Миф об ответственности высших руководителей
Мы должны исходить из того, что никто никакой ответственности не желает нести и не несет, утверждает постоянный автор BBC Capital . Как он пришел к таким выводам?
Как-то раз прошлым летом, жарким воскресным днем я разглядывал витрины в Джорджтауне, респектабельном районе Вашингтона, округ Колумбия. Вдруг я заметил группу людей, собравшихся у припаркованной машины. Подойдя поближе, я понял, что в машине находится собака, окна автомобиля закрыты, а обеспокоенные прохожие переживают и не знают, что делать. Однако никто ничего не предпринимал. Внезапно кто-то разбил окно машины урной для мусора, свежий воздух хлынул в салон, и собака была спасена. Чем примечателен этот случай? Именно тем, что когда я рассказываю эту историю разным группам людей (а я это делаю часто), до них доходит: человек взял всю полноту ответственности на себя, сделал то, что мало кто когда-либо делает. Если бы его поведение было в порядке вещей, эта история едва ли бы вызвала какую-то реакцию. Но он действовал решительно и нестандартно, и нам запомнился этот случай. Ответственность – это не столько проблема бизнеса, сколько человеческая, личностная проблема. Хотят ли люди нести ответственность за последствия своих действий или бездействия? Хотя природа человеческих побудительных мотивов бесконечно разнообразна, я пришел к заключению, что по умолчанию мы должны исходить из того, что никто никакой ответственности не желает нести и не несет. Положения разнообразных кодексов корпоративной политики, включая те, что толкуют вопросы вознаграждения и последствий, только усугубляют проблему и чем дальше, тем больше ведут к безответственности. Наилучший способ насаждать ответственность в других - это демонстрировать ее на собственном примере Представьте себе высших управленцев компаний – президентов и генеральных директоров. Понятно, что они хотят оставаться в должности без помех, а проведенные исследования документально подтверждают наличие некоторых из способов, применяемых для сохранения status quo. К числу таких способов относится назначение членов правления, которые будут вам обязаны (как это было в случае с составом правления Bank of America при Кене Льюисе). Можно устранять талантливых управленцев, способных угрожать вашему положению, как это сделал Майкл Айснер, бывший президент The Walt Disney Co., который выдавил сверхталантливого Джеффри Катценберга, нынешнего президента DreamWorks. Наконец, можно снискать расположение влиятельных членов правления, что является стандартной практикой во многих компаниях (см. примечание редакции в правой колонке). Конечно, эффективное управление компанией тоже может сыграть вам на руку, но такой образ действий сопряжен с немалыми хлопотами. Несмотря на все это, когда разражается катастрофа, высшие руководители компаний, как правило, расплачиваются своими постами. Например, Боб Даймонд был тем генеральным директором, которому пришлось отдуваться за скандал вокруг банка Barclay’s из-за махинаций с лондонской межбанковской ставкой предложений - LIBOR (см. примечание редакции в правой колонке). Дик Фулд многолетний генеральный директор банка Lehman Brothers, потерял не только свою должность, но и компанию на пике финансового кризиса 2008 года (см. примечание редакции в правой колонке). Хотя президенты и генеральные директора компаний и не могут обеспечить себе пожизненную занятость (только профессора колледжей на постоянном контракте умудряются проделать такой трюк), есть нечто такое, что они сохраняют в неизменном виде – впечатляюще высокий уровень компенсационных пакетов. Высшим управленцам накрывают настоящий "шведский стол" всяких приятных вещей в награду за хорошо проделанную работу. На стол выкладываются оклады, бонусы, пакеты акций в виде грантов и опционов, поощрительных долгосрочных планов вложения средств. Все это в сумме часто составляет до 10 млн долларов в год, а то и больше. Когда они теряют работу, они обычно уходят с огромным выходным пособием в кармане. Так, например, когда завершилcя срок, в течение которого Карли Фиорина неэффективно руководила компьютерной компанией Hewlett-Packard, грянула новость о том, что ее компенсация в связи с "разводом" составила 23 млн долларов (см. примечание редакции в правой колонке). Если это - ответственность и подотчетность, множество людей подписалось бы на такое в долю секунды. А как обстоят дела в среде профессиональных атлетов? На каждого Дерека Джетера из команды "Нью-Йорк Янкиз" Высшей бейсбольной лиги, который полностью выложится ради победы, существуют бесчисленные персонажи, которые с радостью получат платежный чек, не сделав ничего из того, что они обязаны были сделать на площадке. За всеми разговорами о "поощрении в зависимости от результатов" стоит тот очевидный факт, что львиная доля денег, которые получают спортсмены, выплачивается им гарантировано и независимо от каких-либо обстоятельств. Такая вот формула отсутствия ответственности. Порой даже те внутренние правила организаций, в основу которых закладывались самые благие намерения, скорее сводят на нет принцип личной ответственности, чем поощряют его. Возьмите, например, ротацию должностей, основу современной кадровой политики и зачастую – точку входа для мыслящих по-новому обладателей степени MBA. В принципе, идея перемещения людей с одной позиции на другую в рамках компании не лишена смысла. Она дает менеджерам возможность повернуться лицом к рабочим процессам в бизнесе, поучиться у разных людей, расширить базу своего опыта и навыков, стать всесторонне подкованным руководителем. На практике же краткое пребывание на конкретной должности заставляется вас сосредоточиться на краткосрочных достижениях с минимальной заботой о долговременных последствиях. В конце концов, если вы переходите на новое место через несколько месяцев или пусть даже через год или два, как это обычно происходит в подобных схемах, вы уже будете далеко, и вам не придется иметь дело с последствиями собственной деятельности на прежнем месте. Порой внутренние правила организации сводят на нет принцип личной ответственности Все эти примеры – классические иллюстрации того, как ответственность испарилась из жизни современных организаций. Но если мы не склонны верить в то, что это всего лишь "бизнес-проблема", спросите себя, когда в последний раз вы, проходя мимо бездомного, остановились, чтобы помочь? Мораль этой истории такова: ответственность людей, с которыми мы работаем, не является чем-то самоочевидным, имманентно им присущим, ее нужно поощрять и развивать. Наилучший способ насаждать ответственность в других - это демонстрировать ее на собственном примере. Можно сказать, что прирожденные лидеры именно так и поступают. Если мы берем на себя труд сделать то, что должно, другие, пожалуй, поступят так же. А я теперь точно знаю, как буду действовать, когда в следующий раз увижу собаку, запертую в машине жарким днем. Прочитать оригинал этой статьи на английском языке можно на сайте BBC Capital.