Đối với doanh nghiệp cũng vậy, giờ đây nhiều người đã nhận rõ văn hóa doanh nghiệp (VHDN) không chỉ là chiếc áo khoác bên ngoài để tô điểm hình ảnh doanh nghiệp mà còn được sử dụng như một công cụ quản trị kinh doanh. Peter F. Drucker, người được mệnh danh là cha đẻ của ngành quản trị hiện đại đã có một câu nói để đời: Culture eats strategy for breakfast (tạm dịch: Văn hóa dùng chiến lược cho bữa điểm tâm. Đây là một câu nói chứa nhiều ẩn dụ. Và để hiểu rõ về điều này, chúng ta hãy lần lượt tìm hiểu về VHDN.
Định nghĩa về VHDN.
Có rất nhiều định nghĩa về VHDN và đây là một định nghĩa được nhiều người đồng ý: VHDN là một hệ thống những ý nghĩa, những chuẩn mực hành vi, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong một tổ chức cùng thống nhất và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến nhận thức và hành động của từng thành viên. Vì thế, VHDN chính là những đặc trưng (bản sắc, cá tính, nét riêng) cơ bản để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Riêng các nhà quản trị thì cho rằng: Văn hóa doanh nghiệp là một phương pháp quản lý kinh doanh được xây dựng và thực thi bởi tất cả các thành viên, thể hiện một bản sắc, phong cách riêng, có thể nhận biết nhờ những dấu hiệu đặc trưng, thể hiện những ý nghĩa, hình ảnh và giá trị nhất định đối với các đối tượng hữu quan, và doanh nghiệp sử dụng để tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng thương hiệu khi hoạt động trong nền kinh tế toàn cầu.
Sự hình thành và các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành VHDN.
Rất nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp hoặc ngay cả các doanh nghiệp nhỏ và vừa, trong buổi đầu tham gia vào việc kinh doanh, mục tiêu duy nhất của họ là làm sao để tồn tại trên thương trường. Họ rất ít quan tâm và đầu tư cho việc xây dựng VHDN. Có điều, Monique Winston, CEO của Optima Lender Services đã phát biểu: If you do not develop your corporate culture, it will develop itself. Corporate culture does not happen by accident. And if it does,you are taking a risk (tạm dịch: Nếu bạn không phát triển văn hóa cho doanh nghiệp của bạn thì nó sẽ tự phát triển. VHDN không phải ngẫu nhiên mà có, và nếu như vậy thì bạn đang gặp rủi ro).
Đúng vậy, rất nhiều người trong chúng ta khi đến những đơn vị hành chính công đã than phiền về thái độ phục vụ của những nơi đó. Không một ai trong các đơn vị đó chỉ đạo nhân viên của họ làm những điều tạo nên cái được gọi là văn hóa cửa quyền, nhưng do nhiều nguyên nhân và do không chủ động xây dựng nên cái văn hóa ấy đã tự hình thành.
Và dù là có chủ đích xây dựng hay để tự hình thành thì VHDN cũng thường bị ảnh hưởng từ ba nguồn: văn hóa dân tộc; người lãnh đạo; sự học hỏi, du nhập.
Một doanh nghiệp đang hoạt động trong một quốc gia, lãnh thổ nào đó thì ít nhiều sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa dân tộc đó. Mà theo nhà nhân chủng học người Hà Lan Geert Hofstede, văn hóa của một dân tộc có năm đặc trưng:
- Sự tôn trọng quyền lực (power distance): quốc gia có chỉ số cao nhất là Malaysia (100) và thấp nhất là Israel (13). Mỹ (40), Nhật (54), Trung Quốc (80) và Việt Nam (70).
- Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể (individualistic vs collectivistic): các quốc gia có chỉ số thiên về cá nhân là Mỹ, Anh, Úc (trên 90) và các quốc gia có chỉ số thấp (thiên về tập thể) như Trung Quốc, Thái Lan, Việt Nam (20).
- Sự đối lập giữa dài hạn và ngắn hạn (long term vs short term): các quốc gia có chỉ số cao (thiên về dài hạn) là Hàn Quốc (100), Nga (81), Nhật (88), Trung Quốc (87); các quốc gia thiên về ngắn hạn là Mỹ (26), Ai cập (7), Ghana (4).
- Thiên về tính ổn định (uncertainty avoidance): ngược lại với các quốc gia có chỉ số cao như Nga (95), Nhật (92), Hàn Quốc (85) là các quốc gia như Trung Quốc (30), Singapore (8).
- Sự đối lập giữa nam quyền và nữ quyền (masculine vs feminine): các quốc gia thiên về nam quyền là Nhật (95), Ý (70); các quốc gia ít thiên về nam quyền như Thụy Điển (4), Sri Lanka (10).
Các đặc trưng này thể hiện rất rõ rệt sự ảnh hưởng của nó đến các nguyên tắc kinh doanh và mô hình văn hóa của doanh nghiệp. Có thể thấy Nhật Bản là một quốc gia chuộng tính ổn định và lâu dài nên nguyên tắc làm việc của các doanh nghiệp Nhật luôn thể hiện hai điều này. Rất khó có thể đưa ra các mối làm ăn mang tính ngắn hạn hoặc thiếu ổn định chen vào chuỗi giá trị của họ. Ngược lại, ở các quốc gia phương Tây, yếu tố dài hạn không phải là một tiêu chí để họ cân nhắc trong các quyết định kinh doanh.
Còn ảnh hưởng của người lãnh đạo đến sự hình thành VHDN là điều rất hiển nhiên. Khi doanh nghiệp mới thành lập, người sáng lập thường mang các tư tưởng, triết lý, quan niệm, quan điểm về kinh doanh, về công việc, về công ty, về nhân sinh, về cuộc đời và con người của mình để đưa vào doanh nghiệp. Và các giá trị văn hóa khởi thủy này có tính bền vững rất cao, khó thay đổi ngay cả khi người sáng lập đã qua đời hoặc không còn làm việc ở công ty nữa.
Theo thời gian, doanh nghiệp phát triển qua các thế hệ lãnh đạo kế tục. Mỗi thế hệ lãnh đạo được sống trong những hoàn cảnh và môi trường khác nhau, chịu sự tác động khác nhau của môi trường nên cách suy nghĩ của họ cũng khác nhau. Khi họ làm lãnh đạo doanh nghiệp, họ thường thay đổi VHDN và cố để lại dấu ấn của mình, vì họ tin rằng doanh nghiệp cần thay đổi cho hợp thời.
VHDN còn có thể bị ảnh hưởng do việc du nhập văn hóa nơi khác khi doanh nghiệp có các thành viên đến từ các nền văn hóa khác, hoặc do liên doanh, liên kết..., hoặc do xu thế của thời đại, nhất là khi thế giới ngày càng phẳng dưới tác động của Internet và các mạng xã hội. Đây là một xu thế không tránh khỏi.
Cấu trúc của VHDN.
Để dễ hiểu, hãy thử hình dung VHDN như một ngôi nhà có ba phần: phần móng, phần nền và phần nổi.
Phần nổi là phần dễ thấy, nơi mà doanh nghiệp hàng ngày tiếp xúc, gặp gỡ khách hàng. Phần này có thể được sửa sang, tu bổ cho phù hợp với môi trường và thời đại. Đó là phong cách kiến trúc, nội thất và cách bài trí nơi làm việc; các công nghệ được áp dụng, hệ thống sản phẩm của doanh nghiệp; các lễ nghi và lễ hội hàng năm mà doanh nghiệp có; bộ nhận diện thương hiệu; những câu chuyện và huyền thoại về doanh nghiệp, về những người sáng lập.
Phần nền là phần có thể thấy từ bên ngoài và cũng có thể sửa sang, thay đổi nhưng không thường xuyên. Đó là thể chế hoạt động của doanh nghiệp bao gồm quản trị công ty (corporate governance), hệ thống các quy chế hoạt động của bộ máy; hệ thống các quy định, quy trình nghiệp vụ liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh; hệ thống quan hệ giao tiếp, ứng xử, bộ quy tắc ứng xử; phong cách lãnh đạo, lao động và làm việc.
Phần móng là phần bất di bất dịch nhưng lại là phần quyết định sự bền vững của ngôi nhà. Thông thường, phần này sẽ không thay đổi trừ khi ngôi nhà bị phá bỏ để xây lại theo một mô hình khác. Đối với doanh nghiệp, đó là hệ giá trị cốt lõi (core values) và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.
Cùng với tầm nhìn và sứ mệnh, hệ giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp được xem là một trong những thành tố cốt lõi định hình nên chiến lược doanh nghiệp. Từ đó nó chi phối toàn bộ các nguyên tắc và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, hình thành nên bộ quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp (code of conduct). Vậy hệ giá trị cốt lõi này được hình thành như thế nào, có thể vay mượn được hay không? Để hiểu điều này, chúng ta cần biết hệ giá trị cốt lõi có ba mục đích chính: (1) tạo nền tảng để công ty phát triển bền vững; (2) thể hiện triết lý kinh doanh của doanh nghiệp và hướng đến phục vụ xã hội thông qua phục vụ khách hàng; (3) giúp những người trong công ty được làm việc, sáng tạo, cống hiến, qua đó họ có cuộc sống tốt hơn.
Lấy thí dụ một doanh nghiệp chuyên kinh doanh về nữ trang. Để đảm bảo cho mục đích chính thứ nhất (tạo nền tảng để công ty phát triển bền vững) thì hệ giá trị lốt lõi của doanh nghiệp ít nhất phải có các yếu tố: trung thực, minh bạch và sáng tạo. Đã kinh doanh vàng bạc, đá quý mà không làm cho khách hàng tin tưởng thì làm sao có thể bán hàng? Mà muốn cho khách hàng tin tưởng thì mọi việc cần phải trung thực và minh bạch; hàng hóa phải có giấy chứng nhận, phân tích đầy đủ. Lại nữa, đã là nữ trang thì phải có tính thời trang mà điều này thì cần có sự sáng tạo để tạo ra nhiều mẫu mã hấp dẫn.
Như vậy, hệ giá trị cốt lõi không thể vay mượn, sao chép từ doanh nghiệp khác mà doanh nghiệp phải tự phân tích để xây dựng nên những hệ giá trị nhằm đáp ứng được ba mục tiêu chính như đã đề cập.
(Mời đón xem bài kỳ 2: Các mô hình và quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp).
Hồ Trọng Lai.
