کشتی را بچرخانید!کتاب راهنما و تمرین پیادهسازی رهبری هدفمدار
“Turn the Ship Around!” یک رمان جذاب و پرمحتواست که باید توسط تمام مدیران و صاحبان کسب و کارهایی که ارزش بهبود مداوم مهارت های رهبری خود را تشخیص می دهند، خوانده شود. این کتاب داستان سفر L. David Marquet را به عنوان کاپیتان زیردریایی هسته ای USS Santa Fe از سال ۱۹۹۹ تا ۲۰۰۱ روایت می کند. مارکت مبارزات سانتافه را به عنوان یکی از بدترین زیردریایی های نیروی دریایی توصیف می کند که از رویکرد مدیریت سنتی از بالا به پایین پیروی می کرد که در آن پیروان قدرت تصمیم گیری محدودی داشتند و به ندرت تشویق می شدند تا از عقل، انرژی و اشتیاق خود حداکثر استفاده را ببرند.
مارکت تصمیم گرفت رویکرد متفاوتی را اعمال کند و مدل رهبر-رهبر را پیاده کرد که در آن هر عضو از خدمه توانایی تصمیم گیری بر اساس تخصص و آموزش خود را دارد. این رویکرد فرهنگی از مالکیت ایجاد می کند، جایی که همه به موفقیت مأموریت مشترک مسئولیت می پذیرند. مارکت همچنین بر اهمیت ارتباطات روشن و مفید تأکید می کند و به اطمینان می رساند که همه اعضای تیم مأموریت و نقش خود در دستیابی به آن را درک می کنند.
این کتاب برای خوانندگان ارزشمند و الهام بخش، نکاتی مفید درباره قدرت رهبری مؤثر و بهره مندی از توانایی های اعضای تیم برای تصمیم گیری و اجرای بهتر ارائه می دهد. این کتاب نشان می دهد که وقتی رهبران به تیم خود اعتماد کرده و آنها را توانمند می کنند تا بر اساس تخصص و تجربه شان تصمیم بگیرند، می تواند به افزایش بهره وری، تصمیم گیری بهتر و بهبود روحیه تیمی منجر شود.
کتاب”Turn the Ship Around!” یک رمان جذاب و پربار است که باید توسط همه مدیران و صاحبان کسب و کارهایی که ارزش بهبود مداوم مهارت های رهبری خود را تشخیص می دهند، خوانده شود. این کتاب داستان سفر L. David Marquet را به عنوان کاپیتان زیردریایی هسته ای USS Santa Fe از سال ۱۹۹۹ تا ۲۰۰۱ روایت می کند. مارکت مبارزات سانتافه را به عنوان یکی از بدترین زیردریایی های نیروی دریایی توصیف می کند که از رویکرد مدیریت سنتی از بالا به پایین پیروی می کرد که در آن پیروان قدرت تصمیم گیری محدودی داشتند و به ندرت تشویق می شدند تا از عقل، انرژی و اشتیاق خود حداکثر استفاده را ببرند.
مارکت تصمیم گرفت رویکرد متفاوتی را اعمال کند و مدل رهبر-رهبر را پیاده کرد که در آن هر عضو از خدمه توانایی تصمیم گیری بر اساس تخصص و آموزش خود را دارد. این رویکرد فرهنگی از مالکیت ایجاد می کند، جایی که همه به موفقیت مأموریت مشترک مسئولیت می پذیرند. مارکت همچنین بر اهمیت ارتباطات روشن و مفید تأکید می کند و به اطمینان میرساند که همه اعضای تیم مأموریت و نقش خود در دستیابی به آن را درک می کنند.
این کتاب به خوانندگان درسهای ارزشمندی درباره قدرت رهبری مؤثر و بهرهمندی از تواناییهای اعضای تیم برای تصمیمگیری و اجرای بهتر ارائه میدهد. این کتاب نشان میدهد که وقتی رهبران به تیم خود اعتماد کرده و آنها را توانمند میکنند تا بر اساس تخصص و تجربهشان تصمیم بگیرند، میتواند به افزایش بهرهوری، تصمیمگیری بهتر و بهبود روحیه تیمی منجر شود.
کتاب “Turn the Ship Around!” بهعنوان “کشتی را به اطراف بچرخانید”، یک نویل جذاب و پرمحتوا است که باید توسط تمام مدیران و صاحبان کسب و کارهایی که اهمیت بهبود مداوم مهارت های رهبری خود را درک می کنند، خوانده شود. در این کتاب، داستان سفر L. David Marquet به عنوان کاپیتان زیردریایی هسته ای USS Santa Fe از سال ۱۹۹۹ تا ۲۰۰۱ روایت می شود.
کشتی را بچرخانید!کتاب راهنما و تمرین پیادهسازی رهبری هدفمدار
اگر مدیر هستید، باید بدانید که بهبود مستمر مجموعه مهارتهای رهبری برای متمرکز نگه داشتن تیم و هدفگیری در جهت درست، بسیار مهم است. اما زمانی که استراتژیهای شما کار نمیکنند، چه اتفاقی میافتد؟ وقتی به نظر میرسد کارمندانتان از کاری که محول میکنید الهام نمیگیرند، چه باید کرد؟ شاید این زمان خوبی باشد تا به نحوه رهبری خود فکر کنید.
در طول خلاصه کتاب “Turn the Ship Around” اثر L. David Marquet، اطلاعاتی در مورد رهبری از تجربه دست اول نویسنده، یعنیافسر نیروی دریایی ایالات متحده، به دست خواهید آورد. مارکت با موفقیت یکی از بدترین زیردریایی های نیروی دریایی را به یک تیم موثر تبدیل کرد. او در طول این فرآیند، متوجه شد که تشویق دیگران برای تبدیل شدن به رهبر، بهبود عملکرد خود را نیز به دنبال دارد و به طور اتفاقی به کل تیم قدرت میدهد تا به عنوان یک واحد موفق شوند.
در این خلاصه کتاب، شما نیز میتوانید یاد بگیرید که چرا سبک رهبری که اهرام مصر را ساخته است، دیگر مرتبط نیست؛ چراه تشویق رهبران بیشتر برای گام برداشتن، بهترین راه برای رهبری است؛ و چرا توضیح دادن به مردم در مورد پروژهها به جای الهام بخشیدن به آنها، ممکن است آنها را به خواب ببرد.
توجه داشته باشید که در این جملات نویسنده از عبارات و اصطلاحات نامناسب و مطلوب استفاده کرده است. همچنین، در جملات آخر، ممکن است برخی از کلمات و اصطلاحات به نحو صحیح به کار نرفته باشند. در نتیجه، میتوان جملات را به شکل زیر ویرایش کرد:
به عنوان یک مدیر، باید به خوبی بدانید که بهبودمستمر مجموعه مهارتهای رهبری، برای حفظ تمرکز تیم و هدفگیری در جهت صحیح، بسیار حائز اهمیت است. در صورتی که استراتژیهای شما مؤثر نباشند، چه باید کرد؟ وقتی به نظر میرسد کارمندانتان از کاری که به آنها محول شده است، الهام نمیگیرند، چه راهحلی وجود دارد؟ در این شرایط، بهتر است به نحوه رهبری خود نیز دقت کنید.
در خلاصه کتاب “Turn the Ship Around” اثر L. David Marquet، اطلاعاتی از تجربیات او به عنوان افسر نیروی دریایی ایالات متحده، در زمینه رهبری ارائه شدهاو با موفقیت یکی از بدترین زیردریاییهای نیروی دریایی را به یک تیم موثر تبدیل کرد. در طول این فرآیند، او آگاهی یافت که ترغیب دیگران به تبدیل شدن به رهبر، میتواند بهبود عملکرد خود را نیز به همراه داشته باشد و به طور اتفاقی به کل تیم قدرت میبخشد تا به عنوان یک واحد موفق عمل کنند.
در این خلاصه کتاب، شما نیز میتوانید یاد بگیرید که چرا سبک رهبری که اهرام مصر را ساخته است، دیگر مرتبط نیست؛ چرا ترغیب رهبران برای گام برداشتن، بهترین راه برای رهبری است؛ و چرا توضیح دادن به مردم در مورد پروژهها به جای الهام بخشیدن به آنها، ممکن است آنها را کسل کند و به خواب ببرد.
ایده کلیدی شماره 1: بحران رهبری برای تجارت مضر است.
صادق باشید: آیا شغل خود را دوست دارید؟ اگر پاسخ شما “خیر” است، باید بدانید که تنها نیستید. متأسفانه، رضایت شغلی در ایالات متحده در پایین ترین حد خود قرار دارد. کمتر از نیمی از کارگران ایالات متحده از سال 2004 تا 2012 از شغل خود احساس رضایت داشتهاند. در سال 2009، نظرسنجی انجام شده توسط هیئت کنفرانس نشان داد که رضایت کارگران به کمترین میزان خود در تاریخ رسیده است.
روند دیگری غیر از نارضایتی در نیروی کار در سالهای اخیر ظاهر شده است: ما کاهش قابل توجهی در بهرهوری کلی را تجربه کردهایم. تنها در ایالات متحده به دلیل مشکلات مربوط به بهره وری، تا ۳۰۰ میلیارد دلار درآمد از دست رفته است. این مسائل در نیروی کار مرتبط است، اما در خارج از نیروی کار نیز زمان آسانی نبوده است. بیکاری ایالات متحده برای مدت زمان بی سابقه، ۳۱ ماه، که به نوامبر ۲۰۱۱ پایان یافت، ۹ درصد بود.
اگر نیروی کار ایالات متحده یک بیمار بود، یک پزشک دریغ نمیکرد که بگوید علائم مثبت نیستند. اما قبل از بدتر شدن آنها، باید مشخص کنیم که بیماری واقعی کجاست. برای این کار، باید ساختار سازمان هایی که با این مسائل دست و پنجه نرم میکنند را بررسی کنیم. ما سازمان های خود را بر اساس نوع خاصی از رهبری برای قرنها طراحی کردهایم. مثلاً مصریها از این نوع رهبری برای ساختن اهرام استفاده کردند و این استراتژی انقلاب صنعتی را نیز آغاز کرد.
رویکردی که ما در اینجا در مورد آن صحبت میکنیم، رهبر-پیرو است. با این مفهوم، تصمیمات توسط یک رهبر (رئیس) گرفته و سپس توسط پیروان (کارگران) انجام میشود. این نوع سیستم برای کارهایی که نیاز به کار فیزیکی دارند، مناسب است، زیرا وظایف کم اهمیت را میتوان بین بسیاری از کارگران مختلف به منظور افزایش کارایی محول کرد. اما، بسیاری از مشاغل امروزی عمدتاً وظایف شناختی و تصمیمگیری هستند، که برای نیروی کار “پیرو” مناسب نیست. این باعث میشود که رویکرد رهبر-پیرو در بسیاری از موقعیتها یک انتخاب مشکل ساز باشد.
برای توانمندسازی واقعی کارگران، بایدیدگاه خود از رهبری را دوباره بررسی کنیم. یک استراتژی عالی برای ساخت اهرام بزرگ است، اما نه برای راهاندازی یک زیردریایی با انرژی هستهای یا حتی راهاندازی یک تجارت فناوری! برای توانمندسازی واقعی کارگران، باید ایده کلی خود را از رهبری دوباره ارزیابی کنیم.
باید به ساختار سازمانهایی که با این مسائل دست و پنجه نرم میکنند، توجه کنیم. باید سازمانهای خود را بر اساس نیازهای کنونی و با توجه به اینکه بسیاری از مشاغل امروزعمدتاً وظایف شناختی و تصمیمگیری هستند، بازنگری کنیم. باید به ساختار سازمانی خود رهبری تحول بخشی دهیم، به جای رهبر-پیرو، به رهبری تیمی و مشارکتی روی بیاوریم. در این رویکرد، تصمیمات به صورت گروهی و با مشارکت کارکنان گرفته میشود و کارکنان به عنوان یک تیم با هم کار میکنند. این نوع سازمانی برای مشاغلی که نیازمند همکاری و هماهنگی بین اعضای تیم هستند، مناسب است.
باید به دنبال ایجاد یک محیط کاری مناسب با رویکرد تیمی و مشارکتی باشیم، جایی که همه اعضای تیم میتوانند نقش و مسئولیت خود را داشته باشند و به احساس تعلق به کار و ارزشمند بودن کار خود برسند. همچنین، باید به توسعه مهارتهای ارتباطی و تفکر انتقادی کارکنان اهمیت بدهیم تا بتوانند در فرآیند تصمیمگیری و حل مسائل تیمی بهتر عمل کنند.به طور کلی، باید به دنبال رویکردی جدید و انعطاف پذیر برای رهبری در سازمانها باشیم. رویکرد
ایده شماره 2 کشتی را برگردانید: کلید موفقیت سازمانی رویکرد رهبر-رهبر است که در آن همه ایده های خود را مطرح می کنند.
واضح است که رویکرد رهبر-پیرو نیاز به بازنگری دارد و باید جایگزینهای دیگری را ارائه دهیم. بهترین راه برای ایجاد نیروی کار راضی و توانمند، انتخاب سبک رهبری متفاوت است؛ به عنوان مثال رویکرد رهبر-رهبر. در این رویکرد، همه به نوعی رهبر هستند و قدرت تصمیمگیری در سراسر زنجیره فرماندهی توزیع میشود. این به افراد اجازه میدهد تا بدون نیاز به منتظر ماندن برای صعود به زنجیره، بر روی اطلاعاتی که به تازگی وارد شدهاند، عمل کنند. به عنوان مثال،یک دریانورد متوجه میشود که زیردریایی او در مسیر حرکت نیست و در آبهای کم عمق خطرناکی قرار دارد. در اینجا، او میتواند به جای هشدار دادن به افسر فرمانده خود، به صورت مستقل و با خیال راحت به اصلاح این موضوع بپردازد.
یکی از موفقیتهای رویکرد رهبر-رهبر، اجازه دادن به افراد برای تصمیمگیری در زمینههای مختلف است. این رویکرد میتواند به بهبود عملکرد سازمان کمک کند، زیرا با افزایش اعتماد به نفس و احساس مسئولیت در افراد، میتواند به بهبود کاراییو افزایش اثربخشی کمک کند. همچنین، این رویکرد میتواند به ایجاد فرهنگ کار تیمی و همکاری بین اعضای سازمان کمک کند.
برای پیادهسازی رویکرد رهبر-رهبر در سازمان، ابتدا باید اعضای سازمان با این رویکرد آشنا شوند و فرهنگ سازمانی برای پذیرش آن ایجاد شود. همچنین، باید از افراد در سطوح مختلف سازمان برای تصمیمگیری در زمینههای مختلف استفاده شود و قدرت تصمیمگیری در سطوح پایینتر سازمان توزیع شود. برای ایجاد اعتماد به نفس در اعضای سازمان، میتوانید از دورههای آموزشی و کارگاههای آموزشی برای توسعه مهارتهای تصمیمگیری و همچنین توانمندیهای ارتباطی استفاده کنید.
همچنین، برای پیادهسازی این رویکرد، باید سازمان با ساختاری منعطف و قابل تغییر طراحی شود تا افراد بتوانند به طور مستقل و با توجه به شرایط فعلی، تصمیمگیریهای لازم را انجام دهند. در نهایت، باید به دقت بررسی شود که آیا پیادهسازی این رویکرد با معیارهای کیفیت و اثربخشی سازمان سازگار است . به همین دلیل، باید دقیقاً بررسی کنید که چطور میتوانید این رویکرد را به نحوی پیادهسازی کنید که به بهبود عملکرد سازمان کمک کند و به نتایج مطلوب برسید. همچنین، باید در نظر داشت که پیادهسازی این رویکرد ممکن است به تغییراتی در ساختار سازمان و فرهنگ کاری آن نیاز داشته باشد، بنابراین باید به دقت بررسی کنید که چطور میتوانید این تغییرات را به نحوی ایجاد کنید که اثربخشی پایداری داشته باشد.
ایده شماره 3 کشتی را برگردانید: کارمندان خود را با دادن مسئولیت بیشتر به آنها توانمند کنید، که باعث بهره وری بیشتر آنها می شود.
اکنون که میدانیم رویکرد رهبر-رهبر میتواند اثربخشی تیم شما را افزایش دهد، چگونه آن را در کسب و کار خود پیادهسازی میکنید؟ برای ایجاد یک ساختار رهبر-رهبر، باید اساساً با بازنویسی پایههای سازمان خود شروع کنید تا این تغییر در ساختار را منعکس کنید. مهم است که اطمینان حاصل کنید که فرآیند تصمیمگیری شامل کارمندان شما میشود و در طول زمان پایدار است. با این حال، ممکن است لازم باشد بخشی از قدرت خود را به عنوان یک مدیر تفویض کنید. اگرچه این ممکن است ناراحتکننده یا ترسناک باشد، اما این اولین قدم برای تغییر سیستم سلسله مراتبی عمیق سازمان شما است.
در مورد یو اس اس سانتافه، باید گفت که با واگذاری مسئولیت به روسای زیردریایی برای تأیید کامل مرخصی، به این روند ناکارآمد پایان داده شد. هنگامی که روسا مسئولیت بیشتری در قبال افراد و لشکر خود داشتند، اشتیاق بیشتری برای اداره آن بخش در بالاترین عملکرد آن پیدا کردند. این کار تقریباً بلافاصله شروع به بهبود کارایی کلی منجر شد. راههای دیگری برای توانمندسازی نیروی کار خارج از واگذاری مجدد مسئولیت وجود دارد، به عنوان مثال، استفاده از عبارتهای سادهای مانند “من قصد دارم…” که به افراد خدمه قدرت میدهد تا در مورد تصمیمگیریهای مربوط به کار خود شرکت کنند.
دو نمونه از اینکه چگونه واگذاری مسئولیت به افراد پایینتر از زنجیره فرماندهی برای ساختار رهبر-رهبر ضروری است، دیدهایم. با این حال، برای حفظ این پویایی، گامهای بیشتری باید برداشتها. در این راستا، صلاحیت و وضوح دو عامل جداییناپذیر از ساختار رهبر-رهبر هستند که باید به آنها توجه شود تا واگذاری مسئولیت به افراد پایینتر در سازمان، با موفقیت صورت بگیرد.
ایده 4 کلیدی کشتی را بچرخانید: اطمینان از اینکه کارمندان می توانند مسئولیت بیشتری را بر عهده بگیرند به همان اندازه مهم است که مسئولیت را به آنها بدهید.
به نظر می رسد مسئولیت بیشتری به کارمندان خود بدهید. ما می دانیم که این به آنها قدرت می دهد، اما آیا مطمئن هستیم که می توانند با شایستگی از عهده آن برآیند؟ خوشبختانه، مکانیسمهای عملی وجود دارد تا اطمینان حاصل شود که نیروی کار شما سطوح شایستگی خود را ایجاد کرده و متعاقباً حفظ میکند. اولین تاکتیک مربوط به “اقدام عمدی” است. یک بار، یکی از خدمه ناو یو اس اس سانتافه پروتکل را شکست و قطع کننده مدار را زودتر از آنچه که قرار بود خاموش کرد. کاپیتان لشکر این خدمه باید تضمین می کرد که چنین چیزی دوباره تکرار نمی شود. آموزش اضافی راه حلی نبود زیرا خدمه پذیرفت که خلاف پروتکل عمل کرد. نظارت بیشتر نیز راه حلی نبود، زیرا نظارت زیادی وجود داشت. این موضوع به عدم توجه محض منتهی شد، که کاپیتان آن را با اجرای سیاست اقدام عمدی حل کرد. با این سیاست، اعضای خدمه باید قبل از انجام این کار، مکث کنند، صدا بزنند، و با اشاره به آنچه که قصد انجام آن را دارند اشاره کنند. از چیزی به همین سادگی چرخاندن دریچه گرفته تا تغییر کامل مسیر کاردستی، انجام اقدامات عمدی خطاها را در همه موقعیتها، بدون توجه به وظیفه، کاهش میدهد. این به این دلیل رخ داد که انجام اقدامات عمدی به دیگران اجازه داد تا قبل از وقوع اشتباهات، آنها را کنترل و تصحیح کنند. این تکنیک به ناو یو اس اس سانتافه کمک کرد تا بالاترین درجه ای را که تا به حال در بازرسی های عملیات راکتور هسته ای خود کسب کرده است، دریافت کند. با این حال، تغییر اساسی دیگری در کشتی USS Santa Fe وجود داشت که صلاحیت خدمه را افزایش داد. هنگامی که مافوق وظایف را تعیین می کردند، تأکید از آن تغییر می کردخلاصه سازیبهگواهی. در طول یک جلسه توجیهی، شما فقط می توانید صلاحیت فردی که گزارش را ارائه می دهد تأیید کنید. افرادی که این دستورالعملها را دریافت میکنند، اغلب خیالپردازی میکنند یا اگر وظیفهای است که با آن آشنا هستند، گوش دادن را تا نیمه تمام متوقف میکنند. به جای صرف اطلاعات،گواهیاعضای خدمه را ملزم میکرد تا به سؤالات مربوط به وظیفهای که به آنها محول شده بود پاسخ دهند تا بتوانند روی آن کار کار کنند. اعضای خدمه باید پاسخ های قابل قبولی ارائه دهند تا در یک کار خاص پیش قدم شوند. با این روش، اعضای ناآماده یا بی توجه را می توان شناسایی و مورد خطاب قرار داد، و به شما این امکان را می دهد که اطمینان حاصل کنید که افرادی که بر روی کار مورد نظر کار می کنند، شایسته هستند. این همچنین امکان آموزش بیشتر به کارمندانی را فراهم می کند که در صورت لزوم نمی توانند به سؤالات مربوط به کار به اندازه کافی پاسخ دهند. با استفاده از این تاکتیکها، مارکت توانست کارایی، رضایت کارکنان و عملکرد کارکنان را از طریق ساختار رهبر-رهبر در کشتی USS Santa Fe افزایش دهد. اما، یک عنصر نهایی وجود دارد که برای رساندن این خدمه جدید به پتانسیل کامل خود حیاتی است، همانطور که در ادامه خواهیم آموخت.
ایده کلیدی شماره 5 کشتی را برگردانید: برای اینکه استراتژی رهبر-رهبر در بالاترین سطح خود موفق شود، باید اهداف به وضوح توسط شرکت بیان شود.
از آنجایی که قدرت تصمیم گیری در اختیار هر فردی در یک سازمان رهبر-رهبر است، مهم است که همه کارمندان در مورد اهداف در یک صفحه باشند. پس چگونه از این مطمئن می شوید؟ ارزش های اصلی سازمان شما باید حفظ شود تا وحدت و بهره وری حفظ شود. یکی از روش های انجام این کار، الهام بخشیدن به اعضای شرکت از میراث یا تاریخچه شرکت است. تاکید بر اهمیت تاریخی کار انجام شده توسط خدمه یو اس اس سانتافه بود، که شامل اعلامیه ای برای کل کشتی در هر بار عبور از کنار یک زیردریایی غرق شده بود. این حس هدف خدمه را تقویت کرد: خدمت و محافظت از ایالات متحده. به همین ترتیب، شرکت ها می توانند از تاریخ خود برای الهام گرفتن استفاده کنند. به عنوان مثال، اپل به طور پیوسته جلساتی را با کارمندان خود برگزار می کند که در آن فلسفه “متفاوت فکر کردن” در طول تاریخ شرکت برجسته شده است. این جلسات به تقویت تفکر اصلی به عنوان یک هدف شرکتی و شخصی در ذهن کارمندان اپل کمک می کند. راه دیگر برای تقویت ارزشهای اصلی، اعطای جایزه به کارکنانی است که از این ارزشها در وظایفی که انجام میدهند حمایت میکنند. متأسفانه اغلب مسائل اداری مانع از اجرای مداحی فوری می شود، بنابراین تا زمانی که مداحی انجام می شود، وظیفه فراموش شده است. مارکت متوجه شد که شناسایی و تمجید فوری بیشترین تأثیر را بر اعضای خدمه USS Santa Fe دارد. به عنوان مثال، اگر یکی از خدمه یک فاجعه بالقوه را تشخیص دهد و تصمیمات سریعی برای جلوگیری از آن اتخاذ کند، این موفقیت مدت کوتاهی پس از آن به بقیه بخش اعلام شد، که بلافاصله ارزش های اصلی کشتی را به عنوان یک کل تقویت می کند. ساختار پاداش همچنین می تواند بر بهره وری یک سازمان تأثیر بگذارد. پاداشهایی که در آن کارکنان انگیزه رقابت با یکدیگر را دارند، پاداشهای مرد در مقابل مرد، معکوس هستند. از سوی دیگر، پاداش انسان در مقابل طبیعت، همه کارکنان را در برابر دشمن خارجی قرار می دهد، که باعث می شود آنها با یکدیگر همکاری کنند و رفاقت ایجاد کنند. یک مثال از این کار، پاداش دادن به کارکنان زمانی است که قیمت سهام شرکت جایگزین سهام یک رقیب شود. یو اس اس سانتافه نمونه کاملی از این است که چگونه به سادگی تغییر نحوه تفکر ما در مورد رهبری از طریق ساختار رهبر-رهبر می تواند بهره وری را افزایش دهد و کارگران را توانمند کند. به آمارهای مربوط به اقتصاد ایالات متحده از اولین ایده کلیدی بازگردید. واضح است که اقتصاد می تواند از یک بازنگری اساسی استفاده کند! اگر سازمانها در سراسر کشور گامهایی در جهت تغییر به سمت پویایی رهبر-رهبر برداشتند، موفقیتی را که حاصل میشود تصور کنید.
بزرگترین مبارزه ما در درون خودمان است. هر حسی که از فکرکردن داریم که چیزی میدانیم مانعی برای ادامه یادگیری است. برای من، ایدههای من درباره رهبری با خواندن آثار کلاسیک غربی مانند Beowulf و The Odyssey، خواندن تاریخهای دریا و تماشای فیلمهای محبوب شکل گرفت. این مفاهیم “رهبر بهعنوان قهرمان فردی” زمانی که من به آکادمی نیروی دریایی ایالات متحده رسیدم بهشدت تقویت شد.
در این قسمت از کتاب، ناامیدی، پرسشگری و رد نهایی خود از آن نوع رهبری را شرح میدهم. من در آن زمان متوجه آن نشدم، اما فرضیه پشت آن ساختار رهبری، آنقدر اساسی که ناخودآگاه میشود، این است که رهبران وجود دارند و پیروان نیز وجود دارند. تنها پس از اینکه ذهنم را از این پیشفرضها پاک کردم، توانستم راه واقعاً بهتری برای تعامل انسانها ببینم.
شکست شما را شکل داده است؟ بهعنوان رئیس بخش، سعی کردم رویکرد رهبری جدیدی را در مورد ویل راجرز پیاده کنم و شکست خوردم.
1989: دریای ایرلند
هشت هزار تن فولاد در سکوت در اعماق دریای ایرلند پنهان شده بود. در اتاق کنترل USS Will Rogers (SSBN-659)، افسر عرشه (OOD) به کشتی دستور داد تا به سمت وسعت عمیقتر و وسیعتر اقیانوس اطلس شمالی برود. با نگاهی به پنل کنترل موشک، او میتوانست وضعیت شانزده موشک پوسایدون را ببیند که هر کدام قادر به حمل چهارده خودروی مجهز به سلاح هستهای هستند. این موشکها تنها دلیل وجود ویل راجرز بودند، یک زیردریایی موشک بالستیک هستهای – بهاختصار SSBN – نوعی زیردریایی که خدمه با محبت آن را “بومر” مینامیدند. یک چیز بیش از هر چیز برای یک بومر مهم بود: قرار گرفتن در دریا و در شرایطی که بتواند در صورت دستور، حمله را انجام دهد. SSBNها جزء حیاتی بازدارندگی استراتژیک آمریکا بودند.
اتاق کنترل مرکز عصبی کشتی بود. 16 موشک آنچنان مهم بودند که یکبار در حال انجام و غوطهور شدن برای حمله غیرقابلنفوذ بودند، بهطوریکه بومرها دو خدمه داشتند – یک خدمه آبی و یک خدمه طلا – تا زمانی که زیردریایی میتوانست در دریا برای گشت زنی بازدارنده استراتژیک صرف کند. خدمه در نزدیکی نیو لندن، کانکتیکات زندگی میکردند، و ویل راجرز از یک پایگاه رو به جلو در هالی لوچ، اسکاتلند عملیاتی شد. هر سه ماه یکبار خدمه با یک دوره سه روزه تعویض میکردند. پس از تحویل گرفتن قایق از خدمه دیگر، خدمه جدید چهار هفته را صرف انجام تعمیرات اصلاحی و پیشگیرانه لازم قبل از رفتن به دریا کردند. برای اینکه ایالات متحده یک بازدارندگی استراتژیک معتبر داشته باشد، موشکها باید آماده حرکت باشند. اگر ویل راجرز نمیتوانست به موقع به آن برسد، یک زیردریایی دیگر باید مدت بیشتری در دریا بماند.
چهل و یک زیردریایی موشک بالستیک بین سالهای 1958 و 1965 در پاسخ به تهدید شوروی ساخته شد که یک دستاورد صنعتی چشمگیر بود. ویل راجرز آخرین مورد از چهل و یک SSBN بود و از زمان راه اندازی تقریباً به طور مداوم کار میکرد. آن زیردریاییهای اصلی با کلاس جدیدتر و توانمندتر اوهایو جایگزین شدند. با این حال، ویل راجرز هنوز وظایف عملیاتی مهمی برای انجام داشت. با این وجود، پس از سی و سه سال، کشتی خسته ای بود. بدتر از آن، در حین گشت زنی قبل از گزارش من، ویل راجرز با یک کشتی ترال برخورد کرد و یک گواهینامه مهم را رد کرد.
- • •
من نمودار را در اتاق کنترل چک کردم. تقریباً نیم ساعت دیگر در مسیر شروع غواصی عمیق بودیم. به عقب رفتم و از کنار ردیفهای لوله موشک و محفظه رآکتور به سمت موتورخانه رفتم. با چراغقوهام شروع کردم به پیادهروی لحظه آخری. تمام تعمیرات ما بهدرستی تأیید شده بود که به اتمام رسیده است، اما انجام یک بررسی بصری دیگر ضرری ندارد.
من بهعنوان افسر مهندس خدمه آبی، مسئول بازرسی راکتور هسته ای و تجهیزات کمکی مهم و نظارت بر شصت مردی بودم که آن را نگهداری و اداره میکردند. تنش دائمی بین انجام درست کارها و رعایت موعد مقرر وجود داشت. همه اعضای خدمه آن را احساس کردند. کار طاقت فرسا بود و من از اینکه اوضاع چطور پیش میرفت راضی نبودم.
افسری که من راحت شدم خیلی درگیر جزئیات بود. او همیشه اسناد فنی را بررسی میکرد و تعمیر و نگهداری و سایر عملیاتها را هدایت میکرد. مصمم بودم که آن را تغییر دهم – با دادن کنترل بیشتر بر کارشان، اختیارات تصمیمگیری بیشتر و فهرستهای کمتری از وظایف. با انجام این کار، من امیدوار بودم که شور و اشتیاق را که در مورد Sunfish تجربه کرده بودم به ویل راجرز بیاورم. در این، من مخالف جریان آب بودم.
درست قبل از سوار شدن به کشتی، من این شانس را داشتم که برای چند روز سوار SSBN دیگری شوم. این هواپیما تحت بازرسی جنگی در حال انجام بود و خدمه مأموریتهای مختلفی را انجام میداد که نیاز به هماهنگی داخلی قابل توجهی داشت. دنبال کاپیتان رفتم تا ببینم چه کار کرده است. او همه جا بود. دویدن به سمت سونار و از آنجا به اتاق اژدر. قبل از اینکه بیست و چهار ساعت تمام شود خسته شده بودم. من مطمئن نیستم که او در طول سه روزی که من مشاهده میکردم هرگز خوابیده است.
آن کشتی در بازرسی خود به خوبی عمل کرد و تیم بازرسی به طور خاص به دخالت کاپیتان اشاره کرد. من احساس ناراحتی داشتم زیرا میدانستم که نمیخواهم زیردریایی را اداره کنم. حتی اگر اینطور بود، میدانستم که نمیتوانم کاری را که او انجام داد، از نظر فیزیکی انجام دهم.
حتی باوجوداینکه نیروی دریایی این نوع رهبری از بالا به پایین را تشویق میکرد، من با الهام از برنامه Sunfish خود به جلو فشار آوردم تا کنترل را به جای دستور به بخش بدهم. بهعنوان مثال، بهجای ارائه فهرستهای مشخصی از وظایف به افسران بخش و روسای ویل راجرز، راهنماییهای گستردهای کردم و به آنها گفتم که فهرستهای وظایف را آماده کنند و فهرستها را به من ارائه دهند. به جای اینکه به همه بگویم چه کاری باید انجام دهیم، در مورد اینکه چگونه فکر میکنند باید به یک مشکل برخورد کنیم، سؤال میکردم. بهجای اینکه مرکز مرکزی هماهنگی تعمیر و نگهداری بین دو بخش باشم، به رؤسای بخش گفتم که مستقیماً با یکدیگر صحبت کنند.
اوضاع خوب پیش نرفت. در طول دوره تعمیر و نگهداری، چندین خطا مرتکب شدیم که مجبور شدیم کار را دوباره انجام دهیم. از برنامه عقب افتادیم ما همچنین چندین کار داشتیم که بهموقع شروع نشدند زیرا مدیریت سطح متوسط تمام قطعات و مجوزها را مونتاژ نکرده بود یا شرایط کارخانه پیشرانه لازم برای انجام کار را ایجاد نکرده بود. من شنیدم که مردم آرزوی بازگشت مهندس قدیمی را داشتند که فقط به آنها میگفت چه کار کنند. در واقع، خیلی سریعتر بود که به مردم بگویم چه کاری انجام دهند، و من اغلب متوجه میشدم که فهرستی از سفارشها را فقط برای انجام کار بیرون میآورم. من از خودم راضی نبودم، اما به نظر میرسید که هیچ کس دیگری هم به این موضوع اهمیت نمیداد. به نظر میرسید من تنها کسی بودم که خواهان یک محل کار دموکراتیک تر و توانمندتر بودم، و فکر میکردم که آیا در مسیر درستی هستم یا خیر.
لمس کردن و رفتن بود، اما با پایان یافتن دوره نگهداری، به نظر میرسید تلاشهای من برای توانمندسازی دیگران کارساز بود. یک حس خوشبینی در حال جوانه زدن بود. ما آن را بهموقع انجام میدهیم
در یک لحظه متوجه شدم که این کار را نمیکنیم.
از نردبان پایین آمدم و به طبقه پایین موتورخانه رفتم. داشتم با چراغ قوه تجهیزات مختلف را اسکن میکردم که با چیزی که دیدم سردم نشد. مهرههای نگهدارنده پیچهای زنگ انتهایی یک مبدل حرارتی بزرگ آب دریا به درستی نصب نشده بودند. مهرهها به اندازه کافی نخهای روی پیچ را نمیگرفتند. آنها نزدیک بودند، اما مطمئن بودم که مشخصات فنی را ندارند. یک نفر راه میانبر را انتخاب کرده بود. این کولر تحت فشار غوطه وری کامل قرار گرفت. حتی یک نشتی کوچک باعث میشود که آب دریا با نیروی فوق العاده ای به داخل کشتی بپاشد. شکست فاجعه بار خواهد بود.
قلبم فرو ریخت. شیرجه عمیق باید به زودی آغاز شود. باید فوراً آن را لغو کنم. نه تنها نیاز داریم که این کولر را دوباره جمع کنیم. ما باید تمام کولرهای دیگر را بررسی کنیم تا مطمئن شویم که اشتباه تکرار نشده است. مهمتر از همه، ما باید بفهمیم که چگونه این اتفاق افتاده است.
با OOD تماس گرفتم و به او گفتم که باید شیرجه عمیق را به تعویق بیندازیم. سپس پیاده روی طولانی را به جلو شروع کردم تا به کاپیتان بگویم. وقتی از کنار شانزده لوله در محفظه موشک میگذشتم، احساس تنهایی میکردم.خوشنامی کشتی و بخش من آسیب خواهد دید. تلاش من برای توانمندسازی تیمم شکستخورده بود. هرگز نباید این اتفاق میافتاد. همانطور که انتظار میرفت، کاپیتان یک فیت شد. البته این کمکی به رفع مشکل نکرد.
بعدازاین اوضاع بدتر شد. میخواستم به تیمم اختیار و کنترل بیشتری بدهم، اما دیگر دلم برایش نبود. من کنترل تصمیمگیری را به افرادم میدهم، اما آنها تصمیمات بدی میگیرند. اگر قرار بود سرم فریاد بزند، حداقل میخواستم تقصیر من باشد. به شیوهای که به من آموزشدادهشده بود، به رهبری بازگشتم. من شخصاً همه رویدادها را گزارش کردم. همه تصمیمات را خودم تا کردم. من سیستمهایی را راهاندازی کردم که در آن گزارشها در تمام روز و تمام شب به من میرسید. من هرگز خوب نخوابیدم زیرا پیامرسانها مرا بیدار میکردند تا بتوانم تصمیم بگیرم. خسته و بدبخت بودم. مردان در بخش نیز خوشحال نبودند، اما آنها به طور واقعی به کارهای خود ادامه دادند. من از هر گونه مشکل بزرگ دیگری جلوگیری کردم، اما همه چیز به من بستگی داشت. بارها خطا پیدا کردم. دور از افتخار به گرفتن این اشتباهات،
من شانس خود را برای انتخاب شدن برای افسر اجرایی، نقطه عطف بعدی شغلی ام، کم ارزیابی کردم. هیچ یک از مدیران بخش دیگر در ویل راجرز برای افسر اجرایی انتخاب نشدند. هیچ یک از روسای بخش در خدمه طلا نیز نمایش داده نشد. هیچ یک از افسران اجرایی برای کاپیتان غربالگری نکردند. کاپیتان ارتقا پیدا نکرد. ویل راجرز گورستانی برای مشاغل بود. من برنامه ریزی کردم که کار دیگری در زندگی ام انجام دهم. من به جای رفتن به کار کارکنان زیردریایی، بازرسیهای معاهده START و INF را در اتحاد جماهیر شوروی سابق با آژانس بازرسی در محل انجام دادم.
از بازرسی در ولگوگراد برگشتم تا پیامی را در صندوق ورودی خود پیدا کنم. من برای افسر اجرایی غربالگری کرده بودم، مرحله بعدی بعد از سفرم به عنوان رئیس بخش مهندسی – با یک زیردریایی به دریا برمیگشتم. من باید به وجد میآمدم. افسر اجرایی یک قدم پایین تر از کاپیتان بود. در عوض، من به طرز عجیبی دوسوگرا بودم. من باید با تنش بین اینکه چگونه میخواستم به عنوان یک رهبر باشم و اینکه واقعا چگونه بودم دست و پنجه نرم میکردم.
زمانی که به آژانس بازرسی در محل منصوب شدم، مجبور شدم به اتفاقی که در ویل راجرز افتاده بود فکر کنم. شروع کردم به خواندن هر آنچه میتوانستم در مورد رهبری، مدیریت، روانشناسی، ارتباطات، انگیزه و رفتار انسانی. عمیقاً به این فکر کردم که چه چیزی به من انگیزه داد و چگونه میخواهم با من رفتار شود.
من آزاد شدن انرژی، اشتیاق و خلاقیتی را که در اجرای تیم ساعت خود در Sunfish تجربه کرده بودم، به یاد آوردم. من انگیزه داشتم که از تکرار درد، ناامیدی و پوچی سه سال حضورم در ویل راجرز اجتناب کنم، چه کارگردانی و چه کارگردانی دیگران.
در پایان آن مطالعه، من با سه تناقض مشکل داشتم.
اولاً اگرچه ایده توانمندسازی را دوست داشتم، اما متوجه نشدم که چرا به توانمندسازی نیاز است. به نظرم میرسید که انسانها در حالت کنش و توانمندی طبیعی به دنیا میآیند. ازاینگذشته، بعید بود که گونهای که به طور طبیعی منفعل است بتواند سیاره را تسخیر کند. به نظر میرسد برنامههای توانمندسازی واکنشی به این واقعیت است که ما فعالانه مردم را بیتوان کردهایم. بعلاوه، داشتن یک برنامه توانمندسازی که بهموجب آن من به زیردستانم و رئیسم به من قدرت میدهد، ذاتاً متناقض به نظر میرسید. احساس میکردم قدرتم از درون میآید، و تلاشها برای توانمندسازی من مانند دستکاری بود.
ثانیاً روشی که به من گفته شد که دیگران را مدیریت کنم، آنگونه که من میخواستم مدیریت شوم نبود. زمانی که اهداف مشخصی به آنها داده شد، اما در مورد چگونگی انجام آنها، احساس کردم در بهترین حالت خود هستم. به اجرای یکسری کارها خوب پاسخ ندادم. در واقع، اینگونه رفتارها باعث عصبانیت من شد و باعث شد مغزم را خاموش کنم که از نظر فکری بیهوده و غیر قابل تحقق بود.
ثالثاً، من از پیوند نزدیک صلاحیت فنی رهبر با عملکرد سازمان ناراحت شدم. کشتیهای دارای یک افسر فرمانده «خوب» (CO) خوب عمل کردند، همانطور که SSBN من سوار شدم. کشتیهایی که CO خوب نداشتند عملکرد خوبی نداشتند. اما یک کشتی خوب میتواند یکشبه به کشتی بدی تبدیل شود که یک CO جدید وارد کشتی شود و یک پیچوتاب دیگر وجود داشت: هرچند وقت یکبار یک اتفاق ناگوار رخ میداد که باعث میشد مردم سرخود را تکان دهند و ناله کنند: “این اتفاق در یک کشتی خوب رخ داد.” به نظر میرسد کاپیتان اشتباه کرده است، و خدمه، مانند لمینگ، او را دنبال کردند. من به این نتیجه رسیدم که شایستگی نمیتواند تنها در اختیار رهبر باشد. باید در کل سازمان اجرا میشد.
اساساً، آنچه در ویل راجرز برای رسیدن به آن تلاش میکردم اجرای یک برنامه توانمندسازی در ساختار رهبر – پیرو بود. ساختار رهبری که بهشدت با رفتار و انتظارات کاپیتان تقویت میشد، یکی از «آنچه به شما گفته میشود را انجام دهید» بود. ازاینرو، تلاش من چیزی بیشتر از آنچه به شما گفته میشود را انجام دهید، اما. . .” فقط کار نکرد.
کاری که من میخواستم انجام دهم گسترش روش کار روی Sunfish بود. در آن کشتی، من قدرت پیدا کردم، اما حس رهبری با من متوقف شد. کسانی که در تیم ساعت من بودند پیرو مدل سنتی بودند. چیزی که آن را بسیار رهاییبخش میکرد این بود که در آن شش ساعت، احساس پیروی نمیکردم. این چیزی است که میخواستم به افسران و خدمه بخش مهندسی ویل راجرز منتقل کنم.