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"<p class=\"p1\"><em>Cuatro son los elementos en los que deben enfocarse las empresas que buscan innovar.</em><!--more--></p>\n\n<h6 class=\"p1\">Por Argenis Bauza*</h6>\n<p class=\"p1\">La capacidad de las organizaciones para innovar es reconocida como uno de los principales factores que impulsan el crecimiento económico, el aumento de los niveles de bienestar y el desarrollo de la sociedad.</p>\n<p class=\"p1\">La innovación depende no solo de las competencias internas de las compañías, sino también de su interacción con otras partes interesadas y, por lo tanto, requiere transformar el conocimiento en valor para los clientes.</p>\n<p class=\"p1\">No obstante, tener la capacidad de innovar en las empresas no es sencillo. Aunque todas las organizaciones innovan de alguna u otra manera, no necesariamente lo hacen de forma sustentable, y su impacto real no es visible en los resultados del negocio.</p>\n<p class=\"p1\">Para que la innovación sea realmente una capacidad diferencial y una ventaja competitiva, es válido analizar y aprender de otras compañías que han innovado exitosamente, y no cometer errores o replicar acciones que pudieran representar un retroceso.</p>\n<p class=\"p1\">En el estudio <a href=\"https://info.kpmg.us/innovation-and-enterprise-solutions/benchmarking-innovation-impact-2020.html\">Benchmarking Innovation Impact 2020</a>, realizado por Innovation Leaders y KPMG, se muestra  la perspectiva de más de 215 ejecutivos en innovación, estrategia y R&amp;D (Research &amp; Development) en empresas grandes.</p>\n<p class=\"p1\">Este estudio señala que las compañías que buscan la innovación son más exitosas cuando se enfocan en cuatro elementos fundacionales:</p>\n<p class=\"p1\">1)    Crear la estrategia correcta</p>\n<p class=\"p1\">2)    Inversión deliberada en la innovación</p>\n<p class=\"p1\">3)    Romper las barreras organizacionales</p>\n<p class=\"p1\">4)    Generar impacto y medir el éxito</p>\n\n<h1 class=\"p1\"><b>Crear la estrategia correcta</b></h1>\n<p class=\"p1\">La encuesta de KPMG se enfoca en entender cómo las organizaciones asignan tiempo y recursos a diferentes tipos de actividades de innovación. Para hacer eso, se clasificó la innovación en tres tipos, los cuales se han convertido en norma en todas las industrias, y que se definirán con mayor claridad a continuación:</p>\n<p class=\"p1\">1. <b>Incrementales</b>: a veces llamadas innovaciones <i>Core</i> u <i>Horizon One</i> (H1), estas sirven a clientes o mercados existentes, y pueden involucrar productos o servicios nuevos, mejorados, refinados o “incrementalmente mejores”. Estas innovaciones suelen estar estrechamente vinculadas al negocio principal.</p>\n<p class=\"p1\">2. <b>Adyacentes</b>: a menudo llamadas <i>Horizon Two</i> (H2), generalmente implican la expansión a un segmento de negocios o clientes \"adyacentes\", y generalmente aprovechan la experiencia o las capacidades de la empresa de nuevas maneras.</p>\n<p class=\"p1\">3. <b>Transformacionales</b>: a veces llamadas <i>Avance</i>, <i>Horizon 3</i> (H3) o innovaciones disruptivas, implican la creación de negocios completamente nuevos para servir a nuevos mercados y nuevos clientes. Este es el estilo de innovación que conlleva un riesgo más alto, ya que a menudo requiere nuevas capacidades y distribución. Un aspecto positivo es que impulsa el crecimiento de la organización mediante el acceso a mercados o segmentos de clientes completamente nuevos.</p>\n<p class=\"p1\">El conjunto de datos de las compañías que son modelos a seguir indica que gastan menos tiempo y energía en innovación <b>incremental</b> (<b>8% menos</b>) e innovación <b>adyacente</b> (<b>3% menos</b>), y en su lugar lo dedican al trabajo de <b>transformación</b>. Eso puede ser el resultado de crear una clara definición de roles y una misión para los equipos de innovación que trabajan junto a grupos de diseño, ingeniería o desarrollo de productos más tradicionales, ubicados en las líneas de negocio; también por haber recibido autorización, con el tiempo, para desarrollar una cartera más inclinada hacia grandes cambios a largo plazo, o un poco de ambos.</p>\n\n<h1 class=\"p1\"><b>Inversión deliberada en la innovación</b></h1>\n<p class=\"p1\">De acuerdo con la encuesta, es mucho más común que las empresas tuvieran un proceso de presupuesto de innovación gobernado por separado (19% versus 8% en el conjunto de modelos a seguir).</p>\n<p class=\"p1\">Los encuestados que seleccionaron \"Otro\" generalmente tenían alguna capacidad para aprovechar fondos según fuera necesario, o un modelo de financiación híbrido donde, por ejemplo, la financiación del proyecto se produjo como un caso de negocio, pero los costos operativos fueron parte del proceso anual de generación de presupuestos.</p>\n\n<h1 class=\"p1\"><b>Romper las barreras organizacionales</b></h1>\n<p class=\"p1\">La política, las guerras territoriales y la falta de alineación fueron los principales desafíos señalados por los directivos en la encuesta de 2018, y se repiten en la parte superior de la lista comparándolo con el universo total de los encuestados de este año.</p>\n<p class=\"p1\">Sin embargo, cuando se enfoca solo en las empresas que son modelos a seguir, un hallazgo importante es que traer empleados con las habilidades adecuadas y el acceso a la financiación son los desafíos más significativos.</p>\n<p class=\"p1\">Hacer el trabajo de diplomacia y buscar crear una alineación con varias funciones y unidades de negocios puede consumir una gran cantidad de energía, especialmente en los primeros años de un nuevo esfuerzo de innovación. Aunque este trabajo es un requisito previo importante, en realidad no ofrece valor comercial o resultados tangibles a corto plazo.</p>\n\n<h1 class=\"p1\"><b>Generar impacto y medir el éxito</b></h1>\n<p class=\"p1\">No rastrear métricas financieras es la principal diferencia entre el conjunto completo de encuestados y el conjunto de organizaciones que son modelos a seguir.</p>\n<p class=\"p1\">En el pasado, 26% de los encuestados señalaba que no realizaba un seguimiento del impacto financiero de su trabajo, y en este último, solo 15% no lo hace.</p>\n<p class=\"p1\">El porcentaje de encuestados que no rastrea el impacto financiero disminuye en casi todas las etapas progresivas.</p>\n<p class=\"p1\">Las métricas financieras no son opcionales; los líderes en innovación y R&amp;D que esperan que sus programas perduren y crezcan con el tiempo deben recopilar datos, a menudo con la ayuda de colegas, sobre el valor económico que están entregando a la compañía.</p>\n\n<h1 class=\"p1\"><b>Seguir moviéndose hacia adelante</b></h1>\n<p class=\"p1\">¿Cómo ser innovadores y permear esta cultura en la organización? Crear una cultura de innovación de forma holística puede ser una tarea que lleve meses o incluso años; sin embargo, la agilidad con la que las empresas adopten esta ideología se reflejará en sus resultados.</p>\n<p class=\"p1\">En México, la tendencia es similar, de hecho, la encuesta “Perspectiva de la Alta Dirección en México 2019” indica que más de la mitad de las compañías en el país (51%) enfocan la innovación de forma estratégica, haciendo que esta permeé en todas las actividades de la organización, el enfoque óptimo para atender este tema.</p>\n<p class=\"p1\">La innovación empresarial es una capacidad que no se debe improvisar, sino planear y ejecutar de forma adecuada, esto permitirá que permeé en la cultura de la empresa brindando los resultados de negocio deseados. Actualmente, esta es una obligación para la supervivencia de la organización en un entorno cada vez más retador y cambiante.</p>\n\n<h6 class=\"p1\">*Socio de Asesoría en Transformación Digital de KPMG en México</h6>"
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