나는 졸업장에 의해 감명받지 않습니다. 혼다자동차의 최고경영자였던 소이치로 혼다가 한 말이다. 쓸데없는 체면치레에서 벗어나서 필요한 분야에 역량을 집중시킬 수 있어야 한다는 것을 강조하고 있다. 내가 직장을 가진 것은 스물여덟 살 때였다. 나는 내가 듣고 싶은 수업에만 출석을 했다. 다른 학생들은 수업을 암기했지만 나는 수업을 나의 실제 경험과 비교하였다. 나의 점수는 다른 사람들만큼 좋지 않았음에도 불구하고 나는 기말고사를 보지 않았다. 교장은 나를 불러서 학교를 떠나야 한다고 말했다. 나는 졸업장을 원하지 않으니 그냥 다니게 해달라고 말했다. 졸업장은 극장표 만큼의 가치도 없었다. 극장표는 적어도 극장에 들어가는 것을 보장해 주었다. 졸업장은 아무것도 보장해 주지 않았다. 파워 리더는 자신이 필요한 능력에 집중력을 보인다. 격식이나 모양을 갖추는 데 익숙하지 않다. 목표로 삼은 일을 성취하는 데 모든 채널을 동원하며 저돌적으로 밀고 나간다. 자신에게 주어진 모든 역량을 한 곳으로 몰입시킬 수 있는 사람이 파워 리더의 자질을 갖춘 사람이다.
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### 7가지 유형의 컬러리더십

작성자배재국문06_김하늘|작성시간08.06.06|조회수1,595목록 댓글 0글자크기 작게가글자크기 크게가

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오늘날의 리더는 더 이상 지위에 의해 정의되지 않는다.

인간적인 매력이나 인품에 의해서 결정되지도 않는다. 오히려 비전을 향하여 노력하고 성취해 가는 한 개인의 역량과 성과에 초점이 맞춰지고있다. 그리고 리더는 더 이상 절대적인 성공의 상징이 아니다. 성공과 실패의 굴곡을 겪어 나가는 모습을 함께 보여줄 수밖에 없는 무한경쟁의 시대가 왔기 때문이다.

또한 다양한 조직이 네트워크를 형성하면서 시스템적으로 연계되어 있어서 리더의 수평적인 이동도 빈번해졌다. 기업의 리더들이 정치, 행정 혹은 사회 각 분야에서 핵심 역할을 담당하는 것은 더 이상 낯선 풍경이 아니다. 능력만 검증되면 다양한 분야에서 얼마든지 역량을 발휘할 수 있다는 포괄적 리더십 시대로 접어들고 있는 것이다.

이것이 바로 리더의 리더십 컬러나 원칙이 돋보이는 원칙 중심의 리더십 시대인 것이다. 원칙 중심

의 리더십 시대에는 리더십 원칙이 주어진 상황에 얼마나 효과적일 수 있는가에 대한 가능성에 기대

를 걸기 마련이다.

1. 빨간색 리더

- 가슴이 따뜻한 리더, 끊임없는 사랑형 리더

- 섬기는 리더쉽 (Servant leadership)

- 따뜻한 마음으로 신뢰를 구축하는 영향력을 행사하는 리더

- 무엇보다도 ‘신뢰’ 와 ‘믿음’을 중요시하는 리더

- 인간에 대한 깊은 애정을 중시하는 리더

2. 주황색 리더

- 이미지 관리형 리더

- 이미지를 높이는데 주력하는 리더쉽 (Brand leadership)

- 독창적인 아이디어, 새로운 도전에 가치를 두는 리더

- 모방이 아니라 창조력으로 승부하는 리더

- 남보다 앞서서 표준을 장악하여 경쟁력을 확보하는 리더

3. 노란색 리더

- 유비무환형 리더

- 미래를 전략적으로 준비, 대응하는 리더쉽 (Side leadership)

- 경고를 받기 전에 예방하는 마음가짐으로 조직을 이끄는 리더

- 구성원들과 동고동락하는 리더

4. 초록색 리더

- 탱크주의 형 리더

- 말보다는 강력한 행동을 요구하는 리더쉽 (Power leadership)

- 성실과 끈기를 기반으로 솔선수범하여 조직을 이끄는 리더

- 목표를 향하여 조직을 전진하도록 부추기는 리더

5. 파란색 리더

- 권한 위임형 리더

- 풍푸한 지식을 활용해 경영하는 박식한 리더쉽 (Super leadership)

- 사람의 기본 역량을 중시하는 리더

- 구성원들에게 셀프리더쉽을 불러 일으키며, 자신은 멘토가 되기를 즐기는 리더

- 사람을 키우려는 철학을 기반으로 경영하는 리더

6. 남색 리더

- 카리스마형 리더

- 미래에 대한 비젼을 보여주는 리더쉽 (Vision leadership)

- 희망의 상징이 될수 있는 리더

- 비전을 향해 조직원을 이끌 수 있는 리더

7. 보라색 리더

- 뉴웨이브형 리더

- 약점을 강점으로 변혁시키는 리더쉽 (New-wave leadership)

- 인고의 과정에 요구되는 피와 땀을 소중히 여기는 리더

- 주어진 환경에 순응하지 않고 도전하는 리더

- 근본적인 가치 추구를 통해 사람을 변화시키는 리더

리더는 다양한 리더십 요소를 갖추어야 한다. 구성원의 요구가 다양하기 때문이다. 서번트 리더의 사랑, 브랜드 리더의 창의력, 사이드 리더의 예방, 파워 리더의 성실, 슈퍼 리더의 지식, 비전 리더의 비전 그리고 변혁적 리더의 용기에 이르기까지 모든 요소를 갖추어야 경쟁을 할 수 있는 시대이다. 하지만 그러한 요소 중에서 자신의 리더십을 더욱 돋보이게 만들 수 있는 리더십 이미지를 만드는 데관심을 가져야 한다. 그렇다면 컬러 리더십에 눈을 떠야 하는 이유는 무엇인가?

첫째, 누구에게나 강점이 있다. 자신의 강점을 빛나게 하는 리더가 되어야 한다.

둘째, 구성원이 리더십 컬러를 요구한다. 사람들은 은연중에 리더가 독특한 사람이기를 기대하고, 이를 리더에게 바란다.리더는 자신의 리더십에 대한 기대를 명확히 이해하고 있어야 한다.

셋째, 원칙 중심의 리더가 되어야한다. 원칙을 존중하는 리더에겐 저절로 자신만의 리더십 컬러가 탄생하게 된다. 자신의 리더십 컬러에 중요한 원칙을 설정하고 지키는 것이 앞서가는 발상이다.

넷째, 금자초패를 이루어야 한다. 자신의리더십 이미지를 지켜서 구성원들이 멘토링할 수 있도록 해야 한다. 성공한 리더로서 명예를 드높이게 된 이유를 자신의 리더십에서 찾을 수 있게 만들어야 한다.

다섯째, 리더십이 너무 복잡하다. 리더십의 개념들이 너무 산만하게 거론되고 있다. 도대체 어떤 리더십이 나에게 해당되는 얘기인지도 구분하기 어려울 정도이다.

핵심 리더십 개념과 성공패턴을 함축적으로 기억해 두는 것이 필요하다.

■ 빨간색 리더 - 가슴으로 경영하는 서번트 리더

서번트 리더십은 종교적인 컬러를 갖고 탄생한 개념이다. 서번트 리더십의 핵심은 섬기는 자세에 있다. 내가 봉사를 잘할 테니 당신들은 나를 리더로 섬겨라. 고 요구하는 조건부가 아니다. 진정한 서번트 리더는 나는 최선을 다해서 봉사를 하겠다. 당신들이 나를 따르는 것은 선택사항이다. 라며 섬기는 기능을 목적으로 설정하고, 섬기려는 마음이 모든 것을 우선하는 리더이다. 서번트 리더십은 기존의 리더십과는 여러 가지 측면에서 차이가 난다. 서번트 리더는 자신이 혼자 스포트라이트를 받기보다는 다른 사람들과 공유한다. 조직의 구심점은 자신이 아니라 절대자가 추구하는 가치라고 강조한다.또한 책임과 권한을 중시하기보다는 최고 서번트가 되는 것을 목표로 한다는 점에서 커다란 차이점을보여 준다. 구성원을 직무 중심이 아니라 자신이 추구하는 가치 중심으로 선발하는 것도 눈에 띈다.이러한 서번트 리더십의 특징들이 지닌 공통점은 사람에 대한 따스한 사랑을 요구한다는 점이다.

서번트 리더의 성공 패턴 1 - 역삼각형 파워 구도를 즐긴다

현대 경영의 가장 큰 패러다임 변화는 생산자 중심에서 소비자 중심으로의 전환으로 이는 리더십의 관점 전환을 요구하고 있다. 고객지향 경영전략을 표방하며 차별화된 리더십을 강조하는 사우스웨스트 항공사의 켈러허 회장은 1차 고객은 종업원이라는 마음으로 고객만족 경영의 첫 단추를 끼웠다고 한다. 그는 고객감동이 경쟁력 강화에 절대적인 역할을 하는 이 시대에는 리더십에 대한 발상전환이 우선적으로 필요하다고 강조한다. 리더가 가장 높은 곳에 위치하는 피라미드형 조직 구조의 발상에서 리더가 가장 낮은 곳에서 후원하는 역삼각형 구조를 인정해야 한다. 는 것이다. 이는 고객과 직접 대면하는 현장의 직원들이 회사의 경쟁력에 결정적인 역할을 한다는 사실을 인정하는 사고방식이다. 서번트 리더로서 성공하기 위해서는 우선 이런 역삼각형의 파워 구도를 인정해야 한다.

서번트 리더의 성공 패턴 2 - 네트워크형 조직 구조를 선호한다

고객의 요구가 다양해지면서 내부지향적인 조직의 구조가 외부지향적인 구조로 급변하고 있다. 고객들과 많이 만나면 만날수록 그만큼 유리한 입장에 설 수 있기 때문이다. 이러한 환경 변화는 기업의 조직 운영 및 마케팅 전략의 조정을 요구한다. 미국의 경제학자인 앨프레드 챈들러는 구조가 전략을 따라가지 못하면 비효율이 생기기 마련이다. 라고 말했다. 그는 조직 분산화의 강점으로 경영진들이 일상적인 조직 운용에 대한 책임을 줄이고, 장기적인 전략 수립과 평가에 시간이나 정보는 물론 심리적인 결단까지 할 수 있다고 주장하였다. 즉 권한이양을 올바르게 해야만 리더의 역량을 필요한 곳에 집중시킬 수 있다는 것이다.

서번트 리더의 성공 패턴 3 - 이해관계자의 요구를 파악한다

1997년 말 유럽에서 최고경영자들이 모여서 차세대 리더십의 핵심 성공요소가 무엇인가에 대한 심포지엄을 개최하였다. 이 심포지엄에 등장한 세 가지 키워드가 있다. 바로 혁신, 기업 간 공조, 그리고 이해관계자의 공생이다. 혁신적인 사고로 경쟁보다는 공조를 지향하고, 나 하나보다는 관련된 모든 이해관계자를 성공으로 이끄는 조직이 미래를 장악한다는 예측이었다. 이해관계자는 비즈니스의 결과에 관심이 있거나 이득을 보는 사람 및 그룹을 의미한다. 만족의 개념을 고객에 국한시키지 않고 모든 접점으로 확대시키면서 등장한 단어로 고객과 종업원은 물론 공급자, 투자가, 정부, 주민 등도 포함된다. 서번트 리더는 섬기고 베푸는 데 강한 사람이다. 그것이 자신의 강점이다. 문제는 자신의 관점이 아니라 이해관계자의 관점에서 베푸는 자로 비쳐질 수 있는가 하는 점이다. 남의 말을 듣고, 그들에게 주인 의식을 부여하며, 폭넓은 안목을 가져야 한다. 자신의 편견과 집착에서가 아니라 구성원이 동참하는 방향에서 조직의 비전과 의지를 공유해야 한다.

서번트 리더의 4가지 실천 과제

첫째, 올바른 가치관을 가지고 비전을 보라.

둘째, 자신의 유익보다는 대의를 구하라.

셋째, 겸손하라. 내적인 강인함이 필요한 것이지 외적인 거만함이 파워가 될 수는 없다.

넷째, 작은 일에 성실하라.

■ 주황색 리더 - 튀는 아이디어로 경영하는 브랜드

브랜드 리더십은 1931년 P&G에서 처음으로 제시된 브랜드 경영모델이 리더십으로 확장된 개념이다. 브랜드 리더십의 목표는 강력한 브랜드를 창출하는 것이다. 브랜드 리더십은 브랜드의 위상 정립이 중요한 요소가 된다. 기업의 내적인 영향력에 걸맞는 적당한 이미지가 브랜드의 가치를 최적화시키는데 도움이 되기 때문이다. 자신이 이끄는 조직의 브랜드 이미지를 경쟁 요소로 삼든 아니면 리더 자신의 이미지를 브랜드화시키든 분명 브랜드 리더십은 조직을 이끄는 독특한 접근방식으로 평가받고 있다.

브랜드 리더의 성공 패턴 1 - 중간에서 경쟁력을 찾지 않는다

회사 광고를 오길비&마더 사에게 의뢰한 포드는 의뢰를 받은 회사의 CEO가 의외로 여자인 것을 알고서는 탐탁치 않은 선입견을 갖게 되었다. 오길비&마더의 CEO인 셸리 라자루스는 엔지니어들의 그러한 판단을 미리 예측하고 이렇게 개성이 없는 전시장을 가지고 과연 무엇을 차별화시킬 수 있겠습니까? 라고 하면서 날카롭게 지적했다. 그러면서 그녀는 360도 브랜드화를 주장했다. 즉 고객이 접하는 모든 접점에서 회사의 브랜드 가치를 높여야 한다는 것이다. 1994년, 맥킨지 컨설팅은 세계적인 자동차 회사 167개를 평가하여 고품질 기업과 저품질 기업으로 나누어 그 차이점을 분석하였다. 그 결과 제조, 품질보증, 혹은 물류 등에서는 두 기업군 간에 별 차이가 없었다. 주목할 만한 차이는 연구개발R&D, 구매, 서비스 분야 등 조직의 시작과 마지막이 되는 접점 분야에서 발견되었다. 또한 고품질 기업의 경우 경영의 질에 대한 노력이 모든 부서에서 비교적 고르게 이행되고 있다는 사실이 눈길을 끈다. 이 사실은 모든 분야에서 고른 경쟁력을 갖추지 않으면 결코 고품질 기업의 이미지를 확보하기 어렵다는 것을 말해 준다. 중간은 더 이상 경쟁력의 핵심이 아니다. 모든 관련 분야에 고른 경쟁력을 확보하는 것이 브랜드 리더십의 핵심적인 성공요소이다.

브랜드 리더의 성공 패턴 2 - 블록버스터에 도전한다

박찬호는 이제 한국의 자존심이다. 그러나 그가 과연 한국이 배출한 야구선수 중에서 가장 탁월한 투수인가에 대해서는 고개를 갸우뚱하는 사람이 많다. 하지만 누가 뭐라고 해도 박찬호는 박찬호이다. 그는 메이저리그에 진출해서 블록버스터를 터트리는 데 필요한 자질, 도전정신, 용기와 배짱을 가졌던 것이다. 브랜드 리더십은 가치 있는 이미지를 선호하는 리더에게 어울린다. 의도적으로 자신의 이미지를 만들어 나가는 사람도 있고, 환경적인 요인으로 인해서 본의 아니게 그렇게 되는 경우도 있다. 한가지 분명한 것은 블록버스터에 해당하는 방향 설정과 성취가 브랜드 가치를 높이는 데 결정적인 역할을 한다는 점이다. 브랜드를 창출한다는 것은 끊임없는 새로운 시도를 요구한다. 기대하는 결과를 얻어내지 못하는 경우도 많을 것이다. 그러나 포기하지 않고 도전해야 비로소 블록버스터가 나올 수 있다.

브랜드 리더의 성공 패턴 3 - 경쟁 환경 변화에 민감하다

진정한 리더는 어려움이 닥쳤을 때 비로소 대책을 강구하는 사람이 아니라 어려움이 닥칠 것을 예견하고 준비하는 사람이다. GE의 잭 웰치는 보다 나은 미래를 준비하기 위해서 평안한 현실에 메스를 가하여 창조적 파괴자로서의 역할을 자임했다. 그가 CEO로 취임했을 때 경제계는 GE를 건실한 기업이며, 산업계의 선도기업이라고 보고 있었다. 하지만 잭 웰치의 눈에 비친 GE는 바위처럼 단단한 회사가 아니라 벼랑에 매달려 있는 기업이었다. 잭 웰치는 기업의 구조조정 원칙을 고쳐라, 폐쇄하라, 아니면 매각하라. 에 두었다. 그리고 경영자는 사업의 퇴출 시점을 명확히 간파하고 있어야 한다는 것과 구조조정과 개혁을 생존 전략으로 삼지 않으면 살아남을 수 없다는 경영 마인드를 가지고 GE를 새로운 패러다임 속으로 이끌었다. 1980년대 후반에 들어와 미국의 산업 대부분이 국제 경쟁력을 상실하고 위기에 처했을 때 GE는 사전에 혁신적인 구조조정을 수행함으로써 세계 최고 기업으로 자리 잡을 수 있었다. 보다 나은 미래를 위해서 탄탄한 현재를 과감히 파괴했던 창조적 파괴자 잭 웰치 리더십의 숨은 병기는 변화에 대한 정확한 미래 예측 능력이었다.

브랜드 리더를 위한 4가지 실천과제

첫째, 브랜드 아이덴티티를 정하라.

둘째, 창의적인 조직 문화를 중시하라.

셋째, 유머를 갖추어라.

넷째, 홍보를 뛰어넘어 이미지를 구축하라.

■ 노란색 리더 - 함께 미래를 걱정하는 사이드 리더

불확실한 미래에 보다 적극적으로 대비할 수 있도록 리더의 역할을 정리한 사이드 리더십은 유비무환의 정신으로 경영하려는 사람에게 가장 적합한 리더십 모델이다. 기존의 톱다운 리더십에서 파트너십을 추구하는 동반자 개념으로 관점을 전환시킨 사이드 리더십은 다음과 같은 원리에 근원을 두고 있다. 첫째, 다른 사람의 얘기만 잘 들어 주어도 그들의 생산성을 10% 높일 수 있다. 둘째, 당신과 업무 협조자가 서로 체계적인 쌍방향의 성과 평가를 활용하면 상호간의 성과를 15% 향상시킬 수 있다. 셋째, 구성원이 아이디어를 먼저 제시할 수 있도록 분위기만 조성해 주어도 참여의식과 신뢰를 높일 수 있다. 넷째, 구성원에게 무엇을 하라고 지시하는 것은 실패를 야기하고, 아이디어와 지식을 공유하도록 권장하는 것은 성공을 가져온다. 다섯째, 효과적인 리더는 동료, 부하, 상사, 외부 사람을 포함한 모든 사람의 아이디어를 경청한다. 여섯째, 리더와 업무 추진 팀이 쌍방향 커뮤니케이션을 이용하고 문제해결에 함께 참여하면 생산성이 20% 이상 증가한다.

사이드 리더의 성공 패턴 1 - 항상 문제의식을 갖는다

미국 시카고의 한 호텔에서 모토로라가 확대 간부회의를 개최하고 있었다. 80여 명의 간부들이 참여한 회의가 거의 끝나갈 무렵 말없이 앉아 있던 영업부장 아트 선드리가 갑자기 일어났다. 좋은 얘기를 많이 하셨지만 마땅히 다루어야 할 주제를 다루지 않았습니다. 우리의 품질은 악취가 납니다. 저의 고객들은 우리의 품질에 만족하지 못한다고 불평하고 있습니다. 당시 모토로라는 시장 점유율이 50%가 넘을 정도로 선도적인 입지를 확보하고 있었다. 그럼에도 불구하고 자사의 제품에 대해서 고객들의 불만이 많다고 지적한 그의 문제의식은 로버트 갤빈 회장에게 새로운 도전 의지를 자극시키기에 충분했다. 갤빈은 좋은 품질이야말로 고수익을 보장할 수 있는 유일한 길이라는 신념으로 품질문제를 먼저 토의하도록 유도했다. 모토로라의 사업방식의 특징은 창의적인 발상으로 미래를 선도하는 것이다. 그러한 창의적인 발상의 이면에서는 문제의식을 갖는 겸허한 조직문화를 읽을 수 있다. 갤빈 회장은 누구보다도 먼저 경영 품질의 중요성에 눈을 떴으며, 오늘날 식스시그마 경영혁신을 탄생시킬 정도로 세계적인 경쟁력을 확보하였다. 남보다 앞서가면서도 우리의 품질은 악취가 난다. 는 관리자의 비판을 건설적으로 수용한 리더십의 산물이다.

사이드 리더의 성공 패턴 2 - 경쟁력의 다원화를 창출한다

조직의 특정 부문에 집착하는 경향을 막기 위해서 균형에 근거한 경쟁력 이론이 전략경영의 모델로 등장하였다. 균형성과지표(BSC : Balance Score Card)는 경쟁력 요소 간의 연쇄 기능에 의해서 구성되어 있다. 재무성과, 고객만족, 프로세스, 그리고 학습 및 혁신에 대해서 균형 있는 경쟁력을 확보하는 것이 중요하다. 이러한 관점에 어떠한 가중치를 두느냐 하는 것이 기업의 전략이며, 그 전략은 또한 리더십에 의해 방향이 설정된다. 균형성과지표는 결국 리더십에서 출발하여 경쟁력의 균형성을 강조하는 경영혁신 개념이다. 사이드 리더는 전략적인 관점에서 자신의 예방철학을 실천해 나가야 한다. 좁은 분야에 대한 지나친 집착과 걱정으로 인해 보다 큰 관점을 놓쳐서는 안 된다. 경쟁력의 다원화와 균형을 염두에 두어야 한다. 포트폴리오 관점에서 경쟁력 요소를 다원화시키고 전략적인 균형 감각에 초점을 맞추는 것이 바람직하다. 그러한 관점이 사이드 리더로 하여금 안목이 좁다 거나 스케일이 작다 는 비판을 초월하도록 만들 것이다.

사이드 리더의 성공 패턴 3 - 시스템으로 경영한다

사이드 리더는 리더십 시스템을 구축하고 운영하는 데 관심을 가져야 한다. 리더십 시스템은 리더십을 실행하는 데 필요한 조직, 절차, 공정 및 자원을 총괄한 것이다. 시스템이 없으면 리더십은 일관성이 없을 수도 있으며, 조직의 최적화에 오히려 걸림돌이 될 가능성도 높다. 경영의 질을 높이는 데에는 일반적으로 3가지 구성요소를 요구한다. 철학, 시스템, 그리고 도구이다. 리더십도 마찬가지이다. 각종 업무에 관여하고 함께 하는 자세로 조직을 이끌기를 바라는 사이드 리더는 그러한 3가지 관점에 대해서 안목을 가지고 있어야 한다. 개인적인 역량과 도구 활용은 위임이 가능한 일이지만 리더의 철학과 시스템 구축에 대해서는 직접 이끌지 않으면 안 된다. 리더 자신도 시스템 내의 한 존재로 보고 비전을 갖고 시스템을 성숙시켜야 한다. 리더의 방향 제시에는 다소 시간이 걸리긴 하지만 관련된 기능과 요소를 거쳐서 검증된 활동으로 이어진다. 대신 리더의 영향력도 시스템을 통해서 검증되므로 독선적인 의사결정은 다양한 곳에서 견제를 받게 된다. 올바른 시스템의 구축과 운영이 자신의 리더십을 효과적으로 지키는 길이다.

사이드 리더의 7가지 실천과제

첫째, 쌍방향 커뮤니케이션을 구축하라.

둘째, 현장에 자원을 투입하라.

셋째, 비전 있는 목표를 설정하라.

넷째, 창의적인 발상을 중시하라.

다섯째, 참여방식을 구체적으로 계획하라.

여섯째, 지식을 축적하라.

일곱째, 권한을 위임하라.

■ 초록색 리더 - 성실한 추진력으로 도전하는 파워 리더

파워 리더는 통솔력에 핵심이 되는 영향력, 즉 리더십 파워에 초점을 맞춘다. 파워 리더가 영향력을 행사하는 방법에는 4가지가 있다. 첫째, 가장 좋은 방법은 모범을 보임으로써 구성원들의 행위에 변화를 가져오게 하는 것이다. 리더의 깨끗한 윤리관, 도덕성, 건전성, 근검절약, 인내심, 성실한 자세 등이 모두 이 부분에 해당하는 것들이다. 둘째, 대화를 통해 아이디어나 의견을 제시하여 구성원으로 하여금 자신의 행동에 영향을 가져오게 하는 방법이다. 셋째, 설득을 해 본다. 설득은 제안보다는 더 직접적인 방법으로 구성원의 행위에 영향을 주려는 적극적인 방법이다. 조언으로부터 시작하여 논리적 또는 합리적인 설명, 보상 조건의 간접적 제시 등이 모두 설득 과정에 포함된다. 넷째, 설득은 강제성이나 위협을 수반하지 않지만 강요는 상벌을 중심으로 구성원의 행위를 강제로 끌어내는 마지막 수단이다. 실리적 또는 심리적 압박을 느끼게 함으로써 그의 행위에 영향을 주는 강제적 방법이다. 강요에 의한 파워까지 힘을 잃게 되었을 때 파워 리더가 접근방식 자체를 아예 바꾸지 않으면 리더의 위상을지키기 어렵게 된다.

파워 리더의 성공 패턴 1 - 행동으로 지시한다

철강업계의 신화적 인물인 찰스 쉬왑은 연봉으로 1백만 달러를 받았을 정도로 카네기로부터 리더십을 인정받았다. 언젠가 쉬왑이 제련소를 돌아보고 있을 때 직원 몇 명이 금연 표지판 아래에서 담배를 피우고 있는 것을 목격했다. 하지만 쉬왑은 표지판을 가리키면서 이봐, 무슨 짓들이야! 글자도 못 읽나? 라고 소리치지 않았다. 대신 그들에게 다가가서는 이런저런 얘기를 건넸다. 금연 표지판 아래서 흡연한 것에 대해서는 전혀 언급하지 않았다. 얘기를 마치면서 쉬왑은 담배를 피운 사람들에게 자신의 시가를 하나씩 나눠주었다. 그리곤 눈을 한 번 찡긋하고서 이 시가는 밖에서 태워주면 고맙겠네.라고 말했다. 쉬왑이 말한 것은 이것이 전부였다. 쉬왑은 언제나 그런 식으로 직원들을 대했다고 한다. 직원들이 쉬왑의 말이라면 팥으로 메주를 쑨다고 해도 따를 수밖에 없었던 숨은 리더십 비결이 여기에 있다. 파워는 큰 목소리와 질책에서 생기는 것이 아니다.

파워 리더의 성공 패턴 2 - 채널을 집중화시킨다

나는 졸업장에 의해 감명받지 않습니다. 혼다자동차의 최고경영자였던 소이치로 혼다가 한 말이다. 쓸데없는 체면치레에서 벗어나서 필요한 분야에 역량을 집중시킬 수 있어야 한다는 것을 강조하고 있다. 내가 직장을 가진 것은 스물여덟 살 때였다. 나는 내가 듣고 싶은 수업에만 출석을 했다. 다른 학생들은 수업을 암기했지만 나는 수업을 나의 실제 경험과 비교하였다. 나의 점수는 다른 사람들만큼 좋지 않았음에도 불구하고 나는 기말고사를 보지 않았다. 교장은 나를 불러서 학교를 떠나야 한다고 말했다. 나는 졸업장을 원하지 않으니 그냥 다니게 해달라고 말했다. 졸업장은 극장표 만큼의 가치도 없었다. 극장표는 적어도 극장에 들어가는 것을 보장해 주었다. 졸업장은 아무것도 보장해 주지 않았다. 파워 리더는 자신이 필요한 능력에 집중력을 보인다. 격식이나 모양을 갖추는 데 익숙하지 않다. 목표로 삼은 일을 성취하는 데 모든 채널을 동원하며 저돌적으로 밀고 나간다. 자신에게 주어진 모든 역량을 한 곳으로 몰입시킬 수 있는 사람이 파워 리더의 자질을 갖춘 사람이다.

파워 리더의 성공 패턴 3 - 가시적인 목표를 제시한다

페덱스의 종업원 제일주의를 강력하게 뒷받침하고 있는 하나의 기둥은 SFA 시스템이다. 이 시스템은 모든 종업원들이 29개의 조사문항에 대해 익명으로 응답하는 조사 단계, 각 업무 그룹의 관리자가 조사결과에 근거하여 문제점을 찾아내고 대책을 마련하는 피드백 단계, 관리자들이 종업원들과 함께 수립된 대책의 실행계획을 짜고 이를 문서화하는 실행 단계로 구성되어 있다. 이 설문조사는 자신이 속한 업무 부서의 리더십 환경, 직속 부서장의 책임 범위를 넘어서는 고위 경영진에 관한 사항들, 그리고 지난 해에 지적된 문제들에 대해 페덱스가 얼마나 잘 처리하였는지를 묻는다. 처음 10개의 질문에 대한 점수의 합을 리더십 지표라고 하는데 만일 이 목표를 달성하지 못한다면 300여 명의 고위 경영진들은 상여금을 받지 못한다. 올바른 리더가 되라는 강력한 주문이 되는 것이다. 이러한 리더십 측정시스템이 페덱스의 경영진에게 시사하는 바는 종업원들에게 더욱 신경을 쓰고 그들을 공정하게 대해야 한다는 것이다. 또한 이 제도는 당신은 우리 회사에서 매우 중요한 사람으로서 큰 가치를 지니고 있다. 회사의 운영은 당신에 의해 좌우된다. 는 메시지를 페덱스의 각 종업원들에게 전하고 있다. 뿐만 아니라 페덱스가 리더십 지수를 활용하여 경영진들에게 가시적인 목표를 제시한다는 것에 주목해야 한다. 서비스 품질, 고객만족, 그리고 프로세스 관점에서 측정을 통하여 목표를 가시화하였듯이 경영 리더십도 측정을 통한 목표 가시화를 분명히 하고 있다. 통솔력을 객관화하고 목표 달성 수준을 가늠할 수 있는 성적표를 적극 활용하고 있다. 쥬란 박사는 측정이 없으면 개선도 없다. 며 경영 수준의 측정을 강조했다. 파워 리더는 리더십의 성적표를 확인할 배짱이 있는 사람이다.

파워 리더의 4가지 실천과제

첫째, 신중하게 방향을 설정하라.

둘째, 신뢰감을 갖고 결단하라.

셋째, 용기 있게 이끌어라.

넷째, 체질화에 도전하라.

■ 파란색 리더 - 지식으로 이끄는 슈퍼 리더

지식 리더는 구성원의 개인적인 능력을 중시하며 알아서 스스로 한다.는 DIY 정신을 중시한다. 본인

스스로 그러한 성장배경을 가지고 있으며, 리더십 전개에서도 그러한 성향을 추구한다. 똑똑한 사람을

영입하고, 교육과 훈련을 통한 인재 육성을 강조하여 학습하는 조직 문화를 만든다. 각자가 스스로의

주인이고 리더가 되어야 진정한 조직 경쟁력이 형성된다고 믿기 때문이다. 이러한 지식 리더에 가장

가까운 기존 리더십 개념이 바로 슈퍼 리더십이다.

슈퍼 리더십이 등장하게 된 배경에는 기업이 직면한 급격한 환경 변화가 있다. 무엇보다도 경쟁이 격

화되는 과정에서 기업은 인적 자원을 충분히 활용하여 국제적인 경쟁력을 높여야 하는 부담을 가지게

되었으며, 급격한 변화 속에서 구성원 스스로가 끊임없이 변화하지 않으면 생존할 수 없는 상황에 직

면하게 되었다. 그리고 이러한 진정한 리더십의 발현은 외부로부터가 아니라 구성원 내부의 자각에서

비롯된다는 인식을 공유하게 된 것이다. 바로 구성원 스스로가 자율적이면서도 효과적으로 자신의 운

명을 이끌어가도록 그들의 잠재력을 극대화시키는 것이 리더의 중요한 역할로 부각되게 된 것이다.

슈퍼 리더의 성공 패턴 1 - 인적 자원의 가치를 차별화한다

식스시그마는 다른 경영혁신 기법과 크게 차이나는 점이 한 가지 있다. 바로 다양한 벨트로 분류하는

내부 전문가 제도라는 점이다. 모토로라는 식스시그마를 추진하면서 화이트벨트, 그린벨트, 블랙벨트,

마스터 블랙벨트, 챔피언벨트와 같은 다양한 벨트로 이름을 붙여서 경영혁신에 대한 전문성을 등급화

시켰다. 벨트 개념은 동양 무술의 수준을 나타내며, 경영혁신 과정에서 다양한 수준의 훈련과 경험을

습득한 사람의 등급을 나타낸다. 이러한 벨트 제도에 근거한 전문성 강화 전략에서 인력의 기능을 층

별화하려는 리더십의 방향을 읽어야 한다. 똑같은 과장급의 직원이라고 하더라도 새롭게 축적된 전문

성에 근거하여 경영혁신 역할에 투입시킨다는 것을 전제로 하고 있다. 구성원의 인격은 동등할 것이

다. 하지만 그들이 조직의 경쟁력에 기여하는 방향과 수준은 격차가 존재할 수밖에 없으며, 또한 그래

야만 한다. 슈퍼 리더는 조직원의 가치가 동등하지 않음을 인정하고, 그들을 자신의 역량에 어울리는

리더로 키워야 한다.

슈퍼 리더의 성공 패턴 2 - 인재 양성, 셀프 리더를 의도적으로 키운다

복사기 전문업체로 유명한 제록스는 LUTI 폭포형 학습 리더십 모델을 가지고 학습조직을 탄생시킨 기

업이다. LUTI는 배워서(Learn) 사용한(Use) 후 가르치고(Teach) 확인하라(Inspect).'는 단계적인 활동을 연결해서 만든 의미이다. 이 모델의 핵심은 학습문화가 최고 경영진에서부터 시작되어 폭포수가 밑으

로 떨어지듯이 조직의 계층구조에 따라서 하향식으로 펼쳐 나간다는 점이다. 지식을 전수하되 스스로

하라고 내버려두지 않는다. 리더가 먼저 조직에 맞는 핵심 지식을 터득하여 이행하고 난 후 그 중요

성을 전파시켜 연쇄적인 학습 기능에 불씨가 되어 준다. 적절한 사람들을 셀프 리더로 훈련시킴으로

써 그들의 문제 중 상당 부분을 슈퍼 리더를 대신해서 처리할 수 있게 만들 수 있다. 권한 이양을 통

해서 조직의 관리가 훨씬 더 원활해질 수 있게 되고 슈퍼 리더의 부담이 줄어들게 된다. 또한 리더가

속한 조직의 리더십이 계속 계승되어 조직이 결속될 수 있도록 유지시켜 준다. 슈퍼 리더십은 계속적

으로 구성원들을 셀프 리더로 양육하기 때문에 셀프 리더들로 하여금 자신이 양육된 조직을 떠나 새

로운 조직을 이끌 수 있는 역량을 키워 준다. 조직의 확산과 발전 속도가 빨라지는 것은 당연하다.

슈퍼 리더의 성공 패턴 3 - 파트너십 개념을 추구한다

전혀 빈틈없이 기업을 운영하는 CEO들이 있습니다. 모든 사항을 독재적으로 처리하는 CEO들도 있

지요. 그러나 210억 달러의 수익을 올리는 캐터필러와 같은 대규모의 기업을 운영할 때는 사람들에게

확신을 주는 것이 무엇보다도 중요합니다. 그들 또한 기업 목표의 한 부분이 되어야 하지요. 가장 낮

은 직급에 있는 이들의 의견까지 받아들이려 한다는 것을 제대로 알려야 합니다. 대형 불도저 장비업

체인 캐터필러의 CEO 돈 파이츠의 주장이다. 사원들이 거래의 대상이 아니라 기업 목표의 한 부분으

로 자리잡을 정도로 리더와 플로어 간의 파트너십이 형성되어야 한다는 것을 강조하고 있다. 슈퍼 리

더는 플로어를 셀프 리더로 키우기로 작정한 사람이다. 리더로 키우려면 리더로서 대우를 해주어야

한다. 셀프 리더를 조직의 사명을 완수하는 데 필요한 진정한 파트너로, 혹은 동반자로 인정하는 리더

가 진정한 슈퍼 리더이다.

슈퍼 리더를 위한 7가지 실천과제

첫째, 스스로 셀프 리더가 되어라.

둘째, 셀프 리더십의 역할 모델이 되어라.

셋째, 스스로 목표를 설정하도록 유도하라.

넷째, 긍정적 사고 유형을 창조하라.

다섯째, 보상과 건설적인 질책을 통하여 셀프리더십을 계발하라.

여섯째, 그룹 활동을 통해 셀프 리더십을 계발시켜라.

일곱째, 셀프 리더로 대우하라.

■ 남색 리더 - 장기적인 비전으로 선도하는 비전 리더

리더십에서 카리스마가 관심의 대상이 되는 이유는 최근의 급격한 변화 속에서도 당당히 번영하고 있는 초우량 기업들의 리더들이 대부분 카리스마를 발휘하고 있기 때문이다. 카리스마가 있는 리더는 첫째, 명확한 미래의 비전을 가지고 있다. 둘째, 상황 판단이 정확하다. 셋째, 남의 흉내를 내지 않는다. 넷째, 자신이 제시한 비전의 성취에 자신감을 가지고 이를 단호히, 그리고 분명히 표현한다. 다섯째, 개인적 파워를 이용한다. 인생의 비전, 가치관, 그리고 삶의 자세 등에 대해서 명확한 태도를 보여주고 전문적 파워나 준거적 파워로 구성원을 설득한다.

연봉제가 도입되면서 직장에 대한 시각이 크게 바뀌고 있다. 평생직장 개념 하에 형성되었던 한 가족, 한 마음의 공동체 의식이 점차 사라지고 생존 개념과 경쟁 문화만이 부각되고 있다. 여기서 우리는 능력 본위의 사회를 정착시켜 세계를 선도하는 기업의 최고경영자들이 비전 리더십을 성공의 열쇠로 꼽고 있음을 주목해야 한다. 구성원에게 적합한 비전을 제시하지 못하고서는 지속적이고도 일관된 리더십을 발휘하는 것은 한계가 있다는 지적이다. 리더와 구성원이 같은 방향으로 뛰는 조직을 동일 벡터 조직이라고 부른다. 자율적으로 따라오게 하든 아니면 통제에 의해서 관리하든 그 접근방식은 차이가 있을 수 있다. 하지만 리더는 근본적으로 자신이 희망하는 방향으로 구성원이 따라오기를 기대하며, 또한 그렇게 만들어야 한다. 비전 있는 리더십과 리더의 비전을 공유하는 회사가 강한 회사인 것이다.

비전 리더의 성공 패턴 1 - 주춧돌 개념으로 비전을 확장시킨다

빌 게이츠는 발전 가능성이 무한한 컴퓨터 분야에서 초기 BASIC이라는 프로그램 언어를 가지고 첫 주춧돌을 쌓았다. 주춧돌 개념을 적극 활용해서 자신의 비전을 확산해 나간 결과 정보화 시대 최고의 비전 리더로 평가받고 있다. 마이크로소프트 사의 성공에서도 볼 수 있듯이 모든 성공이 조그만 시작에서 비롯된다. 는 것은 변함 없는 진리이다. 주춧돌 개념으로 비전을 확장하는 데는 다음과 같은 3가지 중요한 요소를 만족시켜야 한다. 첫째, 아주 탄탄한 주춧돌. 첫 단추에 해당되는 주춧돌, 즉 초기의 전략적 관점이 아주 탁월해야 한다. 둘째, 구성원이 공감할 수 있는 다음 비전 목표. 이번 일을 달성하고 나면 그 다음 단계가 그려지는 상황이 되어야 구성원들이 희망을 갖게 된다. 셋째, 점진적으로 커져 가는 비전 확장 분야. 계속해서 비전을 넓혀 갈 수 있으며 궁극적으로 영향력이 엄청난 분야에 도전할 수 있다는 청사진을 제시해야 한다.

비전 리더의 성공 패턴 2 - 비전 성취를 공유한다

우리 일의 핵심과 우리가 가진 경쟁상의 유리한 점은 기업의 진로를 바꾸었던 1980년대 후반의 결정으로 거슬러 올라갑니다. 당시 우리는 파트타임 직원에게도 스톡옵션과 포괄적인 의료보험 형태의 형평성을 제고하기로 결정하였는데 결국 매우 특이한 문화와 가치체계를 전개하게 된 거지요. 스타벅스에서의 이직률이 미국 내 소매점과 레스토랑에서의 평균보다 4∼5배나 낮은 것은 결코 우연이 아닙니다. 스타벅스의 슐츠 사장은 파트타임 직원에 이르기까지 회사의 성장 대가를 공유하는 전략으로 인적 자원의 역할을 탄력적으로 만드는 데 성공했다. 성공은 공유할 때만이 유익하다. 라는 그의 말은 동일 벡터 리더십을 추구해야 하는 비전 리더들에게 중요한 교훈으로 다가온다. 구성원들에게 더욱 열정과 애착을 갖게 만들 뿐만 아니라 오히려 인력관리 비용을 절감시킬 기회가 될 수도 있다. 즉 보상이 갖는 긍정적인 매력이다.

비전 리더의 성공 패턴 3 - 비전의 계승자를 키운다

2001년 말, 에릭 니는 「포츈」에서 교세라의 딜레마라는 글을 기고했다. 최근 여러 가지 경영 환경으로 보아서 교세라의 경영방식이 변해야 함에도 불구하고 변하지 못하고 있다는 사실을 지적했다. 야스오 니시구치가 이나모리의 뒤를 이어 CEO가 되었지만 자신의 목소리를 내지 못하고 이나모리가 아직도 회사 운영 곳곳에 영향력을 미친다고 한다. 교세라의 대권은 계승되었지만 회사의 경영은 이나모리의 경영철학을 벗어나지 못했다는 것이다.

원대한 비전은 계승되어야 한다. 하지만 비전을 성취하는 접근방식마저 계승될 필요는 없다. 어떻게 방향을 잡아서 한 단계 더 높은 비전 성취를 이룩할 것인가? 그것은 철저히 후계자의 몫이다. 후계자를 플로어로 만들어서는 절대 안 된다. 분명한 사실은 비전은 리더에게서 리더에게로 전수된다는 사실이다. 새로운 리더를 뽑았으면 전권을 위임하고 그를 믿어야 한다. 그 어떤 사람도 자신의 비전을지키는 영원한 리더로서 존재할 수는 없기 때문이다.

비전 리더를 위한 6가지 실천과제

첫째, 조직의 현 상태와 방향을 평가하라.

둘째, 새로운 비전의 범위를 결정하라.

셋째, 미래의 조직 환경을 검토하라.

넷째, 올바른 비전을 선택하라.

다섯째, 비전 실현을 위한 실행 계획을 확립하라.

여섯째, 비전을 여는 리더십을 확산시켜라.

■ 보라색 리더 - 약점을 강점으로 바꾸는 변혁적 리더

변혁적 리더들은 자신이 가지고 있는 카리스마적인 특성과 구성원 개개인에 대한 개별적 관심, 그리고 구성원에 대한 끊임없는 지적 자극과 격려를 통해서 구성원들의 의식과 가치관, 태도의 혁신을 추구한다. 변혁적 리더는 비전을 설정할 뿐만 아니라 성취할 수 있다는 자신감을 고취시키고, 구성원으로 하여금 조직과 자신의 발전에 전념하도록 만들어 준다.

「타임」이 1997년 올해의 인물로 선정한 앤드류 그로브는 30년 동안 모든 주요 부서를 거친 후 인텔의 전문경영인에 취임했다. 그로브는 원래 엔지니어 성향의 경영자로 사실에 근거한 의사결정을 선호하고 불확실한 것에 대한 두려움을 떨치지 못하는 사람이다. 배포가 두둑한 경영인의 자질을 갖출 여유가 없었던 그는 경쟁에 대한 두려움을 과도하게 느끼고, 사업 성격을 근본적으로 변화시키는 전략적 변곡점에서는 엄청난 스트레스를 받아야 했다. 그러한 성격을 쉽게 바꿀 수 없다고 생각한 그는 예방철학을 철저히 하는 경영 모토에 초점을 맞추었다. 이제 인텔 내에는 늘 경계를 늦추지 말라. 는 금언이 가득하다. 경계심을 강조하고 리더들의 주목을 끌지 못하는 분야에 시간을 더 많이 투자하는 문화를 정착시킨 것이다. 그로브는 경영자로서 약점으로 비쳐질 수 있는 자신의 꼼꼼한 성격을 변화가 극심한 현대 경영 환경에서 예방지상주의 경영자 이미지로 전환시키는 데 활용했다. 성공하는 리더는 약점을 강점으로 전화시키는 능력이 있는 사람들이다. 그렇게 할 수 있는 도전정신, 결단, 그리고 용기가 그들의 리더십을 지켜 주고 돋보이게 만든다.

변혁적 리더의 성공 패턴 1 - 약점에서 가치를 창조한다

도요토미 히데요시는 150cm의 단신에 농부의 아들로 태어난 사람이다. 원숭이를 닮아서 원숭이라는 별명으로 조롱을 당하며 유년시절을 보냈다. 체격이 작다보니 무술도 변변치 못했다. 무사들이 우대받던 시절 무사가 될 수 있는 배경과 자질을 갖고 태어나지 못한 것은 치명적인 약점이었다. 히데요시 자신은 나는 사람을 칼로 베는 것을 싫어한다. 고 말했지만 그는 사람을 벨 수 없는 인간으로 치부되기 일쑤였다. 그러한 그가 천하를 거머쥔 것이다. 히데요시는 자신의 약점을 두 가지로 압축시켰다. 뛰어난 무사가 되기에는 틀렸다는 것과 주위에 사람이 귀하다는 점이었다. 집안에 대대로 내려온 무사들이 없으므로 가신들을 확보하기가 어려웠던 것이다. 그는 이러한 자신의 약점에 대해 한 발자국 앞서 주도적으로 대응해 나갔다. 칼을 돈으로 바꾸었고, 돈을 활용해서 가능한 사람을 잃지 않는 전쟁을 하겠다는 전략을 세웠다. 칼에 약점이 있는 그는 경제를 주무르는 안목을 터득하여 상대방을무너뜨리기 시작했다.

상대방의 약점을 공격하지 말고 상대방의 허점을 공격하라는 말이 있다. 상대방도 자신의 약점을 잘알고 있어 나름대로 대비책을 준비해 놓기 마련이다. 그러나 상대방이 방심하는 허점은 능력 고저와 상관없이 무너뜨릴 수 있는 급소가 된다. 탁월한 리더는 자신의 약점이 리더십에 부담이 되도록 방치하지 않는다. 오히려 프로액티브한 사고방식으로 자신의 약점에서 또 다른 강점을 찾는 데 초점을 맞춘다.

변혁적 리더의 성공 패턴 2 - 신기술에 먼저 도전한다

소프트뱅크의 손정의 사장은 요즘 인터넷 주식이 엄청나게 올라가면서 하루 아침에 엄청난 투자 이익을 챙겼다. 손 사장은 정보화 단계는 남보다 먼저 일찍 시작하는 것이 중요하다고 말한다. 자기 자신도 세상을 보는 통찰력이 자산이다. 는 얘기를 하면서 남이 주도하는 변화에 이끌리지 말고 내가 그 변화를 주도한다는 입장에서 정보화 시대를 준비하라고 강조한다. 약점이 있는 사람은 변화에 대한 강한 동기부여를 갖고 있는 사람이다. 약점을 커버할 수 있는 방법을 발견하기만 하면 과감하게 시도할 준비가 되어 있다. 자신이 속한 분야에서 남들이 시도하지 않은 신기술 동향을 민감하게 살피고 과감하게 활용해야 한다. 아무리 노력해도 약점 그 자체가 직접적으로 강점이 되는 기적은 여간해서 일어나지 않는다. 약점을 극복할 수 있는 대안을 찾는 데 부지런해야 한다.

변혁적 리더의 성공 패턴 3 - 실패를 두려워하지 않는다

엘리너 루스벨트는 미국의 역대 퍼스트레이디들 중에서 가장 호감 가는 여성으로 손꼽힌다. 엘리너는 항상 매우 맑음이라고 쓰여 있는 듯한 밝은 표정으로 주위 사람들을 즐겁게 해주었다. 그러나 엘리너가 열 살 때 고아가 되었다는 것을 아는 사람은 거의 없다. 그녀는 끼니를 잇기 위해 노동에 시달려야 했으며, 돈을 땀과 눈물의 종이조각이라고 부를 정도로 혹독한 소녀시절을 보냈다. 하지만 엘리너는 남들이 갖지 못한 재산이 있었다. 그것은 긍정적인 인생관이었다. 엘리너는 어떤 절망적 상황에서도 비관적인 언어를 사용하지 않았다고 한다.

지구상의 모든 나라가 사회주의로 변하고 지구의 종말이 온다고 예언한 조지 오웰. 그는 『1984년』으로 세계인들의 이목을 집중시킨 천재적인 소설가다. 그러나 안타깝게도 오웰의 상상력은 부정적인 비관론과 무신론에 근거를 두고 있었다. 그는 지구가 제3차 세계대전으로 망할 것이라는 공포감에 휩싸여 전쟁 가능성이 적은 스코틀랜드의 작은 섬을 택해서 외로운 삶을 살았을 정도였다. 그 섬에서 불안과 고독에 몸을 떨며 집필한 책이 바로 『1984』년이라는 불세출의 걸작이다. 하지만 그의 정신과 육체는 비관론과 우울증으로 피폐해졌으며, 결국 47세에 폐결핵으로 요절했다.

엘리너와 오웰, 두 명 모두 탁월한 역량을 가졌던 사람들이다. 또한 세상에 커다란 영향을 미쳤다는 공통점이 있다. 그러나 한 사람은 평안함으로 밝은 인생을 살았고, 다른 한 사람은 불안 속에서 좌절했다. 희망과 절망은 인생의 좌표를 바꾸는 심리적인 경계선이다. 평안함을 누릴 수 있는 인생의 행로를 찾는 자가 바로 성공한 사람일 것이다. 영국 속담에 꿀벌은 물을 마셔서 꿀을 만들고, 뱀은 물을 마셔서 독을 만든다. 는 말이 있다. 당신은 어떤 사람인가? 희망이라는 꿀을 만들고 있는가, 아니면 절망이라는 독을 만들고 있는가? 긍정적인 사고로 평안과 희망을 만드는 사람이 변혁적 리더이다.

변혁적 리더의 8가지 실천과제

첫째, 변혁의 시급성에 대한 의식 전환을 강조하라.

둘째, 변혁 과정을 선도할 충분한 힘을 가질 수 있도록 조직의 일체감을 형성하라.

셋째, 비전과 전략을 구체적으로 개발하라.

넷째, 비전과 전략을 전파하라.

다섯째, 스스로의 변혁을 격려하라.

여섯째, 단기적인 성과를 찾아라.

일곱째, 새로운 인력과 아이디어를 중시하라.

여덟째, 변혁의 결과를 정착시켜라.

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