教員リストツイートシェア印刷リストツイートシェアPrint■前回までのあらすじ会社の変革提案を、なぜ社長に却下されたのか――。押川はその答えを求め、クラスメートの塩浜に奨められた『パワーと影響力』を受講することにした。その最初のクラスで、何事も、誰に対しても“正論”で論破してきた自分に何が足りないのかに押川は気づいた。それは、自分とはタイプや考え方の異なるクラスメート高橋とのやり取りからだった。相手を最初から拒絶してしまい、「なぜ違うのか?」を理解しようとしない姿勢が自分にはある。それは、社長の小林に対しても同じだったのだ・・・。※文中に出てくる姓名は全て仮名・仮称です。■トップは何を期待していたんだろう?初回クラスのケース・ディスカッションのポイントは次のようなものだった。「目的を果たすために人を動かすには、それがたとえ上司であれ、動かしたい相手のニーズや感情をまずはしっかり理解する必要がある。押川は自分が動かしたい相手である小林社長が何を期待していたのか、またその裏にある経営者としての苦悩を理解しようとしていなかったことを痛感した。「これじゃ社長に受け入れられるわけないな」と気づく。ケース・ディスカッションの後は、自分の職場に引き寄せて考える時間が取られた。講師は押川に質問を投げかけた。ほっておくと被買収企業の技術基盤が競合に買われてしまうと考えたからだと思います。そこには押川さんが想像する以上の危機意識があったのかもしれませんね。・・・・・買収先の技術力やそれを生み出す挑戦的で創造的な組織文化もたいへん魅力的だったと思います。トップとして痺れる決断だったと思いますよ。・・・・・たしかに悩んだと思います。最後は、経営における最大のリスクを考えて、腹をくくったんでしょう。経営者はすべてのステークホルダーのことを考える必要があるよね。決断した後の小林社長の気持ちをもっと解像度を上げて想像してみてよ。・・・・・投資家をはじめ多くのステークホルダーに約束した以上、後退するわけにはいかなかったんだと思います。・・・・・となると、まずはフルラインの採算性を改善する具体的プランを現場と一緒に考えることを求めていたんだと思います。当事者意識に欠けた評論家的な一部事業ラインの撤退案でした。考えると恥ずかしいです。買収先のチャレンジングな組織文化を最大限活かすためには、現場に責任と権限を付与するエンパワーメント型の組織に変革することに間違いはないはずです。組織の柄だけ変えてもそれを機能させるためにはいろいろな難所があるよね。現場個々の声を把握した上で、難所に対する対策案をもっと具体的に提示すること。実際に動けるレベルに。その点、まだまだ考え抜いていなかったことは反省せねばなりません。これまた単なる評論家にすぎなかった自分が恥ずかしい。・・・・・正論を上から目線で一方的に押し通すやり方でした。・・・・・実は、トップに対する批判的な言動を現場のコアメンバーともしていて、それが社長の耳にも入っていたようなのです。このやりとりから、押川は自分の未熟さを痛感させられた。同時に、やるべきことはまだいくらでもあることにも気づいた。それが分かってきた以上、それをなさずに退職することは押川にはできなかった。一度やり直したい――。これだけ関係が悪化してしまった社長ともう一度やり直せるのだろうか。