社会構造が大きく変化すると共に、長期化する不況が追い討ちをかけ、いま、多くの企業が行き詰まりを見せている。創業時のヴィジョンばかりを追えば現実に対応できなくなり、日々の利益に汲々とすれば、いつしか大望は忘れ去られていく。そのいずれをも視野に入れながら会社を回していくとはどういうことなのか。夢と現実のギャップの中で苦闘し、それでも確かな歩みを続けている國盛の馬淵野炎社長に話をうかがった。独自のワンストップビジネス日本が高度成長の波に乗って躍進していた時代、商社という存在がどれだけ大きな役目を果たしていたかについては、議論の余地はないだろう。日本が生み出す高度な技術を世界の隅々にまで浸透させ、「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と言わしめる礎を築いた主役の一人は、まぎれもなく商社である。ところが、今やそんな時代はとうに過ぎ去り、出口の見えない長期不況がこの国を厚く覆っている。「私が会社を興した1987年ごろには、すでにトレーディング・カンパニーの時代は終焉を迎えつつあったと思います。従来型の卸問屋はもはや無用になり、メーカーもどんどん統合、グループ化される。なによりも効率化が求められ、およそすべての人間は全部サービス業に出ていくしかないような時代になっている。國盛とはいったいどんな会社か。その特性を簡潔に述べることは難しい。他に類を見ない業務に特化した会社だからである。その「わかりにくさ」こそ國盛の強みであり、この困難な時代にキチンと業務が回転している理由なのである。「企業が資材を調達するための物流機能や様々な種類の専門知識、ITの知識などを求める場合、大きな組織であればあるほど社内にそれらの機能を抱えることが難しくなり、外部委託が多くなります。そこで我々は、大量の物資や情報を調達しなければならない企業をサポートし、手際よく集めてくる業務に特化しています。その際、大切なことが2つあり、1つ目は、1業種につき1社に限定すること。A社とうまく取引ができたからといって、そのノウハウを同業のB社に流用したのではサポーターにはならないし、信用にかかわります。習慣化し、問屋になってしまっては意味がないのです。2つ目は、大企業を相手にするということです。小さな会社には奥行きがありません。大企業であれば、備品の購入費などでも年間数億の予算があり、その一部を担うだけでも大きいのです」いま伸びている大手企業の多くは、競争力をつけるためにB.P.O(外部力の活用)に力を入れている。した趨勢を敏感に察知しての生存戦略である。相手企業の中で非効率的だった各種業務を、集中簡素化して生産性の向上に結びつけ、最適の物流機能やソリューションまでも提案していく。体の大きな企業にとっては、まさしく痒い所に手の届く、多機能ベンダーという役割を果たしていることになる。「M&Aの勉強会や起業家との交流会などに出かけていくと、ほとんどの方が『あなたのような会社は見たことがない』と言います。ウチの会社は物流の会社ではないし、商社でもありません。実は商社の流れを汲んでいることは確かなのです。商社の時代はすでに終わった。かかわらず、そこで培った流れは、実は今日的にリニューアルするカタチでしたたかに生き延びてもいる。このあたりに國盛を見る鍵がありそうだ。貿易商の時代は終わっていたここで馬淵野炎社長の個人史を紐解いてみよう。1950年生まれというから、団塊の世代のすぐ後の世代であり、生まれたのは、長らく高級住宅地の代名詞的存在だった東京大田区の田園調布だ。「父が出版社をやっていました。出しているのは純文学と自然科学の本で、調子の良い時は、『出版はお札を刷っているのと同じだ』などと豪語していましたね(笑い)。田園調布の家は700坪くらいあり、そこに小学校3年生までいました。徐々に本が売れなくなり、父も頭の良い人間でしたから、ズタズタになる前に畳みました。その後、3年くらいブラブラしていたのですが、不動産業に転じましてね。不動産といっても町の不動産屋じゃなくて、企業の寮やガソリンスタンドのための用地買収をするような、そういう仕事です。大学を卒業した馬淵社長は、東京貿易に入社。「もっと早く独立するつもりだったんです。社歴を重ねるうちにポジションも上がってきて、『このまま会社に残って、自分が引っ張っていく立場になったほうがいいのではないか?』と悩み始めました。決心がついたのはプラザ合意の後で、円高不況のせいで会社も苦しくなっていた時期。晴れて独立、國盛を設立したのは1987年5月。「会社を大きくしたい」「100〜200名の従業員を抱えるくらいの会社になりたい」。当初のプランとは裏腹に、現実は厳しいものだった。「私には貿易商になりたいという希望がありましたが、もはやそんな時代ではなくなっていました。紙の輸入などもやりましたがなかなかうまく行かず、自分のヴィジョンと現実のはざまでいつも苦しみ、貯金を切り崩す日々が続きました。そんなある時、自宅近くの東京エアカーゴ・シティ・ターミナルに出入りすることになりましてね。今はターミナルの存在そのものがありませんが、あそこは飛行機で運んでくる貨物の輸入・輸出の基地です。そこにFAX用紙を売りに行ったら、今まで足を棒のようにして歩いて売っていた時の何倍もの注文が様々な会社から来たんです。工場で使う梱包用テープ等も扱うようになり、資材屋さんの真似ごとをするようになって、なんとか会社として小さな回転ができるようになっていったんです」ようやくいささかの利益が出せるようになり、その後、冒頭で述べたような多機能ベンダーとしての業務に特化していった國盛。ここでホッと一息つくところだが、馬淵社長の本心は常に別の所にあった。そもそもなぜ自分は会社を興したのか、何をやりたいのか、という根本をずっと見つめていたのである。社会にとって存在意義のあるインフラとしての会社経営を「ウチの会社の仕事はなかなか理解されにくい。商品が「モノ」であるとしたら「コト」とは機能でありサービスのことだろう。モノ=商品の調達などを通して、顧客の生産性向上やコスト低減、業務の効率化、物流の最適化を提案していくこと。それらを速やかに実現し、サポートする仕事だ。多機能ベンダーという、ようやく確立した特異な業態は、しかしながら馬淵社長にとってはゴールではない。どこを見据えているのだろう。「会社というものは、そもそも何かの役に立っているから存在しているわけですよね。それでは私は満足できないのです。多くの人があの会社で働きたいと願うような、社会にとって大きなインフラのような存在としての会社を作りたいんです。その形態は、製造業かもしれないし、物流や運送かもしれないし、あるいはやはり商社の延長かもしれません。そこはまだわからないですが」いまという時代に生きていくために必要不可欠なもの。インフラと呼ぶからには、それくらいの存在意義がなくてはならないだろう。道路や橋を作るといった、そういうわかりやすい「モノ」としてのインフラに携わるという意味でないことはもはや明白だ。「コト」としてのインフラ。それを提供する会社になるということである。「もちろん、今から従業員数千人を抱えるような大企業を作り上げるなんて、そんなことは考えていません。貿易商になりたい、という野望から出発した馬淵社長の夢は、時代の変化と荒波に揉まれ、挫折し、そこから時代にフィットするような業態を見つけ出し、しかしそこにも収まることなく、夢は以前、夢として残されたままだ。設立以来、25年以上にわたって会社を維持し続けてきたこと。実現していない理想があるということ。世の多くの経営者にはそのいずれかしかなく、あるいは夢だけならその会社は早晩消えてしまうはずだ。「インフラとしての会社」という言葉には重みがある。馬淵社長のこんな言葉が強く印象に残った。「他人にはできないことをオレがやってみせる。入社、原料やプラント関係を担当し、14年間勤務する。運送業の企業:「この仕事の良いところは、感謝を直接言ってもらえることなんです。今は悠々自適の毎日も、昭和一ケタの気骨は健在!えいぽんたん!やフルボッコヒーローズで人気のIT企業。時代の先端を行く企業には、未来の景色がどう見えているのか。コメントをキャンセル本記事に対する、ご意見ご感想をお待ちしております。BigLife21に対するご感想などもお気軽にお問い合わせ下さいませ。※メールアドレスが公開されることはありません。その果てに得た人生観!「BigLife21」の記事の一部をPDFで立ち読みすることができます。