைமைத்துவம் குறித்து இன்றுவரை மிக முக்கியமான மற்றும் செல்வாக்குமிக்க ஆய்வுகளில் ஒன்று கலாச்சாரத்தின் ஹோஃப்ஸ்டீட் பரிமாணங்கள் ஆகும். இந்த ஆய்வு கலாச்சாரங்களில் உள்ள ஒற்றுமைகளையும் வேறுபாடுகளையும் வெளிப்படுத்துகிறது மற்றும் பிற கலாச்சாரங்களில் உள்ள வேறுபாடுகளைப் புரிந்துகொள்ள திறந்த மனதுடன் இருக்க வேண்டியதன் அவசியத்தை வலியுறுத்துகிறது. கலாச்சாரங்களை ஒப்பிடுவதற்கு ஹோஃப்ஸ்டெட் கலாச்சாரத்தின் ஆறு பரிமாணங்களைப் பயன்படுத்துகிறார், இதனால் தலைவர்கள் தங்கள் தலைமைத்துவ பாணிகளை அதற்கேற்ப எவ்வாறு சரிசெய்வது என்பதைப் புரிந்துகொள்கிறார்கள். இந்த பரிமாணங்களில் தனித்துவம்/கூட்டுறவு, பெண்பால்/ஆண்பால், அதிகார தூரம், நிச்சயமற்ற தவிர்ப்பு, நீண்ட கால/குறுகிய கால நோக்குநிலை மற்றும் ஈடுபாடு/கட்டுப்பாடு ஆகியவை அடங்கும். குளோபல் லீடர்ஷிப் அண்ட் ஆர்கனைசேஷனல் பிஹேவியர் எஃபெக்ட்டிவ்னஸ் ரிசர்ச் ப்ராஜெக்ட் (GLOBE) ஆய்வு ஐ. எல். டி மற்றும் ஹோஃப்ஸ்டேடியின் பரிமாணங்கள் இரண்டையும் ஒரு தனித்துவமான ஆராய்ச்சி ஆய்வில் இணைத்தது. GLOBE ஆய்வு கலாச்சாரத்திற்கு கலாச்சாரம் மாறுபடும் தலைவர்கள் பற்றி ஒப்பீட்டளவில் நிலையான பொதுவான நம்பிக்கையை பராமரிக்கும் ஒரு பொதுவான கலாச்சாரத்தின் தனிநபர்களை சேர்க்க ஐ. எல். டி விரிவுபடுத்தியது. அவர்கள் இதை கலாச்சார ரீதியாக அங்கீகரிக்கப்பட்ட உள்ளார்ந்த தலைமைக் கோட்பாடு (சி. எல். டி) என்று பெயரிட்டனர். GLOBE ஆய்வு நிச்சயமற்ற தவிர்ப்பு, அதிகார தூரம், கூட்டுவாதம் I: சமூக கூட்டுவாதம், கூட்டுவாதம் II: குழு கூட்டுவாதம், பாலின சமத்துவவாதம், உறுதிப்பாடு, எதிர்கால நோக்குநிலை, செயல்திறன் நோக்குநிலை மற்றும் மனிதாபிமான நோக்குநிலை ஆகியவற்றின் ஒன்பது பரிமாணங்களைக் கொண்டு வந்தது. அந்த பரிமாணங்களில் சில ஹோஃப்ஸ்டேடில் இருந்து அந்தந்த பரிமாணத்துடன் தொடர்புபடுத்தப்படுகின்றன. இருப்பினும், GLOBE பரிமாணங்கள் ஹோஃப்ஸ்டேடுக்கு மாறாக கலாச்சார மதிப்புகள் மற்றும் கலாச்சார நடைமுறைகளுக்கு இடையில் வேறுபடுவதால் அவை வேறுபடுகின்றன. தலைமைத்துவ பாணிகள் தாய்வழி தலைமை "வலுவான ஒழுக்கத்தையும் அதிகாரத்தையும் தந்தையின் கருணை மற்றும் தார்மீக ஒருமைப்பாட்டுடன் ஒரு 'தனிப்பட்ட' சூழலில் இணைக்கிறது". தந்தைவழி தலைமைத்துவம் மூன்று முக்கிய கூறுகளைக் கொண்டுள்ளதுஃ சர்வாதிகாரம், கருணை மற்றும் தார்மீக தலைமை. அதன் வேர்களில், தந்தைவழி தலைமை என்பது ஒரு படிநிலை உறவைக் குறிக்கிறது, இதில் தலைவர் தொழிலாளர்களின் தொழில்முறை மற்றும் தனிப்பட்ட வாழ்க்கையில் ஒரு பெற்றோரைப் போலவே தனிப்பட்ட அக்கறை காட்டுகிறார், மேலும் பதிலுக்கு விசுவாசத்தையும் மரியாதையையும் எதிர்பார்க்கிறார். இந்த தலைவர்கள் ஒரு அணியை குடும்பம் போன்ற குழுவாக மாற்ற விரும்புகிறார்கள். அவர்கள் ஊழியர்களின் ஒட்டுமொத்த வாழ்க்கைத் தரமான பொழுதுபோக்குகள், பெற்றோரின் சுகாதார நிலை மற்றும் குழந்தைகளின் கல்வி போன்றவற்றை அறிய விரும்புகிறார்கள். மேற்கத்திய அல்லாத வணிக அமைப்புகளில் இந்த தலைமைத்துவ பாணியின் பரவல் குறித்து ஒரு பெரிய ஆராய்ச்சி நடத்தப்பட்டுள்ளது, இது சீனாவின் பிரதான நிலப்பகுதி மற்றும் தைவான் போன்ற நாடுகளில் தந்தைவழி தலைமைத்துவத்தின் பரவலைக் குறிக்கிறது. இருப்பினும், மேற்கத்திய கலாச்சாரங்களில் தந்தைவழி தலைமை இருக்கிறதா என்பது குறித்து கணிசமாக குறைவான ஆராய்ச்சி செய்யப்பட்டுள்ளது. சமீபத்தில், மேற்கத்திய அல்லாத கலாச்சாரங்களில் தந்தைவழி தலைமை மீது கவனம் செலுத்தப்பட்ட அளவு அதிகரித்துள்ளது. தலைமைத்துவ ஆராய்ச்சியில் இது ஒப்பீட்டளவில் புதிய கவனம் செலுத்தும் பகுதியாக இருந்தாலும், மத்திய கிழக்கு, லத்தீன் அமெரிக்கா மற்றும் பசிபிக் ஆசியா உள்ளிட்ட பல கலாச்சாரங்களில் தந்தைவழி மற்றும் நேர்மறையான பணி அணுகுமுறைகளுக்கு இடையிலான உறவை ஆதரிக்கும் சான்றுகள் கண்டறியப்பட்டுள்ளன. தாய்வழி தலைமை இந்தியாவில் வேலை திருப்தியுடன் சாதகமாக தொடர்புடையது என்று கண்டறியப்பட்டுள்ளது, ஆனால் அமெரிக்காவில் அல்ல. இரு நாடுகளிலும், தந்தைவழி தலைமை என்பது தலைவர்-உறுப்பினர் பரிமாற்றம் மற்றும் நிறுவன அர்ப்பணிப்புடன் சாதகமாக தொடர்புடையது. உருமாற்ற மற்றும் பரிவர்த்தனை தலைமை உருமாற்ற தலைமை என்பது ஒரு கவர்ச்சிகரமான தலைமைத்துவ பாணியாக வரையறுக்கப்படுகிறது, இது ஒரு பொதுவான இலக்கைச் சுற்றி ஆர்வத்துடனும் ஆதரவுடனும் அடிபணிபவர்களை அணிதிரட்டுகிறது. பரிவர்த்தனை தலைமை என்பது ஒரு ஊக்கமாக வெகுமதிகளைப் பயன்படுத்தி கொடுப்பது மற்றும் எடுத்துக்கொள்வது ஆகியவற்றால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. 10 வெவ்வேறு வங்கிகளில் உள்ள ஊழியர்களைப் பற்றிய 2004 ஆம் ஆண்டு கேள்வித்தாள் ஆய்வில், எகிப்தில் சிறந்த தலைமைத்துவ பாணியில் காணப்பட்ட 7 காரணிகளில் 3 மட்டுமே அமெரிக்க காரணிகளுடன் ஒத்திருந்தன என்று பதில்கள் சுட்டிக்காட்டின. மற்ற 4 எகிப்துக்கு அல்லது பொதுவாக மத்திய கிழக்கிற்கு தனித்துவமானவை. மேற்கத்திய அல்லாத கலாச்சாரங்களில் பரிவர்த்தனை மற்றும் உருமாறும் தலைமை வெற்றி பெறும் என்று கருத இயலாமையை இந்த முடிவுகள் சுட்டிக்காட்டுகின்றன. சீனா மற்றும் ஆஸ்திரேலியாவில் பரிவர்த்தனை மற்றும் உருமாறும் தலைமை பற்றிய ஆய்வில், உருமாறும் தலைமை ஆஸ்திரேலிய மக்கள் மீது செயல்திறன் மற்றும் நம்பிக்கையை முன்னறிவித்தது, ஆனால் சீன மக்கள் மீது செயல்திறன் அல்ல, நம்பிக்கையை மட்டுமே முன்னறிவித்தது. பரிவர்த்தனை தலைமை மக்கள் தொகையில் நம்பிக்கை அல்லது செயல்திறனை கணிக்கவில்லை. எவ்வாறாயினும், பிற கண்டுபிடிப்புகள், சீனா, இந்தியா, கென்யா மற்றும் யு. எஸ். அலோசென்டிஸ்டுகள் ஆகியவற்றில் உருமாறும் மற்றும்/அல்லது பரிவர்த்தனை தலைமையின் வலுவான இருப்பைக் கண்டன, கூட்டுப்பணியாளர்களைப் போலவே, உருமாறும் தலைமைக்கு மிகவும் சாதகமாக பதிலளிக்கின்றன, ஏனெனில் அவை ஒரு பொதுவான இலக்கைச் சுற்றி தனிநபர்களை ஒன்றிணைக்கிறது. கடின உழைப்பு மற்றும் வெற்றிக்காக தனிநபர்களுக்கு வெகுமதி அளிக்கும் பரிவர்த்தனை தலைவர்களுக்கு முட்டாள்தனமானவர்கள் (தனிப்பட்ட கலாச்சாரங்களில் காணப்படும் தனிநபர்கள்) மிகவும் இணக்கமானவர்கள் மற்றும் குழு வேலையை ஊக்குவிக்கும் மற்றும் தனிப்பட்ட அடையாளத்தைக் குறைக்கும் தலைவர்களுக்கு குறைவாக இணக்கமானவர்கள். நிர்வாகத்தில் கலாச்சார விழுமியங்களின் விளைவுகள் நாடுகளிடையே மேலாண்மை செயல்பாடுகளின் (திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல், கட்டளை, ஒருங்கிணைத்தல், கட்டுப்பாடு) செயல்திறனில் உள்ள வேறுபாடுகள் வெவ்வேறு மதிப்பு நோக்குநிலைகளிலிருந்து எழுகின்றன. வெவ்வேறு கலாச்சாரங்கள் அவற்றின் சூழல், வரலாறு, மரபுகள் மற்றும் பொதுவான நடைமுறைகளுக்கு ஏற்ப நேரத்தைப் பற்றிய வெவ்வேறு உணர்வுகளைக் கொண்டுள்ளன. மோனோக்ரோனிக்-திட்டமிடல் பணி சார்ந்ததாகும்; ஒழுங்கமைப்பது கட்டமைக்கப்பட்ட, நேரியல் மற்றும் பணியை மையமாகக் கொண்டது; கட்டளை-திட்டங்களை உருவாக்குவதற்கும் பின்பற்றுவதற்கும் முக்கியத்துவம் கொடுங்கள், விரிவான தகவல்களின் வரத்து மற்றும் விநியோகத்தை நிர்வகித்தல்; ஒருங்கிணைப்பு குறுகிய காலத்தில் கவனம் செலுத்துகிறது, உடனடி தேவைகள் மற்றும் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்கிறது; விரிவான தகவல்களைச் சார்ந்து மற்றும் கடுமையான காலக்கெடுவை உள்ளடக்கிய பயன்பாட்டு கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகளைக் கட்டுப்படுத்துதல். பாலிக்ரோனிக்-திட்டமிடல் என்பது மக்களை மையமாகக் கொண்டது; ஒழுங்கமைப்பது குறைவான கட்டமைப்பானது, இயற்கையில் மிகவும் முழுமையானது மற்றும் மக்களை மையமாகக் கொண்டது; கட்டளை-நெகிழ்வானது, மாறிவரும் சூழ்நிலைகளுக்கு எதிர்வினையாற்றுகிறது, திட்டங்களை விட மக்களுக்கு முன்னுரிமை அளிக்கிறது, அறிவு மற்றும் தகவல்களைப் பகிர்வதை நம்பியுள்ளது; ஒருங்கிணைத்தல்-நீண்ட காலத்திற்கு கவனம் செலுத்துகிறது, காலப்போக்கில் உறவுகளை வளர்ப்பதில் அக்கறை கொண்டுள்ளது; தகவல்களைத் தவிர மக்களை உள்ளடக்கிய நெகிழ்வான கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகளைப் பயன்படுத்துவதைக் கட்டுப்படுத்துகிறது. நேர நோக்குநிலை கடந்த கால நோக்குநிலை-திட்டமிடல் தொடர்ச்சியான மரபுகளுக்கு முக்கியத்துவம் அளிக்கிறது; சமூகத்தின் பழக்கவழக்கங்களின் பின்னணியில் ஒழுங்கமைக்கும் முடிவுகள் எடுக்கப்படுகின்றன, கடந்த கால இலக்குகள் மற்றும் முன்னுதாரணங்கள் ஒழுங்கமைக்கும் செயல்முறையை வழிநடத்துகின்றன; கட்டளை-நிறுவனத்தின் மதிப்புகள் மற்றும் நற்பெயருக்கு முக்கியத்துவம் அளித்து பார்வை மற்றும் பணி அறிக்கைகளை உருவாக்குதல்; ஒருங்கிணைத்தல்-நிர்வாகம் ஊழியர்களைத் தேர்ந்தெடுத்து பயிற்றுவிக்கும் அளவுகோல்களை மெதுவாக மாற்றியமைப்பது; வழக்கமான இலக்குகளுக்கு ஏற்ப செயல்திறன் நோக்கங்களை உருவாக்குவதைக் கட்டுப்படுத்துதல். எதிர்கால நோக்குநிலை-திட்டமிடல் நீண்ட கால திட்டங்கள் மற்றும் நீண்ட கால முடிவுகளுக்கு முக்கியத்துவம் அளிக்கிறது; ஒழுங்கமைத்தல்-வேலை மற்றும் வளங்கள் பிரிக்கப்பட்டு எதிர்காலத்திற்கான நீண்ட தூர இலக்குகள் மற்றும் கணிப்புகளை பூர்த்தி செய்ய ஒருங்கிணைக்கப்படுகின்றன; கட்டளை-நீண்ட கால நன்மைகளை அடைவதில் கவனம் செலுத்தும் பார்வை மற்றும் பணி அறிக்கைகளை உருவாக்குதல்; ஒருங்கிணைப்பு என்பது நீண்ட கால வணிக இலக்குகளை பூர்த்தி செய்ய ஊழியர்களைத் தேர்ந்தெடுத்து பயிற்சி அளிப்பது; நீண்ட கால இலக்குகளின் பின்னணியில் செயல்திறன் நோக்கங்களை உருவாக்குவதைக் கட்டுப்படுத்துதல். அதிகார வரிசைமுறை-திட்டமிடல்-எதேச்சதிகாரம்; நிறுவன அமைப்பு இறுக்கமாக கட்டுப்படுத்தப்படுகிறது, அதிகாரம் மற்றும் பொறுப்பு மையப்படுத்தப்பட்டுள்ளது; கட்டளை-ஊழியர்கள் நெருக்கமாக மேற்பார்வையிடப்படுகிறார்கள் மற்றும் ஒரு வழிகாட்டி மேற்பார்வையாளருடன் வசதியாக உணர்கிறார்கள்; ஒருங்கிணைத்தல்-கீழ்நிலை அதிகாரிகள் முதலாளிகள் அவர்களைப் பயிற்றுவிக்கவும், மேம்படுத்தவும் ஊக்குவிக்கவும் முன்முயற்சி எடுப்பார்கள் என்று எதிர்பார்க்கிறார்கள்; கட்டுப்பாடு-ஆள்மாறாட்டமான கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகளை விட தனிப்பட்ட கட்டுப்பாடு விரும்பப்படுகிறது. சமத்துவம்-திட்டமிடல்-பங்கேற்பு திட்டமிடல்; நிறுவன அமைப்பு தனிப்பட்ட சுயாட்சியை ஊக்குவிக்கிறது, அதிகாரம் மிகக் குறைந்த நிலைக்கு பரவலாக்கப்பட்டுள்ளது; கட்டளை-பங்கேற்பு அல்லது ஆலோசனை மேலாண்மை பாணி, ஊழியர்கள் தங்கள் மேலாளர்களுடன் உடன்பட பயப்படுவதில்லை; ஒருங்கிணைத்தல்-பணி உறவுகள் நடத்தைகள் மற்றும் பாத்திரங்களின் அடிப்படையில் கண்டிப்பாக பரிந்துரைக்கப்படவில்லை; கட்டுப்பாடு-செயல்திறன் நோக்கங்களை உருவாக்க, செயல்படுத்த, கண்காணிக்க மற்றும் மாற்றுவதற்கு மேலதிகாரிகளுடன் கீழ் அதிகாரிகள் வேலை செய்கிறார்கள். போட்டித்திறன் போட்டித்திறன்-திட்டமிடல்-வேகம் மற்றும் பணி செயல்திறனுக்கு முக்கியத்துவம்; நிறுவன கட்டமைப்பு தனிப்பட்ட சாதனை வேலையை ஒழுங்கமைப்பதில் ஊக்குவிக்கப்படுகிறது, மேலாளர்களுக்கு தலைமைப் பங்கு அதிகம் உள்ளது; கட்டளை-தலைவரின் பங்கு சாதனையைக் கண்காணித்து வெகுமதி அளிப்பதாகும், வேலைச் செயல்பாட்டில் அதிக மன அழுத்தம்; ஒருங்கிணைப்பு-ஊழியர்கள் சுயாதீனமாக வேலை செய்யும் திறனைப் பொறுத்து தேர்ந்தெடுக்கப்படுகிறார்கள்; கட்டுப்பாடு-செயல்திறன் அடிப்படையிலான அமைப்புகள். கூட்டுறவு-திட்டமிடல்-திட்டத்தை செயல்படுத்துவதில் உறவுகளைப் பராமரிப்பதற்கான முக்கியத்துவம்; நிறுவன அமைப்பு குழு ஒருங்கிணைப்பு, நேர்மறையான பணிச் சூழல், வசதியான அட்டவணைகள், மேலாளர்கள் எளிதாக்கும் பாத்திரத்தைக் கொண்டுள்ளனர்; கட்டளை-தலைவரின் பங்கு பரஸ்பர நன்மை பயக்கும் உறவுகளை எளிதாக்குகிறது; ஒருங்கிணைத்தல்-ஊழியர்கள் குழுவில் நன்றாக வேலை செய்யும் திறனை அடிப்படையாகக் கொண்டு தேர்ந்தெடுக்கப்படுகிறார்கள்; கட்டுப்பாடு-பணி செயல்திறன் மற்றும் குழு செயல்திறன். செயல்பாட்டு கலாச்சாரங்கள்-திட்டமிடல்-அளவிடக்கூடிய, நேர கட்டமைக்கப்பட்ட செயல் படிகளை உருவாக்குதல்; ஒழுங்கமைப்பதில் திட்ட நிர்வாகத்திற்கான செயல் சார்ந்த ஆவணங்கள் தெளிவாக உச்சரிக்கப்பட்ட பணிகளுடன் அடங்கும்; கட்டளை-மேலாளர்கள் தேவையான நிபுணத்துவம் மற்றும் திறனைக் கொண்டிருந்தால் பயனுள்ளதாக இருப்பார்கள்; ஒருங்கிணைத்தல்-ஊழியர்கள் நிறுவனப் பணிகளைச் செய்வதற்கான திறனை அடிப்படையாகக் கொண்டு தேர்ந்தெடுக்கப்படுகிறார்கள்; கட்டுப்பாடு-பணி செயல்திறன் மற்றும் அது எவ்வாறு செய்யப்பட்டது என்பதை மதிப்பிடுகிறது. கலாச்சாரங்களாக இருப்பது-திட்டமிடுதல்-ஒரு நிறுவனம் அடைய விரும்பும் பார்வை அல்லது இலட்சியத்தில் வலுவான கவனம் செலுத்துதல்; பொதுவான பார்வை மற்றும் தனிப்பட்ட நம்பிக்கையில் அதிக கவனம் செலுத்துதல்; கட்டளை-மேலாளர்கள் தங்கள் தனிப்பட்ட தத்துவம், மதிப்புகள் மற்றும் பாணி இணக்கமாக இருந்தால் பயனுள்ளதாக இருக்கும்; ஒருங்கிணைத்தல்-தொழில் வளர்ச்சி என்பது செயல்திறனை மட்டுமல்ல, தனிப்பட்ட மற்றும் சமூக அளவுகோல்களையும் அடிப்படையாகக் கொண்டது; கட்டுப்பாடு-செயல்திறன் மற்றும் தகவமைப்பை மதிப்பிடுகிறது. இடம் தனியார்-திட்டமிடல்-தனிப்பட்ட அல்லது முறையான திட்டமிடல் வடிவங்களின் பயன்பாடு; ஒழுங்கமைக்கும் அணுகுமுறைகள் பணிகளை மையமாகக் கொண்டவை; கட்டளை-மேலாளர்கள் மற்றும் ஊழியர்கள் ஒரே அலுவலகத்தைப் பகிர்ந்து கொள்ள மாட்டார்கள்; ஒருங்கிணைத்தல்-ஊழியர்கள் எவ்வாறு பணியமர்த்தப்பட வேண்டும் என்பது பற்றிய வெளிப்படையான தகவல்கள்; கட்டுப்பாடு-மேலாளர்கள் செயல்திறனின் வெளிப்படையான நடவடிக்கைகளைப் பயன்படுத்துகிறார்கள். பொது-திட்டமிடல்-குழு சார்ந்த அல்லது அதிகாரபூர்வமான திட்டமிடல் வடிவங்களின் பயன்பாடு; ஒழுங்கமைக்கும் அணுகுமுறைகள் உறவுகளை மையமாகக் கொண்டவை; கட்டளை-ஊழியர் பணிபுரியும் அலுவலகத்தின் இருப்பிடம் மற்றும் அளவு நிறுவனத்தில் அந்த நபரின் தரத்தை பிரதிபலிக்காது; ஒருங்கிணைத்தல்-ஊழியர்கள் எவ்வாறு பணியமர்த்தப்பட வேண்டும் என்பது பற்றிய உள்ளார்ந்த தகவல்கள்; கட்டுப்பாடு-மேலாளர்கள் செயல்திறனின் வெளிப்படையான நடவடிக்கைகளை பயன்படுத்துகின்றனர். தகவல்தொடர்பு குறைந்த சூழல்-திட்டமிடல்-வெளிப்படையான, விரிவான, அளவிடக்கூடிய மற்றும் தகவல் அடிப்படையிலான; ஒழுங்கமைத்தல்-பணி-பொறுப்பு வழிகாட்டுதல்கள் வெளிப்படையானவை; கட்டளை-மேலாளர்கள் குறிப்பிட்ட குறிக்கோள்கள் மற்றும் அவற்றை அடைவதற்கான வழிகளை கோடிட்டுக் காட்டுவதன் மூலம் மற்றவர்கள் மூலம் வேலையைச் செய்கிறார்கள், வெளிப்படையான தகவல்தொடர்பு மற்றும் ஆளுமைப்படுத்தப்படாத மோதல்; ஒருங்கிணைத்தல்-வேலைவாய்ப்பு மற்றும் வெளிப்படையான செயல்திறன் மதிப்பீடுகளின் விரிவான ஒப்பந்தங்கள்; செயல்திறன் நோக்கங்களை உறுதிப்படுத்த பயன்படுத்தப்படும் கண்காணிப்பு மற்றும் கட்டுப்பாட்டு நடைமுறைகளுக்கு ஏற்ப கட்டுப்பாட்டு-பணி உந்துதல் கட்டுப்பாடு. உயர் சூழல்-திட்டமிடல்-மறைமுகமான, அறிவுறுத்தல்களின் அடிப்படையில் குறைவான விவரம்; ஒழுங்கமைத்தல்-வேலை விளக்கங்கள் மற்றும் பொறுப்புகள் சூழலுக்கு ஏற்ப மறைமுகமாகவும் புரிந்துகொள்ளப்பட்டும் உள்ளன; கட்டளை-மேலாளர்கள் உறவுகள் மற்றும் குழு செயல்முறைகளுக்கு கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் மற்றவர்கள் மூலம் வேலையைச் செய்கிறார்கள், வேலை முன்னேறுவதற்கு முன்பு மோதல்கள் தீர்க்கப்பட வேண்டும்; ஒருங்கிணைப்பு-அளவுகோல்கள், ஆட்சேர்ப்பு முறைகள், தேர்வு, மதிப்பீட்டு செயல்முறை மற்றும் துப்பாக்கிச் சூடு ஆகியவை வெளிப்படையானவை அல்ல; கட்டுப்பாடு-செயல்முறை-உந்துதல். கட்டமைப்பு தனித்துவம்-திட்டமிடல்-திட்டமிடுதலில் ஈடுபடும் நபர்கள் தங்கள் கருத்துக்களை முன்வைக்க முன்முயற்சி எடுப்பார்கள்; பணி நியமனங்கள் மற்றும் வளங்கள் ஒதுக்கீட்டில் நிறுவன அமைப்பு தனிநபரை வலியுறுத்துகிறது; கட்டளை-தலைவர்கள் ஊழியர்கள் தங்கள் பொறுப்புகளை பூர்த்தி செய்ய வேண்டும் அல்லது மீற வேண்டும் மற்றும் தங்கள் சொந்த நலன்களைப் பாதுகாக்க வேண்டும் என்று எதிர்பார்க்கிறார்கள்; ஒருங்கிணைத்தல்-நிறுவனங்கள் தங்கள் ஊழியர்களின் தொழில் வளர்ச்சியைக் கவனிக்க வேண்டும் என்று எதிர்பார்க்கப்படுவதில்லை; தனிப்பட்ட தரநிலைகளால் கட்டுப்பாடு செலுத்தப்படுகிறது, சுயமரியாதையை இழக்கும் பயம் தரநிலைகளிலிருந்து விலகுவதை ஊக்கப்படுத்துகிறது. கூட்டுறவு-திட்டமிடல்-திட்டங்கள் நிறுவனத்தில் செயல்பாடுகளை அளவிடுவதற்கும் நியாயப்படுத்துவதற்கும் பயன்படுத்தப்படும் பகிரப்பட்ட மதிப்புகளுக்குள் உருவாக்கப்படுகின்றன; நிறுவன அமைப்பு குழுவை வலியுறுத்துகிறது, குழுவிற்கு பணிகள் மற்றும் வளங்கள் ஒதுக்கப்படுகின்றன; கட்டளை-தலைவர்கள் பாதுகாப்புக்கு ஈடாக விசுவாசத்தை எதிர்பார்க்கிறார்கள், குழு அல்லது மேல்-கீழ் முடிவுகள் நெறிமுறை; ஒருங்கிணைப்பு-பதவி உயர்வு முதன்மையாக மூத்தவர்களை அடிப்படையாகக் கொண்டது, மேலாளர்கள் நிறுவன அல்லது குழு விதிமுறைகளுக்கு எவ்வளவு இணங்குகிறார்கள் என்பதைப் பொறுத்து மதிப்பீடு செய்யப்படுகிறார்கள்; தரநிலைகள் மற்றும் எதிர்பார்ப்புகளிலிருந்து விலகுவதைக் கட்டுப்படுத்துவது குழு சார்ந்த அழுத்தம் மூலம் ஊக்கமளிக்கப்படுகிறது. வரையறைகள் நிறுவனத் தலைமை மற்றும் கலாச்சாரம் தலைமைத்துவ இலக்கியத்தில், குறுக்கு கலாச்சாரத் தலைமையை எவ்வாறு வரையறுப்பது மற்றும் குறிப்பிடுவது என்பது குறித்து ஒருமித்த கருத்து இல்லை. GLOBE ஆய்வில், ஆராய்ச்சியாளர்கள் குறுக்கு கலாச்சாரத் தலைமையை குறிப்பாக வரையறுக்கவில்லை; மாறாக அவர்கள் அதை இரண்டு கூறுகளாக கோடிட்டுக் காட்டுகிறார்கள்; நிறுவனத் தலைமை மற்றும் கலாச்சாரம். நிறுவனத் தலைமையை "ஒரு தனிநபரின் செல்வாக்கு செலுத்தும் திறன், ஊக்குவிக்கும் திறன் மற்றும் அவர்கள் உறுப்பினர்களாக இருக்கும் அமைப்புகளின் செயல்திறன் மற்றும் வெற்றிக்கு மற்றவர்கள் பங்களிக்க உதவும் திறன்" என்று ஆசிரியர்கள் விவரிக்கிறார்கள். கலாச்சாரத்திற்கு உலகளாவிய வரையறை இல்லை என்று ஆசிரியர்கள் குறிப்பிடுகின்றனர், ஆனால் GLOBE இன் வரையறை "கூட்டு உறுப்பினர்களின் பொதுவான அனுபவங்களின் விளைவாக ஏற்படும் குறிப்பிடத்தக்க நிகழ்வுகளின் பகிரப்பட்ட நோக்கங்கள், மதிப்புகள், நம்பிக்கைகள், அடையாளங்கள் மற்றும் விளக்கங்கள் அல்லது அர்த்தங்கள் ஆகியவை அடங்கும். சர்வதேச நிர்வாகி ஒரு குறுக்கு கலாச்சாரத் தலைவருக்கான மற்றொரு சொல் "சர்வதேச நிர்வாகி", இது "ஒரு வெளிநாட்டுப் பணியில் இருந்தாலும் அல்லது பொதுவாக சர்வதேச பிரச்சினைகளைக் கையாளும் வேலையில் இருந்தாலும், சில சர்வதேச நோக்கங்களுடன் ஒரு வேலையில் இருக்கும் ஒரு நிர்வாகி" என்று வரையறுக்கப்படுகிறது. உலகளாவிய தலைமைத்துவம் என்பது "ஒரு பொதுவான பார்வை மற்றும் பொதுவான இலக்குகளை நோக்கி ஒருங்கிணைந்து செயல்பட ஒரு உலகளாவிய சமூகத்தின் எண்ணங்கள், அணுகுமுறைகள் மற்றும் நடத்தைகளை பாதிக்கும் ஒரு செயல்முறை" என்று வரையறுக்கப்பட்டுள்ளது. உலகளாவிய தலைவரின் திறன்களின் ஆறு முக்கிய பரிமாணங்கள் அடையாளம் காணப்பட்டுள்ளனஃ குறுக்கு கலாச்சார உறவு திறன்கள், பண்புகள் மற்றும் மதிப்புகள், அறிவாற்றல் நோக்குநிலை, உலகளாவிய வணிக நிபுணத்துவம், உலகளாவிய ஒழுங்கமைக்கும் நிபுணத்துவம் மற்றும் தொலைநோக்கு பார்வை. செயல்பாடுகள் சர்வதேச நிர்வாகியை ஆராய்ச்சி செய்வதில், ஸ்ப்ரீட்சர் மற்றும் பலர். (1997) பொது நுண்ணறிவு, வணிக அறிவு, ஒருவருக்கொருவர் திறன்கள், அர்ப்பணிப்பு, தைரியம் மற்றும் குறுக்கு கலாச்சார பிரச்சினைகளைக் கையாள்வதில் எளிமை ஆகியவை ஒரு வெற்றிகரமான சர்வதேச நிர்வாகியை விளக்கும் இலக்கியம் முழுவதும் எதிரொலிக்கும் பண்புகளாகும். "சர்வதேச நிர்வாக" வெற்றியின் கல்வி ஆராய்ச்சி முன்கணிப்பாளர்களின் பற்றாக்குறையை அவர்கள் சுட்டிக்காட்டினர், ஆனால் திறந்த ஆளுமை, நெகிழ்வுத்தன்மை, உந்துதல் மற்றும் மொழி திறன்கள் அனைத்தும் ஒரு வெற்றிகரமான சர்வதேச நிர்வாகிக்கு பங்களிக்கின்றன என்பதை ஒப்புக்கொள்கிறார்கள். தலைவருக்கான ஒரு சொல்லை வரையறுப்பதற்குப் பதிலாக, ரென்ட்ஷ், மோட் மற்றும் அபே (2009) பன்முக கலாச்சார முன்னோக்கு-எடுத்துக்கொள்வது என்று அழைக்கப்படும் பன்முக கலாச்சாரத் தலைமைக்கு காரணமான ஒரு குறிப்பிட்ட பண்பை விவரிக்கிறதுஃ அத்தகைய தலைவர்களின் திறன் "கலாச்சார சூழலுக்குள் மற்றொருவரின் முன்னோக்கை எடுத்துக்கொள்வது, கலாச்சார லென்ஸ்களைப் பயன்படுத்துவது மற்றும் அறிமுகமில்லாத கலாச்சாரங்களைச் சேர்ந்த தனிநபர்கள் அல்லது குழுக்களை எதிர்கொள்ளும்போது விரைவாக மாற்றியமைப்பது". குறுக்கு கலாச்சார நிறுவன நடத்தை என்பது ஒரு குறுக்கு கலாச்சாரத் தலைவர் உட்படுத்த வேண்டிய ஒட்டுமொத்த நடத்தைகளைக் குறிக்கிறது; அதாவது, "குறுக்கு கலாச்சார ஒற்றுமைகள் மற்றும் செயல்பாடுகளில் உள்ள செயல்முறைகள் மற்றும் நடத்தைகளில் உள்ள வேறுபாடுகள் மற்றும் பன்முக கலாச்சார உள்நாட்டு மற்றும் சர்வதேச சூழல்களில் குறுக்கு கலாச்சார இடைமுகங்களின் இயக்கவியல்". சர்வதேச வணிகத்தில், குறுக்கு கலாச்சாரத் திறன் என்பது "உள்நாட்டிலோ அல்லது வெளிநாட்டிலோ உள்ள பல்வேறு தேசிய கலாச்சாரப் பின்னணியைச் சேர்ந்தவர்களுடன் வெற்றிகரமாக பணியாற்றுவதற்காக அறிவு, திறன்கள் மற்றும் தனிப்பட்ட பண்புகளின் தொகுப்பைப் பெறுவதில் ஒரு தனிநபரின் செயல்திறனைக் குறிக்கிறது". இங்குள்ள கவனம் அறிவைப் பெறுவதில் அல்ல, மாறாக தனிநபர் ஏற்கனவே பெற்ற அறிவை எவ்வாறு பயன்படுத்துகிறார் என்பதில் கவனம் செலுத்துகிறது. அபே மற்றும் பலர் நடத்திய இதேபோன்ற ஆய்வில். (2007), குறுக்கு கலாச்சார திறனின் இதே கருத்து (இங்கே 3 சி என்று குறிப்பிடப்படுகிறது), குறிப்பிட்ட கலாச்சாரங்களில் மட்டுமே செயல்படும் மொழி மற்றும் பிராந்திய அறிவுக்கு மாறாக, எந்தவொரு கலாச்சாரத்திலும் தலைவர்கள் தொடர்பு கொள்ள உதவும் என்று கண்டறியப்பட்டது. 3 சி மாறும் மற்றும் காலப்போக்கில் வளர்ச்சிக்கு உட்பட்டது. அறிவு மற்றும் அறிவாற்றல், கலாச்சார விழிப்புணர்வு, குறுக்கு கலாச்சார திட்டம் மற்றும் அறிவாற்றல் சிக்கல் ஆகியவற்றை உள்ளடக்கிய குறுக்கு கலாச்சார திறனின் மூன்று கூறுகளை ஆசிரியர்கள் நிறுவினர். அபே மற்றும் பலர். (2007) தனிப்பட்ட, வேலை மற்றும் ஒருவருக்கொருவர் களங்கள் பூர்த்தி செய்யப்பட்டால் ஒரு தலைவர் மற்றொரு கலாச்சாரத்தில் வெற்றிகரமாக பணியாற்றுவார் என்று கண்டறியப்பட்டது. இந்த உலகளாவிய அமைப்புகளுக்குள் உள்ள மனித வளத் துறைகளில் குறுக்கு கலாச்சாரத் தலைவர்களின் இந்த தேவையின் தாக்கங்களை நடைமுறையின் தாக்கங்கள் காணலாம். மிகவும் பயனுள்ள குறுக்கு கலாச்சாரத் தலைவர்களாக இருக்கும் நபர்களை பணியமர்த்துவதில் தேர்வு செயல்முறை முக்கிய பங்கு வகிக்கிறது என்று இலக்கியம் முழுவதும் ஒரு வலுவான உடன்பாடு உள்ளது. பன்முக கலாச்சார அமைப்புகளுக்கு தரமான குறுக்கு கலாச்சார தலைமையை ஊக்குவிக்கும் குறிப்பிட்ட ஆளுமைப் பண்புகள் மற்றும் தனிப்பட்ட வேறுபாடுகளை கட்டுரைகள் விவரிக்கின்றன. ஒரு குறிப்பிட்ட நாட்டில் விடுமுறைக்குச் செல்வதைத் தாண்டி, ஏற்கனவே விரிவான சர்வதேச அனுபவத்தைக் கொண்ட நபர்களை பணியமர்த்த வேண்டியதன் அவசியத்தையும் அவர்கள் அனைவரும் வலியுறுத்துகின்றனர். கூடுதலாக, வெளிநாட்டினரின் வெற்றியில் கலாச்சாரங்களுக்கிடையேயான பயிற்சியின் விளைவு குறித்து பல ஆய்வுகள் வெளியிடப்பட்டுள்ளன. பயிற்சியின் செயல்திறனை சிலர் ஏற்கவில்லை மற்றும் கேள்வி எழுப்புகிறார்கள் என்றாலும், பெரும்பாலான எழுத்தாளர்கள் கலாச்சாரங்களுக்கிடையேயான பயிற்சியில் சில, சிறியதாக இருந்தாலும், வெற்றிக் காரணிகள் உள்ளன என்பதைக் குறிக்கின்றனர். கலாச்சாரங்களுக்கிடையேயான உணர்திறன் மற்றும் தகவல்தொடர்பு திறன்களின் தேவை குறித்து எந்த கருத்து வேறுபாடும் இல்லை; இந்த திறன்களை அடைவதற்கான செயல்முறையே கேள்விக்குரியதாக உள்ளது. ஸ்பிரிட்சர், மெக்கால் ஜூனியர், மஹோனி (1997) நிர்வாகிகள் தொடர்ச்சியான கற்றல் மற்றும் வேறுபட்ட திட்டங்கள் மற்றும் அனுபவங்களின் ஒரு வரிசை மூலம் இந்த திறன்களை அடைகிறார்கள் என்று நம்புகிறார்கள், இவை அனைத்தும் திரட்டப்பட்ட அறிவுக்கு வழிவகுக்கின்றன. மிண்ட்ஸ்பெர்க் மற்றும் கோஸ்லிங் (2002) நிர்வாகிகள் அனுபவத்தின் மூலம் கற்றுக்கொள்கிறார்கள் என்பதையும், அந்த அனுபவங்களின் காரணமாக அவர்கள் தங்கள் நிலைக்கு வருகிறார்கள் என்பதையும் ஒப்புக்கொள்கிறார்கள். நிர்வாகிகளை ஒரு வகுப்பறையில் அமர வைப்பது அவர்களின் அனுபவக் கற்றலில் இருந்து அவர்களை நீக்குவது தீங்கு விளைவிக்கும் என்றும், அதற்கு பதிலாக ஒவ்வொரு பதினாறு மாதங்களுக்கும் தோராயமாக இரண்டு வாரங்கள் தங்கள் வேலையிலிருந்து குறுகிய இடைவேளையின் போது வகுப்பறை கற்றலை உள்ளடக்கிய ஒரு கற்றல் நுட்பத்தை ஊக்குவிப்பதாகவும் அவர்கள் கூறுகிறார்கள். ஹெச்சனோவா மற்றும் பலர். (2003) பல அமைப்புகளால் வழங்கப்படும் பயனுள்ள குறுக்கு கலாச்சார பயிற்சியில் உண்மையில் எதுவும் இல்லாததை விட தீங்கு விளைவிக்கும் என்று சேர்க்கவும். கீலி மற்றும் புரோதெரோவின் (1996) கூற்றுப்படி, வெளிநாடுகளில் வெற்றிகரமாக பணியாற்றுவதற்கான மூன்று மிக முக்கியமான கூறுகளில் வெளிநாட்டவர் மற்றும் அவரது உடனடி குடும்பத்தின் திறன்கள் மற்றும் உந்துதல்கள், உள்ளூர் சகாக்களின் திறன்கள் மற்றும் உந்துதல் மற்றும் திட்டத்தின் ஒட்டுமொத்த அமைப்பு ஆகியவை அடங்கும். எனவே, பயிற்சி முக்கியம் என்றாலும், மூன்று அம்சங்களில் ஒன்றான வெளிநாட்டவரின் தனிப்பட்ட திறன்களை மட்டுமே பயிற்சியின் மூலம் மாற்ற முடியும். ..