業績、成長がすべてを癒すみたいなところもあるから、業績が良いとそこは越えていけるというのも社員の方はあった感じですかね。それもあると思います。見づらいかもしれませんが、黄色い折れ線グラフのほうが社員数なんですけど、上場するまで70人の社員だったのが3年で700人になりました。ここで大きく歪みがあって、一番はやっぱり社風ですね。今までは社風を大事にして、70人なのでオプトイズム、ベンチャーマインドみたいなものがあうんの呼吸で伝わっていたところが「前の会社でこんな福利厚生があったのになんでオプトにはないの」「なんでこんな人事制度がないの」というのがどんどん入ってきて、その人たちのほうがマジョリティになっちゃって。後出しジャンケン的なことが出てきて。自分たちが良かれと思っていた文化、価値観が「あれ、ちょっと違うのかな」という揺らぎがあって。大企業病のようになっていってしまったというところがあります。それで2010年から改革に入られたということですよね。大企業病との戦いというか、イズムを取り戻すというか。この辺は熊谷さんもすごくお詳しいと思いますけれども(笑)。いうことをやられて、その間での自身の成長というのかな。これはある意味戦いだと思うんですけど、ご自身で「グッと成長したな」「忍耐力がついたな」とかいろいろおありだったんじゃないかと思うんですけど。「ここですごく成長した」っていうのはないですね。ご自身の成長は、当初のところとチーム経営にしていくところ、そこからまた戻していくところの修羅場でという感じですかね。胆力とか、みんな言いますよね。