ランチェスター戦略、ランチェスターの法則の経営理論。ランチェスターの法則とは何か、どのように学ぶべきか、実戦するとどうなるのか。詳しくはこちらご登録はこちら不況を乗り切るために、小が大に勝つために、多くの企業がこれを学び実戦してきた・ランチェスター戦略とは何なのか。・これに取り組めばどうなるのか。・どうすれば習得できるのか。ランチェスター戦略・入門(日刊工業新聞社刊)詳細はこちらをご覧ください。アマゾンで本書の中身が閲覧ができます。機動戦とは軍事用語である。戦闘の主導権を握る戦法をいう。スピードと集中の効用を説いている。機動力が勝敗の行方を握っている。時々刻々と変化する情勢にタイムリーかつスピーディに対応しなければならない。上層部にお伺いを立てている暇はない。営業現場に、意思決定権を持たせなければならない。全体戦略と一貫性をもって意思決定し、行動しなければならない。意思決定に必要な条件や情報は何かをわかり意思決定の精度を上げていくことも、求められる。戦略的思考を教育していく意味は、そこにある。商品やサービスを説明することだと思っている人が多いが、その気がない段階で、売り込んでも嫌われるだけだ。面談では自社の説明は、ごく簡単に済ませ顧客を知ることに時間を費やすべきだ。営業活動は顧客を知ることである。し顧客との面談は尋問ではないのでこちらの聞きたいことを直接聞けない場合が多い。そこで重要なことはあらかじめ仮説をもって面談に臨むことだ。会話の端々で仮説を検証していく。日々の面談で仮説の精度を高めあるべき姿と現実のギャップを埋める必要性を共有し自社が提供する商品やサービスがそれを埋める最適なものであることを知ってもらうこと。これが面談を行う意味だ。仮説なくして成り立つ話ではない。営業とは仮説検証である。そのことは誠に正しいがでは、その実現のために何をやっているのか、と問われれると、心もとない。顧客の満足を得るためには顧客を知り、顧客の顕在しているニーズのみならず潜在ニーズまでを把握する必要がある。潜在ニーズを把握してその課題が重要かつ緊急に解決すべきことであることを顧客自身に自覚してもらわなければならない。信頼関係なくして、とてもできることではない。信頼関係を築くためにはコミュニケーションが不可欠である。接近戦とは顧客との信頼関係を築くためのコミュニケーション活動である。接近戦とは企業理念を実務化することである。弱者は万人受けを狙ってはならない【解説】より多くの顧客の支持を得るために努力をするべきではあるが経営資源の乏しい弱者、あるいは小さな企業が多くの支持を得ようとすると売り物や売り方が総花的となりがちだ。結局、誰からも支持されないものになってしまう。弱者は万人受けを狙う必要はない。いや、狙ってはならない。一部の強い支持があれば成り立つのが弱者の強みなのだ。事業とは「売り先」「売りもの」「売り方」の組み合わせである。多くの製造業者は「売りもの」づくりには熱心だが「売り先」と「売り方」への関心が薄い。「売りもの」づくりに熱心というが「機能・品質と価格のバランス」に熱心なのであって需要者の得られるメリットや使用価値への関心は充分ではない。需要者が「売り物」を購入することは手段であることを忘れてはならない。顧客層であり、個々の顧客であり、そのニーズである。営業方法であり、コミュニケーションのノウハウである。「売り先」「売りもの」「売り方」を組み合わせて収益構造を構築することをビジネスモデルという。差別化とは他より良くて違うことである。この両立は簡単ではない。どの会社も、他よりも良い「売りもの」を他よりも良い「売り方」で提供しようと努力している。何が他よりよいのか、追求していくとどの会社が取り組んでも、似たようなものになりがちだ。「売り先」にとって良いとの支持が得られるとは限らない。して、ピントはずれなものとなる。違いを追求すると良さが見いだせなくなりがちとなる。このように「良さ」と「違い」を両立することは難しい。この難しいことを実現することが差別化だ。地域内シェアのゴールはナンバーワンである。三社以上の競争であれば2位にルート3倍差(約1.7倍差)をつけた1位である。したがって二社間であれば四分の三の75%となる。三社以上であれば40%が目安となる。参入者が多く分散していれば25%が目安だ。分散市場では25%未満でもナンバーワンになることはある。強者の戦略をとるには不充分なシェアだ。分散市場でも25%超かつ2位にルート3倍差をつけることをゴールとする。・他地域に同商材を販売することを検討しよう。マインドシェアとは知名度のこと。消費者の心(マインド)に占める企業や商品の占有率だ。カップ麺といえばと問われて、第一に思い浮かぶブランドは何か。その割合をマインドシェアという。マインドシェアはマーケットシェアと相関する。一致するわけではない。流通・販売力の影響も大きいからだ。マインドシェアが高い割にマーケットシェアが低いとは流通・販売力が弱いということであるが今後、マーケットシェアが上がる可能性を示唆する。マインドシェアが低い割にマーケットシェアが高いとは流通・販売力が強いということであるが今後、マーケットシェアが下がる可能性を示唆する。マインドシェアはマーケットシェアの先行指標となる。大きくて成長性の高い市場で皆がよく知っている華やかな流行り品を取り扱い手間のかからないスマートな売り方で営業をしたい。したがって市場が魅力的であればあるほど、競争は激化する。規模に劣る弱者が、それで勝てるか。弱者は小さな市場で地味だが一定の支持があり、必要とされ手間がかかり面倒な売り方をしなければならない品物を扱うべきだ。多くの人が嫌がる、見向きもしないビジネスは参入者が少ないので、競争はゆるやかだ。そこに徹し、極めれば、独壇場だ。「秘すれば花」とは世阿弥の芸術論だが戦略もまた、秘すれば花である。弱者は自らの戦略意図は秘匿すべきだ。強者にミートされるからだ。戦略意図の秘匿とは1)情報管理を厳密に行う2)事を起こすときには一挙に行う3)ライバルに自らの戦略意図を悟られない工夫をするである。自社のやり方がワンパターンになっているとライバルにこちらの手の打ち方を読まれてしまう。正攻法と奇襲・ゲリラ戦法を巧みに組み合わせる。ライバルにこちらの手の内を悟られないようなかく乱する動きも、ときには有効だ。逆に、ライバルの戦略意図を察知することは極めて大切だ。日々の営業活動は顧客、ライバル、市場の情報収集活動でもあると位置付けよう。「早いものが勝つ」これは常識だ。ファースト・ムーバーズ・アドバンテージという言葉もある。先行者利益という意味だ。新たな取り組みには慎重であらねばならない。あれこれ逡巡しているうちにライバルに先発されたり商機を逃してしまっては意味がない。先発は前例のないチャレンジなので当然、トライ&エラーになる。試して修正していけばよいのだ。事前準備には時間をかけ過ぎるくらいかけるが事後総括がおざなりになる傾向の組織が多い。早く小さな失敗をして、反省して、修正していくことが大切だ。営業活動も同じである。案件を先発して取り組めば顧客の要求仕様を当社に有利に進められる。後追いは価格でさすことくらいしか手はない。商談の間隔も短いほうがよい。クイックレスポンスで対応し熱い間に一気呵成に進めていく。朝のスタート時間もメールの返信も早いほうがよい。【ランチェスター戦略の格言52】シェアがわからないのは時計がないから時刻がわからないと言っているようなもの【解説】シェアがわからないのは時計がないから時刻がわからないと言っているようなものだ。時計がなくても太陽の角度やお腹のすき具合で、おおよその時間はわかる。昔の人は猫の瞳孔の開き具合によって時刻を知ったという。必要に迫られれば、誰だって工夫して何とか掴もうとするものだ。必要性を感じないから、わからないのではないか。顧客内シェアなら顧客の需要金額がわかれば自社のシェアは出る。顧客の売上と、売上に対するその品目の必要度合いから推計できる。地域内シェアなら地域内の需要は統計資料で当てはめられる。統計資料がなくても同業各社の規模や事業構成や営業パーソン数から推計できる。はじめは粗くてもかまわない。仮説をもつことから始めよう。仮説があれば、日々の営業活動が検証活動となり仮説の精度は高まる。シェア10.9%を影響目標値という。このことは顧客内シェアにおいても当てはまる。営業活動時間をコスト換算すると顧客内シェア10%未満は赤字であることが多い。客内シェア10%未満の顧客はその時点で判断すると自社の足を引っ張っている顧客ということになる。取引をやめろということではなく未だ、先行投資期間の顧客であることを認識し早期に10%を確保する戦略シナリオを描くことが肝要だ。そのシナリオが描けないとするなら撤退も考えなければならない。取引する以上は最低でも10%を目標としなければならない。10%までは投資期間だ。原則として顧客内シェア5%未満はカウントしない。それは7つのシンボル目標数値の一つ6.7%=存在目標値を下回っているからだ。顧客に当社の存在が認められるか否か、その境目が6.7%だ。存在感がなければカバーしているとはいえない。この6.7を丸めて5%を基準値にしている。顧客内シェアを5%以上確保して、はじめて存在感が認められる。新規開拓は5%以上確保して完了する。裏を返せば、長年取引していても5%に到らなければ意味がない。生産性を考えると間違いなく赤字だ。見切らなければならない顧客だ。取引する以上は最低でも5%は確保しなければならない。策定上、極めて重要な区分は見込事業か、受注事業かの区分だ。見込事業とは、あらかじめ見込客を想定し商品をつくり、または仕入れ、販売する事業だ。受注事業とは、注文により商品やサービスを提供する事業だ。見込事業は主に完成品で、消費財である場合が多い。受注事業は主に部品で、産業財である場合が多い。部品であってもカスタマイズしない標準規格品の場合は見込事業だ。完成品であっても特注でカスタマイズするものは受注事業だ。いわゆる下請けは受注事業そのものだ。出版や書店は見込事業だ。見込客(読者)を想定し、出版し販売するので。印刷や書籍のデザイン・執筆は受注事業だ。出版社からの注文により作るので。建売住宅やマンション分譲は見込事業だ。注文住宅や土木建築は受注事業だ。このように業界・業種・業態が同じであっても事業のやり方で見込事業と受注事業に区分できる。善し悪しがあり、繁栄の方針が異なる。市場の中で各社は戦略を駆使し、様ざまな活動を行う。顧客も前と同じということではなく、その意向は変化する。顧客は自社と競合へそれぞれ反応する。それに対して自社と競合は反応し、さらに働きかける・・・つまり市場のなかで顧客と自社と競合はお互いに働きかけ、影響を及ぼし合い、状態を変えていく。戦略とは相互作用である。戦略を策定し実施を始めると市場の状態は時々刻々と変化する。ときにダイナミックに躍動する。その状況の変化をいち早く察知し適宜的確な打ち手を繰り出していかなければならない。戦略とは静的なものではなく、動的なものである。いうと税制上の直接税・間接税の比率や企業会計上の直接費と間接費の比率などを指すが「販売経路上の直接販売と間接販売の比率」も忘れてはならない。・消費者やユーザーとの間に間接販売会社(卸商社、販社など)が介在この二通りの販売経路が併存している。販売と間接販売の双方には善し悪しがある。要するに売りやすいモノ・トキは皆が売ってくれる間接がよく売りにくいモノ・トキは自ら売り切る力を持たなければならない。弱者が衰退傾向の市場下で間接販売中心では成り立ちにくい。自社の割合はどうなっているのか。それはあるべき姿となっているのか。商品によって売りやすい、売りにくい状況が違うので直接、間接の両方の販売経路をもち、その比率を常に意識しあるべき姿に調整していく必要がある。業界にもよるが直間比50:50が目安になる。大赤字を出した大企業の社長はこういう。「数を求めて収益性を落とした」と。・売上や占有率を求め過ぎて、安売りをしてしまった・価格競争が激しくて、赤字でも売ってしまった・売上拡大を見込んで投資をしたが、回収できるほど売れなかったという趣旨だ。「売上・占有率ではなく利益を重視すべき」という考え方の背景となるが、果たしてそうだろうか。数を求めて収益性を落としたと云っている企業の商品の占有率を調べると、ほとんどの場合は10%割れしている。10%を超えている場合もたまにあるが、トップシェアの会社との差が圧倒的についている。ランチェスター戦略でいうところの「弱者」だ。市場に影響を及ぼせないレベルなので「弱者のなかの弱者」だ。企業規模が大きくても「弱者のなかの弱者」が総合的な物量的な「強者の戦略」で戦って、勝てる道理はない。したがって「数を求めて収益性を落とした」とのコメントは筆者には「弱者なのに強者の戦略で戦ったので収益を落とした」としか、聞こえない。集中化し差別化し部分的なナンバーワンを目指す「弱者の戦略」で戦わなければならない。「顧客を囲い込む」という言葉をよく聞くがもののたとえとしても、適切とは思えない。虫取り網でチョウチョを捕まえるように顧客を捕えて逃さないなんてことが、できるはずがない。自分が顧客になってみれば、当たり前のことだ。甘い蜜を出し続けることだ。顧客のタイミングで、ときどき蜜を吸いにやってきてくださる。顧客を柵をつくって囲い込むことはできない。柵ではなく、旗を立てることを考えるべきだ。その旗の魅力のもと、集ってくださった顧客とつながる。顧客のタイミングで、ゆるやかなつながりを。売上は企業の極めて重要な指標だが売上が増えていればよいとは限らない。利益を度外視した売上至上主義は論外だ。ここで言いたいのは適正な利益を上げ、利益が増えていたとしても売上が増えていればよいとは限らない、ということだ。いうのは市場が成長・拡大している時期は売上も粗利も増えるのが当たり前だからだ。市場占有率が下がっているということを自覚しなければならない。成長・拡大期はやがて成熟期となる。この、成熟期に突入する時点での各社の占有率、その順位は、そのまま変動しない場合が多い。勝ち組・負け組に二極化し市場が衰退期に入るころには独り勝ちとなることも多い。市場の成長・拡大期の間にその市場競争の勝敗はおおかた、決定づけられると考えるべきだ。占有率とその順位を少しでも上げておくべきだ。売上・粗利が増えているからといって安心してはいられない。この時期はスピード勝負、体力勝負だ。営業利益を少々減らしても、先行投資をして売上拡大スピードが市場成長スピードを上回らなければならない。企業の業績は利益で評価される。四半期単位で決算する上場企業は短期的な利益を偏重し過ぎる傾向がある。成熟した市場、デフレ、円高と売上が伸びにくい競争環境では特に短期的な利益を確保するために人員を削減し、投資が抑制されがちだ。減収でも増益させる手立てだ。これを続けていくと「縮小均衡」となり、やがては衰退していく。利益を増やす方法は第一に売上増である。第二にコスト減である。この優先順位を間違えてはならない。売上を増やすと単位当たりの製造コストが下がるので最もコストダウンできる。米国ボストン・コンサルティング・グループが開発した経験曲線効果(エクスペリエンス・カーブ)理論では製品の累積生産量が2倍になると単位当たりのコストは20~30%低減する、という。売上なき利益はその場しのぎの奇策だ。たゆまないコスト削減努力は必要だが利益は売上増で増やすのが本筋だ。2005年から15年の10年間で我が国の人口は234万人が減少すると予測している。10年間で2%なので、ビジネス的には大騒ぎするほど減るわけではない。横バイといっても差支えはない。細分化して捉えるとビジネスへの影響は大きい。地域別に捉えると、たとえば、高知県は79.6万人が74.2万人となり、5.4万人減(7%減)となる。年代別に捉えると、14歳以下は1,759万人が1,484万人となり、275万人減(16%減)15~64歳は8,442万人が7,681万人となり、761万人減(9%減)65歳以上は2,576万人が3,378万人となり、802万人減(31%増)となる。これを称して「少子高齢化」と一般に呼ばれている。確かに子供の数は減り、65歳以上は増えるのだがそもそも子供の数の減少と、65歳以上の増加は別問題でワンセットで語る意味はあまりないのでは。それよりもビジネスでも社会的にも最も影響が大きいのは15~64歳の人口が761万人も減ることだ。この年代を生産年齢人口という。仕事をしているという意味で。確かに生産もしているが、消費もしている。住宅も、自動車も、スーツも、子供の教育費ももちろん、納税や年金の掛け金も、生産年齢人口が担っている。生産年齢人口の推移は国内小売販売額と比例している。いったはやり言葉を鵜呑みにしてわが社の売上減を嘆いていても仕方がない。細分化して、実数値でつかんだ情報だけが戦略策定に役立つ。リッツカールトン元日本支社長)・普通のことを普通にやる。前中日ドラゴンズ監督)清掃、あいさつ、顧客への定期訪問など凡事も徹底すれば、それは立派な差別化戦略だ。凡事を徹底すれば社員の「気づき、気配り、気働き」が高まり「仕事観」が確立し、「愛他精神」が涵養される。高まり、チーム一丸力が増す。差別化というと、大向(おおむ)こうを唸(うな)らせるアイディアを考えたくなるが、凡事を徹底せずして、企画、アイディア、手法に走っても持続的な繁栄は困難だ。凡事徹底は企業の基礎、基盤である。戦略は仮説と予測に基づくものである。仮説と予測の精度が高ければ実効性が高く低ければ実効性は低い。50%以上あれば、何とか戦略は立てられる。多くても1億5千万円の範囲に収まるという意味として使っている。粗くても、仮説なしで戦うよりは、よい。粗いままでよいわけはない。精度は上げていかなければならない。日々の営業活動は仮説検証活動だ。仮説検証を意識した営業活動を続けていけば経験上、一年後には、その精度は75%以上にまで高まる。75%精度とは1億円の仮説が7千5百万円から1億2千5百万円の間に収まるという意味だ。この精度があれば、おおよそ問題ない。需要予測は予測であり、上ブレ、下ブレはつきものだ。商談期間にもよるが、一般に四半期単位でよろしい。訪問回数などを修正する。して、仮説と予測の精度を上げていけば戦略の実効性は高まる。一日の勤務時間のなかで何割程度、顧客と接触をしているのか。業種・業態にもよるが、およそ2割強である。社内時間が5割、移動時間が2割強といったところだ。少ない人数で広域をカバーしていると移動時間は3割を超える。5割を超える場合もある。テリトリーを小さく設定すれば移動時間は減る。住宅リフォーム業の某社では営業担当者の主たるテリトリーをわずか千数百世帯に絞った。顧客と接触している時間は4割にも達した。他社の二倍近い時間だ。一人で二人分の商談をしているともいえる。その結果、何が起こったのか。売上はもちろん、粗利率も大幅に上がった。地域を絞り、重点化することで呼ばれたら、直ちに駆けつけるスピード営業が実現。物件に先発して取り組むことで相見積もりとなるケースが減り受注率と粗利率が同時に向上したのだ。重点地域内のカバー率(工事実績客)が向上してくるといつも、近所で工事をやっている工務店とイメージされる。安心感、知名度が高まり、リフォームしたくなったら、第一に声掛けする存在となるのだ。営業担当者は見込客がいれば、どこまででも追いかけていきたくなるものなのでリーダーは営業担当者にテリトリーを明確に指示しなければならない。その魅力度と容易度で選定する。魅力度を重視すればよい。弱者(2位以下の企業)も魅力度で候補先を上げがちだが、魅力度が高ければ高いほど強者が重視してくるので、容易度は下がる。したがって、弱者は容易度を重視すべきだ。容易度を測る重要な指標は仕入先数である。営業パーソンに新規開拓候補を問うと仕入先の多い企業を挙げる人が多い。仕入先が多いので自社にもチャンスありと。成熟市場において仕入先が3社も4社もある企業が4社目、5社目の仕入れ先を必要としているだろうか。2社か3社に絞ってスケールメリットを追求しようと考えているとみるべきだろう。一方で、仕入先が一社の会社(オンリー客という)はなかなか、新規開拓候補に挙がらない。とりつく島がないイメージが営業パーソンにあるためだ。仕入先が一社という状況は必ずしも健全ではない。1.競争原理が働きにくくなり、需要者のメリットが下がる2.情報が偏る3.非常時に生産ラインが止まるリスクがある大震災や大洪水で部品や材料の供給が止まった企業が多発し今、多くのオンリー客は仕入先の分散化をリスクマネジメントとして取り組んでいる。オンリー客は容易度が高い。仕入先が一社ということはライバルが一社なので一対一の戦いとなる。ライバルが複数あると差別化しても封じ込まれ(ミートされ)やすいがライバルが一社なら差別化しやすい。弱者の新規開拓は一騎打ちで戦うべきである。顧客内、商品群など競合局面ごとに自社が一位であれば強者の戦略で二位以下であれば弱者の戦略で戦うのが原則である。自社が一位なのか二位なのかよくわからない、あるいは微妙という場合は弱者の戦略で戦うべきだ。第一に迷うくらいなのでたとえ一位であっても二位以下と大きな差はない。強者の戦略をとれるほど、強くはないからだ。第二に強者にも先手必勝の誘導戦という戦い方もある。先に仕掛けることは差別化的だ。強者は弱者の戦略をとっても成り立つ。弱者が強者の戦略ととることは成り立たない。強者の基本戦略はミート戦略(同質化、模倣)であるからだ。弱者なのに強者のマネをしていては勝ちようがない。迷ったら弱者の戦略で戦うこと。弱者の4つの目標値を付け加えている。なかでも10.9%(≒10%、影響目標値)は黒字化の目安として意義深い。市場全体を平均的にボトムアップするのは戦略ではない。市場を細分化して、細分化した一つのセグメントに集中して25%(≒1位強者)を早期に獲得することが戦略だ。勝ちやすいセグメントを狙う。逆にいうなら市場は占有率25%確保できるまで細分化すべきだ。一つでもよいから何かで勝たなければならない。【ランチェスター戦略の格言35】10%足がかり【解説】ランチェスター戦略では73.9%、41.7%、26.1%の市場占有率の3大目標値に4つの目標値を付け加え、7つの市場占有率目標値として体系化している。拠点目標値3大目標値は軍事理論のクープマンモデルから直接、導き出した数値で学術的にも高く評価されている。付け加えられた4つの目標値はたとえば19.3%=26.1%×73.9%のように3大目標値を掛け合わせたものだ。分散市場では小さな数値目標が必要、との実務上の要請に応えたものだ。4つの数値になかで10.9%(≒10%)は占有率と利益性を考える上でターニング・ポイントになる。市場占有率10%未満の事業は利益性との相関関係は見られない。占有率が上がれば上がるほど、事業の利益性が高まる。多くの新製品や新拠点が、当面の占有率目標を10%とするのは黒字化のターニング・ポイントであるからだ。これを「10%足がかり」という。一位でなければ弱者と定義し強者は強者の戦略で、弱者は弱者の戦略で戦う。これがランチェスター戦略の一丁目一番地だ。これには但し書きがつく。第一に、占有率は競合局面ごとに判断すること。一位でなければ、その局面では弱者の戦略をとるべきだ。第二に、一位であっても占有率26.1%(≒25%)を下回る場合は、原則として強者の戦略はとれないこと。多くの場合が分散型競争パターンとなる。数%の差で複数社が拮抗する状況だ。市場の四分の一の支持を得ていない上にライバルとの差があまりない状況で強者の戦略はとれない。26.1%(≒25%)を下限目標値と呼んでいるが強者の下限という意味だ。25%を超えると、一位になるケースが多い。一位たるもの、せめて25%をとらなければならない。顧客内占有率30%は系列化の条件ともいう。これは当該顧客の供給者のなかで一位(強者)となるから系列化したといえるからだ。確実に一位を確保する数値として26.1%を上振れさせて、30%としている。とるか否かは、多数決では極めて重要だが市場占有率では、あまり意味がない。占有率を51%とっても、二社間競争ならライバルが49%確保している。51%と49%は占有率競争上は誤差の範囲だ。競争は激化し、収益性は高まらず、地位も不安定だ。二社間の一騎打ち戦では四分の三を占めなければ安定しない。四分の三を占めれば、残りは四分の一でその差が3倍となる。この数値が73.9%上限目標値だ。多くの競争は三社以上の競争だ。その場合は、過半数を占めなくともダントツの1位になれる。ランチェスター戦略では41.7%(≒40%)を占有率の安定目標値とし、首位独走の条件としている。数学的に導き出したものだ。多くの企業で判断基準にされているのは科学的な裏付けがあるとともに、実感のある数値だからだ。三社以上の競争で占有率40%を確保すればほとんどの場合一位で、かつ二位を引き離すダントツだ。その地位は安定し、収益性は高まる。占有率の目標を40%に設定する企業が多いゆえんである。100%独占はしないほうがよい。ランチェスター戦略では73.9%(≒75%)を占有率の上限目標値とし、もうそれ以上とらないほうがよいとしている。上限目標値を超えて独占的、無競争的になると(1)成長性、(2)収益性、(3)安全性が損なわれてくるからだ。競争なくして成長なし。競争があるから企業は努力する。新製品の開発、新しい販売促進のやり方、ライバルを質的・量的に上回る営業活動...努力の結果、需要は活性化し、市場は拡大する。競争がなければ市場は縮小してしまう。市場占有率が10%を超えると占有率が上がれば上がるほど収益性は高まる。「規模の経済」という。新規参入の狙い目である。市場や顧客は選択肢を求めているし、ライバルが一社なので差別化しやすいからだ。これを「一騎討ち戦」という。一社からしか仕入れられないものは、仕入れる側にとってはリスク。独占的となると驕りが出てくるのが世の常。独占の座にアグラをかいて横柄な営業活動になる恐れがある。営業活動も「実るほど頭を垂れる稲穂かな」を心得るべし。独占の座にアグラをかいてイノベーションを怠りがち。弱者は強者のスケールをデメリット化するビジネスモデルを準備するもの。「驕る平家は久しからず、盛者必衰の理」を心得るべし。独占とは安全ではない。以上が独占はしないほうがよい三つの理由だ。ライバルは居てくれたほうがよい。ライバルは需要を活性化し自らを鍛えてくれる有難い存在でもある。ライバルが強すぎるのは困りもの。万一、2位・3位連合を組むなどライバルが束になってかかってきても余裕で返り討ち出来る差は3倍だ。四分の三を占めれば、残りは四分の一でその差が3倍となる。四分の三を占めるのが理想的である。この数値が73.9%上限目標値だ。そもそも顧客満足を得る活動を行うのは従業員である。その従業員が不満だらけだと顧客満足が得られるはずがない。従業員の甘やかしていると競争に勝てず顧客満足は得られず、企業はもたない。従業員満足を得るために給料や休暇ばかり増やしていては企業はもたない。それに顧客満足を得るために赤字で販売したり過剰サービスをしてばかりだと従業員は働きがいを感じないし、企業はもたない。目の前の企業収益のみを重視しすぎると顧客満足も従業員満足も疎かになる。このように顧客満足と社員満足(従業員満足)と企業満足(収益)はトレードオフ(一方を追求すると他方を犠牲にせざるをえない)になりがちなもの。これが顧客満足が単なるお題目になってしまう背景だ。顧客満足と社員満足(従業員満足)と企業満足(収益)とは相互に矛盾なく一体化させなければならない。簡単に解くことはできない方程式だ。これを解いたときに顧客満足への歯車は回転する。顧客数を増やすこと、すなわち新規顧客開拓は極めて重要な営業活動である。カバー率を高める新規顧客開拓は成長市場では売上に直結するといってよい。ルートセールスの場合は取引が始まると継続的な発注が見込めるのでカバー率は重要な指標となる。成熟市場、特に案件セールスの場合は顧客数を増やすことが、必ずしも売上増に結び付かない。限られたマンパワーで多くの顧客に対応しようとすると一軒当たりへのコミュニケーション量が薄まってしまうからだ。成熟市場はゼロサム競争(誰かが浮かべば誰かが沈む)でもありコミュニケーション量が劣っていれば受注できない。成長期の案件セールスは「下手な鉄砲、数撃ちゃ当たる」ともいえるが成熟期の案件セールスはライバルにコミュニケーション量が劣っていれば受注できない。「数を撃つから当たらない」と考えるべきだ。顧客数を減らすことで売上を上げた企業は多い。成熟市場、特に案件セールスの場合は戦略なしに顧客数を増やすと売上が減る危険性があるということだ。ならないために顧客の格付けを行い、格や営業のプロセスに応じて適切にコミュニケーション量を配分すること。http://www.sengoku-blog.biz/mt-cgi/archives/2011/03/no28013.html顧客の狙い撃ちをすることが大切となる。http://www.sengoku-blog.biz/mt-cgi/archives/2011/08/no29629.htmlその上で必要に応じて顧客数を増やせばよい。顧客数を減らさなければならないということではなく顧客数を減らすのも一つの戦略であると捉えよう。場合)<攻撃力=武器効率×兵力数>上記のランチェスター第一法則を顧客一軒ごとへの営業パーソン一人の営業力に応用すると<営業力=コミュニケーションの質×量>と応用できる。ライバルよりも質の高いコミュニケーションをライバルよりも多く行えば勝てるということだ。ライバルが挨拶しかしていない顧客へお役立ち情報や、ちょっとしたプレゼントを渡せば質的に上回ることになる。ライバルが盆と暮れにしか訪問していない顧客へ毎月訪問すれば、量的には6倍となる。質はアイディアの領域だ。マンパワーが乏しくても工夫の余地はある。量はマンパワーが多いほうが全体では圧倒的に有利になる。個々の顧客へのコミュニケーションの量は対象を絞り込めば、マンパワーが少なくても多くできる。顧客を狙い撃つ意味はそこにある。狙った顧客についてはライバルに対してコミュニケーションの量で遅れをとってはならない。我が国は人口減である。このことだけを知っていても役に立たない。人口の中身を細分化して捉えればヒントは湧いてくる。人口は減っているが世帯数は増えている。単身世帯(一人暮らし)が増えていることに他ならない。1558万世帯、全世帯の3割を超えた(10年)。少子化といわれるが、大学生は増えている。289万人、前年より4万人増えている(10年)。学生・20代やお年寄りの一人暮らしばかりではない。30代、40代の単身世帯が増えていることに注目すると・11年、普及品の2倍以上の高級家電がよく売れている。パナソニックのナイトカラーシリーズは前年比2倍の売れ行き。・分譲マンションはさっぱり売れていないが60平米未満の物件は東京で前年比18%増(10年)。高級家電もコンパクトマンションも都市部で増えている30~40代の単身世帯が買っているのだ。不況、デフレ、人口減と嘆く前に情報を細分化して捉えてみよう。どんな時代でも売れているものは売れている。高いものでも売れている。売上構成を細分化して捉えてみよう。突破口が見出せるのではないか。雑魚(ざこ)とは小魚のこと。雑魚は磯にいれば、大きなものが来ないので生存できるが沖に出ると鯨などの大きなものに食われてしまう。鯨のような大きなものは磯に入ると腹がつかえてしまうで沖で生存すべき。生き物にはそれぞれにふさわしい生存領域がある。企業もまた、各企業にふさわしい生存領域がある。雑魚(小企業)は磯辺のような小さな市場で大きな占有率をとることが基本戦略だ。(広く薄くではなく、狭く濃ゆく)雑魚(小企業)は不特定多数を狙うのではなく、特定少数を狙うべきだ。雑魚(小企業)は客数を増やすよりも、客単価を上げるべきだ。雑魚(小企業)は大量販売品ではなく、手間のかかる個別対応品を売るべきだ。要するに雑魚(小企業)は鯨が座礁(スケール・デメリット)しそうな商売をやることだ。雑魚には雑魚の生き方がある。小企業は規模が小さいから負けているのではなく雑魚の生き方を知らないから負けているのだ。「量的経営資源」である。「営業力」といってもよろしい。マーケティングの常識であるマッカーシーの4Pに当てはめるならProduct(製品)、Price(価格)は「商品力」に該当しPlace(流通・地域)、Promotion(営業・販促)は「営業力」に該当する。企業の総合的な競争は第二法則適用下である。従って、営業力が相乗効果をあげて2乗倍する。ホンダやソニーといった商品力に優れた会社よりもトヨタやパナソニックといった営業力に優れた会社が業界のリーディング・カンパニーであるのは営業力が2乗倍する競争原理が働いているからだ。差別化し商品力を高めてもミートされてしまえば競争優位性を持続することは困難だ。圧倒的なマンパワー、広告の累積効果などで営業力を高めることが総合的な競争の勝敗の決め手となる。営業力で劣るが商品力に優れた企業(たとえばホンダやソニー)は特定の部分的な市場を狙うことで、競争を第一法則的な局地戦とし営業力と商品力を集中して勝機を見出している。競合他社とは違ったことをやる戦略といわれる。そのことは正しいが、ランチェスター戦略ではランチェスター法則の武器性能(兵士の腕前、士気も含める)を敵よりも上回るようにすることから差別化戦略を導きだしているので差別化の本質は競合よりも質的な優位性を築くことにある。奇をてらうことも、ときとして有効な戦術とはなるが本質ではない。質的な優位というと性能・品質など技術的なことを思い浮かべるが供給側の論理で、これを捉えてはならない。顧客にその価値を認められて、はじめて有効となる。それは論理ではなく顧客の主観である。技術的には同等であっても手軽さ(早い、安い、近い、ワンストップショッピングできる)や密着性(個別対応、一を聞いて十を知る対応)で優位であれば、顧客は主観的に高い価値を感じる。自社の経営資源を集中する戦略と一般的にいわれる。自社の経営資源の配分の問題として取り扱われている。そのことは正しいが、充分とはいえない。集中しても、競合他社よりも量的優位でなければ勝てるとは限らないからだ。集中戦略とは競合よりも量的な優位性を築くために自社の経営資源を集中する戦略である。)へはどのライバルにも優る量の経営資源を投入しなければならない。量的に優位であっても質的な経営資源が劣っているならば、勝利はおぼつかない。質的な経営資源の優位とは差別化戦略である。商談の「量」的な側面を示し、業積と比例する。業積向上のため、商談回数の改善は最初に取り組むべき課題である。このことは勤務時間を増やすことではない。限られた勤務時間のなかで、いかに時間の使い方を最適化するか。第一に、いかに回数を増やすか。第二に、限られた回数を、いかに最適に配分するか。第二の最適配分については以下で解説してきた。Cランクへの訪問を減らさなければAランクへの訪問は増えないhttp://www.sengoku-blog.biz/mt-cgi/archives/2011/05/no28518.htmlここでは、第一の回数増について解説する。営業パーソンの一日の時間の使い方を調べるとおおよそ、以下の時間配分である。外勤して顧客と商談するのが営業パーソンの仕事だが一日の半分は内勤しているのが現状。この割合は、もちろん、業種・業態や営業範囲によって異なる。少ない人数で全国をカバーしているようなメーカーだと商談時間が10%を切る営業パーソンがいる。移動時間が40%を超える営業パーソンもいる。これで営業パーソンといえるだろうか。現状を把握し、あるべき姿を描き改善していくべきだ。20%の営業パーソンが30%になれば攻撃量は1.5倍増する。・営業担当を地域制に・訪問ルート、移動手段について改善する。朝から営業パーソンが受発注や会議や日報などをやっているならばやり方を変えれば1.5倍増は難しい話ではない。商談の「質」的な側面を示し商談回数は商談の「量」的な側面を示す。商談の「質」が高いといえるのか?それは、商談時間の長さは以下の三つの証だからだ。顧客との信頼関係がなければ、どんな優れた提案も受け入れられにくい。顧客との信頼関係づくりは商談の基盤となる。信頼関係は会社対会社の信頼関係とともに人間対人間の信頼関係を築いていくことだ。BtoBビジネスは建前ビジネスだが本音をどこまで共有できるかが問われる。リラックスした雑談のなかから、本音の情報も得られる。雑談ばかりしていられない。忙しい時間を割く価値のある営業活動でなければならない。(1)は商談時間の長さの前提条件でもある。(2)(3)が必要条件だ。営業パーソンの仕事は今日の売上を得ることとともに明日の売上の元となる情報を収集してくることだ。「売りながら調べ、調べながら売れ」だ。http://www.sengoku-blog.biz/mt-cgi/archives/2011/02/no2736.html顧客の情報を得たければ、顧客に有益な情報を提供することだ。顧客はもはや、時間を割いてくれないと思うべきだ。ソリューション営業をするなら、(1)(2)(3)が必須だ。以上、商談時間は商談の「質」的な側面を示す意味を解説したが重要なことは、ただ長くいればよいということではない。(2)情報力、(3)提案力なき商談は顧客に迷惑な居座りだ。長くいることのみを指示していると暇な顧客(オアシス客や窓際族)の暇つぶしの相手をすることになったり過剰なお手伝いサービスをすることになったりする。従って、第一に重視すべきは訪問回数(「量」的な側面)である。量が適正になってきたら、第二に「質」的な側面である商談時間の適正化に取り組む。川は近代以前の物流の大動脈であり地域と地域の結びつきの理解に欠かせない。同時に、川は地域と地域を分断する要素でもある。川は橋や渡し船がなければ越えられない。現代でも、いたるところに橋がかかっているわけではなく川を渡るということは遠まわりをするということでありそこで商圏は分断される。近代以前は防衛・治安維持のため、橋の数は意図的に少ない。関所を設け、川を国境(藩境)とする場合も多かった。この境が現代の県境・市境に到る。群馬県の前橋市と高崎市は合併すれば政令指定都市を目指せる規模なのに、一向にその話が進まないのは両市の県庁をめぐる歴史的な対立があるからとよくいわれるが利根川という大河の両岸に両市が位置することにつきるのではないか。地域を町丁目単位で細分化し、重点地域を定めるが川の手前と対岸は細分化する基準となる。川は縦で結び、横で分ける地域戦略上の重要要素だ。商圏、テリトリーの地域特性を知ることは地域戦略上、欠かせない。地域特性を知る上で第一に理解しておくべきことは「川」だ。我が国は島国であるとともに山国だ。国土の66%が山林である。山林は雨や雪を貯え、湧水や地下水となり、やがて沢となり川となる。川は途方もない時間をかけて山すそを削り谷をつくり盆地をひらく。川は削った土砂とともになおも下り、河口付近で平野を広げる。と古代、我が国の文明は盆地から始まった。河口付近の平野は川の氾濫が激しく古代人の手には負えなかったのだ。戦国時代の末期に到って、土木技術が向上し平野が都市化していく。盆地も平野も川によって作られた。川は盆地と平野を結んだ。川上の盆地と川下の平野の物資は川によって運ばれた。川は近代以前の物流の大動脈であったのだ。川を知れば地域と地域の結びつきがわかる。川の流れを理解しなければ地域の攻略法は策定できない。「朝が早い営業パーソンはできる」と昔から云われてきたが、このことは精神論ではなく、合理的に裏付けられる。朝の出発が早ければ、第一に訪問件数を増やせる。一回当たりの商談時間も増やせる。業績は比例するので朝の出発の早さと業績は比例することになる。増やせることが重要だ。午前中の商談は顧客側にも、ほどよい緊張感があり中身の濃いものになりやすい。朝一番の商談の意味は重大だ。顧客にとっても重要な商談だから朝一番にアポがとれる。朝一番に訪問してくれたことに顧客は自らの重要感が満たされ、何事にも前向きとなる。以上は定説であり常識といってよい。ところが、朝の遅い営業組織が未だに多い。1.顧客や仕入れ先との受発注業務を朝、営業パーソンがやっている2.朝から会議をやっている3.朝、昨日の日報を書いている1は営業事務担当がやるようにすれば済む。2は午後以降にし、3は当日やればよい。単純なことなので、すぐに対応しよう。現在の平均出発時間を把握すること。次に、遅い原因を把握し、対策すること。そのうえで、目標出発時間を設定すること。【ランチェスター戦略の格言18】Cランクへの訪問を減らさなければAランクへの訪問は増えない【解説】ランチェスター式ABC分析により顧客の戦略的格付けを行い重要なAランク(Aa・Ab・Ba)へ訪問量を増やすことを決めてもどこかを減らさなければ絵にかいた餅となる。減らすのはCランク(Bc・Cb・Cc)。Cランクは当社の生産性を下げている顧客であり失っても惜しくない先。ところが、長年の付き合いや、Aランク、Bランクの顧客とつながりがある場合も多く、引きずっている場合が多い。Cランク顧客がA・Bランク顧客数の合計の三倍もの軒数があることもしばしば。そこでCランクについて格付けを行う。注文があっても宅配便で届けるか、取りにきていただくまずは自社売上で機械的に4区分する。しかるのち、諸事情を勘案しランク調整するが一ランク以上は上げない。ドラスティックに切り捨てるのではなく顧客からの注文が徐々に減っていき、自然消滅するように取り計らう。戦いは大きいものが勝つのではなく、強いものが勝つ。戦っている個々の局面において強いものが勝つ。量的経営資源」であり、敵を相対的に上回れば勝てるということだ。絶対的な強さではない。