- cri
                                         udskrift
                                               af
                         sø- & handelsrettens dombog
                                        ____________
                                            dom
afsagt den 28. juni 2013
f-4-12
                                   hk/danmark som mandatar for
                                   a
                                   (advokat michael møllegård jessen)
                                   mod
                                   di som mandatar for
                                   b
                                   (advokat lisbeth walthersdorf katafai, 2. prøvesag)
indledning
den 21. januar 2011 blev a opsagt fra sin stilling som ekspeditionsmedarbejder hos b. sagens
hovedspørgsmål er, om opsigelsen var rimeligt begrundet i bs forhold, jf. funktionærlovens
§ 2b.
                                                   -2-
påstande
hk/danmark som mandatar for a har nedlagt påstand om, at di som mandatar for b skal
betale 246.000 kr. til a med tillæg af procesrente fra den 10. april 2011, subsidiært betaling af
et af retten fastsat lavere beløb.
di som mandatar for b har nedlagt påstand om frifindelse, subsidiært frifindelse mod beta-
ling af et mindre beløb end det påstævnte.
sagen er ved retten på frederiksbergs kendelse af 3. april 2012 henvist til sø- og handelsre-
ten i medfør af retsplejelovens § 227.
oplysningerne i sagen
den 10. april 1989 blev a ansat hos b. der blev ikke på ansættelsestidspunktet indgået en
skriftlig ansættelsesaftale, men en sådan indgik parterne den 25. marts 1996. af denne, der
på bs vegne er underskrevet af d, fremgår, at a var ansat som kontorassistent på fuld tid.
den 17. juni 2002 indgik parterne en ny ansættelsesaftale, i hvilken as stillingsbetegnelse var
ændret til ekspeditionsmedarbejder. som bilag til ansættelsesaftalen var en ”jobbeskrivelse.
ekspeditionsmedarbejder”, hvoraf bl.a. fremgår:
”…
1: telefonekspedition:
…
2: lydpotter:       …
                    kunne yde teknisk bistand til de ansatte omkring lydpotter.
…
3: kontor: …
for at kunne bestride ovenstående jobbeskrivelse, forudsættes en person der har en uddannelse som
reservedelsekspedient og kan arbejde selvstændigt og samtidigt samarbejde med ledelsen, ansatte,
kunder og leverandører.
ekspedition:
indskrivningen:     …
                    indskrive biler til værksted
                    fordele arbejde til mekanikere
                    mekanisk bistand
                    bestille reservedele
                    prisrettelser på mekanisk
                    bestille værktøj
                    kontrollere fakturaer
                                                   -3-
                   skifte dan/kasse ruller
                   ringe vinterhjul klar
kasse:       …
                   tage mod penge
                   …
                   kontrollere kontoudtog
                   …
                   udfylde arbejdskort
                   udfylde stempelkort
                   redigere alufælge brochure
                   depositums sedler
                   lukke kontoret
kontor:            …
                   indtastning af dækkøb
                   lave nye lagerlister
                   lave nye prislister
                   indtastning af bogføring
                   optælling/rettelse af lager hver 3. uge
                   optælling af kasser ros/fre
                   indtastning af timer pc
                   bestilling af dæk ind/udland
                   optælling af bank
                   løn 14dg + md
                   md afslutning
                   skrive check
                   revidere lagerkartotek
                   opfølgning af priser leverandører/konkurrenter. …”
b består af fire afdelinger. a var ansat i bs største afdeling, brønshøj-afdelingen på frede-
rikssundsvej.
a arbejdede frem til 2010 sammen med d, der først var as kollega, og som senere blev direk-
tør. da den tidligere ejer af virksomheden, t, afgik ved døden i 2008, overtog ts søn, c, virk-
somheden sammen med sin mor. direktør d blev sygemeldt i februar 2010 og den 21. maj
2010 bortvist fra virksomheden. b var herefter i en periode indtil ansættelsen af e som ny di-
rektør den 1. september 2010 formelt uden daglig ledelse.
a fik med sin løn for juli måned 2010 en ekstra udbetaling på 50.000 kr.
                                                     -4-
kort efter at være tiltrådt som ny direktør gennemførte e ”hvem er du…”- samtaler med alle
medarbejdere, herunder den 22. september med a. der blev udfyldt et skema med fortrykte
punkter med notater om de forhold, der var blevet drøftet. i forbindelse med samtalen note-
rede e bl.a., at a havde givet udtryk for, at han var god til ”kontor, kasse, eksp. bestilling,
priser etc.”, som også var hans ”primære opgaver”. han kunne blive bedre til ”personale,
ansættelse/afsked”, og han ønskede kurser i ”personaleledelse, rekruttering, afsked”. om
målene for de næste 12 måneder var anført: ”vi skal fremad, er 100 % med på vognen!”.
af en mms-email, som ubestridt er sendt af c til a ultimo 2010, fremgår, at c havde talt med
e, og at a ”må ansætte de medarbejdere der skal til for at hive resten af året godt hjem.”
af et brev af 12. januar 2011 fra danske bank til b fremgår, at a denne dag var blevet slettet
som ”bruger-id til danske bank business online”.
den 21. januar 2011 blev a opsagt med 6 måneders varsel og 3 måneders fratrædelsesgodt-
gørelse. som begrundelse for opsigelsen var angivet ”manglende ordretilgang og deraf føl-
gende omstruktureringer i virksomheden”. a blev samtidig fritstillet.
af en informationsskrivelse til b’s medarbejdere ”b info januar 2011” fra e fremgik det bl.a.:
”…
hej alle,
velkommen til et nyt år hos b 
året er startet med en del forandringer på personalesiden. disse forandringer er alle besluttet ud fra,
at vi har en manglende ordretilgang og at vi ganske enkelt er nødsaget til at komme på økonomisk ret
kurs.
i øjeblikket omsætter vi ca. kr. 100.000 pr. dag. vores nulpunktsomsætning ligger p.t. på ca. 170.000, -
pr. dag. jeg håber der kommer et opsving i forbindelse med at folk skal på skiferie!
omstrukturering:
som nævnt i starten, har vi grundet manglende ordretilgang været nødsaget til at foretage en om-
strukturering af firmaet – og vi har desværre været nødt til at sige farvel til 6 gode medarbejdere.
mange tak til jer 6 for indsatsen hos b, jeg ønsker jer masser af held og lykke i fremtiden.
…
sidst men ikke mindst, skal vi sige velkommen til en ny medarbejder – i. i starter tirsdag den 1. febru-
ar og er ansat som afdelingsleder i brønshøj. i er uddannet ”kontormand” hos k, hvor han senere og-
                                                       -5-
så varetog salg og kundeservice. siden 2003 har i været ansat hos l, hvor han startede som 1. mand,
men siden 2006 fungerede i som afdelingsleder. stort velkommen til i – tag godt imod ham!
…
tidsregistrering
vi får her i løbet af februar et helt nyt tidsregistreringssystem. systemet .. er elektronisk … fremover
vil det derfor blive langt nemmere at administrere administrative arbejdstimer, løn, ferie mv. …
kundetilfredsheds-analyse
…
website
vores nye hjemmeside er nu lanceret – der arbejdes hurtigt videre med diverse opdateringer, priser,
vis fælge på din bil, online booking, web shop, etc.
it i afdelingerne
der vil blive opsat computere i ekspeditionen i alle afdelinger …
personale håndbog
…”
af ”bilag 1 til ansættelseskontrakt for afdelingsleder” (brønshøj afdeling) fremgår bl.a.:
”…
hovedansvar/overordnede ansvar:
overordnet
     - ansvarlig for daglig drift
     - fungere som bindeled mellem afdelingen og direktøren
økonomi
     - i samarbejde med direktøren udarbejdes
          budgetter
          kvartals regnskaber
          opfølgning på nøgletal m.v.
     - investeringer over kr. 3.000 aftales i samarbejde med direktøren
personale
     - daglig personaleledelse for ansatte i afdelingens værksted
     - ansvar for planlægning af ferie, omstrukturering ved sygdom m.v.
     - årlig mus samtale med ansatte i afdelingens værksted
     - ansættelse og afskedigelse sker i samarbejde med direktøren
materiel
     - ansvarlig for kontrol og vedligeholdelse af afdelingens bygninger – eventuelle investeringer
         skal godkendes af direktøren
     - ansvarlig for lagerbeholdning og lageroptælling.”
af et bilag ”ansvarsfordeling hos b” fremgår bl.a.:
”…
                                                   -6-
direktør
overordnet ansvarsområder
…
afdelingsleder
overordnet ansvarsområder
daglig drift
daglig personaleledelse for afdelingens ansatte
årlige mus samtaler med afdelingens ansatte
afholdelse af personalemøde hvert kvartal
afdækning af afdeling ved fravær
ansvar for planlægning af ferie, i samarbejde med direktionssekretær
ansvar for daglig vedligeholdelse af afdelingens bygninger, i samarbejde med direktør
ansvarlig for daglig vedligeholdelse af afdelingens maskiner og materiel
ansvarlig for lagerbeholdning og lageroptælling
(i er daglig kontaktperson for vores it systemer, kasseopgørelser, og evt. nedbrud)
direktionssekretær
overordnet ansvarsområder
…
løn
…
administrativt ansvar for alarm
…
kontaktperson til rengøringsselskab
…
bestilling af kontorartikler.”
ud for disse fire nævnte arbejdsopgaver er der i hånden anført ”j” eller ”--- j”.
mellem hk som mandatar for a og di som mandatar for b har der været korrespondance
forud for sagens anlæg. af et brev af 30. marts 2011 fra di til hk fremgår bl.a. følgende:
”…
opsigelse af a fra b, brønshøj
…
b oplyser, at a var ansat som ekspedient. hans arbejde var primært kontor arbejde og bestod i at ord-
ne post, bestille kontorartikler, dæk m.v. derudover indberettede a løn, og stod for ferieplanlægnin-
gen. han kørte endvidere rundt til de 4 afdelinger i virksomheden og talte kassen op samt gik i ban-
ken.
i forbindelse med, at virksomheden på grund af økonomiske årsager valgte at omstrukturere blev as
stilling som ekspedient nedlagt.
as arbejdsopgaver er blevet fordelt primært til afdelingslederne for de enkelte afdelinger og i mindre
omfang til direktionssekretæren. der er således ikke ansat en medarbejder til afløsning for a.
…”
                                                    -7-
af et brev af 9. juni 2011 fra di til hk fremgår bl.a.:
”…
b – opsigelse af a
…
som nævnt i mit brev af 30. marts er stillingen som ekspedient blevet nedlagt og as arbejdsopgaver er
blevet fordelt til afdelingslederne og direktionssekretæren i virksomheden.
den nye medarbejder er afdelingsleder og er ansvarlig for den daglige drift af afdelingen. herunder
har afdelingslederen den daglige ledelse af medarbejderne i afdelingen og gennemfører mus samtaler
med disse. afdelingslederen er endvidere ansvarlig for lagerbeholdning og lageroptælling, for daglig
vedligeholdelse af såvel bygninger samt maskiner og materiel. endvidere er den pågældende afde-
lingsleder ansvarlig for virksomhedens it systemer og kasseopgørelser.
…”
forklaringer
a har forklaret, at han er 57 år og i dag ansat som ekspeditionsmedarbejder hos m i roskilde.
han har ingen uddannelse som sådan, men har erfaring gennem sit arbejde inden for bran-
chen siden 1987. han blev ansat hos b i 1989. der var dengang ansat fem funktionærer i virk-
somheden. han fik først en ansættelseskontrakt i 1996. det blev krævet, da t overtog virk-
somheden.
b drev oprindeligt virksomhed med dæk, men begyndte også at reparere lydpotter og havde
siden 1990 et lydpottelager.
i 2002 fik han en ny ansættelsesaftale, hvor hans stillingsbetegnelse var ekspeditionsmedar-
bejder, uden at hans arbejdsopgaver ændrede sig i den anledning.
han påtog sig løbende nye opgaver for at vise interesse for sit arbejde. en af opgaverne var
at bestille dæk hjem fra udlandet.
i jobbeskrivelsen, som var en del af ansættelseskontrakten, står, at der forudsættes en person
med en uddannelse som reservedelsekspedient for at kunne bestride de beskrevne opgaver.
han ved dog ikke, hvad forskellen på ham og en reservedelsekspedient skulle være. d, der
dengang var hans kollega, er uddannet som reservedelsekspedient.
                                                -8-
med hensyn til jobbeskrivelsens punkt ”indtastning af dækkøb” kan han bekræfte, at han
udførte denne opgave. indkøbene skulle lagerregistreres. de var nogle stykker, der stod for
”indtastning og bogføring”, men han gjorde det mere og mere selv. han optalte kasser – det
var daglige arbejdsrutiner, og han foretog indtastning på grundlag af de håndskrevne lister.
han foretog også indtastning af arbejdstimer. de var flere, der bestilte dæk hjem. med hen-
syn til ”optælling af bank” lå denne opgave i begyndelsen hos d, men overgik senere til ham
selv og n. han reviderede lagerkartoteket, men selve styringen foretog d. det var hans op-
gave at holde øje med konkurrenternes priser.
med hensyn til de opgaver, der er beskrevet i afsnittet ”indskrivningen”, var det ham, der
stod for at fordele opgaverne til mekanikerne, når kunderne kom ind om morgenen med de-
res biler. det var ham, der ydede ”mekanisk bistand”. hvis der for eksempel var problemer
med monteringen af en lydpotte, måtte han finde en løsning. han var jo eksperten, når det
gjaldt lydpotter. han bestilte reservedele til det hele – både lydpotter, bremser og koblinger.
n havde også denne opgave. kontrol af fakturaer og kontakt til kunder om, at deres vinter-
dæk var kommet hjem, var også opgaver, som han udførte.
med hensyn til opgaverne nævnt under ”kasse” bestod opgaven ”kontrollere kontoudtog” i
at sammenholde faktureringerne med kontoudtogene. dette arbejde udførte han. han ud-
fyldte også arbejdskort og stempelkort og sørgede for, at der var nye stempelkort hver 14.
dag.
fra 2002 ændrede hans arbejdsopgaver sig lidt. virksomheden ekspanderede, og de skulle
have flere afdelinger. d havde travlt med opgaver ude af huset. han overtog derfor nogle af
ds arbejdsopgaver, fx indtastning og udprintning af lønsedler. og hvis d var syg, så tog han
over - det vidste alle. han var en slags førstemand, men det var ikke noget, der blev nedfæl-
det på papir.
da t døde, overtog hans søn c ledelsen. det gav ikke ændringer i hans arbejdsforhold. da d
blev syg, spurgte c ham, om han havde lyst til ”at holde b i gang” i ds fravær. det er muligt,
                                                  -9-
at også n blev spurgt. han sagde ja til c. det var en uge eller 14 dage efter ds sygemelding.
de talte ikke formelt om, hvad han skulle lave, og der kom ikke noget på skrift om nye, ud-
videde beføjelser. blandt hans nye beføjelser var at ansætte ekstra mandskab til dæk-
afdelingen, når det var sæson for at skifte fra sommerdæk til vinterdæk og omvendt. han
stod ikke for egentlige ansættelsessamtaler, men det var ham, der bestemte, om der skulle
ansættes flere, og det var ham, der lavede ansættelseskontrakten.
c var ikke så tit på frederikssundsvej. han var ofte ude at rejse og havde vist også andre
virksomheder. det var derfor ham selv, der reelt var leder af afdelingen. han var også blevet
udstyret med ”bruger-id” til danske bank business online, således at b kunne betale sine
regninger. det var også ham, der stod for opgørelserne over virksomhedens omsætning, og
han stod for ferielisterne for 2010. han var i løbende dialog med c, når det var muligt. c har
ikke på noget tidspunkt givet udtryk for andet end tilfredshed med hans arbejde.
på en typisk arbejdsdag mødte han ca. kl. 8.00 og var færdig kl. 16.00. han startede med at
køre rundt til de forskellige afdelinger og hentede den kontante kassebeholdning, de udfyld-
te timesedler mv. det tog typisk et par timer, men kunne variere efter, hvad der var at drøfte
i afdelingerne. timeantallet i henhold til stempelkortene registrerede han i computeren. så
kunne systemet selv udregne, hvad medarbejderen skulle have i løn. også n udførte denne
opgave, og også o hjalp til en overgang. alle opgørelserne blev sendt til dataløn. nogle dage
sad han også i receptionen, hvor han tog imod kunderne og tog telefonerne. mekanikerne
kom ind, og han fordelte arbejdet til dem. da d blev syg, var det begrænset, hvor meget han
sad i receptionen. han overtog fra d bl.a. koordinering af afdelingerne, og han sørgede for,
at der var folk, når der manglede nogen. han hentede omsætningerne og lavede kvartals-
regnskaber.
i juli 2010 fik han 50.000 kr. ekstra i løn. han havde talt med c om muligheden for en godt-
gørelse for den ekstra indsats, han havde ydet i de 4-5 måneder, hvor d havde været syg, så
han gik ud fra, at den ekstra løn skyldtes dette.
                                                 - 10 -
det var ham, der tog initiativ til ansættelse af en ny direktør. han gjorde c opmærksom på
behovet og henviste bl.a. til, at b havde fire afdelinger, at bygninger skulle holdes ved lige
mv. de samlede opgaver kunne han ikke stå for alene. c syntes, at det var en god idé.
efter aftale med c havde han den 16. juli, kl. 12.30 en kort samtale med den senere nye direk-
tør, e, der kom fra l, som var en konkurrent til b. der havde været to til ansættelsessamtale.
det var ikke ham, der bestemte, hvem der skulle ansættes, men han blev ringet op af c og
sagde ok til e.
e tiltrådte den 1. september 2010. i første omgang ændrede det ikke ved hans arbejdsopga-
ver; det skete først, da direktionssekretær p blev ansat. han kunne mærke, at han ikke var
helt så meget med mere. han vidste ikke, at der skulle ansættes en sekretær, før han så stil-
lingsannoncen.
som noget af det første gennemførte e en ”hvem er du samtale?” med alle medarbejderne.
samtalen gik fint; de talte godt sammen. han sagde, som det fremgår af det udfyldte samta-
leskema, at han kunne blive bedre til fx ansættelse og afsked. han havde ikke prøvet at have
ansættelsessamtaler, og han havde aldrig fyret nogen. e tog disse ting ad notam. han oplyste
også, at han godt kunne tænke sig at komme på kursus i personaleledelse, rekruttering og
afsked. de gik ikke dybere ind i dette. e sagde ikke, at det ikke kunne lade sig gøre. e fortal-
te, at det var planen, at der skulle være en afdelingsleder i hvert center, også i brønshøj. han
sagde hertil, at det kunne han godt tænke sig, hvilket e ikke kommenterede. han ved ikke,
hvorfor der ikke står noget i skemaet om, at han havde tilbudt sig som afdelingsleder. han
fik samtaleskemaet kort tid efter mødet.
i december 2010 fik han en sms fra c om, som det fremgår af sms-udskriften, at han kunne
ansætte de nødvendige medarbejdere. c havde talt med e, der var i mexico. han talte heref-
ter med c i telefonen, hvor han gav udtryk for, at det var spild af ressourcer, hvortil c til-
kendegav, at det fandt han helt i orden.
                                                  - 11 -
den 21. januar 2011 blev han kaldt ind til e, som var tydeligt nervøs, og som sagde, at han
var nødt til at opsige ham. han oplyste, at opsigelsen skyldtes manglende ordretilgang og
omstrukturering i virksomheden. der var ikke noget at udsætte på hans arbejde, fik han at
vide. det er rigtigt, at b havde ordrenedgang som andre virksomheder på det tidspunkt.
han blev meget overrasket og skuffet. b var hans ét og alt. han spurgte, om der da ikke var
noget, han kunne bruges til, men fik at vide, at det var der ikke. han nævnte det med at blive
afdelingsleder og spurgte, om det var en mulighed, men det fik han ikke svar på. han var
bekymret for sin fremtid på arbejdsmarkedet. han var 55-56 år. han havde før opsigelsen
hørt om forestående omstruktureringer på et møde på hotel scandic.
da han efter sin opsigelse skulle ud på b og hente nogle personlige ting, så han et informati-
onsbrev på opslagstavlen, hvor der bl.a. stod, at man havde ansat i som ny afdelingsleder i
brønshøj. det blev han meget skuffet over, men han konfronterede ikke nogen med det. han
kender ikke i og heller ikke dennes arbejdsopgaver hos b.
i forhold til det fremlagte udkast til bilag 1 til ansættelseskontrakt for en afdelingsleder kun-
ne han varetage ”daglig drift” og ”fungere som bindeled mellem afdelingen og direktøren”.
han havde ikke prøvet at udarbejde ”budgetter” eller ”kvartalsregnskaber”. ”daglig perso-
naleledelse” og ”ansvar for planlægning af ferie, omstrukturering ved sygdom” havde han
tidligere udført. ”mus samtaler” havde han aldrig prøvet at afholde, men kunne lære det.
han havde som tidligere forklaret ikke afholdt ansættelsessamtaler. også det, der er nævnt
under ”materiel”, havde han erfaring med.
med hensyn til de arbejdsopgaver, der ifølge bilag b, ”ansvarsfordeling hos b”, hører under
direktionssekretæren, havde han beskæftiget sig med administration af løn og ”ansvar for
alarm”. han havde endvidere fungeret som ”kontaktperson til rengøringsselskab”, og han
havde stået for ”bestilling af kontorartikler”.
han mener selv, at han kunne have fungeret som afdelingsleder på frederikssundsvej. han
tror, at meningen var, at han ikke længere skulle være en del af b, da han var for tæt på d.
                                               - 12 -
i dag tjener han 25.000 kr. om måneden med pension.
c har forklaret, at han ejer 20 % af b, mens hans mor ejer 80 %. indtil sin død i marts 2008
havde hans far et direktionsfællesskab med d. efter farens død blev d administrerende di-
rektør, mens han selv sad i bestyrelsen. han fik en større rolle i virksomheden og kom oftere
til stede, men hans indsats var mest rettet mod bestyrelsesarbejdet.
b var en cash carry virksomhed. kunderne kom med deres biler, fik ordnet dæk eller ud-
stødning og betalte kontant. der var ca. 28-30 ansatte, hvoraf størstedelen var timelønnede,
mens 2-4 var funktionærer. det var en relativ gammeldags virksomhed, der stort set var
uden it. de havde kun en enkelt pc.
fra 2008-2010 skete der ingen udvikling, og virksomheden fortsatte i samme spor. der var
mange månedlige optællinger, som foregik manuelt. der skete ingen optimering med hen-
syn til timeregistreringer, kunders betalinger eller lagerhåndtering.
d var administrerende direktør og den daglige leder. han indrapporterede til bestyrelsen og
revisor. han udarbejdede statistikker og havde et tæt samarbejde med revisor og bogholderi.
en af hans opgaver var at hente omsætningen og tælle op.
a var ansat som ekspeditionsmedarbejder. han tog telefoner, bestilte varer og havde en tæt
kontakt til leverandører af lydpotter. han kørte også rundt til de fire afdelinger og hentede
omsætningerne. han indtastede løn. mens d ikke var der, prisfastsatte han dæk. det gik ikke
så godt.
den fremlagte jobbeskrivelse for en ekspeditionsmedarbejder svarer meget godt til as ar-
bejdsområde, som ikke ændrede sig i perioden 2008-2010. i forhold til ds arbejdsområder var
der sammenfald med hensyn til at hente omsætning, indtastning af timesedler og bestilling
af varer. a var en god og loyal medarbejder af den gamle b-skole, men ikke omstillingsparat.
                                                 - 13 -
i perioden 2008-2010 var der en negativ udvikling i virksomhedens økonomi. virksomheden
brugte af egenkapitalen. i februar/marts 2010 blev de indkaldt til møde i danske bank. ban-
ken var kritisk og ønskede oftere rapporteringer, en handlingsplan, en afviklingsplan på va-
lutalån, og så ville de have yderligere sikkerhed. økonomien var stresset og kritisk. under
mødet i banken sagde d ingenting. de holdt et møde med d lige efter bankmødet. få dage
efter blev han sygemeldt og var syg i månedsvis. han var herefter selv i virksomheden 1-2
gange om ugen. d blev bortvist i maj måned. situationen var nu kritisk, da b stod uden di-
rektør.
efter ds sygemelding i februar 2010 var der mere arbejde, som skulle udføres, og a indvilli-
gede i at yde en ekstra indsats. a overtog ikke alle ds arbejdsopgaver, og han fik ikke opga-
ven at være daglig leder. a fik mere arbejde af samme art. der var fx flere lønsedler, der
skulle tastes, og afhentning af omsætning lå nu i større omfang hos a. men a overtog ikke
kontakten til revisor og bank og fik i det hele taget ikke nye opgaver. de opgaver af ds, som
a ikke udførte, blev enten lavet af vidnet selv eller revisor, eller også blev de ikke lavet. a fik
bruger-id, da b mistede d. a kunne herefter betale regninger, også store beløb. dette kunne
vel godt betragtes som en ny opgave.
a havde ikke beføjelser til at ansætte eller afskedige personale. dette kunne kun ske efter af-
tale med vidnet selv eller direktøren. ansættelse af timelønnet personale under spidsbelast-
ninger skete uden ansættelsessamtale. der blev blot ringet til et bureau, som dagen efter stil-
lede med det ekstra mandskab.
den e-mail, som vidnet sendte til a i julen 2010, dvs. efter at e var blevet ansat som direktør,
er ikke udtryk for, at a have beføjelser til at ansætte personale.
en stor del af as tid gik med at indhente kontantbeholdninger. han stod for lønindtastning,
og han bestilte dæk sammen med n. han afholdt ikke mus-samtaler, og han bestred på in-
gen måde ledelsesmæssige funktioner. afdelingen stod vist stort set selv for ferieplanlæg-
ning og planlægning ved sygdom.
                                                - 14 -
a fik med sin juli-løn 50.000 kr. for det ekstra arbejde, som han havde påtaget sig i ds fravær.
løntillægget var ikke et udtryk for, at han havde haft en ledelsesmæssig rolle eller nye an-
svarsområder. også andre ansatte havde påtaget sig en ekstra arbejdsindsats, men der var
ikke andre, som fik et løntillæg.
de begyndte allerede tidligt at se sig om efter en ny direktør. processen var faktisk allerede i
gang i marts 2010. de havde nogle egne kandidater, men gjorde også brug af et rekrutte-
ringsbureau. det var bestyrelsen, der holdt ansættelsessamtaler, og som traf den endelige be-
slutning. valget faldt på e, der opfyldte bestyrelsens krav om forandringsparathed og stort
eksekveringspotentiale. e startede den 1. september 2010 og skulle i starten sætte sig ind i
virksomheden, processer og procedurer og komme med en udviklingsplan til bestyrelsen.
efter es ansættelse begyndte de i virksomheden at se på digitalisering af processerne, og der
blev lavet en handlingsplan med en turn around, som blev godkendt i bestyrelsen, og som
blev eksekveret af e. planen indebar også, at der skulle ske afskedigelser. der skulle ske æn-
dringer i kompetencesættet.
i blev ansat som afdelingsleder i brønshøj. is rolle var at få it implementeret, herunder et
bogføringssystem, priskontrol, webside version ii og en face-book profil. is arbejdsopgaver
rakte langt ud over, hvad der er anført i udkastet til ”ansættelseskontrakt for afdelingsle-
der”, og a havde ikke kompetencer til at bestride is opgaver. i brugte vel 60-70 % på de it-
mæssige arbejdsopgaver.
mange af de manuelle opgaver blev digitaliseret, og fx opgaven med at køre rundt og hente
penge bortfaldt. også indtastningsopgaverne blev digitaliseret. i sommeren 2011 oplevede
virksomheden en langsom økonomisk bedring. virksomheden undergik en kulturændring.
tidligere hed det sig, at hvis en kunde sagde ”tak for god service”, så havde kunden fået for
meget for pengene.
vidnet var ikke personligt involveret i afskedigelsen af a. hvis han var blevet spurgt, ville
han have været enig i lyset af b’s fremtidige kompetencesæt. han var heller ikke involveret i
                                               - 15 -
ansættelsen af i, som blev fundet gennem e. i var tidligere ansat i l. hans månedsløn var 48.-
50.000 kr.
d har forklaret, at han er dekoratør af uddannelse. han har arbejdet sammen med a i mange
år hos b. han blev ansat som ekspeditionsmedarbejder i 1995, hvor a var hans kollega. i
1995, hvor t overtog virksomheden, blev han driftsleder sammen med q. det var hans op-
gave at få det daglige til at fungere med hensyn til køb og salg, løn og ansættel-
se/afskedigelse af personale. i 2005 blev han direktør sammen med t på frederikssundsvej.
der skete ikke ændringer i as arbejdsområder i vidnets direktørtid. a var en stabil og seriøs
medarbejder, der gik op i sit arbejde. hvis vidnet en dag ikke var der, var det a, der tog sig
af lønområdet. a var en af 4-5 nøglemedarbejdere. de andre var n, der var mekaniker, h,
der ligeledes var mekaniker, v, der sad i ekspeditionen i dækafdelingen på frederikssunds-
vej, og r, der var funktionær på roskildevej. både vidnet selv og andre medarbejdere ind-
samlede omsætningen i afdelingerne. når vidnet ikke var der, blev opgaven varetaget af a,
n eller o. han havde selv den daglige gang i de 4 afdelinger bl.a. med bestilling af dæk, men
det kunne nøglemedarbejderne, herunder a, også gøre.
vidnet kan godt nikke genkendende til, at virksomhedskulturen var lidt ”den gamle skole”,
også i hans direktørtid. tingene skulle gå hurtigt, og der skulle ikke ydes for meget service.
a var på niveau med de øvrige nøglemedarbejdere og adskilte sig ikke fra disse. i forhold til
en afdelingsleders arbejdsopgaver, som beskrevet i bilag 1 til ansættelseskontrakten, ville a
vel godt kunne varetage den daglige ledelse. han havde ikke haft den opgave i vidnets di-
rektørtid. hjembestilling af dæk blev varetaget af vidnet selv og af a og de øvrige nøgle-
medarbejdere. a varetog også ferieplanlægning og planlægning ved sygdom, og han kunne
godt stå for vedligeholdelse af bygninger. lageroptællinger kunne han sagtens varetage. a
har ikke lavet budgetter og kvartalsregnskaber i vidnets tid. indtastning af arbejdstimer stod
vidnet for, men også a tog sig af denne opgave.
                                                 - 16 -
e har forklaret, at han er uddannet mekaniker og har en hd-uddannelse. han blev via sit
netværk opfordret til at søge stillingen som direktør i b. han tog i sommeren 2010 selv kon-
takt til c. han havde en første samtale med c alene og en anden samtale, hvor også cs mor
deltog. han havde en tredje samtale med en rekrutteringsekspert. han startede 1. september
2010.
han oplevede ikke, at a havde en rolle i ansættelsesprocessen. han havde ikke mødt a, før
han sagde ja til stillingen. et par uger før han startede, kørte han på cs opfordring forbi virk-
somhedens afdelinger for at hilse på. han talte med flere ved den lejlighed, også a, som han
talte med over en kop kaffe i 20 minutters tid.
da han tiltrådte, havde virksomheden kørt med underskud i flere år. virksomheden havde
ikke it og var bagud for sin tid. den var gammeldags og utidssvarende med meget manuelt
og tidskrævende arbejde.
hans opgave var at lave en total turn-around med hensyn til it, leverandører, markedsfø-
ring, kontrakter osv. for at få virksomheden bragt på fode igen. økonomien var udfordret,
og han deltog sammen med c i møder med banken. først var der møder hver uge, så hver
måned og derefter hvert kvartal. der blev for første gang i virksomhedens historie lavet
budgetter.
da han tiltrådte, bestod virksomheden – som i dag – af fire afdelinger, hvoraf den i brønshøj
var den største. han overtog 30 medarbejdere, heraf tre funktionærer, n, a og o, der alle sad
i brønshøj-afdelingen.
han var rundt i alle afdelinger for at lære alle procedurer. sammen med budgetterne skulle
der seks uger efter hans tiltræden lægges en strategi til bestyrelsen og banken. målsætningen
var at fordoble omsætningen på 3 år, forbedre service og indtjening. strategien blev meldt ud
på et fællesmøde på hotel scandic. der blev oprettet et b-akademi, hvor alle medarbejdere to
dage hvert halvår blev trænet i salg og service.
                                               - 17 -
som det fremgår af bilaget ”b – info januar 2011” skete der også omstruktureringer af
medarbejderstaben. der blev etableret en digital løsning for kundetilfredshedsanalyser, og
der blev indført mulighed for on-line bestillinger. der skete opkobling til sociale medier. der
blev lavet en personalehåndbog, som var godkendt af dansk industri. der blev ansat en se-
kretær, p, som skulle hjælpe ham med den omfattende opgaveliste, som han havde over for
bestyrelsen og banken. ansættelsen, der var tidsbegrænset, var nødvendig, da der ikke var
kompetencer i virksomheden, som dækkede.
de ønskede, at alle afdelingslederne var uddannede mekanikere og havde ledelseserfaring.
han havde personalesamtaler, ”hvem er du samtale…..?”, med medarbejderne, også a. re-
feratet af samtalen er skrevet af vidnet. de beskrevne arbejdsopgaver svarer til dem, som han
oplevede, at a udførte sammen med andre medarbejdere. ham bekendt, havde a hverken
ansat eller afskediget nogen – han havde måske ringet efter assistance hos dansk metal. a
gav udtryk for, at han gerne ville have noget træning heri. det fremgår af skemaet, at a var
”100 % med på vognen”. det er vidnets formulering. han vil ikke betegne a som omstil-
lingsparat – måske sådan midt imellem. vidnet har ingen erindring om, at a under samtalen
tilbød sig som afdelingsleder i brønshøj, men de snakkede engang om emnet på en køretur.
han husker dog ikke, at a skulle have tilbudt sig som afdelingsleder ved denne lejlighed.
a var en god og stabil arbejdskraft, som blev afløst af nye processer. efter sin tiltrædelse som
direktør overtog han hurtigt styringen, herunder godkendelser i relation til banken. a havde
haft en midlertidig bruger-id til banken med kompetence til en 2. godkendelse. også den
overtog vidnet. det var vidnet, der bad om at få slettet as bruger-id.
bilaget ”jobbeskrivelse ekspeditionsmedarbejder” beskriver, hvad a udførte sammen med
n og o. as hverdag startede med, at han kørte rundt til afdelingerne, talte kasse op og hen-
tede omsætninger og tidsregistreringer, hvorefter han var tilbage på kontoret mellem kl. 11
og 12. herefter tastede han timerne ind i et ark til bogholderen, afleverede de røde sedler til
o og talte kassen op i hovedafdelingen. dette udgjorde ca. 80 % af hans arbejdstid, hvorefter
de sidste 20 % blev brugt i ekspeditionen. mange af hans opgaver blev afløst af nye digitale
                                                - 18 -
processer. der blev ansat daglige ledere i hver afdeling, som selv gjorde kassen op og stod
for indtastninger i systemet. de enkelte afdelinger bestilte også selv dæk mv. hjem. funktio-
nen med at køre rundt til afdelingerne blev overflødiggjort.
a stod sammen med de andre på kontoret, fx n, for ferieplanlægning og koordinering af
medarbejdere. a havde mange års anciennitet, men han havde, da vidnet tiltrådte, ikke no-
gen ledelsesmæssig rolle.
han husker baggrunden for e-mailen ultimo 2010. han var selv i mexico. der opstod behov
for personale i b. a kontaktede c, der kontaktede vidnet via sms. vidnets holdning var, at
der skulle gøres, hvad der skulle til. sms’en er ikke udtryk for, at a havde kompetence til at
ansætte personale. tværtimod - han spurgte jo netop.
det var, efter drøftelse med bestyrelsen, vidnets opgave at opsige a. der var flere, der blev
opsagt, bl.a. o, fordi hendes opgaver med tastning af de røde sedler bortfaldt. hverken os
eller as stillinger blev genbesat. a besad ikke længere de kompetencer, som b efterspurgte,
navnlig med hensyn til it. b havde ikke tid og ressourcer til videreuddannelse. der var kun
de ekspeditionsmæssige opgaver tilbage af as stilling, svarende til ca. 20 % af stillingsind-
holdet. han vurderede, om der var andre opgaver i b for a, men det var der ikke. det var
ikke en løsning at ansætte a som en af de fire afdelingsledere. til denne funktion skulle de
bruge mekanikere.
i, som blev ansat som afdelingsleder, og som vidnet kendte i forvejen fra sin tidligere ansæt-
telse i x, var ikke mekaniker, men han havde erfaring som afdelingsleder fra en konkurre-
rende virksomhed gennem 10 år, hvor han med stor succes havde været leder for 10 medar-
bejdere. han havde stor viden og erfaring inden for it. han varetog da også de it-mæssige
sider, fx lagerstyring, hjemmeside, månedsrapporter til bestyrelsen mv. disse ting udgjorde
mere end 50 % af hans arbejdstid. han var egentlig snarere ansat som teknisk chef, og de
fandt lidt senere en mekaniker, s, til posten som afdelingsleder. s fungerede som 100 % dag-
lig leder med kundeekspeditioner, personaleledelse on line og den daglige drift.
                                                - 19 -
der var ikke sammenfald mellem as og is arbejdsopgaver. i blev også senere teknisk chef.
vidnet forlod b i oktober 2012 og er i dag ansat som administrerende direktør i l.
f har forklaret, at han er uddannet automekaniker og blev ansat hos b i 2004 som mekaniker.
den 1. november 2011 blev han ansat som afdelingsleder i kastrup-afdelingen.
tidligere blev regninger skrevet manuelt med brug af gennemslagspapir, og kunderne betal-
te kontant eller med dankort. der blev benyttet stempelkort og udarbejdet manuelle lagerli-
ster. b var en gammeldags virksomhed.
d kørte rundt til afdelingerne og lagde de røde sedler fra regningerne sammen, og en gang
imellem hentede han også kassebeholdningen. disse funktioner blev også udført af a og o.
da d blev syg, var der stor uvished om tingene, men han oplevede ikke, at as opgaver æn-
drede sig. han kom, ligesom o, oftere og hentede kassebeholdningerne. der var efter ds
bortvisning ingen ledelse i virksomheden. man forsøgte i afdelingerne at klare sig igennem.
a udfyldte ingen ledelsesmæssige funktioner, og vidnet overvejede ikke at spørge a om for-
hold, der vedrørte ledelsen.
sygemeldinger blev givet til d. da d blev sygemeldt, blev afdelingen underrettet. fra febru-
ar 2011 blev afdelingslederen underrettet. det samme er tilfældet med hensyn til underret-
ning om ferie, bortset fra, at direktionssekretæren også skulle underrettes, efter at e var til-
trådt. ved koordinering under sygemeldinger kontaktede man efter ds sygdom og fratræ-
delse afdelingerne for at høre, om man kunne undvære en medarbejder. medarbejdersamta-
ler foretog d, efter hans fratræden var der ingen samtaler, og da e kom til, var det ham, der
stod for samtalerne. med hensyn til ansættelser og afskedigelser var der ingen i perioden ef-
ter ds fratræden, før e varetog disse for de månedslønnede, mens afdelingslederne havde
opgaven vedr. de timelønnede. løn var ds område, og i hans fravær tog a og o sig af det.
efter es tiltræden blev denne opgave automatiseret og varetaget af direktionssekretæren.
                                                - 20 -
da e tiltrådte, kom der klarhed om en masse ting, herunder mål for virksomheden, hvilket
gav en del ro. e tog en snak med medarbejderne og fortalte, hvad han ville gøre, og der var
et fællesmøde på scandic hotel, hvor han fortalte om sine visioner for virksomheden.
som afdelingsleder i kastrup-afdelingen har han ansvaret for personale og den daglige drift.
bilaget, ”bilag 1 til ansættelseskontrakt for afdelingsleder”, har han også som en del af sin
egen ansættelseskontrakt. bilaget beskriver hans arbejdsopgaver. det er som afdelingsleder
en fordel for ham at være uddannet mekaniker. der er ikke meget tilbage af de mange ma-
nuelle opgaver, hvilket også betyder, at der ikke er meget tilbage af as arbejdsområder.
før han blev ansat som afdelingsleder, havde han ikke stor erfaring med budgetter, kvartals-
regnskaber, investeringer, nøgletal, personale, herunder medarbejdersamtaler, ansættelse og
afskedigelse, men han havde erfaring med ferieplanlægning fra den periode, hvor der ikke
var nogen ledelse. han har taget nogle enkelte, måske fire, dagskurser i fx personforståelse.
men ingen omkring regnskaber – det har e sat ham ind i løbende.
så vidt han husker, så han ikke c på virksomheden i perioden efter ds sygemelding.
i blev ansat som afdelingsleder i brønshøj i februar 2011 med de samme arbejdsopgaver som
hans. derudover tog han sig af it og fungerede som es højre hånd og sparringspartner. han
mener, at mere end halvdelen af is arbejdstid var it-opgaver.
g har forklaret, at han er uddannet mekaniker og blev i 2002 ansat af d hos b, hvor han har
arbejdet både i brøndby-afdelingen og i brønshøj-afdelingen. siden 1. september 2010 har
han arbejdet i brønshøj-afdelingen. han blev fællestillidsrepræsentant i 2006-07.
før februar 2010, hvor d stod for ledelsen, var virksomheden meget gammeldags. da han
var i brøndby, så han ikke meget til a, der kom engang i mellem, når der skulle hentes kas-
sebeholdning. det var vist den, der lige havde tid, som hentede kassen. d hentede den også
selv. efter ds sygemelding kom a oftere.
                                                - 21 -
han fik ingen udmeldinger i forbindelse med ds sygemelding om, hvem man skulle gå til i
stedet for d. det var meget forvirrende, og han aner ikke, hvem der stod for ledelsen i den
periode. de enkelte afdelinger måtte styre det selv. a var ikke leder, så vidt han ved. når
han kom, stillede man spørgsmål til ham af ledelsesmæssig karakter, men det gjorde man
også til de andre, og de fik ikke svar. det var kaos, og der var ingen, der vidste noget.
sygemeldinger og ferie, som tidligere skulle meldes til d, blev efter ds sygdom og fratræden
meldt til den enkelte afdeling, og da e kom til, blev sygemelding meddelt til ham eller afde-
lingslederen, mens ferie blev meddelt til e. d stod for koordinering i tilfælde af sygdom, og
efter ds sygdom ringede man til hovedtelefonen for at høre, om man kunne låne en mand.
da e kom til, tog han sig af det. afskedigelser og ansættelse tog d sig af, i hans fravær skete
der ikke noget, men e tog over, da han kom til. med hensyn til løn ved han ikke, hvem der
tog sig af det efter ds sygdom, men det var muligvis a eller o.
da e kom til, blev virksomheden meget mere moderne. der blev indført it, og der kom mere
styr på tingene. der blev holdt samtaler og infomøder vedrørende virksomhedens fremtid.
h har forklaret, at han er uddannet automekaniker og har været hos b i godt 20 år. han star-
tede i brønshøj. derefter åbnede afdelingen på roskildevej, og han kom dertil. herefter kom
han til afdelingen i kastrup og derfra videre til afdelingen i birkerød. februar 2011 blev han
værkfører i brønshøj-afdelingen. som værkfører har han ansvaret for, at bilerne bliver færdi-
ge til tiden. han står for opfyldning af reservedelslager og har ansvar for værkstedets drift. is
primære opgaver var den daglige drift, ledelses- og budgetmæssige opgaver samt it-
opgaver. alt var meget gammeldags – man var nået til kuglepennen - og i havde til opgave
at få it-systemet op at køre med lagerstyring, budgetter osv. han sad tit til langt ud på afte-
nen og brugte måske halvdelen af sin tid på it. han havde ledelsesmæssig erfaring.
a havde ikke den samme indsigt i jobbet som i, der kom fra en i forvejen moderne butik,
hvilket gjorde en stor forskel. as opgaver var at bestille reservedele, hovedsagligt udstød-
ninger, tage telefoner og – efter ds sygemelding - hente kassebeholdninger og røde sedler, og
han kørte lager ind sammen med andre. han fik ikke nye opgaver efter ds sygemelding,
                                                - 22 -
bortset fra at hente kasse og røde sedler. a havde efter vidnets opfattelse ikke ledelsesmæs-
sige opgaver og ville ikke kunne bestride is job som afdelingsleder.
da i blev teknisk chef, blev s ansat som afdelingsleder. s var uddannet mekaniker, og opga-
verne, som afdelingslederen var ansvarlig for, var nu mere mekaniske.
da d var syg, oplevede han ikke, at der var nogen ledelse overhovedet. det hele sejlede. c
blev mere synlig - i hvert fald i birkerød, hvor han var. hvis de manglede mandskab, ringe-
de de til brønshøj og talte med den, der tog telefonen, eller de klarede problemet selv.
i stoppede i b for ca. ½ år siden og arbejder nu hos l.
parternes synspunkter
a har gjort gældende, at opsigelsen ikke er rimeligt begrundet i hans eller b’s forhold, og at
han derfor er berettiget til en godtgørelse efter funktionærlovens § 2b. det bestrides ikke, at
b havde økonomiske problemer, og at der var behov for en omstrukturering. denne om-
strukturering medførte imidlertid ikke, at as arbejde blev gjort overflødigt, eller at der var
behov for at ansætte en medarbejder med en anden faglig baggrund. tværtimod ansatte b
kort efter as afskedigelse en afdelingsleder, som ligesom a havde en kontoruddannelse. at
arbejdsopgaverne ikke var bortfaldet, fremgår også af di’s brev af 30. marts 2011 til hk, hvor
der som begrundelse for afskedigelsen er anført, at as arbejdsopgaver er blevet fordelt til af-
delingslederne og direktionssekretæren. a var en central person i virksomheden med mange
års erfaring, herunder med ledelsesopgaver i form af bl.a. fordeling af arbejde til mekaniker-
ne, kontrolfunktioner, lagerstyring og i et vist omfang ansættelse af medarbejdere. han kun-
ne derfor uden videre eller med et minimum af oplæring have bestridt stillingen som afde-
lingsleder i brønshøj, sådan som stillingsindholdet er beskrevet i bilag a. der var intet krav
om, at afdelingslederen skulle være særligt it-kyndig. denne begrundelse er opfundet til lej-
ligheden. at i, som blev ansat som afdelingsleder i brønshøj, rent faktisk havde it-
kompetencer og stod for implementeringen af nyt it i b, ændrer ikke ved, at dette ikke var et
krav for at blive afdelingsleder, og at b derfor burde have tilbudt a stillingen i stedet for at
                                                 - 23 -
sige ham op. henset til as høje anciennitet, og til at der er tale om en grov overtrædelse,
hvor man afskediger en person, som loyalt har ydet en ekstra indsats, da virksomheden var i
knæ, skal godtgørelsen fastsættes til maksimum svarende til 6 måneders løn.
b har gjort gældende, at afskedigelsen var rimeligt begrundet i virksomhedens forhold. virk-
somheden havde alvorlige økonomiske problemer, da e tiltrådte som direktør. han havde til
opgave at rette op på økonomien, hvilket skete gennem omstrukturering og rationalisering. i
forbindelse med omstruktureringen blev 6 medarbejdere afskediget. det er op til virksom-
heden selv at vurdere, hvilke medarbejdere som bedst kan undværes. da alt tidligere manu-
elt kontorarbejde blev digitaliseret, blev en stor del af as arbejdsopgaver overflødiggjort, og
det var derfor naturligt, at valget faldt på bl.a. a. a havde udført en række administrative
opgaver i overensstemmelse med jobbeskrivelsen. det bestrides, at han varetog ledelses-
mæssige opgaver, heller ikke under ds fravær. b var ikke forpligtet til at tilbyde a en stilling
som afdelingsleder, idet han ikke bestred en lederstilling eller havde ledelsesmæssige funk-
tioner. desuden var der til stillingen som afdelingsleder i brønshøj behov for en person med
andre kompetencer end til de andre afdelingslederstillinger, da brønshøj-afdelingen var b´s
hovedkontor. den pågældende skulle fungere som direktørens højre hånd og bistå denne
med gennemførelse af omstrukturering og implementering af it. det var således nødvendigt
med en person med gode regnskabs- og it-kompetencer. i, som blev ansat som afdelingsle-
der, var uddannet bogholder, havde ledelseserfaring og var it-kyndig. a kunne ikke have
bestridt is job, da han ikke havde de nødvendige kompetencer hertil og heller ikke ville have
mulighed for at bestride jobbet med en kort omskoling. såfremt der skal udmåles en godtgø-
relse efter funktionærlovens § 2b, skal denne i overensstemmelse med praksis højst udmåles
til mellem 3 og 4 måneders løn. der foreligger ikke særlige omstændigheder, som kan be-
grunde, at godtgørelsen udmåles til maksimum på 6 måneders løn.
sø- og handelsrettens afgørelse
det kan efter bevisførelsen lægges til grund, at b med hensyn til arbejdsgange og struktur
mv. blev drevet på en utidssvarende og ikke rentabel måde. som følge heraf havde virksom-
heden i 2010 sådanne økonomiske problemer, at der var behov for effektiviseringer i form af
                                                - 24 -
omstruktureringer og moderniseringer, herunder ved at indføre it-arbejdsgange. det kan
lægges til grund, at sådanne ændringer blev gennemført efter es tiltræden som direktør i
virksomheden den 1. september 2010.
der er efter bevisførelsen ikke grund til at betvivle, at a uden videre kunne bestride de fleste
af de arbejdsopgaver, som fremgår af arbejdsbeskrivelsen for afdelingsledere, idet han i sin
ansættelse som ekspeditionsmedarbejder havde varetaget en væsentlig del af opgaverne. det
lægges således til grund, at han havde erfaring med daglig drift af afdelingen, herunder for-
deling af arbejde til afdelingens mekanikere, afdækning ved fravær, ferieplanlægning, lager-
styring, vedligehold af bygninger og ansættelse af timelønnede medarbejdere. det var ifølge
arbejdsbeskrivelsen ikke en forudsætning for at bestride afdelingslederstillingen at have sær-
lige it-kompetencer.
selvom der som anført skete omstruktureringer og moderniseringer af virksomhedens struk-
tur, og uanset at en del af as opgaver blev effektiviseret som et led i indførelsen af it-
arbejdsgange i b, lægges det i overensstemmelse med di’s breve af 30. marts 2011 og 9. juni
2011 om fordelingen af as arbejdsopgaver til grund, at hovedparten af as arbejdsopgaver
fortsat bestod efter hans fratræden, og at disse fremover overvejende skulle varetages af en
afdelingsleder.
det kan ikke tillægges nogen afgørende betydning, at i, der blev ansat som afdelingsleder i
brønshøj-afdelingen den 1. februar 2011, efter det fremkomne i meget væsentligt omfang be-
skæftigede sig med implementeringen af it i virksomheden, som efter det fremkomne ikke
var kompetencer, som a bestred. det bemærkes hertil, at is funktion som afdelingsleder med
disse opgaver var af begrænset varighed, og at han i afdelingslederstillingen efter det fore-
liggende blev afløst af s, hvis arbejdsfunktioner i højere grad svarede til arbejdsbeskrivelsen.
under de anførte omstændigheder findes afskedigelsen af a ikke at have været rimeligt be-
grundet i bs forhold, og a er derfor berettiget til en godtgørelse efter funktionærlovens § 2b.
                                                  - 25 -
godtgørelsen fastsættes efter alt foreliggende, herunder as anciennitet i virksomheden, til 4
måneders løn. der foreligger ikke sådanne særlige omstændigheder, som kan begrunde, at
godtgørelsen skal fastsættes til et højere beløb.
efter sagens udfald skal b betale a sagsomkostninger, som efter sagens karakter og omfang
fastsættes til 44.240 kr. heraf 40.000 kr. til dækning af udgiften til advokatbistand og 4.240 kr.
til retsafgift.
                                        thi kendes for ret:
b skal inden 14 dage betale a 164.000 kr. med tillæg af procesrente fra den 10. april 2011.
di som mandatar for b skal inden samme frist betale hk som mandatar for a 44.240 kr. i
sagsomkostninger.
sagsomkostningsbeløbet forrentes efter rentelovens § 8 a.
lotte wetterling                     claus forum petersen                mette skov larsen
                    byrial bjørst                         anne mette pedersen
                                                (sign.)
                                            ___ ___ ___
                                 udskriftens rigtighed bekræftes
                                    sø- og handelsretten, den
 - 26 -