ページの内容は、掲載当時の物です。社名や組織名など現在とは異なる場合がございますので、ご了承ください。ファンドによる助成を受けた112団体を対象とした調査を実施し、同助成事業の第三者評価を行った。その結果、同助成事業を実施した助成先団体は、高い成長を続け、主要事業のアウトカムが改善・向上していることが明らかになった。詳しくはこちら今回(2013年)は、前回の調査対象に含まれていなかった2010年の助成団体(22団体)を対象に、新たに助成の成果に関するアンケート調査(【調査概要】参照)を実施した。同様、組織が成長するとともに、主要事業のアウトカム・インパクトが改善・向上していた。同ファンドの組織基盤強化に対する有効性をあらためて確認した次第である。今回のアンケートでは、主要事業のアウトカム・インパクト(事業実施数のような外形的な結果ではなく、活動の結果、社会に実際に生じた変化や影響)の改善・向上についてさらに深く掘りさげて訊いた。本稿は、今回アンケートに回答した21団体の回答内容をもとに、組織基盤強化の取り組みによる組織の成長および、主要事業のアウトカム・インパクトの改善・向上について、評価結果の概要をご報告するものである。ファンドの助成により2010年にキャパシティビルディング事業を行った団体のうち12団体(回答団体の57.1%)が、「助成申請の際に抱えていた組織運営上の最大の課題は、事業を実施することによって解決されましたか?」という問いに対して、「大いに解決された」あるいは「かなり解決された」と回答した。助成によって、半数を超える団体で課題解決が進んでおり、本助成の有効性を示している。策定に取り組み、2団体が人材育成に取り組んだ。策定に取り組んだ団体は、第三者にファシリテーションに入ってもらうなど、外部の支援者の協力を得ていたことが特徴的である。9団体のうち3団体は、複数の団体が連携して基盤強化事業を行う「コンソーシアム助成」を受け、新組織の立ち上げや、複数の中間支援組織の連携推進に取り組んだ。具体的な組織基盤強化の内容については、例えばコンソーシアム助成であれば、各地域でばらばらに事業展開していた複数の中間支援組織が、本助成事業によって連携を促進させ、お互いの強みを生かした事業展開ができるようになったという成果が生まれている。組織の明確なビジョンや目標が定まっていなかった別の団体では、本助成により、理事会と事務局とでミッション・ビジョンを改めて確認・共有する機会を持ち、今後5年間のありたい姿、および戦略と目標を明確に定めることができた。子ども分野では、人材育成に取り組んだ団体が多かったのが特徴的で、11団体のうち8団体が、サービスの提供者や運営スタッフの人材育成を行った。組織運営を担う人材や、専門人材の育成には時間がかかり、1年間の助成では効果を得るのが難しい。ファンドでは、2~3年の継続助成を行うことにより、団体の人材育成が効果的に行われることを可能にしている。人材育成の具体的な内容については、例えばこれまで専門人材が根付かないことが課題であった団体では、本助成により人材育成プログラムを作成し、実際に非常勤スタッフやボランティアを新たに6名採用して3年計画で専門人材を育成している。2010年はその1年目にあたり、すでに新規採用者が戦力になりつつあると同時に、常勤スタッフの意識が変わったり、賛助会員や寄付が増えたりといった効果が表れている。別の団体では、助成1年目に学生ボランティアの育成事業を実施し、2年目にあたる2010年には、学生ボランティアをコーディネートする人材の育成を行った。コーディネーターの役割を担えるボランティアが複数名育つことで、行政との協働がすすんだり、人材育成事業を収益事業として展開したりするなど、団体の活動の幅が広がっている。(2)助成対象団体の助成後の総収入が増加した助成前年(2009年)と助成1年後(2011年)の年間総収入を比べた場合、平均して30%の収入の増加が見られた。助成は組織の成長にも寄与したといえる。ちなみに前回調査では、平均60%の増加であった。60%から30%に減少した要因としては、前回の調査対象団体の財政規模が今回のものよりも小さく(年間財政規模が1,000万円以上の団体の割合は、子ども分野では前回41.4%であったが、今回調査では81.8%にのぼった)、収入の伸び率の幅が今回より大きくなりやすかったこと、東日本大震災の発生により利用者や収入が伸び悩んだことなどが推察される。(3)有給スタッフ、ボランティア数が増加し、組織運営や活動の担い手が増えた助成先団体の有給スタッフ数は、常勤・非常勤をあわせると、助成実施前と現在とでは平均82%増加した。一方で無給スタッフ数は、常勤・非常勤をあわせると31%減少している。有給スタッフ数が増加傾向にあり、組織運営の体制が整う方向にあるとみられる。ボランティア数においても、助成実施前と現在とを比べると、2倍以上に増加している。活動の担い手であるボランティア人材の育成・強化が図られたといえる。2、アウトカム・インパクトの改善・向上がはかられた組織基盤強化の取り組みにより、主要事業のアウトカム・インパクトの改善・向上がはかられたかについて、以下の4つの項目で自己評価してもらった。助成先団体の95%が、少なくとも1つの項目について改善・向上がはかられたと回答した。本助成による組織基盤強化の取り組みが、主要事業のアウトカム・インパクトの改善・向上に有効であったことを示している。(1)「受益対象者の範囲や人数が拡大した」団体は76.2%例えば自転車タクシー事業を行っている団体では、ドライバー研修の強化やコース開拓によるサービス向上、企画力アップなどにより、自転車タクシーの乗車人数が3,671名から6,620名に拡大した。不登校をテーマにした新聞を発行している団体では、新聞の購読者が820人から1500人に増加、ホームページへのアクセス数も8万人から15万人に増えた。(2)「取り組んでいる社会課題の解決に対して影響を与えた」団体は57.2%フリースクールを運営する団体では、県内約1,260名の不登校の子ども・親にとって、学校外の学びの場についての情報が行き届いていないという課題に対して、事業を行うことにより、多くの選択肢があることを知ってもらうことができた。フィリピンを主な活動地域とする団体は、貧しさゆえに学校に行けなかった子どもたちに就学機会を提供することができたと同時に、子どもやその親の人権意識の向上をはかることができた(「自分たちの手で貧困や人権などの問題を解決する」という意識や、自分たちで議論し、行動するという姿勢を根付かせることができた)。(3)「取り組んでいる社会課題について、社会の意識に与えた」団体は61.9%取り組んでいる社会課題について、社会の意識に与えたかどうかについては、世論、地域コミュニティ、ある年齢層やグループの人たち、ステークホルダーなどの意識、認識、意見などに変化を与えたかどうかという視点で回答してもらった。遊びの重要性を啓発している団体では、組織基盤強化に取り組んだ結果、乳幼児の子育て支援講座や学童保育所の研修の実施といった依頼が舞い込むようになり、様々な年代および立場の人に対して「人を育てる」上での意識の変化を起こすことができた。グリーン電力の推進をはかる団体では、特に環境活動に取り組む企業に対する情報提供を行うことで、グリーン電力購入における意識の転換に貢献した。シンクタンク、大学等の策定する政策)に影響を与えたかどうかという質問に対して、28.5%の団体が影響を与えたと回答した。子どもの遊びにかかわる活動を行っている団体では、地方自治体に対して子どもの遊びの本質や遊び観を伝え共有することで、行政の施策の転換につながった。地元自治体でミツバチを通した環境出前事業を幼稚園や小学校で実施することで、自治体が環境との共生を意識した政策を進めるようになった。ファンドの助成により2010年にキャパシティビルディング事業に取り組んだ団体では、組織が成長するとともに、主要事業のアウトカム・インパクトが改善・向上していることが改めて確認できた。策定や人材育成といった、実際の成果が現れるまでに3~5年かかる組織基盤強化事業に取り組んでいる団体は、さらに長期的な変化や成果を見ていく必要があるだろう。今回アンケートに回答した団体からは、本助成プログラムに対して感謝の言葉が数多く寄せられた。いくつかのコメントを紹介してご報告を終わりにしたい。「組織基盤強化という目に見えにくいものをサポートしていただき、本当にありがたく思っています。「2年間の助成をいただき、2841万円だった年間収入が、1億4千万円以上になりました。ファンド組織基盤強化事業の2010年度助成実施団体について、本事業による資金提供及び非資金的取組み(組織基盤強化ワークショップ、選考過程でのヒヤリング、贈呈式、中間インタビュー、成果報告会等)が、助成の受け手における組織基盤の強化、活動の充実による社会課題の解決の促進に与えた影響等を検証する。おける主観的な自己評価を得ると同時に、組織基盤をあらわす定量的指標の変化を把握する。アンケートは記名式とし、助成前(2009年)と助成後(2011年)で、指標の変化を分析する。パナソニック・ホーム。