過半の社員が様子見、という感じでした。それが2012年は800件にまで増えました。それも単に公募制度を作って待っているだけではダメで、すごく大切なこととして、“失敗しても良いから思いっきり挑戦してほしい”という安心感の醸成があったと思います。マキシムズに明記されている“挑戦した結果の敗者には、セカンドチャンスを”が顕著ですが、がんばって失敗した人にはセカンドチャンスが用意されている、と会社から提示されたことは非常に勇気をもらえることだったと一社員としても思います。真に事業化まで持っていくためには、風土を変えるだけでは足りません。アイディアを実行に落とし込む上での障害を取り除くことも必要でした。人事異動等が典型ですが、経営のフォローがなければ書いたプランのエグゼキューション(実行)はできませんから。井上:ジギョつくは、そうした意味からも大きな経営の転換を象徴する制度なわけですね。イノベーション生み出すために誰でも手を挙げられる場を作り、しかも単にアイディアコンテストに終わらせず、優勝者には「社長のイス」も用意して、本当に計画を実行する機会を与えた。これは大変な経営判断だと思います。参加する社員の方々はビジョンを基軸にしつつ、自分自身がこれをやりたい!という想いを見つけ育む。必死にやった結果であれば失敗も許される。したことを経営が能書きとして言うだけでなく、本当に有言実行でやってくれることで、信頼が高まり、組織文化が変わり、また、個々人の固定概念や前提、常識に囚われないでゼロベースで何をするべきなのかを考え抜く力というのが高まっていったのではないでしょうか。応募数は10年間続ける中で徐々に増えてきた感じです。それまで一人で複数応募していいという制度だったものを、今年から一人一案にしたため、目先の応募数は350件と減りましたが、サイバーエージェント単体の社員数1500名に対してこの数ですから、5人に1人の社員が新規事業立案に挑戦してくれていることになります。井上:すごい変化ですね。応募数を増やすために他に何か工夫はされたのでしょうか。曽山:応募フォーマットを簡単にしました。エクセルに基本的なこと5項目を文字ベースで書くだけの体裁になっています。今の日本企業のイノベーションを生む仕掛けって難しすぎるケースが多いと思うんですね。論理的にしっかりとまとまったきれいなパワーポイントの資料を提出させることが多いですが、それがイノベーションにつながるとは限らない。それと、現場は忙しいですから、社員にジギョつくにかかりっきりになってもらいたくないという意図もありました。書類審査とプレゼンまでの時間は2週間程度で、残念ながら受賞できなかった場合でも、すぐに切り替えて仕事に集中できるようにしています。今年、一人一案までと決めたのと同時に、応募フォーマットはこれまでの5項目をなくし、パワーポイントに事業モデルを図式化するというものに変更しより提案内容をわかりやすくする改善をしています。井上:変更のポイントも面白いですね。ルールブレイクシンキングという固定概念を打破する思考プロセスにおいては、発想を拡げて様々な要素を幅広く考えた上で、統合的に考えることが必要なんですね。その意味では新しいジギョつくの応募フォーマットにおいて「事業モデルの絵を描く」ということで統合的思考を求めていくということになっていると思います。それにしても、凄い数の応募ですよね。日本でいちばん、新規事業の案を出している会社になっているのではないかと思います(笑)。※応募数は増えたものの、グループの柱となるような事業を作るまでには至らなかったという「ジギョつく」。これを打開するためサイバーエージェントが打った次なる手は。本連載の最終回でもある次回をお楽しみに。「トイ・ストーリー」「モンスターズ・インク」「ファインディング・ニモ」「カーズ」・・・。机上ではなかなか学べない「新規ビジネス開発」。視る特選アーカイブ2016年02月06日29歳でサイバーエージェント・女性初の執行役員に~横山氏が語る「人と組織を成長させる方法」サイバーエージェントでは、事業育成と人材育成を目的としたユニークな取り組みを積極的に行っている。今年も残すところ僅か。今年の仕事をやり切ったら2016年の自分の姿に思いを馳せてみよう。「変革」を定着させるために人事ができることとは?有事の際の一過性の変革ではなく、変革を常態化し、平時でも変革し続けていくために、どのように組織能力を身につければよいだろうか。欧米で主流の人事政策「タレント・マネジメント」って何?「ウォー・フォー・タレント」の時代背景の中で欧米企業の人事政策の主流となってきたのが、「タレント・マネジメント」という考え方だ。Reserved.PAGETOP。