b'\n_START_ARTICLE_\nDiseconomie di scala\n_START_PARAGRAPH_\nLe diseconomie di scala descrivono il fenomeno in cui l\'aumentare della dimensione aziendale provoca un aumento del costo marginale dell\'output (bene o servizio) e quindi del costo medio della produzione. Sono molto meno note delle cosiddette "economie di scala" in quanto meno evidenti (per la loro individuazione \xc3\xa8 necessaria una sofisticata contabilit\xc3\xa0 analitica). Esiste una ricerca espressamente dedicata alle diseconomie di scala su Canb\xc3\xa4ck (2004) Archiviato il 9 maggio 2006 in Internet Archive. (file PDF).\n_START_SECTION_\nCause\n_START_PARAGRAPH_\nDi seguito sono elencate alcune cause delle diseconomie di scala.\n_START_SECTION_\nDuplicazione degli sforzi\n_START_PARAGRAPH_\nUn\'impresa con un solo dipendente non pu\xc3\xb2 avere alcuna duplicazione degli sforzi tra impiegati. Un\'impresa con due impiegati pu\xc3\xb2 avere una duplicazione degli sforzi, ma essa \xc3\xa8 improbabile, mentre al contrario \xc3\xa8 probabile che ognuno dei due sappia cosa sta facendo l\'altro. Quando un\'azienda cresce fino ad avere migliaia di lavoratori, \xc3\xa8 inevitabile che qualcuno, o addirittura un gruppo di persone, intraprenda un progetto gi\xc3\xa0 portato avanti da un\'altra persona o gruppo. La General Motors, ad esempio, svilupp\xc3\xb2 internamente due sistemi CAD/CAM: CADANCE venne progettato dal GM Design Staff, mentre Fisher Graphics venne creato dall\'ex divisione Fisher Body. Questi sistemi simili, dovettero successivamente essere combinati con grande spesa in un singolo strumento, il Corporate Graphics System (CGS). Un\'azienda pi\xc3\xb9 piccola non avrebbe nemmeno avuto i soldi per permettere uno sviluppo in parallelo cos\xc3\xac dispendioso, n\xc3\xa9 la mancanza di comunicazione e cooperazione che caus\xc3\xb2 questo evento. Oltre al CGS, la GM usava anche CADAM, UNIGRAPHICS, CATIA e altri sistemi CAD/CAM, aumentando cos\xc3\xac i costi di traduzione dei disegni da un sistema all\'altro. Questa situazione divenne alla fine cos\xc3\xac ingestibile che la GM acquis\xc3\xac la Electronic Data Systems (EDS) nel tentativo di controllare la situazione. Un\'azienda pi\xc3\xb9 piccola avrebbe scelto un solo sistema CAD/CAM commercializzato, senza bisogno di combinare o tradurre diversi sistemi.\n_START_SECTION_\nIl peso del management\n_START_PARAGRAPH_\nPi\xc3\xb9 impiegati ha un\'azienda, pi\xc3\xb9 ampia \xc3\xa8 la percentuale di forza lavoro appartenente al "management". Un\'azienda con un solo lavoratore non ha bisogno di alcun manager (si intende manager di persone, non di altre risorse). Un\'azienda con cinque dipendenti potrebbe impiegarne uno come manager e gli altri quattro come operai. Se quel manager non fa altro che gestire gli operai sotto di s\xc3\xa9, allora la produttivit\xc3\xa0 dell\'azienda \xc3\xa8 stata ridotta del 20%. Un\'azienda con 21 dipendenti potrebbe avere 16 operai, 4 supervisori e 1 manager. Se n\xc3\xa9 il manager n\xc3\xa9 i supervisori fanno altro, oltre alla gestione dei sottoposti, allora abbiamo ridotto la produttivit\xc3\xa0 di 5/21, ovvero il 23,8%. Quindi, pi\xc3\xb9 grande \xc3\xa8 l\'azienda, pi\xc3\xb9 bassa \xc3\xa8 la percentuale di "lavoratori di linea". Sicuramente, le compagnie con alti rapporti lavoratori/manager e che hanno "manager che lavorano" (che eseguono altri compiti importanti oltre a gestire le persone sotto di loro) avranno un impatto meno negativo sulla loro produttivit\xc3\xa0, ma l\'effetto \xc3\xa8 comunque presente. I manager sono necessari per gestire un\'azienda grande e complessa, ma devono essere considerati un "male necessario" in quanto riducono la produttivit\xc3\xa0 complessiva. Si noti anche che i manager di alto livello hanno anche stipendi di alto livello, e ci\xc3\xb2 nonostante lo scarso rendimento, e quindi costano all\'azienda pi\xc3\xb9 di quanto il loro numero lascerebbe supporre. Ad esempio, un\'azienda con 16 operai a 10\xe2\x82\xac l\'ora, 4 supervisori a 20\xe2\x82\xac l\'ora e 1 mananager a 30\xe2\x82\xac l\'ora, spende 270\xe2\x82\xac l\'ora, di cui 110\xe2\x82\xac l\'ora (il 41%) per il suo management.\n_START_SECTION_\n"Politiche di ufficio"\n_START_PARAGRAPH_\nQueste vengono definite come i comportamenti del management che il manager sa essere contrari agli interessi della compagnia, ma che sono nei suoi interessi. Ad esempio, un manager pu\xc3\xb2 intenzionalmente promuovere un lavoratore incompetente, sapendo che esso non sar\xc3\xa0 mai in grado di fargli concorrenza per la sua posizione di lavoro. Questo tipo di comportamento ha un senso solo in un\'azienda con pi\xc3\xb9 livelli di management. Pi\xc3\xb9 sono i livelli, pi\xc3\xb9 ci sono opportunit\xc3\xa0 per tale comportamento. In una piccola azienda, un tale comportamento \xc3\xa8 probabile che causi il fallimento della societ\xc3\xa0, e quindi costare il posto di lavoro ai manager, che quindi non prenderanno tali decisioni. In una grande impresa, un cattivo manager in pi\xc3\xb9 o in meno non ha molto effetto sulla salute complessiva dell\'azienda, quindi queste "politiche di ufficio" sono nell\'interesse del management.\n_START_SECTION_\nIsolamento di chi prende le decisioni dai risultati delle proprie decisioni\n_START_PARAGRAPH_\nSe un singolo individuo produce e vende biscotti e decide di provare a farne al sapore di peperoncino, sa immediatamente se ha preso una decisione giusta o sbagliata, basandosi sulla reazione dei clienti. Una persona di una grande azienda che produce biscotti pu\xc3\xb2 non sapere per molti mesi se la sua decisione ha funzionato o meno. Per quel momento, potrebbe essere stato trasferito ad un\'altra divisione o societ\xc3\xa0 del gruppo, e quindi non vedere le conseguenze della sua decisione. Questa mancanza di conseguenze pu\xc3\xb2 portare a prendere decisioni errate.\n_START_SECTION_\nBasso tempo di risposta\n_START_PARAGRAPH_\nFacendo l\'esempio contrario, il singolo produttore di biscotti sapr\xc3\xa0 immediatamente se la gente inizia a richiedere un\'offerta pi\xc3\xb9 salutista, come per esempio biscotti con grano integrale, ed \xc3\xa8 in grado di rispondere il giorno seguente. Una grande azienda ha bisogno di fare ricerca, creare una linea di produzione, determinare quale catena di distribuzione usare, progettare una campagna pubblicitaria, ecc, prima che possa essere fatto qualsiasi cambiamento. Per quel momento i competitori pi\xc3\xb9 piccoli potrebbero gi\xc3\xa0 aver conquistato quella nicchia di mercato.\n_START_SECTION_\nInerzia (riluttanza al cambiamento)\n_START_PARAGRAPH_\nQuesta viene definita come l\'atteggiamento dell\'"abbiamo sempre fatto cos\xc3\xac, non c\'\xc3\xa8 alcun bisogno di cambiare" (si veda appello alla tradizione). Una azienda vecchia e di successo \xc3\xa8 pi\xc3\xb9 probabile abbia questo atteggiamento, rispetto ad una nuova che cerca di farsi largo. Mentre "cambiare per avere un cambiamento" \xc3\xa8 controproducente, il rifiuto di considerare il cambiamento, anche quando consigliato, \xc3\xa8 dannoso per qualsiasi azienda, poich\xc3\xa9 inevitabilmente i cambiamenti nell\'industria e nelle condizioni del mercato richiedono un cambiamento nell\'azienda al fine di conservare il proprio successo.\n_START_SECTION_\nAutocompetizione\n_START_PARAGRAPH_\nUna piccola azienda compete solo con le altre, ma una grande azienda spesso scopre che i suoi prodotti competono tra di loro. Una Buick ha la stessa probabilit\xc3\xa0 di rubare clienti ad un altro marchio della General Motors, ad esempio una Oldsmobile, piuttosto che ad un altro produttore. Ci\xc3\xb2 pu\xc3\xb2 spiegare perch\xc3\xa9 il marchio Oldsmobile venne chiuso dopo il 2004. Questa autocompetizione spreca risorse che potrebbero essere usate nel competere con le altre aziende.\n_START_SECTION_\nGrandi quote di mercato\n_START_PARAGRAPH_\nUna societ\xc3\xa0 con solo l\'1% delle quote di mercato pu\xc3\xb2 facilmente raddoppiare le vendite in un anno. Una societ\xc3\xa0 con il 90% della quota di mercato non pu\xc3\xb2 sperare di fare cos\xc3\xac bene. Pu\xc3\xb2 espandersi in altri mercati o industrie, ma ci\xc3\xb2 significa perdere molte delle economie di scala specifiche del mercato o industria di provenienza.\n_START_SECTION_\nOpposizione governativa e dell\'opinione pubblica\n_START_PARAGRAPH_\nTale tipo di opposizione varia in funzione delle dimensioni dell\'azienda. Comportamenti di  Microsoft che verrebbero ignorati se provenissero da una piccola azienda, vennero visti come minacce anti-competitive e monopolistiche a causa delle dimensioni di Microsoft, portando all\'opposizione del pubblico e a cause intentate da enti governativi.\n_START_SECTION_\nAltri effetti legati alle dimensioni\n_START_PARAGRAPH_\nLe grandi aziende tendono anche ad essere vecchie aziende collocate in mercati maturi. Entrambe le cose hanno implicazioni negative per la crescita futura. Le aziende pi\xc3\xb9 vecchie tendono ad avere una forza lavoro pi\xc3\xb9 anziana e pi\xc3\xb9 sindacalizzata, e conseguentemente un costo del lavoro pi\xc3\xb9 alto e una produttivit\xc3\xa0 pi\xc3\xb9 bassa. I mercati maturi tendono ad offrire il potenziale per piccole crescite. Tutti potrebbero comprare una nuova invenzione l\'anno prossimo, ma difficilmente compreranno tutti una nuova auto, dato che la maggior parte la possiede gi\xc3\xa0.\n_START_SECTION_\nSoluzioni\n_START_PARAGRAPH_\nLe soluzioni alle diseconomie di scala per le grandi aziende prevedono la trasformazione in una o pi\xc3\xb9 aziende di minori dimensioni. Ci\xc3\xb2 pu\xc3\xb2 accadere automaticamente quando una compagnia in bancarotta vende le sue divisioni profittevoli e chiude il resto, o pu\xc3\xb2 avvenire proattivamente, se il management ne ha la volont\xc3\xa0. Tornando all\'esempio della fabbrica di biscotti, ad ogni sede periferica pu\xc3\xb2 essere permesso di operare in modo relativamente autonomo dalla sede centrale, con le decisioni riguardanti il personale (assunzioni, licenziamenti, promozioni, salari, ecc.) prese dal management locale, e non dettate dall\'head office. Anche le decisioni sugli acquisti possono essere fatte in modo indipendente, con ogni sede che pu\xc3\xb2 scegliere i propri fornitori, che siano o meno di propriet\xc3\xa0 dell\'azienda (se trovano cos\xc3\xac la miglior qualit\xc3\xa0 e prezzo). Ogni sede locale potrebbe anche avere la possibilit\xc3\xa0 di scegliere le proprie ricette e farsi il proprio marketing, o pu\xc3\xb2 continuare ad affidarsi all\'azienda per i propri servizi. Se i dipendenti possiedono una parte della sede locale, avranno anche pi\xc3\xb9 interesse nel suo successo. Si noti che tutti questi cambiamenti produrranno probabilmente una sostanziale riduzione del personale della sede centrale e dei servizi di supporto. Per questo motivo, molte imprese ritardano una tale riorganizzazione fino a quando \xc3\xa8 troppo tardi perch\xc3\xa9 sia efficace.'