Cinq fausses idées reçues sur les PDG à succès
Andrew Silvernail a grandi dans une petite ville de l'État américain du Maine, où l'usine de papier locale était l'une des rares entreprises de la région.
Bill Gates s'est décrit comme un introverti - une qualité qui aide les dirigeants à sur-performer, selon Botelho. Devenir le PDG d'une entreprise mondiale ne lui a jamais traversé l'esprit ; il avait prévu de devenir médecin. "Je ne plaisante pas, je ne savais même pas ce qu'était une entreprise", dit-il. Silvernail a attrapé le virus des affaires à l'université, après avoir aidé un entrepreneur local, PDG d'une entreprise de construction familiale, à mener une campagne politique. "C'était une personne incroyablement motivée par les valeurs", dit-il. "Il avait le sens de la mission et essayait d'améliorer la vie des gens", ajoute Andrew Silvernail. Plus tard, alors qu'il travaillait comme analyste dans une société financière, il a rencontré le directeur général d'une autre société qui lui a suggéré de diriger un jour sa propre entreprise. À l'époque, il a rejeté cette idée - de nombreux PDG célèbres qu'il connaissait avaient un style de management autocratique qu'il n'aimait pas. Mais avec le temps, Silvernail s'est rendu compte que les perceptions des gens sur ce qui fait le succès d'un PDG sont parfois erronées. Il est aujourd'hui PDG d'IDEX Corporation, une entreprise pesant 8,6 milliards de dollars qui développe de nombreux produits pour l'agriculture, la sécurité incendie et la santé. Peu importe que vous soyez introverti ou extraverti, ou que vous ayez beaucoup de charisme, dit-il. Ce qui compte, c'est la façon dont vous traitez vos employés, vos objectifs de travail et votre humilité. Des gens qui viennent d'un environnement ordinaire peuvent atteindre le sommet - Elena Lytkina Botelho C'est un mythe que les meilleurs PDG sont tous diplômés des meilleures universités du monde. "Il existe de nombreux mythes très profondément ancrés sur ce qui fait un bon PDG", explique Silvernail. "Certaines [idées reçues] sont encore très présentes, mais d'autres commencent à disparaître. Il n'est pas le seul dirigeant à s'être demandé s'il avait de bonnes références en matière de leadership. Selon les recherches menées par ghSMART, une société de conseil en gestion basée à Chicago, il existe de nombreuses fausses idées sur ce qui fait un bon dirigeant - dont beaucoup ont été démenties par les recherches de cette entreprise - et cela a poussé de nombreux cadres à réfléchir à deux fois avant de se lancer dans la course au poste de directeur. Lire aussi : "On pourrait penser que personne ne parierait sur le fait que vous deviendrez PDG dans 10 ou 20 ans", déclare Elena Lytkina Botelho, associée chez ghSMART et fondatrice du CEO Genome Project, une étude démarrée il y a 10 ans qui a examiné des milliers de PDG pour déterminer ce qui fait un bon leader. "Ce que nous avons trouvé est encourageant dans la mesure où des personnes qui viennent d'un environnement ordinaire peuvent atteindre le sommet". Mythe n°1 : les PDG doivent être charismatiques Steve Jobs, le fondateur d'Appel L'une des idées reçues les plus répandues sur ce qui fait un bon chef d'entreprise est qu'il doit être débordant de charisme. Pensez à l'ancien PDG de General Electric, Jack Welch, ou à Steve Jobs d'Apple, des personnalités plus grandes que nature qui pouvaient susciter l'adhésion d'un public fidèle. C'est ce que beaucoup de chasseurs de têtes ou de conseils d'administration recherchent souvent chez un PDG. "J'ai eu des conversations avec des membres de conseils d'administration qui aimaient bien un candidat potentiel au poste de PDG, mais qui étaient préoccupés par le fait qu'ils étaient introvertis", explique M. Botelho. Mais il s'avère que l'on accorde trop d'importance au charisme. Lorsque Lytkina Botelho a examiné quels types de PDG faisaient mieux que ce qui était attendu par leur conseil d'administration, il s'agissait souvent de personnes au profil introverti. Bien que de nombreuses entreprises embauchent les candidats qui manifestent plus de confiance en soi, en partie parce qu'ils sont plus performants en entretien, il se peut qu'elles passent à côté de bons dirigeants. "Le fait d'être plus sympathique et plus confiant augmente les chances d'être embauché à ce poste, mais cela n'a aucun rapport avec les performances", explique M. Botelho. Mythe n°2 : les PDG ne devraient pas admettre qu'ils ont tort De nombreux PDG ont du mal à admettre leurs erreurs. Certains voient l'échec comme un signe de faiblesse ; d'autres s'inquiètent de la réaction des actionnaires ou des membres du conseil d'administration. Les candidats les moins bons ont tendance à blâmer les autres L'échec, cependant, est la clé du succès. Botelho a constaté que presque tous les PDG avaient commis d'importantes erreurs, 45 % d'entre eux avaient commis des fautes si grâves que cela leur a coûté leur emploi ou a été très préjudiciable à l'entreprise. Parmi les candidats qui ont fait dérailler leur carrière ou qui ont failli ruiner leur entreprise, 78 % ont fini par décrocher un poste de haut niveau. Ceux qui ont pu reconnaître leurs erreurs et en tirer des leçons sont également ceux qui ont obtenu les meilleurs résultats. Ce sont ceux qui peuvent dire : "Ça ne s'est pas bien passé, c'était un désastre, mais avec le recul, je peux vous dire pourquoi", dit-elle. "Les candidats les moins bons ont tendance à blâmer les autres ou à chercher à se justifier, ce qui rend leur apprentissage plus difficile". Mythe n°3 : les PDG doivent être experts dans leur domaine Le fait qu'une personne n'ait pas travaillé dans un certain secteur ne devrait pas l'empêcher d'occuper un poste de haut niveau, explique Alison Ryan, directrice des services à la clientèle chez Executive Headhunters à Southampton. "Les conseils d'administration pensent souvent qu'un PDG doit avoir une expérience de son secteur d'activité, alors que nous pouvons constater que cela peut être une chose positive s'il vient d'un secteur différent", dit-elle. Dans de nombreux cas, les personnes qui se forment dans un secteur différent peuvent apporter une perspective nouvelle, de nouvelles compétences ou des idées différentes à une entreprise. "Ils peuvent mettre en place une stratégie sans avoir d'idées préconçues", dit-elle. L'expertise sectorielle peut s'acquérir, dit-elle. Le fait de posséder une expérience variée et de solides compétences relationnelles, comme une bonne gestion du personnel et de solides compétences en matière de résolution de problèmes, peut être plus utile que de connaître un secteur dans les moindres détails. Mythe n°4 : les PDG doivent être autocrates Jack Welch Beaucoup de gens pensent que les PDG doivent être cruels, ce qui est une idée que le PDG de General Electric Jack Welch a popularisée. Chaque année, il divise sa main-d'œuvre en trois groupes : les 20 % des travailleurs les plus performants sont couverts d'éloges, les 70 % du milieu reçoivent une formation et les 10 % les moins performants sont licenciés sans cérémonie. Au fur et à mesure que Silvernail a connu d'autres PDG grâce à son travail d'analyste financier et de jeune cadre, il s'est rendu compte que la gestion autocratique était préjudiciable au succès des entreprises. "La plupart des gens n'ont pas les mêmes capacités que Jack Welch, alors quand les gens reproduisent certains éléments de son caractère, ou quand les comportements ne s'appuient pas sur une rationalité, ils sont très préjudiciables", dit-il. "Il y a une fausse idée qu'intimider les autres signifie faire preuve de leadership", relève Silvernail. Les plus dirigeants les plus efficaces tentent d'obtenir l'adhésion des employés, des conseils d'administration et des actionnaires Si les PDG qui réussissent sont tranchants - le ghSMART a constaté que les personnes considérées comme résolues ont 12 fois plus de chances d'être des cadres très performants - et prennent des décisions avec conviction, ils n'imposent souvent pas ces décisions. Les plus performants essaient d'obtenir l'adhésion des employés, des conseils d'administration et des actionnaires. S'ils ne peuvent être ni trop doux ni trop durs - on ne peut pas plaire à tout le monde, ni être un dictateur - il existe un juste milieu qui donne les meilleurs résultats. "Pensez au PDG comme à un chef d'orchestre", dit M. Botelho. "Vous devez avoir la capacité d'impliquer les parties prenantes au profit de l'ensemble de l'entreprise sans être trop extrême dans un sens ou dans l'autre", précise-t-elle. Mythe n°5 : les PDG devraient avoir une formation de haut niveau Un autre mythe est qu'il faut être diplômé de Harvard ou d'Oxford pour devenir un PDG prospère. En fait, seuls 7 % des PDG performants étudiés par le Projet Génome ont suivi une formation universitaire de premier cycle dans les facultés de l'Ivy League, qui regroupe les universités américaines les plus prestigieuses, tandis que 8 % n'ont même pas obtenu de diplôme universitaire. Seuls 7 % des PDG les plus performants ont une diplôme de premier cycle d'une des Universités de l'Ivy League Jill Wight, directrice de la société de capital-investissement The Carlyle Group, a engagé de nombreux PDG pour les entreprises dans lesquelles sa société investit et convient qu'un diplôme d'une grande école ne détermine pas à lui seul les performances. Selon elle, "de fortes capacités intellectuelles" sont une condition préalable à la réussite, et non l'école d'où l'on vient. "Avoir un diplôme est un signe positif, mais ne pas en avoir n'est pas négatif en soi", dit-elle. Un diplôme d'une grande école est encore moins important au Royaume-Uni, explique M. Ryan, où c'est la classe sociale, et non l'intelligence, qui détermine généralement qui va dans les meilleures universités. Les gens savent que le lieu d'obtention du diplôme ne reflète pas l'intelligence ou la perspicacité dont on peut faire preuve. "Il n'est jamais acquis au Royaume-Uni que, parce que vous avez un certain niveau d'intelligence, vous suivriez une voie particulière vers l'enseignement supérieur", dit-elle. "Il y a beaucoup d'autres facteurs qui déterminent où les gens vont étudier", ajoute-t-elle. Pour Silvernail, qui est un PDG très performant selon Botelho, être un dirigeant qui réussit se résume à trois choses : "Je veux être capable d'être génial", dit-il. "C'est mon travail : créer un environnement dans lequel les gens peuvent donner le meilleur d'eux-mêmes chaque jour", conclut-il.