この勝ち負けは誰が判定するのか。その集合体である市場である。ゆえに、敵に勝っても顧客・市場に支持されなければどの企業も負けとなる。相対的な強さのみならず、絶対的な強さも必要であることはいうまでもない。顧客・市場の判定結果は「市場シェア」で示される。市場シェアこそ、企業の強さを示す指標値である。売るのかこれらを決めること。事業の生存領域を定めること。定めた領域に集中し、他と差別化し、ナンバーワンになる。(目標とはナンバーワン)そのためのシナリオと資源配分が戦略。戦術を伴わない戦略は絵に描いた餅だが戦略の失敗は戦術では取り返せない。「量的経営資源」である。「営業力」といってもよろしい。マッカーシーの4Pに当てはめるならProduct(製品)、Price(価格)は「商品力」に該当しPlace(流通・地域)、Promotion(営業・販促)は「営業力」に該当する。企業の総合的な競争は第二法則の適用下である。従って、営業力が相乗効果をあげて2乗倍する。ホンダやソニーといった商品力に優れた会社よりもトヨタやパナソニックといった営業力に優れた会社が業界のリーディング・カンパニーであるのは営業力が2乗倍する競争原理が働いているからだ。差別化し商品力を高めてもミートされてしまえば競争優位性を持続することは困難だ。圧倒的なマンパワー、広告の累積効果などで営業力を高めることが総合的な競争の勝敗の決め手となる。営業力で劣るが商品力に優れた企業(たとえばホンダやソニー)は特定の部分的な市場を狙うことで、競争を第一法則的な局地戦とし営業力と商品力を集中して勝機を見出している。ページトップへ戻る5.戦略は仮説と予測に基づくもの戦略は仮説と予測に基づくものである。仮説と予測の精度が高ければ実効性が高く低ければ実効性は低い。50%以上あれば、何とか戦略は立てられる。多くても1億5千万円の範囲に収まるという意味として使っている。粗くても、仮説なしで戦うよりは、よほどよい。粗いままでよいわけはない。精度は上げていかなければならない。日々の営業活動は仮説検証活動だ。仮説検証を意識した営業活動を続けていけば経験上、一年後には、その精度は75%以上にまで高まる。75%精度とは1億円の仮説が7千5百万円から1億2千5百万円の間に収まるという意味だ。この精度があれば、おおよそ問題ない。需要予測は予測であり、上ブレ、下ブレはつきものだ。商談期間にもよるが、一般に四半期単位でよろしい。訪問回数などを修正する。して、仮説と予測の精度を上げていけば戦略の実効性は高まる。ページトップへ戻る6.戦略とは相互作用である市場の中で各社は戦略を駆使し、様ざまな活動を行う。顧客の意向も前と同じということではなく、変化する。顧客は自社と競合へそれぞれ反応する。それに対して自社と競合は反応し、さらに働きかける・・・つまり市場のなかで顧客と自社と競合はお互いに働きかけ、影響を及ぼし合い、状態を変えていく。戦略とは相互作用である。戦略を策定し実施を始めると市場の状態は時々刻々と変化する。ときにダイナミックに躍動する。その状況の変化をいち早く察知し適宜的確な打ち手を繰り出していかなければならない。戦略とは静的なものではなく、動的なものである。ページトップへ戻る7.売上なくして利益なし企業の業績は利益で評価される。四半期単位で決算する上場企業は短期的な利益を偏重し過ぎる傾向がある。成熟した市場、デフレ、為替の変動と売上が伸びにくい競争環境では特に短期的な利益を確保するために人員を削減し、投資が抑制されがちだ。減収でも増益させる手立てである。これを続けていくと「縮小均衡」となり、やがては衰退していく。利益を増やす方法は第一に売上増である。第二にコスト減である。この優先順位を間違えてはならない。売上を増やすと単位当たりの製造コストが下がるので最もコストダウンできる。米国ボストン・コンサルティング・グループが開発した経験曲線効果(エクスペリエンス・カーブ)理論では製品の累積生産量が2倍になると単位当たりのコストは20~30%低減する、という。売上なき利益はその場しのぎの奇策だ。たゆまないコスト削減努力は必要だが利益は売上増で増やすのが本筋だ。ページトップへ戻る8.売上が増えていればよいとは限らない売上は企業の極めて重要な指標だが売上が増えていればよいとは限らない。利益を度外視した売上至上主義は論外だ。ここで言いたいのは適正な利益を上げながら、売上が増えていたとしてもよい状態とはいえない場合もあることである。いうのは市場が成長・拡大している時期は売上も粗利も増えるのが当たり前だからだ。市場シェアが下がっていることを自覚しなければならない。成長・拡大期はやがて成熟期となる。この、成熟期に突入する時点での各社の市場シェアと、その順位は、そのまま変動しない場合が多い。勝ち組・負け組に二極化し市場が衰退期に入るころには独り勝ちとなることも多い。市場の成長・拡大期の間にその市場競争の勝敗はおおかた、決定づけられると考えるべきだ。市場シェアと、その順位を少しでも上げておくべきだ。売上・粗利が増えているからといって安心してはいられない。この時期はスピード勝負、体力勝負だ。営業利益を少々減らしても、先行投資をして売上拡大スピードが市場成長スピードを上回らなければならない。ページトップへ戻る9.情報は細分化して捉えよわが国は人口減である。このことだけを知っていても役に立たない。人口の中身を細分化して捉えればヒントは湧いてくる。人口は減っているが世帯数は増えている。単身世帯(一人暮らし)が増えていることに他ならない。1558万世帯、全世帯の3割を超えた(2010年)。少子化といわれるが、大学生は増えている。289万人、前年より4万人増えている(2010年)。学生・20代やお年寄りの一人暮らしばかりではない。30代・40代の単身世帯が増えていることに注目すると・普及品の2倍以上の高級家電がよく売れている。パナソニックのナイトカラーシリーズは前年比2倍の売れ行き(2011年)。・分譲マンションはさっぱり売れていないが60平米未満の物件は東京で前年比18%増(2010年)。高級家電もコンパクトマンションも都市部で増えている30~40代の単身世帯が買っているのだ。不況、デフレ、人口減と嘆く前に情報を細分化して捉えてみよう。どんな時代でも売れているものは売れている。高いものでも売れている。売上構成を細分化して捉えてみよう。突破口が見出せるのではないか。2005年から15年の10年間で我が国の人口は234万人が減少すると予測している。10年間で2%なので、ビジネス的には大騒ぎするほど減るわけではない。横バイといっても差支えはない。細分化して捉えるとビジネスへの影響は大きい。地域別に捉えると、たとえば、高知県は79.6万人が74.2万人となり、5.4万人減(7%減)となる。年代別に捉えると、14歳以下は1,759万人が1,484万人となり、275万人減(16%減)15~64歳は8,442万人が7,681万人となり、761万人減(9%減)65歳以上は2,576万人が3,378万人となり、802万人減(31%増)となる。これを称して「少子高齢化」と一般に呼ばれている。確かに子供の数は減り、65歳以上は増えるのだがそもそも子供の数の減少と、65歳以上の増加は別問題でワンセットで語る意味はあまりないのでは。それよりもビジネスでも社会的にも最も影響が大きいのは15~64歳の人口が761万人も減ることである。この年代を生産年齢人口という。仕事をしているという意味で。確かに生産もしているが、消費もしている。住宅も、自動車も、スーツも、子供の教育費ももちろん、納税や年金の掛け金も、生産年齢人口が担っている。生産年齢人口の推移は国内小売販売額と比例している。いったはやり言葉を鵜呑みにしてわが社の売上減を嘆いていても仕方がない。細分化して、実数値でつかんだ情報だけが戦略策定に役立つ。弱者の戦略とは1.弱者は自ら売り切る力をもて卸売り業者は、売れるものを売る存在なので弱者メーカーは卸頼りの営業戦略ではいつまでたっても弱者のまま。「接近戦」で弱者は戦わなければならない。不況期は直販比率を高めるべきである。魚とは自社の売上、すなわち市場シェア。小さな会社は、小さな市場で大きなシェアを目指そう。大きな市場は魅力的に見えるが、大きな会社がひしめいている。小さな会社がそんな激戦区で勝ちぬけるのか。それよりも小さな市場を目指そう。大きな会社はそのスケールゆえに、小さな市場は重視しないもの。そこに小さな会社の生存領域がある。小さな市場でも一番大きな市場シェアを確保すればランチェスター戦略ではそれを「強者」と呼ぶ。「大きな魚」の地位は安定し、収益性は高まる。ページトップへ戻る3.雑魚は磯辺に、鯨は沖に雑魚(ざこ)とは小魚のこと。雑魚は磯辺にいれば、大きなものが来ないので生存できるが沖に出ると鯨などの大きなものに食われてしまう。鯨のような大きなものは磯に入ると腹がつかえてしまうで沖で生存すべき。生き物にはそれぞれにふさわしい生存領域がある。企業もまた、各企業にふさわしい生存領域がある。雑魚(小企業)は磯辺のような小さな市場で大きなシェアをとることが基本戦略だ。(広く薄くではなく、狭く濃ゆく)雑魚(小企業)は不特定多数を狙うのではなく、特定少数を狙うべきだ。雑魚(小企業)は客数を増やすよりも、客単価を上げるべきだ。雑魚(小企業)は大量販売品ではなく、手間のかかる個別対応品を売るべきだ。要するに雑魚(小企業)は鯨が座礁(スケール・デメリット)しそうな商売をやることだ。雑魚には雑魚の生き方がある。小企業は規模が小さいから負けているのではなく雑魚の生き方を知らないから負けているのだ。自社の経営資源を集中する戦略と一般的にいわれる。自社の経営資源の配分の問題として取り扱われている。そのことは正しいが、充分とはいえない。集中しても、競合他社よりも量的優位でなければ勝てるとは限らないからだ。ランチェスター戦略の一点集中主義とは競合よりも量的な優位性を築くために自社の経営資源を集中する戦略である。)へはどのライバルにも優る量の経営資源を投入しなければならない。量的に優位であっても質的な経営資源が劣っているならば、勝利はおぼつかない。質的な経営資源の優位とは差別化戦略である。ページトップへ戻る5.差別化とは顧客が主観的に感じる価値が優れたもの差別化戦略とは競合他社とは違ったことをやる戦略といわれる。そのことは正しいが、ランチェスター戦略ではランチェスター法則の武器性能(兵士の腕前、士気も含める)を敵よりも上回るようにすることから差別化戦略を導きだしているので差別化の本質は競合よりも質的な優位性を築くことにある。奇をてらうことも、ときとして有効な戦術とはなるが本質ではない。質的な優位というと性能・品質など技術的なことを思い浮かべるが供給側の論理で、これを捉えてはならない。顧客にその価値を認められて、はじめて有効となる。それは論理ではなく顧客の主観である。技術的には同等であっても手軽さ(早い、安い、近い、ワンストップショッピング)や密着性(個別対応、一を聞いて十を知る対応)で優位であれば、顧客は主観的に高い価値を感じる。顧客内、商品群など競合局面ごとに自社が一位であれば強者の戦略で二位以下であれば弱者の戦略で戦うのが原則である。自社が一位なのか二位なのかよくわからない、あるいは微妙という場合は弱者の戦略で戦うべきである。第一に迷うくらいなのでたとえ一位であっても二位以下と大きな差はない。強者の戦略をとれるほど、強くはないからだ。第二に強者にも先手必勝の誘導戦という戦い方もある。先に仕掛けることは差別化である。強者は弱者の戦略をとっても成り立つ。弱者が強者の戦略ととることは成り立たない。強者の基本戦略はミート戦略(同質化、模倣)であるからだ。弱者なのに強者のマネをしていては勝ちようがない。迷ったら弱者の戦略で戦うこと。リッツカールトン元日本支社長)・普通のことを普通にやる。前中日ドラゴンズ監督)清掃、あいさつ、顧客への定期訪問など凡事も徹底すれば、それは立派な差別化戦略だ。凡事を徹底すれば社員の「気づき、気配り、気働き」が高まり「仕事観」が確立し、「愛他精神」が涵養される。高まり、チーム一丸力が増す。差別化というと、大向(おおむ)こうを唸(うな)らせるアイディアを考えたくなるが、凡事を徹底せずして、企画、アイディア、手法に走っても持続的な繁栄は困難だ。凡事徹底は企業の基礎、基盤である。ページトップへ戻る8.大企業でも弱者は、弱者の戦略で大赤字を出した大企業の社長はこういう。「数を求めて収益性を落とした」と。・売上や市場シェアを求め過ぎて、安売りをしてしまった・価格競争が激しくて、赤字でも売ってしまった・売上拡大を見込んで投資をしたが、回収できるほど売れなかったという趣旨だ。「売上・シェアではなく利益を重視すべき」という考え方の背景となるが、果たしてそうだろうか。数を求めて収益性を落としたと云っている企業の商品の市場シェアを調べると、ほとんどの場合は10%割れしている。10%を超えている場合もたまにあるが、トップシェアの会社との差が圧倒的についている。ランチェスター戦略でいうところの「弱者」だ。市場に影響を及ぼせないレベルなので「弱者のなかの弱者」だ。企業規模が大きくても「弱者のなかの弱者」が総合的な物量的な「強者の戦略」で戦って、勝てる道理はない。したがって「数を求めて収益性を落とした」とのコメントは福永には「弱者なのに強者の戦略で戦ったので収益を落とした」としか、聞こえない。部分的なナンバーワンを目指す「弱者の戦略」で戦わなければならない。ページトップへ戻る9.裏に道あり大きくて成長性の高い市場で皆がよく知っている華やかな流行り品を取り扱い手間のかからないスマートな売り方で営業をしたい。したがって市場が魅力的であればあるほど、競争は激化する。規模に劣る弱者が、それで勝てるか。弱者は小さな市場で地味だが一定の支持があり、必要とされ手間がかかり面倒な売り方をしなければならない品物を扱うべきだ。多くの人が嫌がる、見向きもしないビジネスは参入者が少ないので、競争はゆるやかだ。そこに徹し、極めれば、独壇場だ。ページトップへ戻る10.弱者は万人受けを狙ってはならないより多くの顧客の支持を得るために努力をするべきではあるが経営資源の乏しい弱者、あるいは小さな企業が多くの支持を得ようとすると売り物や売り方が総花的となりがちだ。結局、誰からも支持されないものになってしまう。弱者は万人受けを狙う必要はない。いや、狙ってはならない。一部の強い支持があれば成り立つのが弱者の強みなのだ。ページトップへ戻る11.差別化とは他より良くて違うこと差別化とは他より良くて違うことである。この両立は簡単ではない。どの会社も、他よりも良い「売りもの」を他よりも良い「売り方」で提供しようと努力している。何が他よりよいのか、追求していくとどの会社が取り組んでも、似たようなものになりがちだ。「売り先」にとって良いとの支持が得られるとは限らない。して、ピントはずれなものとなる。違いを追求すると良さが見いだせなくなりがちとなる。このように「良さ」と「違い」を両立することは難しい。この難しいことを実現することが差別化だ。市場シェア(市場占有率)を無視ないし軽視する会社が多いが自社の「お客様になりうる人々」にどれだけ支持されているのか、そのことに関心がないと言っているようなものだ。「お客様になりうる人々」とは市場。そのなかで同業者のお客様の割合が各社のシェア。市場も同業者も知らずして、どう戦うというのか。・好きなもの・よいもの・役立つものを選ぶ。各社がどれだけの支持を集めているのかということだ。市場シェアとは、お客様支持率だ。「市場シェアよりも私情シェア」という意見がある。同業者との奪い合いではなく顧客の心(私情)の奪い合いですよという。一理あるが「私情シェア」が集合されて「お客様支持率」となりその結果が市場シェアである。市場シェアはどうでもよろしいということではない。ページトップへ戻る2.シェアがわからないのは時計がないから時刻がわからないと言っているようなものシェアがわからないのは時計がないから時刻がわからないと言っているようなものだ。時計がなくても太陽の角度や、お腹のすき具合で、おおよその時間はわかる。昔の人は猫の瞳孔の開き具合によって時刻を知ったという。必要に迫られれば、誰だって工夫して何とか掴もうとするものだ。必要性を感じないから、わからないのではないか。顧客内シェアなら顧客の需要金額がわかれば自社のシェアは出る。顧客の売上と、売上に対するその品目の必要度合いから推計できる。地域内シェアなら地域内の需要は統計資料で当てはめられる。統計資料がなくても同業各社の規模や事業構成や営業パーソン数から推計できる。はじめは粗くてもかまわない。仮説をもつことから始めよう。仮説があれば、日々の営業活動が検証活動となり仮説の精度は高まる。ページトップへ戻る3.マインドシェアは市場シェアの先行指標マインドシェアとは知名度のこと。消費者の心(マインド)に占める企業や商品のシェアだ。スポーツ飲料といえばと問われて、第一に思い浮かぶブランドは何か。その割合をマインドシェアという。マインドシェアは市場シェアと相関する。一致するわけではない。流通・販売力の影響も大きいからだ。市場シェアの順位は逆転する。コカコーラ社の流通・販売力が強大だからだ。マインドシェアが高い割に市場シェアが低いとは流通・販売力が弱いということであるが一般原則として今後、市場シェアが上がる可能性を示唆する。マインドシェアが低い割に市場シェアが高いとは流通・販売力が強いということであるが一般原則として今後、市場シェアが下がる可能性を示唆する。マインドシェアは市場シェアの先行指標である。ページトップへ戻る4.市場は独占しないほうがよい(73.9%上限目標値)市場シェアは、100%独占しないほうがよい。ランチェスター戦略では73.9%(≒75%)を市場シェアの上限目標値とし、もうそれ以上とらないほうがよいとしている。上限目標値を超えて独占的、無競争的になると(1)成長性、(2)収益性、(3)安全性が損なわれてくるからだ。競争なくして成長なし。競争があるから企業は努力する。新製品の開発、新しい販売促進のやり方、ライバルを質的・量的に上回る営業活動...その努力の結果、需要は活性化し、市場は拡大する。競争がなければ市場は縮小してしまう。市場シェアが10%を超えるとシェアが上がれば上がるほど収益性は高まる。「規模の経済」という。新規参入の狙い目である。市場や顧客は選択肢を求めているし、ライバルが一社なので差別化しやすいからだ。これを「一騎討ち戦」という。一社からしか仕入れられないものは、仕入れる側にとってはリスク。独占的となると驕りが出てくるのが世の常。独占の座にアグラをかいて横柄な営業活動になる恐れがある。営業活動も「実るほど頭を垂れる稲穂かな」を心得るべし。独占の座にアグラをかいてイノベーションを怠りがち。弱者は強者のスケールをデメリット化するビジネスモデルを準備するもの。「驕る平家は久しからず、盛者必衰の理」を心得るべし。独占とは安全ではない。以上が独占はしないほうがよい三つの理由だ。ライバルは居てくれたほうがよい。ライバルは需要を活性化し自らを鍛えてくれる有難い存在でもある。ライバルが強すぎるのは困りもの。万一、2位・3位連合を組むなどライバルが束になってかかってきても余裕で返り討ち出来る差は3倍だ。四分の三を占めれば、残りは四分の一でその差が3倍となる。四分の三を占めるのが理想的である。この数値が73.9%上限目標値である。ページトップへ戻る5.40%首位独走の条件(41.7%安定目標値)過半数をとるか否かは、多数決では極めて重要だが市場シェアでは、あまり意味がない。占有率を51%とっても、二社間競争ならライバルが49%確保している。51%と49%は、シェア競争上は誤差の範囲だ。競争は激化し、収益性は高まらず、地位も不安定だ。二社間の一騎討ち戦では四分の三を占めなければ安定しない。四分の三を占めれば、残りは四分の一でその差が3倍となる。この数値が73.9%上限目標値だ。多くの競争は三社以上の競争だ。その場合は、過半数を占めなくともダントツの1位になれる。ランチェスター戦略では41.7%(≒40%)を市場シェアの安定目標値とし、首位独走の条件としている。数学的に導き出したものである。多くの企業で判断基準にされてきたのは科学的な裏付けがあるとともに、実感のある数値だからである。三社以上の競争で市場シェア40%を確保すれば多くの場合一位で、かつ二位を引き離すダントツだ。(福永調べでは七割強の割合でダントツとなる)その地位は安定し、収益性は高まる。占有率の目標を40%に設定する企業が多いゆえんである。一位でなければ弱者と定義し強者は強者の戦略で、弱者は弱者の戦略で戦う。これがランチェスター戦略の一丁目一番地である。これには但し書きがつく。第一に、市場シェアは競合局面ごとに判断すること。一位でなければ、その局面では弱者の戦略をとるべきだ。第二に、一位であっても市場シェア26.1%(≒25%)を下回る場合は、原則として強者の戦略はとれないこと。多くの場合が分散型競争パターンとなる。数%の差で複数社が拮抗する状況だ。市場の四分の一の支持を得ていない上にライバルとの差があまりない状況で強者の戦略はとれない。26.1%(≒25%)を下限目標値と呼んでいるが強者の下限という意味である。25%を超えると、一位になるケースが多い。(福永調べでは八割の割合で1位となる)一位たるもの、せめて25%をとらなければならない。弱者の4つの目標値を付け加えている。市場全体を平均的にボトムアップするのは戦略ではない。市場を細分化して、細分化した一つのセグメントに集中して25%(≒1位強者)を早期に獲得することが戦略だ。勝ちやすいセグメントを狙う。逆にいうなら市場は占有率25%確保できるまで細分化すべきだ。一つでもよいから何かで勝たなければならない。拠点目標値のうち、10.9%(≒10%)は占有率と利益性を考える上でターニング・ポイントになる。福永の調べでは市場シェア10%未満の事業は利益性との相関関係は見られない。占有率10%を超えた以降は占有率が上がれば上がるほど、事業の利益性が高まる。当面のシェア目標を10%とするのは第一に、黒字化のターニング・ポイントであるからである。第二に、知名度のターニング・ポイントであるからである。このことは顧客内シェアにおいても当てはまる。営業活動時間をコスト換算すると顧客内シェア10%未満は赤字であることが多い。顧客内シェア10%未満の顧客はその時点で判断すると自社の足を引っ張っている顧客ということになる。取引をやめろということではなく未だ、先行投資期間の顧客であることを認識し早期に10%を確保する戦略シナリオを描くことが肝要だ。10%を超えると、顧客は自社を重要な仕入先の一社として認識する。顧客のなかで有名となり、影響力のある存在となる。そのシナリオが描けないとするなら撤退も考えなければならない。取引する以上は最低でも10%を目標としなければならない。10%までは投資期間だ。原則として顧客内シェア5%未満はカウントしない。それは7つのシンボル目標数値の一つ6.7%=存在目標値を下回っているからだ。顧客に当社の存在が認められるか否か、その境目が6.7%だ。存在感がなければカバーしているとはいえない。この6.7を丸めて5%を基準値にしている。顧客内シェアを5%以上確保して、はじめて存在感が認められる。新規開拓は顧客内シェア5%以上を確保して完了する。顧客内シェア5%では未だ赤字である。取引する以上は顧客内シェア10%以上を目指さなければならない。地域戦略とは1.地域内シェアのナンバーワンの3つの指標~75%、40%、25%~地域内シェアのゴールはナンバーワンである。三社以上の競争であれば2位にルート3倍差(約1.7倍差)をつけた1位である。それをシェアに当てはめると二社間であれば四分の三の75%。三社以上であれば40%。住宅業界のように参入者が多く分散していれば25%。分散市場では25%未満でもナンバーワンになることはある。強者の戦略をとるには不充分なシェアだ。分散市場でも25%超かつ2位にルート3倍差をつけることをゴールとする。・他地域に同商材を販売することに取組もう。商圏、テリトリーの地域特性を知ることは地域戦略上、欠かせない。地域特性を知る上で第一に理解しておくべきことは「川」だ。我が国は島国であるとともに山国だ。国土の66%が山林である。山林は雨や雪を貯え、湧水や地下水となり、やがて沢となり川となる。川は途方もない時間をかけて山すそを削り谷をつくり盆地をひらく。川は削った土砂とともになおも下り、河口付近で平野を広げる。と古代、わが国の文明は盆地から始まった。河口付近の平野は川の氾濫が激しく古代人の手には負えなかったのだ。戦国時代の末期に到って、土木技術が向上し平野が都市化していく。盆地も平野も川によって作られた。川は盆地と平野を結んだ。川上の盆地と川下の平野の物資は川によって運ばれた。川は近代以前の物流の大動脈であったのだ。川を知れば地域と地域の結びつきがわかる。川の流れを理解しなければ地域の攻略法は策定できない。川は近代以前の物流の大動脈であり地域と地域の結びつきの理解に欠かせない。同時に、川は地域と地域を分断する要素でもある。川は橋や渡し船がなければ越えられない。現代でも、いたるところに橋がかかっているわけではなく川を渡るということは遠まわりをするということでありそこで商圏は分断される。近代以前は防衛・治安維持のため、橋の数は意図的に少ない。関所を設け、川を国境(藩境)とする場合も多かった。この境が現代の県境・市境に到る。群馬県の前橋市と高崎市は合併すれば政令指定都市を目指せる規模なのに、一向にその話が進まないのは両市の県庁をめぐる歴史的な対立があるからとよくいわれるが利根川という大河の両岸に両市が位置することにつきるのではないか。地域を町丁目単位で細分化し、重点地域を定めるが川の手前と対岸は細分化する基準となる。川は縦で結び、横で分ける地域戦略上の重要要素だ。営業担当者は一日の勤務時間のなかで何割程度、顧客と接触をしているのか。福永の調べでは業種・業態にもよるが、およそ2割強である。社内時間が5割、移動時間が2割強といったところだ。少ない人数で広域をカバーしていると移動時間は3割を超える。5割を超えることもある。テリトリーを小さく設定すれば移動時間は減る。福永がお手伝いしている住宅リフォーム業の某社では営業担当者の主たるテリトリーをわずか千数百世帯に絞った。顧客と接触している時間は4割にも達した。他社の二倍近い時間だ。一人で二人分の商談をしているともいえる。その結果、何が起こったのか。売上はもちろん、粗利率も大幅に上がった。地域を絞り、重点化することで呼ばれたら、直ちに駆けつけるスピード営業を実現。物件に先発して取り組むことで相見積もりとなるケースが減り受注率と粗利率が同時に改善されたのだ。重点地域内のカバー率(工事実績客)が向上してくるといつも、近所で工事をやっている工務店とイメージされる。安心感、知名度が高まり、リフォームしたくなったら、第一に声掛けする存在となるのだ。営業担当者は見込客がいれば、どこまででも追いかけていきたくなるものなのでリーダーは営業担当者にテリトリーを明確に指示しなければならない。受注し売上・利益をつくることだが、そのことは顧客との情報のやりとりによってなされる。商品のこと、売り方、使い方の提案はもちろん顧客の顧客、顧客の競合の動きなど顧客に役立つ情報を提供せずして訪問面談しても、お願いして安く売ることにしかならない。顧客に役立つ情報をもたらすには顧客の顧客に訪問する(川下作戦)など日々の情報収集活動が不可欠だ。末端を知らない営業担当者のいうことなど顧客はまともに聞かない。顧客に有益な情報を提供すれば顧客との信頼関係は築け、顧客も自らのために自社の情報を営業担当者に提供するようになる。この顧客情報は明日の売上の糧となる。情報こそが営業担当者の武器だがそれは日々の営業活動そのもので培われるものだ。売りながら調べ、調べながら売るのが営業担当者の仕事である。営業チームの攻撃力=活動の質×活動の量の2乗ただし、この法則は頭数の問題ではない。活動が個々バラバラならば足し算でしかない。一人でできることを三人でやれば生産性は三分の一。活動量が2乗倍するチームを作り上げなければ成り立たない。場合)<攻撃力=武器効率×兵力数>上記のランチェスター第一法則を顧客一軒ごとへの営業担当者一人の営業力に応用すると<営業力=コミュニケーションの質×量>と応用できる。ライバルよりも質の高いコミュニケーションをライバルよりも多く行えば勝てるということだ。ライバルが挨拶しかしていない顧客へお役立ち情報を提供すれば質的に上回ることになる。ライバルが盆と暮れにしか訪問していない顧客へ毎月訪問すれば、量的には6倍となる。質はアイディアの領域だ。マンパワーが乏しくても工夫の余地はある。量はマンパワーが多いほうが全体では圧倒的に有利になる。個々の顧客へのコミュニケーションの量は対象を絞り込めば、マンパワーが少なくても相対的に多くできる。顧客を狙い撃つ意味はそこにある。狙った顧客についてはライバルに対してコミュニケーションの量で遅れをとってはならない。ページトップへ戻る4.顧客数を増やすと売上が減ることもある顧客数を増やすこと、すなわち新規顧客開拓は極めて重要な営業活動である。カバー率を高める新規顧客開拓は成長市場では売上に直結するといってよい。ルートセールスの場合は取引が始まると継続的な発注が見込めるのでカバー率は重要な指標となる。成熟市場、特に案件セールスの場合は顧客数を増やすことが、必ずしも売上増に結び付かない。限られたマンパワーで多くの顧客に対応しようとすると一軒当たりへのコミュニケーション量が薄まってしまうからだ。成熟市場はゼロサム競争(誰かが浮かべば誰かが沈む)でもありコミュニケーション量が劣っていれば受注できない。成長期の案件セールスは「下手な鉄砲、数撃ちゃ当たる」ともいえるが成熟期の案件セールスはライバルにコミュニケーション量が劣っていれば受注できない。「数を撃つから当たらない」と考えるべきだ。顧客数を減らすことで売上を上げた企業は多い。成熟市場、特に案件セールスの場合は戦略なしに顧客数を増やすと売上が減る危険性があるということだ。ならないために顧客の格付けを行い、格や営業のプロセスに応じて適切にコミュニケーション量を配分すること。顧客の狙い撃ちをすることが大切となる。その上でマンパワーに応じて顧客数を増やせばよい。ページトップへ戻る5.はやきこと風のごとく「早いものが勝つ」これは常識だ。ファースト・ムーバーズ・アドバンテージという言葉もある。最初に動く者が優位となる意味。新たな取り組みには慎重であらねばならない。あれこれ逡巡しているうちにライバルに先発されたり商機を逃してしまっては意味がない。先発は前例のないチャレンジなので当然、トライアル&エラーになる。試して修正していけばよいのだ。事前準備には時間をかけ過ぎるくらいかけるが事後総括がおざなりになる傾向の組織が多い。早く小さな失敗をして、反省して、修正していくことが大切である。営業活動も同じである。案件を先発して取り組めば顧客の要求仕様を当社に有利に進められる。後追いは価格でさすことくらいしか手はない。商談の間隔も短いほうがよい。クイックレスポンスで対応し熱い間に一気呵成に進めていく。朝のスタート時間もメールの返信も早いほうがよい。ページトップへ戻る6.ビジネスは機動戦である機動戦とは軍事用語である。戦闘の主導権を握る戦法をいう。スピードと集中の効用を説いている。機動力が勝敗の行方を握っている。時々刻々と変化する情勢にタイムリーかつスピーディに対応しなければならない。上層部にお伺いを立てている暇はない。営業現場に、意思決定権を持たせなければならない。全体戦略と一貫性をもって意思決定し、行動しなければならない。意思決定に必要な条件や情報は何かを知り意思決定の精度を上げていくことも、求められる。戦略的思考を教育していく意味は、そこにある。ページトップへ戻る7.静かなること林のごとく「秘すれば花」とは世阿弥の芸術論だが戦略もまた、秘すれば花である。弱者は自らの戦略意図は秘匿すべきだ。強者にミートされるからだ。戦略意図の秘匿とは1)情報管理を厳密に行う2)事を起こすときには一挙に行う3)ライバルに自らの戦略意図を悟られない工夫をするである。自社のやり方がワンパターンになっているとライバルにこちらの手の打ち方を読まれてしまう。正攻法と奇襲・ゲリラ戦法を巧みに組み合わせる。ライバルにこちらの手の内を悟られないようなかく乱する動きも、ときには有効だ。逆に、ライバルの戦略意図を察知することは極めて大切だ。日々の営業活動は顧客、ライバル、市場の情報収集活動でもあると位置付けよう。ページトップへ戻る8.営業とは仮説検証である営業活動は商品やサービスを説明することだと思っている人が多いが、その気がない段階で、売り込んでも嫌われるだけだ。面談では自社の説明は、ごく簡単に済ませ顧客を知ることに時間を費やすべきだ。・顧客ニーズは何か?・顧客ニーズの優先度は?・購入意欲はあるか?・顧客が描く「あるべき姿」とは?・顧客の需要規模はどのくらいか?・購入先を変える可能性はあるか?・購入の意思決定は誰がするのか?・購入の意思決定はどのようになされるのか?営業活動は顧客を知ることである。顧客との面談は尋問ではないのでこちらの聞きたいことを直接聞けない場合が多い。そこで重要なことはあらかじめ仮説をもって面談に臨むことだ。会話の端々で仮説を検証していく。日々の面談で仮説の精度を高めあるべき姿と現実のギャップを埋める必要性を共有し自社が提供する商品やサービスがそれを埋める最適なものであることを知ってもらうこと。これが面談を行う意味だ。仮説なくして成り立つ話ではない。営業とは仮説検証である。ページトップへ戻る9.弱者の新規開拓は一騎討ちで新規開拓候補は、その魅力度と容易度で選定する。魅力度を重視すればよい。弱者(2位以下の企業)も魅力度で候補先を上げがちだが、魅力度が高ければ高いほど強者が重視してくるので、容易度は下がる。したがって、弱者は容易度を重視すべきだ。容易度を測る重要な指標は仕入先数である。営業担当者に新規開拓候補を問うと仕入先数の多い企業を挙げる人が多い。仕入先が多いので自社にもチャンスありと。成熟市場において仕入先が3社も4社もある企業が4社目、5社目の仕入れ先を必要としているだろうか。2社か3社に絞ってスケールメリットを追求しようと考えているとみるべきだろう。一方で、仕入先が一社の会社(オンリー客という)はなかなか、新規開拓候補に挙がらない。とりつく島がないイメージが営業担当者にあるためだ。仕入先が一社という状況は必ずしも健全ではない。1.競争原理が働きにくくなり、需要者のメリットが下がる2.情報が偏る3.非常時に生産ラインが止まるリスクがある大震災や大洪水で部品や材料の供給が止まった企業が多発しいま、多くのオンリー客は仕入先の分散化をリスクマネジメントとして取り組んでいる。オンリー客は容易度が高い。仕入先が一社ということはライバルが一社なので一対一の戦いとなる。ライバルが複数あると差別化しても封じ込まれ(ミートされ)やすいがライバルが一社なら差別化しやすい。弱者の新規開拓は一騎打ちで戦うべきである。8.朝の出発時間と営業の業績は比例する「朝が早い営業担当者はできる」と昔から云われてきたが、このことは精神論ではなく、合理的に裏付けられる。朝の出発が早ければ、第一に訪問件数を増やせる。一回当たりの商談時間も増やせる。業績は比例するので朝の出発の早さと業績は比例することになる。午前中の商談は顧客側にも、ほどよい緊張感があり中身の濃いものになりやすい。朝一番の商談の意味は重大だ。顧客にとっても重要な商談だから朝一番にアポがとれる。朝一番に訪問してくれたことに顧客は自らの重要感が満たされ、前向きな商談となる。以上は定説であり常識といってよい。ところが、朝の遅い営業組織が未だに多い。1.顧客や仕入れ先との受発注業務を朝、営業担当者がやっている2.朝から会議をやっている3.朝、昨日の日報を書いている1は営業事務担当がやるようにすれば済む。2は午後以降にし、3は当日やればよい。単純なことなので、すぐに対応しよう。現在の平均出発時間を把握すること。次に、遅い原因を把握し、対策すること。そのうえで、予定出発時間を設定すること。毎日、自らが出発時間予実を管理すること。ページトップへ戻る10.商談時間は商談の「質」を表す商談時間は次の式で表わされる。商談の「質」的な側面を示し商談回数は商談の「量」的な側面を示す。商談の「質」が高いといえるのか?それは、商談時間の長さは以下の三つの証だからだ。顧客との信頼関係がなければ、どんな優れた提案も受け入れられにくい。顧客との信頼関係づくりは商談の基盤となる。信頼関係は会社対会社の信頼関係とともに人間対人間の信頼関係を築いていくことだ。BtoBビジネスは建前ビジネスだが本音をどこまで共有できるかが問われる。リラックスした雑談のなかから、本音の情報も得られる。雑談ばかりしていられない。忙しい時間を割く価値のある営業活動でなければならない。(1)は商談時間の長さの前提条件でもある。(2)(3)が必要条件だ。営業パーソンの仕事は今日の売上を得ることとともに明日の売上の元となる情報を収集してくることだ。「売りながら調べ、調べながら売れ」だ。顧客の情報を得るのに最も効果的なことは顧客に有益な情報を提供することだ。顧客へ情報提供すれば、商談時間は長くなる。顧客はもはや、時間を割いてくれないと思うべきだ。ソリューション営業をするなら、(1)(2)(3)が必須だ。以上、商談時間は商談の「質」的な側面を示す意味を解説したが重要なことは、ただ長くいればよいということではない。(2)情報力、(3)提案力なき商談は顧客に迷惑な居座りだ。長くいることのみを指示していると暇な顧客(オアシス客や窓際族)の暇つぶしの相手をすることになったり過剰なお手伝いサービスをすることになったりする。従って、第一に重視すべきは訪問回数(「量」的な側面)である。量が適正になってきたら、第二に「質」的な側面である商談時間の適正化に取り組もう。ページトップへ戻る11.営業担当者は一日の半分は会社にいる商談回数は商談の「量」的な側面を示し、業積と比例する。業積向上のため、商談回数の改善は最初に取り組むべき課題である。このことは勤務時間を増やすことではない。限られた勤務時間のなかで、いかに時間の使い方を最適化するか。第一に、いかに回数を増やすか。第二に、限られた回数を、いかに最適に配分するか。第二の最適配分については別項を参照のこと。ここでは、第一の回数増について解説する。営業担当者の一日の時間の使い方を調べるとおおよそ、以下の時間配分である。外勤して顧客と商談するのが営業パーソンの仕事だが一日の半分は内勤しているのが現状。この割合は、もちろん、業種・業態や営業範囲によって異なる。少ない人数で全国をカバーしているようなメーカーだと商談時間が10%を切る営業パーソンがいる。移動時間が40%を超える営業パーソンもいる。これで営業パーソンといえるだろうか。現状を把握し、あるべき姿を描き改善していくべきだ。20%の営業パーソンが30%になれば攻撃量は1.5倍増する。・営業担当を地域制に・訪問ルート、移動手段の改善。朝から営業パーソンが受発注や会議や日報などをやっているならばやり方を変えれば1.5倍増は難しい話ではない。む全顧客数×100担当地域に100軒の顧客および顧客となりうる先があるとしてそのうち50軒と取引しているとするなら50÷100×100=カバー率50%となる。カバー率は客数の広がりを示す指標値で市場占有率と相関する。カバー率が高まれば市場占有率も高くなるということである。強者(1位企業)にとって重要な判断基準となる。カバー率が低くても強者になることがときにあるが客先が偏っている強者であり、不安定であるから。弱者逆転はカバー率の逆転から起こることが多い。カバー率は市場シェアの先行指標である。成長市場では早い者勝ちの陣取り合戦となるのでカバー率アップはそのまま売上増、市場シェア増となる。カバー率が1位であることは強者の条件。いうのは・カバー率60%を超えると強者となる場合が多い。・カバー率60%を超えると、それ以上のカバー率アップよりも客内シェアのアップのほうがシェアアップにつながりやすくなる。戦略転換のターニングポイントとなる。多くの企業は売上の多い順に顧客をABC分析している。これで訪問計画をつくると例えば売上1千万円の顧客は同じ訪問量となる。この需要金額から現在の売上高を引いたものが拡大販売余地。略して拡販余地である。区分して拡販計画を策定して訪問計画に反映させる。訪問計画は売上と利益増のために策定するのだから拡販余地を知らずして訪問計画は立てられない。顧客内シェア(%)=自社売上高÷顧客の需要(総仕入高)×100月間100万円の需要のある顧客(月間総仕入高100万円)があるとしてそのうち50万円を当社が納入しているとするなら50÷100×100=顧客内シェア50%となる。インナーシェア、インストアシェアともいう。売上高を販売数量としてもよい。顧客内シェアの目標はナンバーワンである。ナンバーワンになれば、その顧客は自社系列先、自社メイン先といえる。顧客内での自社の地位は安定する。カテゴリーなら75%(上限目標値)三社以上の競合なら40%(安定目標値)が目安となる。上記の目標値へのマイルストーンとして以下の数値を目安とする。・5%(存在目標値)取引実態がある顧客と位置付けられる(5%未満はカバー率を算出する際に省く)・10%(影響目標値)利益が出始める(10%未満は先行投資期間)・25%(下限目標値)競合三社以上なら1位(強者)の最低条件(25%未満は1位であっても不安定、強者の戦略はとれない)なお、すべての顧客内シェアを平均的に高めるのは戦略的ではない。・顧客の魅力度(需要規模、成長性)・攻略の容易度(現在の顧客内シェア、取り組み易さ)からターゲット顧客を選定する。顧客の格付けの方法は様ざまあるがルートセールス型の営業部門は「ランチェスター式ABC分析」を基本とする。そのやり方は1)顧客の需要規模でABCを格付け2)顧客内シェアでabcdを格付け3)1と2を掛け合わせるである。1)ABCは自社売上ではなく顧客の需要規模(総仕入高)で格付けること。格販余地を把握することが大切。はじめは仮説推計値でもかまわない。●重要ではないCクラスBc、Cb、Cc顧客別の営業の基本方針と、適切な商談量を定める指標とする。ページトップへ戻る5.行くべき顧客と行きやすい顧客は異なるランチェスター式ABC分析は顧客の重要度を格付けする。次はAa候補だがAa候補は短期的にはAbのなかから選ばれる。格上げに取り組む顧客は、原則的に同業他社からシェアを奪うことなので同業他社よりも、その活動の質も量も大幅に上回らなければならない。格付けをせず、営業担当者まかせにしていると営業担当者は「行くべき顧客」が明確でないので「行きやすい顧客」に行ってしまう。需要規模は中・小で自社メイン先。中小系列店の位置づけだ。系列店なので、何かと用事がある。顧客も自社を頼りにしているので歓迎される。中小顧客は一般にノンビリしているし、人間関係もできている。ビジネス砂漠で営業担当者がほっと一息つける顧客という意味で福永はオアシス客と呼んでいる。「行きやすい顧客」だ。Abの下位やAcはそもそも用事もないし、自社の存在感が顧客内にない。大口顧客は一般に忙しくピリピリしているし、人間関係もできていない。拡販余地の大きな顧客こそ「行くべき顧客」だが格付けをしていなければ、それすら、わからないのでまず、間違いなく行っていない。それで売上・シェアがあがるはずがない。これは営業担当者の問題ではない。営業マネジメントの問題である。ページトップへ戻る6.Cクラスへの訪問を減らさなければAクラスへの訪問は増えない【解説】ランチェスター式ABC分析により顧客の戦略的格付けを行い重要なAクラス(Aa・Ab・Ba)へ訪問量を増やすことを決めてもどこかを減らさなければ絵にかいた餅となる。減らすのはCクラス(Bc・Cb・Cc)。Cクラスは当社の生産性を下げている顧客であり失っても惜しくない先。ところが、長年の付き合いや、Aクラス、Bクラスの顧客とつながりがある場合も多く、引きずっている場合が多い。Cクラス顧客がA・Bクラス顧客数の合計の三倍もの軒数があることもしばしば。そこでCクラスについてさらに細かく格付けを行う。注文があっても宅配便で届けるか、取りにきていただくまずは自社売上で機械的に4区分する。しかるのち、諸事情を勘案しクラス調整するが一クラス以上は上げない。ドラスティックに切り捨てるのではなく顧客からの注文が徐々に減っていき、自然消滅するように取り計らう。Aa率(%)=自社Aa顧客数÷A顧客数×100大口のAランク顧客が20軒あるとしてそのうち自社がナンバーワン供給者であるAaランク顧客が2軒あるとするなら2÷20×100=Aa率10%となる。「店」であればAa店率と呼ぶ。Aa率は客内シェアの深まりを示す指標値で市場シェアと相関する。Aa率が高ければ市場シェアも高くなるということ。弱者(2位以下の企業)にとって重要な判断基準となる。兵力(マンパワーなど経営資源)で劣る弱者が強者並のカバー率を確保することは困難。重点顧客を狙い撃つのが弱者の生きる道。その際、大口でナンバーワン顧客をどれだけ確保しているのかすなわちAa店の割合が勝負のポイントとなる。成熟市場では各社のカバー率は相当高まり併売率も高まるので、カバー率を高めることよりもAa率を高めることの重要性が増す。新規開拓よりもAaづくりの有効性が高まるということ。カバー率競争からAa率競争への戦略転換はカバー率60%が目安となる。そのタイミングは成長期から成熟期にライフサイクルが移行する時期と重なる。構造シェア(%)=(カバー率+Aa率)÷2≒市場シェア(%)対象件数100軒、Aグループ軒数20軒でカバー率50%(取引軒数50軒)、Aa率10%(Aa軒数2軒)とすると(50+10)÷2=構造シェア30%≒市場シェア30%となる。カバー率は客数の広がりを示す「質」的な指標値。Aa率は客内シェアの深まりを示す「量」的な指標値。それぞれ市場シェアと相関することから流通段階の理論上のシェア「構造シェア」が導き出された。市場シェアの流通段階の構造を示すことから、そう名付けられた。構造シェアは市場シェアと近似することからシェアアップの戦略シナリオを描くことができる。以上の3つの戦略シナリオの選択肢が得られる。やりやすいシナリオを選べばよい。一般に市場シェア=カバー率×既存客の一客あたり平均客内シェアで示されるが、平均を上げるという発想は戦略ではない。結果を分析すれば、そうなるだけのことで、先行指標にはならない。構造シェアを指標とする。>>リニューアル以前の旧サイト。