권력 과는 좀 다르다. 조직행동론 의 권위자 에치오니(Etzioni)는 권력이 부하들의 선호관계를 미결 상태로 방치해 둔다면, 리더십은 부하들의 선호관계를 그 조직목표에 맞도록 변화시킨다 는 차이가 있다고 보았다. 아랫사람이 바라보고 걸어가고자 하는 방향을 윗사람이 바라보고 걸어가고자 하는 방향으로 바꾸는 것.
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# 리더십

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1. 개요2. 리더십의 분류3. 논어 요왈편 (2)에서4. 서구권 다국적 기업 에서 말하는 리더십

5. 한국 사회에서 말하는 리더십

5.1. 최악 직전의 경우5.2. 최악의 경우

6. 학문으로서의 리더십7. 군사 리더십

8. 참고하면 좋은 링크

## 1. 개요[편집]

1-2

정의 1. 조직목표의 달성을 위해 개인 및 집단을 고취하고 활동하게 하는 기술을 말한다.

정의 2. 조직목표의 달성을 위해 구성원이 자발적 능동적으로 행동하도록 동기 부여 및 조정하는 창의적인 기술을 말한다.

정의 3. 공동의 과업을 성취하는 과정에서 한 사람이 다른 사람들의 자발적 도움과 지원을 끌어내는 사회적 영향력의 과정을 말한다. [1]

한자어로 번역해야 한다면 "통솔력" 정도가 있다.

권력 과는 좀 다르다. 조직행동론 의 권위자 에치오니(Etzioni)는 권력이 부하들의 선호관계를 미결 상태로 방치해 둔다면, 리더십은 부하들의 선호관계를 그 조직목표에 맞도록 변화시킨다 는 차이가 있다고 보았다. 아랫사람이 바라보고 걸어가고자 하는 방향을 윗사람이 바라보고 걸어가고자 하는 방향으로 바꾸는 것.

전통적으로 경영학 자들은 일부 성공한 오너들 이나 정치적 지도자들을 분석해서 그들에게 어떠한 공통점이 있는지를 찾고, 그들로부터 배울 것을 찾는 방식으로 연구했다. 그러다가 리더 가 일반적으로 한 조직 내에서 어떠한 행동을 보이는가에 따라 분석하는 트렌드가 있었고, 20세기 말엽 이후에는 리더의 역할과 부하의 역할과 외부 환경적 상황이 다채롭게 상호작용 하는 입장에서 분석되기 시작했다. 즉 리더가 부하와 손발을 맞춰가면서 환경적 변화에 적응해 나가며 조직을 생존시키는 것이 리더십이라는 것. [2]

지능이 높을수록 리더십 능력도 좋다. 상관계수가 0.3으로 [3] 사회심리학 에서 이 정도면 낮은 건 아니다.

리더십이 부족한 지도자가 얼마나 속 터지는 존재인지는 조선 의 선조 "선조(조선)") 와 고종 "고종(대한제국)") 을 보면 알 수 있다. 조선에서도 손꼽히는 재능을 리더십의 부재가 다 까먹은 반면교사 가 되는 인물이다. [4] 해외에서 비교를 해 본다면 항우 와 유방 의 리더십을 비교하는 것이 매우 좋은 예시라고 할 수있다.

## 2. 리더십의 분류[편집]

상황에 따라 리더십은 다르게 분류될 수 있다. 막스 베버 의 방식으로는 크게 세 가지인데 리더와 팔로어 간의 이해득실을 바탕으로 한 거래적 리더십(transactional leadership), 리더 의 인간적인 매력에 의존하는 카리스마 리더십, [5] 부하들의 가치와 신념, 욕구 차원에서 변화가 일어나는 변혁적 리더십(transformational leadership) [6] 이다. 심리학 에서는 여기에서 카리스마 리더십을 빼고 부하들을 인간적으로 지지하고 도와줘서 상호신뢰를 형성하는데 역점을 두는 서번트 리더십(servant leadership)을 추가한 3개 리더십을 중점으로 연구한다. 이중 변혁적 리더십과 서번트 리더십이 거래적 리더십에 비해 효과가 좋지만, 처음 조직을 형성하기 위해서는 거래적 리더십이 꼭 필요하다. 한편 연구에 따르면 [7] 남자 리더는 거래적 리더십을, 여자는 변혁적 리더십을 사용하는 경향이 있다.

또한 공식적 리더십과 비공식적 리더십, 명시적 리더십과 암묵적 리더십 등의 분류도 가능하다. 한편 가장 범용적인 분류 중 하나로서 관리 그리드(Managerial Grid)라는 관점에서는 1) 직원에 대한 관심과 2) 업무에 대한 관심의 두 축으로 리더십을 분류하기도 하였다. [8]

한편 조직심리학 에서는 리더십을 두 가지 종류로 나누고 있는데, 목표 중심, 과업 중심, 작업 중심에 초점을 두는 과제 리더십과, 팀워크 중심, 갈등완화 중심, 지지기반 중심에 초점을 두는 사회적 리더십이다. 전자는 문화적으로 남성적이라고 여겨지며, 후자는 문화적으로 여성적이라고 여겨지기도 한다. 흔히 생각하는 "리더십이 뛰어난 사람" 의 경우, 이 두 가지에 모두 능숙하다는 특징이 있다. 즉, 과업의 진전에 지대한 이해와 관심을 지니고 있으면서, 개인 간의 상호작용과 분위기 역시 잘 파악하고 중재할 줄 안다는 것이다.

## 3. 논어 요왈편 (2)에서[편집]

1. 가르쳐주지 않고서 일이 잘못되면 가혹하게 처벌하는 상급자.

2. 일할 때 주의해야 할 점을 미리 알려주지 않고, 일이 잘못되면 책임만 묻는 상급자.

3. 공은 상사의 것으로 돌리고 잘못은 부하에게 뒤집어씌우는 상급자.

4. 마땅히 주어야 할 것을 주면서도 싹싹 빌면서 받도록 눈치주는 상급자.

공자 는 이 네 부류를 지도자의 악덕으로 보고 절대 하지말아야 된다고 하였다.

## 4. 서구권 다국적 기업 에서 말하는 리더십[편집]

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아래 부하들의 얼굴을 자세히 보자.

이 문단은 서구권 논문이나 웹에서 'bossy'로 검색한 보스들의 특징과 대비한 것이다.

- 보스 는 사람을 쓰지만, 리더 는 사람을 발전시킨다.

- 보스 는 "가라"고 말하지만, 리더 는 "가자"고 말한다 [9].

- 보스 는 명령하지만, 리더 는 요청한다.

### 4.1. 존경을 강요하지 않는다[편집]

- 보스 는 연대책임 을 들어 하급자들만 조지려고 하고 자신은 책임에서 빠지려고 든다. 하지만 리더 는 하기 싫은 것을 하급자에게 강요할 때 자기 자신부터 솔선수범해서 한다. 가령, 더러운 쓰레기를 치워야 할 때 보스는 하급자보고 '치워라' 하고 시키고 다들 싫어하는 티가 나면 무책임하고 게을러 빠졌다며 호통이나 치지만, 리더는 다들 더러운 일을 하기 싫어하는 것을 알기에 자신부터 웃통을 걷어붙이고 가장 더러운 일을 한다. 이는 사내 정치 나 똥군기 때문에 쓸모없는 일을 억지로 시킬 때조차도 부하의 반발심에 있어 큰 차이를 불러온다. 모범을 보이는 사람은 후임이나 후배를 폭력으로 다스리지 않아도 근본적으로 사람을 이끄는 비료가 되는 존경이란 것을 받기 때문에 집단을 무난하게 이끌 수 있다.

- 보스 는 존경심을 요구하지만, 리더 는 존경심을 이끌어낸다.

### 4.2. 최대한 행복한 방법으로 조직을 이끌려고 애쓴다[편집]

- 보스는 공포분위기 조성을 통해 사람들을 통제한다. 자신의 마음에 들지 않는 하급자는 모욕하고 비웃고 무시하는 등 기분나쁘게 만들고 조직을 그만두게 만들려고 시도한다. 보스는 공포를 안겨주려 노력한다. 반면, 리더 는 사람들이 어떻게 하면 자발적으로 자신의 명령을 따르게 할지에 대해 고민한다. 리더는 열정을 안겨주려 노력한다.

- 보스는 부하가 잘해도 인센티브 지급에 관심이 없다. 그건 부하가 잘해서 생긴 이득이 아니라 자기가 잘나서 얻은 결과이기 때문이다. 반면, 리더 는 인센티브, 인사고과, 승진, 복리후생, 격려금 등을 설계하는 것이 사람의 의욕을 증진시키는 데 얼마나 도움이 되는지 잘 이해하고 있다.

- 보스 는 하급자에게 예절을 강요하면서 정작 자신은 예절을 지키려 들지 않고 욕설, 고함 등의 폭언을 자주 한다. 하지만 리더 는 사이가 나쁜 하급자라 할지라도 최소한의 예의는 지킨다. [10]

- 보스는 실수가 용납되지 않는 직종에서 철저히 보스의 말에만 따르고 절대로 다른 행동을 하지 않도록 부하들을 통제함으로서 실수를 없애려고 하고, 자신이 실수를 하면 불문에 붙이거나 부하에게 뒤집어씌우려 한다. 반면, 리더는 실수가 생길 수 있는 체크리스트를 만들고 그것을 배분한다.

- 보스는 부하가 성과가 좋아도 '아무나 할 수 있는 일'이라며 깎아내리고 부하를 바보로 만들어낸다. 하지만 리더는 부하가 성과가 나빠도 점점 가르쳐서 '아무나 할 수 없는 일'을 할 수 있게 만들어낸다.

### 4.3. 문제점을 비난하기보다 문제점을 해결하려 애쓴다[편집]

- 보스는 교육을 하지 않아놓고 부하에게 이런 것도 모르는 게 말이 되냐며 비난하는 것에만 집중한다. 반면, 리더는 '이런 것'을 알 수 있게 할 목적으로 붙잡아놓고 직무교육부터 시킨다.

- 보스는 '네가 무엇을 잘못했는지 알겠는가, 네가 무엇을 잘못했는지도 모르느냐' 하고 비난할 줄이나 알지, 상대가 무엇을 잘못해서 자신이 화났는지는 말하지 않는다. 반면, 리더는 무엇을 잘못했는지 아는지 모르는지 묻기 전에 상대가 무엇을 잘못해서 왜 문제가 되는지 말해준다. [11]

- 보스는 자신 머릿속의 주관적인 처벌 규칙을 많이 만든다. 가령 '분위기가 나빠서 잘못되었다, 태도가 나빠서 잘못되었다, 얼굴 표정이 마음에 들지 않는다, 기강이 해이해서 잘못되었다...' 이런 것은 사적인 악감정에 의한 것이므로 해당 보스는 잘못되었다고 판단하지만 다른 지도자가 와서 보기에는 문제 없을 수도 있는 것이다. 반면 리더는 처벌하는 이유를 가능한 한 보편적이고 이해될 수 있는 방법으로 만들고, 리더 자신의 감정에 달린 문제로 부하를 공격하지 않는다.

- 보스 는 의사소통에 실패해서 문제가 되었을 때 부하가 거짓말을 했다거나 말을 꾸며낸다는 식으로 비난만 한다. 하지만 리더 는 의사소통에 실패한 그 정확한 이유를 밝혀내려 애쓴다. 부하가 일부러 거짓말을 한 건지, 부하의 의사소통 능력 문제로 전달이 안 된 건지, 부하는 열심히 이야기했는데 리더의 지식 부족으로 못 알아들은 건지, 부하가 조사할 때는 제대로였는데 불운이나 급변상황에 의해 결과가 달라졌는지, 부하는 열심히 했는데 리더가 상식적으로 말이 안 되는 일을 시킨 건지, 부하가 인간이다 보니 생기는 착오로 인해 그렇게 된 건지, 리더 자신의 도덕성이 떨어져서 생기는 결과라든지, 부하와 리더 외에 거래처/리더의 상사/부하의 부하 등 다른 인물이 끼어들어 거짓말을 하거나 일을 망쳐놓은 건지, ... 상황은 많다. 알아보기 귀찮을 뿐.

- 보스 는 부하가 뭐라 말하면 들을 생각을 하지 않는다. 시끄럽다며 말을 막아버리거나, 변명이라면서 말을 막아버리거나, 너같은 놈의 의견은 들어볼 필요도 없다면서 말을 막아버린다. 반면 리더 는 아무리 황당한 이야기라도 일단 들으려고 시도한다. 보스는 호령하지만, 리더는 대화한다.

- 보스 는 정직한 피드백을 받지 않는다. '자유롭게 말해보라'라고 말하긴 말하는데, 그건 형식상일 뿐 보스가 진짜로 바라는 대답은 자신에게 아첨하는 것이다. 거기에다 대고 반대 의견을 말하면 '기분나쁘면 관둬라/꺼져라'라고 하면서 쫓아내거나 계약을 끊어 버린다. 또는 '말은 맞는지 모르겠는데 말하는 태도가 나빠서 괘씸하다'라고 태도나 예절 탓을 하며 비난하고 쫓아내어 버린다. 이런 보복 때문에 아무도 자유롭게 말할 수 없으며 보스의 비위를 맞춰줘야 한다. 반면 리더 는 정직한 피드백을 받으려고 노력한다. 이 차이는 조직의 발전에 연결된다.

- 보스 는 부하의 무능력과 기강 해이를 비난함으로서 모든 문제를 해결하려 든다. 시스템의 문제나 상사 자신의 문제는 인정하지 않는다. 예를 들어 업무가 실패했다면 부하가 게으르기 때문에 제때 해내지 못했다고 비난한다. 부하가 틀렸으면 다른 사람이 모두 있는 자리에서 고래고래 소리를 지르면서 부하가 틀렸다고 한다. 반면, 리더 는 문제 발생 시 부하의 무능력이나 기강 해이보다는 시스템이나 리더 자신에게서 문제를 찾는다. 자기 자신이 부하의 이야기를 들어왔는지 고민하고 부하에게 어떻게 말하면 감정적 충돌 없이 전달될지 고민한다. 부하와 1:1로 이야기하면서 오해를 풀려고 노력한다. 부하를 비난하기 전에 자기 자신 선에서 문제를 해결할 방법부터 찾아본다. 리더와 하급자가 충돌할 때 상급자와 하급자는 다를 수 있으며 하나의 목적을 가졌다면 서로를 조율해야 할 뿐이다. 부하의 사표를 유도하더라도 이런 모든 과정을 거친 다음에도 부하가 인간 말종이라는 생각이 들 때나 그렇게 한다.

### 4.4. 상대의 말을 들으려고 애쓴다[편집]

- 보스 는 자신이 생각하는 해결책을 강요한다. 반면 리더 는 상대가 생각하는 해결책을 묻는다. 협상에 있어서 상대가 원하는 것, 상대가 걱정하는 것, 상대가 도저히 받아들일 수 없는 이유, 상대가 그렇게 행동하는 이유, 상대의 감정 등을 알아내려 시도한다.

- 보스 는 옹졸해서 개인차를 고려하지 않는다. [12] 가령, 부하 A가 힘이 모자라서 무거운 물건을 들지 못한다면 '다른 사람들은 열심히 하는데 너만 편하려고 한다, 요령을 피운다' 라고 비난한다. 부하 B가 집이 멀어서 지각을 간신히 면한다면 '다른 사람들은 빨리 오는데 너만 특혜를 요구한다'라고 비난한다. (다양성을 존중하는 게 중요하냐고 물어보면 동의한다. 동의하지 않으면 없어보이기 때문 이다. 하지만 실제로 그가 다양성을 존중한 사례에 대해 물어보면 아무 말을 못 한다.) 보스는 최대한의 효율성을 배려보다 우선순위에 둔다. 반면 리더 는 다양성을 존중한다. 위와 같은 상황에서 A나 B의 강점과 약점을 파악하고 성과를 최적화한다. 예를 들면 힘이 모자란 A에게는 힘 쓰는 일보다는 머리를 쓰는 일을 시킨다든지, 아침에 지각하는 B에게는 자율출근제를 시도해본다. 리더는 이런 배려를 통해 상대의 사정을 고려할 뿐만 아니라 효율성도 얻고자 한다.

- 보스 는 분쟁이 예상되는 문제에서 동의를 받을 생각을 하지 않는다. 대신 자신이 생각하는 무언가를 강요한다. 누가 자신의 생각에 반대하면 시끄럽다고 찍어누르거나, " 다른 사람들은 다 괜찮다고 하는데 너만 유달리 불평불만이다" (실제로는 다른 사람들도 불만이지만 물어보지 않아서 모름) 라고 찍어누른다. 나중에 반대의견을 표출하는 사람이 없이 그 의견이 실행되더라도, 정작 부하들은 불행해지고 이직하거나 집단을 떠날 궁리를 시작한다. 반면 리더 는 어떻게 동의를 이끌어낼지에 초점을 기울인다. 가령 부하들이 솔직하게 질문을 하거나 수정 제안을 할 수 있도록 유도하며 그 과정에서 보복당할 우려를 줄여준다. 반대하는 사람의 의견을 들어보고 그 사람의 의견을 최대한 반영한다.

### 4.5. 서열보다 업무의 성과를 중시한다[편집]

- 보스 는 자신이 틀렸을 때 인정하기 싫어한다. 자신의 잘못을 밝히려는 사람에게는 원한을 가지고 보복하려 든다. 자신이 틀렸다는 게 억지로 밝혀지면 인정하기 싫다는 이유만으로 소리지르며 부하를 쫓아내려고 들고, 갈굴 수도 없는 상황이면 사과하기 싫어서 아예 대화를 거부한다. 가령, 자신이 임원의 위치에서 선택을 했다가 쫄딱 말아먹었을 때, 보고서가 엉망이어서 생긴 일이라며 부하만 비난한다. (이런 이들에게 "자신이 틀렸을 때 인정하는 편인가?" 하고 물어보면 대부분 그렇다고 말한다. 그렇게 말하지 않으면 없어보이기 때문이다. 하지만 '실제로 자신이 틀렸을 때 인정하고 시정한 사례'에 대해 물어보면 아무 말을 못 한다. 도덕적으로 뭐가 옳은지는 알지만 권위주의 때문에 전혀 실천할 생각이 없다.) 반면 리더 는 자신이 틀렸을 때 인정한다.

- 보스 는 문제 발생시 자기 자신을 개선할 생각은 하지 않는다. 예를 들어 의사소통이 정확하지 않아 문제가 생겼다면, 보스 자신의 의사소통 방법을 바꾸려는 노력은 하지 않는다. 관리 능력을 배우려고 들지 않는다. 대신에 부하의 사표를 유도하기 위해 트집을 잡고 싸움을 걸며 평판을 깎아먹을 계략을 세우며 부하의 직장생활 능력을 비난한다. 리더십이라고 하면 "그것은 높은 자리에 앉으면 딱히 내가 노력하지 않아도 당연히 알아서 터득하게 되는 것이다. 그것은 배워서 익히는 것이 아니므로 배우려고 드는 건 낭비이다." 같은 태도를 취한다. 이런 분들 덕에 PM 강의 다 말아먹게 생겼다 보스와 하급자가 충돌할 때 상급자는 항상 옳고 하급자는 항상 틀렸다. 반면, 리더 는 자기가 문제이면 해결책을 찾으려 들고 새로운 것을 배우려 든다.

- 보스 는 모든 중요한 문제에 대한 결정권을 가지려고 한다. 다른 사람이 '이렇게 해보자'라고 말하면 '아무리 맞는 말이라도 그렇지 부하 주제에 어떻게 감히 자기 주제도 모르고...'라며 화를 낸다. 2~3명이서 일하면 이렇게 해도 되지만, 5~20명 규모의 관리직 정도 되면 이것은 나쁜 방식이다. 허락을 얻는 데 걸리는 시간이 너무 많이 걸려서 정상적인 속도로 업무가 진행되지 않기 때문이다. 보스는 항상 옳고 부하는 항상 틀렸다. 반면 리더 는 그런 세세한 부분은 최대한 부하에게 권한 부여(empowerment)를 해서 업무 처리를 빠르게 하고, 자신은 중요한 판단에 집중한다. 두 사람이 판단을 나눠서 할 때 발생할 수 있는 문제를 막기 위해 미리 가이드라인을 정해주고 생길 수 있는 문제점을 글로 정리해서 배포한다. 리더와 부하는 둘 다 사리에 맞는 판단을 할 수 있는 사람이며 실무에 대해서는 부하가 나을 때도 있다.

- 보스는 조직의 이익과 보스 자신의 이익이 충돌할 때 후자를 선택한다. 전자를 선택하는 부하는 보스의 이익을 침해했기 때문에 절대로 가만두지 않는다. 자신의 역량이 후배에게 못 미친다는 생각이 들면 남들에게 무시당할까봐 후배를 깎아내리는 데 전념한다. 반대로, 리더 는 조직의 이익과 리더 자신의 이익이 충돌할 때 전자를 선택한다. 자신의 역량이 못 미치면 후배에게 자리를 내주거나 물러나기도 하고, 역량을 키우기 위해 노력한다.

### 4.6. 사람을 우선시한다[편집]

- 보스 는 부하 한 명 '걸러내는' 걸 굉장히 우습게 여긴다. 자신의 말을 듣지 않는 부하 하나를 걸러내면서 철저히 눈치를 보고 복종하라고 강요하면 나머지 부하들은 자기 생각에 따르기 때문이다. 손톱만한 이익 때문에 유능한 부하를 박대하거나 내쫓는 경우도 흔하다. 같은 원리로 고객 1명 1명도 약자라고 생각되면 약속을 지키지 않고 속이거나 윽박질러서 내쫓거나 해로운 물건을 파는 것도 우습게 여긴다. 반면 리더 는 부하 한 사람 한 사람의 불만을 굉장히 소중하게 여긴다. 겉으로 드러나는 불만은 1명이지만 저마다 달라보여도 본질적으로 같은 불만이 수십 수백명에게 있을 수 있음을 안다. 리더는 불만 고객 1명이 얼마나 큰 불만을 퍼뜨릴 수 있는지도 당연히 알고 있다.

- 보스 는 복종과 비위 맞추기를 중시하지만, 리더 는 이윤과 효율을 중시한다.

- 보스 는 아무리 능력이 좋아도 사사로운 악감정과 욕심 때문에 선한 사람들을 시기하고 괴롭히지만, 리더 는 사사로운 악감정과 욕심을 갖기보다는 능력만 되면 어떻게든 선한 사람들에게서 좋은 점을 본받으려고 한다.

- 보스 는 사람을 뽑을 때 도덕성과 인품은 안 따지고 오직 충성심만 중시하지만, 리더 는 사람을 뽑을 때 충성심보다는 도덕성과 인품, 능력을 따진다. [13]

- 보스 는 인사 문제에 대한 비판을 자신을 향한 공격으로 받아들이지만, 리더 는 인사 문제가 생기면 즉시 사람을 교체한다.

- 보스 는 제 식구 감싸기를 활용하여 가해자를 피해자로 둔갑시키고 피해자를 가해자로 만들어 핍박하지만, 리더 는 자기 편이라도 가해자를 용납하는 법이 없고 피해자 편을 든다.

- 보스 는 망각과 말소를 강조하지만, 리더 는 기억과 기록을 권장한다.

- 보스 는 안전사고가 났을 때 기계를 더 걱정하지만 리더 는 사람의 생사 및 부상을 더 걱정한다.

### 4.7. 기타[편집]

- 하급자의 의견을 잘 경청한다. 조직과 국가를 발전시킬 수 있기 때문이다. 자신보다 유능해 보이는 뛰어난 아랫사람 이 오면 스승으로 모시고 자신에게 없는 능력을 배우려고 한다. 무조건 Yes보다는 No도 받아들일 줄 안다.

- 문제가 생겼을 때 자신의 불찰로 여긴다. 아랫사람의 팔로워십(Followership), 태도, 군기 잡힌 태도, 각 잡힌 태도, 예의바른 태도 등을 요구하지 않고 자신부터 올바른 직장생활의 모범을 보이려고 노력한다.

- 문제의 해결은 하급자를 교육시키는 것을 방침으로 하지, 아랫사람에게 독심술, 초능력, 텔레파시 등을 요구하지 않는다.

- 내부고발 이 일어났을 때 아랫사람에게 보복하기보다 자신의 불찰을 꼼꼼히 살핀다.

- 연대책임, 내리갈굼 등의 연좌제 를 엄금한다.

- 사람을 쓸 때 인맥과 외모지상주의보다는 인성과 능력을 기준으로 한다. 승진은 '능력이 뛰어나고 사장에게 이득을 주는 사람'을 시킨다.

- 공이 있으면 아랫사람의 덕으로 여기고 과가 있으면 자신의 책임으로 여긴다. [14]

## 5. 한국 사회에서 말하는 리더십[편집]

기업 의 경영 이나 자기개발서 에 관심이 높아진 1990년대 이후 리더십을 다룬 책자는 쏟아져 나왔다. 사람이 모이는 곳이면 어디든지 리더십이 중요한 편이다. 수평적인 조직에서도 기본적으로 리더십은 필요하다.

문제는, 한국 사회에서 올바른 리더십을 발휘하는 상급자의 비율이 적고, 리더십을 발휘해 일을 잘 되게 할 생각보다는 보스로 군림하면서 사사로운 이익을 챙기는 것에 몰두하는 경우가 많다는 것이다.

가장 근본적으로는 대한민국 사회에서 올바른 리더십을 갈고 닦고 연습하고 깨달을 만한 기회를 거의 갖지 못한 사람들이 태반이라는 점이며, 그런 사람들이 리더십을 발휘해야 할 자리에 앉아서 보스로 군림하는 경우가 많다는 것이다. 왜냐하면 한국의 사회가 아무것도 없는 상황에서 급격하게 발전해 왔기에 올바른 리더십을 갈고 닦을 시간이 없었으며, 그것도 식민지 지배 직후 전쟁, 이승만 문민독재 정권, 짧은 민주정권과 그 직후 박정희/전두환 군사독재정권이라는 삼연타를 맞았기 때문이다. [15] 올바른 리더십을 배울 만한 가장 귀중한 기회인 군대 에서는 장교 와 사병 을 가리지 않고 쓸데없는 똥군기 나 배워 오고, 대학교 학생회 활동이나 동아리 활동에서 리더십을 함양하기는커녕 군대놀이 나 하고 있고, 그 이전 중학교 나 고등학교 에서는 허울만 좋은 학생자치를 하며 감투만 썼지 실제로 남들을 이끄는 일은 거의 경험해 보지 못하는 경우가 넘쳐나는 실정.

이러다 보니 리더십을 "높은 자리에 앉았을 때 당연히 내가 쓸 줄 알게 되는 것" 으로 여기거나, "딱히 내가 노력하지 않아도 알아서 터득하게 되는 것" 정도로 오해하는 경우가 많다. 심지어는 '한국에서는 리더처럼 행동하면 아랫것들이 윗사람을 얕잡아보고 기어오른다'며 똥군기를 잡기를 권장하기도 한다. 이것은 어쩌면 개인의 문제라기보다는 우리 사회의 자각과 반성이 필요한 부분이라고 할 수 있겠다.

### 5.1. 최악 직전의 경우[편집]

'서구권 다국적 기업의 Bossy한 지도자들'보다 못한 자들도 한국에서는 쫓겨나지 않고 직장생활을 하고 있는 경우가 있다. 이런 이들은 서구권 다국적 기업에서 살아남지도 못하기 때문에 서구 리더십 교과서에서는 아예 관심사에서 빠져 있다. 이것은 개인의 노력으로 해결할 수 있는 문제가 아니라 우리 사회의 자각과 반성이 필요한 부분이라고 할 수 있겠다.

어떤 보스들은 온갖 꼰대질을 하면서도 하급자들에게 진심어린 충성을 받는데, 그 이유는 화나면 욕하고 소리질러도 화 풀리면 다같이 힘들때는 절대 아랫사람을 버리지 않으며 아랫사람이 힘들 때는 돈도 팍팍 쓰고 술 사고 고기 구워주는 등등 인간적인 접근을 하기 때문이다. 반대로 서구식 인간관계를 통해 꼰대질도 안 하지만 관용도 없는 계약형 인간관계를 하더라도 조직에 성장이 있을 수 있다. 두 가지 관점을 자기 편한대로 섞어서 쓰는 게 이 부류의 보스들이다. 자기가 화나서 꼰대질 할 때는 자기 편한 대로 하고, 다같이 힘들 때는 아랫사람에게 책임을 떠넘기고, 아랫사람이 잘못하면 서구식 계약관계를 적용해 무관용이고, 아랫사람이 힘들 때는 절대 도와주지 않는 것이다. 그런 식으로 사람을 대하면 언제든지 보복을 당하기 쉽다.

이 부류에 속하는 이들의 특징은 다음과 같다.

- 하급자가 의견을 말하는데 그게 기분에 나쁘면 괘씸죄 를 적용해 불이익을 준다. 또는 말을 중간에 끊어버린다.

- 문제가 생겼을 때 자기 자신의 잘못은 절대 인정하지 않고 부하들의 잘못으로 떠넘긴다. 아랫사람의 팔로워십(Followership), 태도, 군기 잡힌 태도, 각 잡힌 태도, 예의바른 태도 등을 강조하고 있지만 자신에게서는 문제를 찾지 않는다.

- 문제의 해결은 하급자를 교육하는 것 대신에 하급자를 야단치는 것으로 대신한다. " 당연히 알아서 해야 할 것 아니냐? 이런 것까지 가르쳐 주지 않으면 하지 못하는가? 왜 알아서 미리 하지 못하는가? 알아서 하지 않고 눈치를 보지 않는 걸 보니 예의가 없다" 하면서 아랫사람에게 독심술, 초능력, 텔레파시 등을 요구한다. 이분들 테란이길 포기하고 프로토스 리더십을 연구하고 있다고 합니다. 잘못이 생기면 해결할 생각보다는 상대를 깎아내릴 트집으로 만든다. 정상적인 상사는 부하가 잘못을 저지르면 무엇이 잘못됐는지와 고칠 방법을 알려주면서 갈굼하므로 한두번 혼나고 나면 고쳐진다. 하지만 텃세를 부리는 상사는 잘못이 생기면 화를 내거나 다른 사람에게 이간질만 할 뿐, 정작 무엇을 어떻게 잘못했는지 또는 상사가 어떤 결과를 기대하는지는 절대 알려주지 않는다. 이 때문에 계속 갈굼은 당하는데 문제는 해결되지 않는다. 이런 상사를 보면 괜히 갈굼을 해보고 싶어서 일부러 문제를 만드는 것으로 간주하면 된다.

- 내부고발 에 대한 해결책은 보복.

- 연대책임, 내리갈굼 등의 연좌제 를 적극적으로 이용한다.

- 자신보다 유능해 보이는 뛰어난 아랫사람 이 오면, 상사 자신이 더 무능해보일까봐 미리 밟아서 내쫓아 버린다. 그 때 대는 핑계는 위아래가 무너지면 안된다거나 아랫사람을 확실히 잡아서 절대 먹히지 않게 해야 한다는 것이다. 업무성과보다 자신의 권력을 중요시한다는 점에서 집단에는 해가 된다.

- 승진은 '능력이 뛰어나고 사장에게 이득을 주는 사람'보다는 '상사 자신에게 립서비스 를 잘 하는 사람'을 시킨다. 주인-대리인 문제 (...)

### 5.2. 최악의 경우[편집]

차악 수준을 넘어서 폭행, 성희롱 등을 시도한다. 다만 이는 배신감을 부추겨 하극상, 내부고발 의 빌미를 제공하게 된다.

## 6. 학문으로서의 리더십[편집]

그 외에 미국, 영국, 캐나다 등의 경영학과 중에는 M.Sc. in Leadership 과정을 개설하고 있는 곳이 있다.

## 7. 군사 리더십[편집]

### 7.1. 대한민국 국군[편집]

대한민국 국군 [16] 은 리더를 "조직의 목표를 달성하기 위해 부여된 역할과 책임에 따라 구성원들에게 동기를 부여하고 영향력을 미치는 사람"으로 정의하며, 리더십은 "리더가 전평시 임무를 완수하기 위해 조직을 발전시키기 위하여 구성원에게 목적과 방향을 제시하고, 동기를 부여함으로써 영향력을 미치는 활동 [17] "으로 정의한다.

흔히 독일군의 임무형지휘 [18] 와 정반대로, 한국군의 리더십은 명백히 부당한 명령이 아닌 한 상급자의 명령에 철저히 상명하복할 것을 강조한다는 인식이 팽배하나 이는 임무형지휘에 대한 몰이해로부터 비롯된 오해이다. 독일군의 임무형지휘 역시 기본적으로 지휘관이 자신의 의도를 예하 지휘관에게 전달하면, 예하 지휘관은 해당 지휘관의 의도 내에서 작전을 수행한다. [19] 독일군 역시 기본적으로 상명하복을 바탕으로 하니 오히려 지휘관의도에서 크게 벗어난 예하부대의 행동에 대해서 감독, 지도하는 것일 뿐이다. 이와 같은 임무형지휘에 대한 정의와 실천 방안은 한국군이 1999년 임무형지휘 개념서를 발간한 이래, 한국군이 적용하는 임무형지휘의 정의와 크게 다르지 않다. 1999년부터 2022년까지 제시된 모든 교리에서 '임무형지휘는 지휘관의도를 바탕으로 한다'는 형태의 서술이 존재한다. 다만 한국군은 교리나 교육기관의 실질적 위상이 낮은 편이기에 교리와 야전기관의 괴리가 발생하는 경우가 잦고, 이러한 상황에서 기존의 인식을 지닌 지휘관 혹은 간부가 존재할 수 있는 것뿐이다.

한국군이 상급자 명령에 철저히 상명하복해야한다는 개념 역시 최소한 2010년대 중반 이전에 부정되었다. 이러한 변화는 교리, 일부 군의 복무신조, 정신전력 교육자료 등 다양한 분야에서 확인된다.

- 육군복무신조 3조는 과거 "상관의 명령에 절대 복종한다."였으나 현재는 '복종'을 삭제한 문구를 사용한다. 이러한 변경은 2009년 8월경 이루어진 것으로 추정된다.

- 국방부 예하 국방정신전력원 에서 발간하는 정신전력교육 기본교재(2019)에서는 "군대 계급의 특수성은 직무에 관련하여 절대적 복종을 요구하는 명령을 내릴 수 있다는 점이다. [20]"라고 서술하기 때문에 기존의 인식과 유사하다고 볼 수도 있지만, 해당 구절은 군대의 특성만을 서술하는 부분이다. 이후 문단에서는 보편적 가치의 중요성, 군인의 의무와 같이 보편적인 리더십에 부합하는 서술이 제시된다. 특히, '명령과 복종의 의무'를 설명하는 부분에서는 "명령이 복종으로 이어지기 위해서는 구체성, 명확성, 지휘계통의 상급자, 복종의 요구라는 4가지 여건을 충족해야 한다. [21]"고 복종의 요건을 분명히 제시한다. 또한 이어진 문단 [22] 에서는 모든 명령이 복종 대상이 아님을 밝히며 직무와 무관한 명령, 법규에 반하는 명령 등은 복종 대상이 아니라고 설명하고 이에 대한 건의 권한이 있음을 설명하는 한편, 자발성과 창의성을 발휘하고 지휘관의 명령이 타당한지에 판가름할 수 있는 판단력을 갖춰야 한다고 서술한다.

이와 같은 변화와 현시점 군의 교육 방향은 군의 지휘통제가 단순한 '상명하복'으로는 설명하기 어려움을 한국군 스스로도 인지하고 있으며 과거의 오해를 개선하기 위한 다양한 노력을 기울이고 있음을 여실히 보여준다.

교리적 노력 외에도 국방대학교 국방관리대학원에서 리더십 석박사과정을 개설하고 있다. 내용은 심리학과 + 경영학과 학부 강의를 모아놓은 실무 석사 학위에 가깝다. 현역 군인에 대한 위탁교육으로 인식되는 교육과정이나 일반인도 입학하여 학위를 취득할 수 있다.

- 선수과목: 사회학 개론, 리더십 개론, 심리학개론, 사회심리학, 리더십 프로그램, 조직행동입문, 조직의 이해

- 석사 전공필수 및 박사 전공선택: 조직행동론, 조직구조론, 인적자원관리론, 논문연구

- 석사 전공필수 및 박사 전공필수: 리더십 이론과 실제

- 석사 전공선택 및 박사 전공필수: 조직과 리더십, 연구방법론

- 석사 전공선택: 군대윤리와 리더십, 전략적 리더십, 인적자원개발론, 평가 및 보상관리, 상담 이론과 실제, 국방조직론, 집단역학, 경력 개발 및 관리, 리더십 개발 실습, 지식경영과 리더십, 변화와 혁신 관리, 전쟁과 리더십, 리더십 특별연구, 리더십 방법론 세미나, 국방인력관리 세미나, 인사조직 세미나, 리더십 세미나, Motivation 세미나, 판단력 개발 세미나

- 박사 전공선택: 군리더십세미나, 조직개발 세미나, 리더십 특별연구, 인력관리 특별연구, 인적자원관리 세미나

그 외에 육해공군 사관학교에는 각각 리더십 전공과정이 개설되어 있으며, 사관생도들은 교양과목(또는 군사학 과목)으로 심리학 개론과 리더십 등을 이수한다. 육군사관학교의 일반학 과목 목록 또한 생도를 대상으로 하는 리더십 역량 개발을 위한 별도의 체계를 갖추고 있다. 육군리더십센터, 충무공리더십센터, 보라매리더십센터 등을 지어 군 간부 교육기관으로 활용하기도 한다. 간부 보수교육 과정에도 리더십 과목이 대부분 포함되어 있다.

### 7.2. 어록[편집]

## 8. 참고하면 좋은 링크[편집]

[1] 1997년 기준 워런 베니스(Warren Bennis)의 조사에 따르면 리더십의 정의는 850개를 넘었다. 학자마다 자기 생각을 내놓기 때문이다. 아마 정의 850까지 쓸 수 있을 듯.[2] 즉 이하의 관리 그리드와 연결하면, 상황적 여건이 좋을 때에는 업무 지향적 리더십, 나쁘거나 위기에 처했을 때에는 관계 지향적 리더십 같은 식으로 유연하게 대처할 수 있는 리더십이 좋은 리더십이라고 할 수 있다.[3] Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. The Journal of psychology, 25(1), 35-71.[4] 다만, 선조에 대해선 이견의 여지가 있다. 자신의 권위를 위해 전장에서 활약하던 광해군과 이순신을 견제한 것은 두말할 것 없는 실책이지만, 그 이순신의 재능을 알아보고 중책에 임명한 것도 선조이다. 선조의 통치 시기가 목릉성세라 불리며 많은 인재와 위인이 나온 점을 생각하면 선조의 리더십은 부족한 편이라 볼 수 없다.[5] 국내의 대형교회의 유명 목사들이나 학원 스타강사 같은 사람들이 그 사례다. 이런 사람들이 무엇을 말할 때 "왜인지 그게 옳은 것 같고, 그렇게 해야 할 것 같다" 고 느낀다면 바로 그것이 카리스마의 영향을 받고 있다는 뜻이다.[6] 위에 인용된 "보스와 리더의 차이점" 에서 리더의 모습이 바로 이 변혁적 리더의 모습이다.[7] Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., & Van Engen, M. L. (2003). Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: a meta-analysis comparing women and men. Psychological bulletin, 129(4), 569.[8] 이와 같은 분류기준에 따르면 결과적으로 2 by 2 매트릭스가 생성되고, 어느 쪽으로도 크게 치우치지 않는 중도유형을 하나 더하면 총 5가지 종류의 리더십이 나온다.[9] 옛 전쟁이야기 속 장수들을 떠올리면 쉽다. 병졸들에게 '진격하라!'라고 말하는 장수와 ' 나를 따르라!'라고 말하는 장수의 차이. [10] 자신이 의지하는 사람이 싫은 말을 한두마디 하는 것과 정말로 싫어하는 사람이 한 두마디 하는 것은 효과부터 다르다. 전자는 엄청난 스트레스로 다가오게 되어 스스로를 고치게 만들수도 있게하는 반면, 후자는 전혀 효과가 없다. 오히려 더욱 효과를 보기 위해서 싫은 소리에서 훈계, 훈계에서 폭력으로 이어지고, 시간이 흐를수록 효과를 보기 위하여 더 거센 폭력을 행해야 할 때가 올 것이고, 결국엔 파탄으로 이를 것이다.[11] 이유를 설명하지 못하는 비난을 해봤자 초능력을 쓰기 전에는 부하는 무엇이 문제인지 파악할 수 없다. 이러면 문제가 해결되지 않고 계속 부하가 비난만 받아서 문제가 커지든지, 나중에 문제 상황이 해결된 뒤 부하가 원망과 불신을 가지게 되든지 등의 부정적인 결과가 초래된다.[12] 멍청해서 인정하지 않는 게 아니다. 상대가 옳고 내가 틀리다는 걸 뻔히 알면서도 권위가 깎일까봐 자신의 잘못을 인정하지 못하는 정도까지 인격이 망가져 있다[13] 도덕성과 인품이 충성심보다 더 중요하다. 조직의 정신적 건강도 중요하지만 도덕심과 인품이 모자란 충성심은 최악의 상황에서 최악의 방법으로 보스의 뒤통수를 후려칠 가능성도 있기 때문이다.[14] 공이든 과든 그냥 다 자기가 떠안거나 다 아랫사람에게 넘기는 변종도 있다.[15] 보통 어느 집단에 안 좋은 관습이 뿌리내리면 그것을 뽑아내는데는 배의 시간과 노력이 필요하다고한다.[16] 정확히는 육군이며, 정의 역시 시대에 따라 다양하게 변했다.[17] 야교 1-1 군사용어. 2019[18] 더 이상 방치할 경우 상관의 의도 실현이 불가능할 경우에 만 간섭하도록 한다는 일반적 인식[19] 독일연방군은 1977년 "부대지휘" 교범에 "임무형전술 개념이 '하급자가 명령자의 의도 내에서 작전수행상의 폭넓은 자유를 갖게하는 지휘방식으로 정의"하였다. 한국국가전략연구소. 임무형지휘에 기반을 둔 지휘통제 정착을 위한 발전방안. 2022.[20] p. 198[21] p.207[22] pp. 208 ~ 210

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