道幸武久|経営!一歩前へ!|J-Net21[中小企業ビジネス支援サイト]本文とサイドメニューへジャンプするためのナビゲーションスキップです。独自に開発した「3つの観覧車」方式は、スター社員の育成にくわえて経営者と社員全員のレベルアップを実現させる方法。道幸氏がそのエキスを直々に解説する。1972年北海道生まれ。学生時代に交換留学生としてブラジルに留学。卒業後数社の勤務経験を経てマーケティングと成長戦略に特化したコンサルティング会社を設立。現在は数社の経営とコンサルタント業を展開する一方で、障害をもつ子供のためのNPO法人アニーこども福祉協会の理事にも就任。(サンマーク出版)http://www.syokatu.com/スター社員が登場すれば会社が光る私は独立前に社員教育のセミナーを企画運営する会社に勤務しており、独立後もセミナー講師として教育に従事していますが、結論から申し上げますと、社員を外部セミナーに出席させて社員全体のボトムアップを図る方法は成果を生みませんでした。組織には80対20の法則が働いて、20%のがんばる社員と80%のそうでない社員に分かれてしまうからです。ボトムアップからではなく、カルロス・ゴーンが日産自動車を変えたように、ひとりの人間が組織全体を変えるのです。ひとりの人間に該当するのは経営者やリーダーなどであり、経営者の場合、自分がレベルアップすればボトムアップも実現すると認識すべきです。セミナーなどにはまず自分が出席して、役に立つ内容であれば社員にも出席させるという段取りをとったほうがよいでしょう。社員にだけ勉強させて自分は傍観している経営者が少なくありませんが、これでは組織は変わりません。経営者が変わることが、社員を変えさせるいちばんのコツです。社員を変えさせるには、もうひとつのステップがあります。それはスター社員を育てることです。経営者がプロデューサーとなってマスコミに登場させるなどして特定の社員をブランド化するのですが、スター社員がいれば会社が光りますし、ほかの社員の目標になるので組織全体のモチベーションが高まります。スター社員の例をあげれば、伊勢丹のバイヤーから福助の社長に転身され、いまはイトーヨーカ堂のIYG生活デザイン研究所代表に就任されている藤巻幸夫さんがいます。ユニクロのスーパー店長制度もスター社員を育成する取り組みです。藤巻さんは会社を移りましたが、スター社員の育成には有能な社員に社内で自己実現させるという目的があります。したがって有能な社員が独立したり転職したりすることをプロテクトできるのです。あなたの会社の社員数が5人だとしたら、ひとりをスターに育てるべきでしょう。私の会社の社員は19名ですが、数名をスターにすべく育てており、すでに女性社員1名には個人のブログを彼女の視点で開設させています。会社経営には社員の価値観を統一する方法もありますので、スター社員の育成はこれと反する方法かもしれません。時代の流れとしては社内に多様な価値観を共存させる方向ではないでしょうか。私もそのほうがよいと考えています。スターに育てる方法はその社員のUSP(ユニーク・セールス・プロポジション=個人的な強み)を見極めて、それを伸ばしてあげることです。その方法として私が考案したのが「3つの観覧車」です。これはスター社員の育成だけではなく、経営者から末端の社員にいたるまで取り組める方法です。道幸氏のセミナーの出席者は中小企業経営者、ビジネスマンに混じって歯科医も多い。自然に動く大・中・小の3つの観覧車を設定し、以下の順で記入をします。(1)大観覧車には5〜10年後に達成させたいと考える、想像できる限りの大きな夢を書き込む。モチベーションをかけるために実現の可能性を10%入れることがポイント。(2)小観覧車に3カ月〜1年後にいまの自分が努力すれば実現できそうな目標を書き込む。がんばれば達成できると80%くらい確信できる目標にする。(3)中観覧車に、2〜3年後に達成させる、小観覧車と大観覧車をつなぐために必要な目標を設定する。(4)3つの観覧車に書き込んだすべての目標に「期日」と「達成できる根拠」を書く。根拠を書く目的は自分を説得するためなので、自己中心的に自分をほめるように書くことだ。過去3年間でトップの成績を一度しか取ったことがないセールスマンでも「私はトップセールスマンである」と書く。自分のセルフイメージがアップするように事実を誇張して書き、「自分はできる!」と自己暗示をかけ、潜在意識に働きかけることがポイント。以上の作業を終えたら、目の前の小観覧車を回すことだけに集中します。小観覧車を「できる!」と確信して回す努力をする。これさえ回してしまえば、中観覧車も大観覧車も自然と動きはじめます。動きはじめると、今度は大観覧車のエネルギーであるモチベーションが上がり、どんどん回転が速くなり、成功へと導かれていくのです。3つの観覧車への記入内容の見直しは3カ月に1回、少なくても年に2〜3回は行ないます。記入内容は会社が押しつけるのではなく、あくまで本人がワクワクする目標を記入することが原則です。私の会社では19名の社員全員にこの方法を実施させ、記入内容を全員で共有化しています。その結果、1年後に社員の意識と実績が明らかに変わりました。一人ひとりが経営者意識をもつようになり、未来志向になったのです。大人になったともいえ、私のマネジメントが不要になりつつあります。