この勝ち負けは誰が判定するのか。その集合体である市場である。ゆえに、敵に勝っても顧客・市場に支持されなければどの企業も負けとなる。相対的な強さのみならず、絶対的な強さも必要であることはいうまでもない。顧客・市場の判定結果は「市場占有率」で示される。占有率こそ、企業の強さを示す指標値である。多くの会社は、現在の自社売上の多い順から顧客の重要度を決めているが重要度は「顧客の需要×自社の客内シェア」で格付けし格に応じた営業方針と活動量を定めるべきだ(格言13参照)。次はAa候補だがAa候補は短期的にはAbのなかから選ばれる。格上げに取り組む顧客は、原則的に同業他社からシェアを奪うことなので同業他社よりも、その活動の質も量も大幅に上回らなければならない。格付けをせず、営業パーソンまかせにしていると営業パーソンは「行くべき顧客」が明確でないので「行きやすい顧客」に行ってしまう。需要規模は中・小で自社メイン先。中小系列店の位置づけだ。系列店なので、何かと用事がある。顧客も自社を頼りにしているので歓迎される。中小顧客は一般にノンビリしているし、人間関係もできている。ビジネス砂漠で営業パーソンがほっと一息つける顧客という意味で私はオアシス客と呼ぶ。「行きやすい顧客」だ。Abの下位やAcはそもそも用時もないし、自社の存在感が顧客内にない。大口顧客は一般に忙しくピリピリしているし、人間関係もできていない。拡販余地の大きな顧客こそ「行くべき顧客」だが格付けをしていなければ、それすら、わからないのでまず、間違いなく行っていないと思われる。それで売上・シェアがあがるはずがない。これは営業パーソンの問題ではない。営業マネジメントの問題だ。構造シェア(%)=(カバー率+Aa店率)÷2≒市場シェア(%)対象件数100軒、Aグループ軒数20軒でカバー率50%(取引軒数50軒)、Aa店率10%(Aa軒数2軒)とすると(50+10)÷2=構造シェア30%≒市場シェア30%となる。カバー率は客数の広がりを示す「質」的な指標値。Aa店率は客内シェアの深まりを示す「量」的な指標値。それぞれ市場占有率とある程度相関することから流通段階の理論上のシェア「構造シェア」が導き出された。市場シェアの流通段階の構造を示すことから、そう名付けられた。構造シェアは市場シェアと近似することからシェアアップの戦略シナリオを描くことができる。以上の3つの戦略シナリオの選択肢が得られる。やりやすいシナリオを選べばよい。一般に市場シェア=カバー率×既存客の一客あたり平均客内シェアで示されるが、平均を上げるという発想は戦略ではない。結果を分析すれば、そうなるだけのことで、先行指標にはならない。顧客を狙い撃つのが戦略。そこで需要の70%を占めるAグループ(大口客)で自社ナンバーワン先(a客)を何軒つくるのかが重要になる。この重要性は市場の成熟が進めば進むほど高まる。【解説】Aa店率(%)=自社Aa顧客数÷A顧客数×100大口のAランク顧客が20軒あるとしてそのうち自社がナンバーワン供給者であるAaランク顧客が2軒あるとするなら2÷20×100=Aa店率10%となる。「店」でなければ単にAa率と呼ぶ。Aa店率は客内シェアの深まりを示す指標値で市場占有率とある程度相関する。Aa率が高ければ市場占有率も高くなるということ。弱者(2位以下の企業)にとって重要な判断基準となる。兵力(マンパワーなど経営資源)で劣る弱者が強者並のカバー率を確保することは困難。重点顧客を狙い撃つのが弱者の生きる道。その際、大口でナンバーワン先をどれだけ確保しているのかすなわちAa店の割合が勝負のポイントとなる。成熟市場では各社のカバー率は相当高まり併売率も高まるので、カバー率を高めることよりもAa店率を高めることの重要性が増す。新規開拓よりもAa店づくりの有効性が高まるということ。カバー率競争からAa店率競争への戦略転換はカバー率60%が目安となる。そのタイミングは成長期から成熟期にライフサイクルが移行する時期と概ね重なる。顧客の格付けの方法は様ざまあるがルートセールス型の営業部門は「ランチェスター式ABC分析」を基本とする。そのやり方は1)顧客の需要規模でABCを格付け2)客内シェアでabcdを格付け3)1と2を掛け合わせるである。1)ABCは自社売上ではなく顧客の需要規模(総仕入高)で格付けること。格販余地を把握することが大切。はじめは仮説推計値でもかまわない。●重要ではないCクラスBc、Cb、Cc顧客別の営業の基本方針と、適切な商談量を定める指標とする。営業チームの攻撃力=活動の質×活動の量の2乗ただし、この法則は頭数の問題ではない。活動が個々バラバラならば足し算でしかない。一人でできることを三人でやれば生産性は三分の一。活動量が2乗倍するチームを作り上げなければ成り立たない。企業は事業を通じて顧客に役立つから存在できる。顧客に役立つことで社会に貢献している。事業とは社会のなかでの役割分担である。社会に貢献するからこそ、企業はその存在が許されているのだ。福永が数年来、お手伝いしている東京の美容室でこういう話を聞いた。以下、日曜日(被災二日後)にきたメールを引用(一部、福永が改訂)--------------------------------------------------------うちの美容師で、いまだ家が流されたか、家族が全員無事かも解らないのに笑顔でお客様を担当しているものがいます。その彼が昨日(被災一日後の土曜日)の終礼で「地震の話題ばかりだと暗くなるからお客様からその話が出なければ違う話をして元気にしてあげよう」と他のスタッフに話していました。今、営業が困難な美容室もいっぱいあると思います。こんなとき、自分たちは何をするべきか?私たちはまず目の前のお客様に元気になって頂く仕事をしなければならないのではないでしょうか?「ガスが出なくてシャンプーが出来なかった」というお客様が昨日見えました。「今日、美容室がやってて良かった」と喜んでいただきました。今、私たちの使命感が試されているような気がします。営業が出来るところは営業が出来ない所の分まで社会に貢献しましょう。--------------------------------------------------------身内の安否さえ、わからないとき笑顔でお客様を元気にしようと仕事をしている若者がいる。「企業が社会的な存在である」ことの本質が問われる。シェア(%)=自社売上高÷顧客の需要(総仕入高)×100月間100万円の需要のある顧客(月間総仕入高100万円)があるとしてそのうち50万円を当社が納入しているとするなら50÷100×100=顧客内シェア50%となる。インストアシェアともいう。売上高を販売数量としてもよい。顧客内シェアの目標はNo.1である。No.1になれば、その顧客は自社系列先、自社メイン先といえる。顧客内での自社の地位は安定する。二社間競合なら75%(上限目標値)三社以上の競合なら40%(安定目標値)が目安となる。上記の目標値へのマイルストーンとして以下の数値を目安とする。・5%(存在目標値)取引実態がある顧客と位置付けられる(5%未満はカバー率算出上は省く)・10%(影響目標値)利益が出始めるが、競争が本格化する(10%未満は先行投資期間、10%未満は競合者として認められない)・25%(下限目標値)競合三社以上なら1位(強者)の最低条件(25%未満は1位であっても不安定、強者の戦略はとりにくい)なお、すべての顧客内シェアを平均的に高めるのは戦略的ではない。・顧客の魅力度(需要規模、成長性)・攻略の容易度(現在の顧客内シェア、取り組み易さ)からターゲット顧客を選定する。む全顧客数×100担当地域に100軒の顧客および顧客となりうる先があるとしてそのうち50軒と取引しているとするなら50÷100×100=カバー率50%となる。カバレッジ、取引店率ともいう。カバー率は客数の広がりを示す指標値で市場占有率とある程度相関する。カバー率が高れば市場占有率も高くなるということ。強者(1位企業)にとって重要な判断基準となる。カバー率が低くても強者になることがときにあるが客先が偏っている強者であり、不安定であるから。それに加えて、弱者逆転はカバー率の逆転から起こることが多く先行指標にもなる。成長市場では早い者勝ちの陣取り合戦となるのでカバー率アップはそのまま売上増、占有率増となる。カバー率が1位であることは強者の条件。カバー率60%が強者の条件なのか。・カバー率60%を超えると強者となる場合が多い。・カバー率60%を超えると、それ以上のカバー率アップよりも客内シェアのアップのほうが占有率アップにつながりやすくなる。戦略転換のターニングポイントとなる。売るのかこれらを決めること。事業の生存領域を定めること。定めた領域に集中し、他と差別化し、ナンバーワンになる。(目標とはナンバーワン)そのためのシナリオと資源配分が戦略。戦術を伴わない戦略は絵に描いた餅だが戦略の失敗は戦術では取り返せない。・何のために私たちは仕事をするのか?・何のために企業は競争するのか?・なぜ、企業はナンバーワンにならなければならないのか?顧客や社会に役に立つから企業は売上や利益が得られる。競争とは、その役立ち度合いを切磋琢磨する向上戦だ。売上高は役立ち高であり、利益は役立ち料である。顧客が一番満足するものが選ばれる。顧客にとって一番しか選ばれない。この一番を一番集めたものがナンバーワンである。ナンバーワンとは顧客に最も役立つ企業。それを通じて社会に貢献する企業。顧客にとって一番なものを普及させる、いわば伝道師。競争に哲学をもち働く人々の仕事観が確立され理念・戦略・戦術が共通言語として共有された組織を福永は「ミッショナリー・カンパニー」と名付けた。受注し売上・利益をつくることだが、そのことは顧客との情報のやりとりによってなされる。商品のこと、売り方、使い方の提案をもちろん顧客の顧客、顧客の競合の動きなど顧客に役立つ情報を提供せずして訪問面談しても、お願いして安く売ることにしかならない。顧客に役立つ情報をもたらすには顧客の顧客に訪問する(川下作戦)など日々の情報収集活動が不可欠だ。末端を知らない営業パーソンのいうことなど顧客はまともに聞かない。顧客に有益な情報を提供すれば顧客との信頼関係は築け、顧客も自らのために自社の情報を営業パーソンに提供するようになる。この顧客情報は明日の売上の糧となる。情報こそが営業パーソンの武器だがそれは日々の営業活動そのもので培われるものだ。売りながら調べ、調べながら売るのが営業パーソンの仕事である。(マーケット・シェア)を無視ないし軽視する会社が多いが自社の「お客様になりうる人々」にどれだけ支持されているのか、そのことに関心がないと言っているようなものだ。「お客様になりうる人々」とは市場。そのなかで同業者のお客様の割合が各社の占有率。市場も同業者も知らずして、どう戦うというのか。・好きなもの・よいもの・役立つものを選ぶ。各社がどれだけの支持を集めているのかということだ。市場占有率とはお客様支持率だ。「市場占有率よりも私情占有率」という意見がある。同業者との奪い合いではなく顧客の心(私情)の奪い合いですよという意味だ。顧客志向という意味では共感するが「私情占有率=お客様支持率」であって、その結果が市場占有率だ。市場占有率はどうでもよろしいということではない。魚とは自社の売上、すなわち市場占有率。小さな会社は小さな市場で大きな占有率を目指せということ。大きな市場は魅力的に見えるが、大きな会社がひしめいている。小さな会社がそんな激戦区で勝ちぬけるのか。それよりも小さな市場を目指そう。大きな会社はそのスケールゆえに、小さな市場は重視しないもの。そこに小さな会社の生存領域がある。小さな市場でも一番大きな占有率を確保すればランチェスター戦略ではそれを「強者」と呼ぶ。「大きな魚」の地位は安定し、収益性は高まる。多くの企業は売上の多い順に顧客をABC分析しています。これで訪問計画をつくると例えば売上1千万円の顧客は同じ訪問量となります。この需要金額から現在の売上高を引いたものが拡販余地です。販売拡大できうる余地という意味です。区分して拡販計画を策定して訪問計画に反映させよということです。訪問計画は売上と利益増のために策定するものですから拡販余地を意識しない訪問計画は大きな不具合があります。・昔は通用したが、今は通用しない・他社では通用したが、自社では通用しないというものは原理原則ではない。ピタゴラスの定理のように、知っていようが知るまいが、必ずそうなる。これを知って戦うものと知らずして戦うものの勝率は自ずから異なる。ランチェスター戦略は「戦略定石」といわれる。定石とは囲碁の打ち方から来た言葉だが物事を行うとき、一般に最善とされる方法や手順のこと。卸売り業者は売れるものを売る存在なので弱者メーカーは卸頼りの営業戦略では、いつまでたっても弱者のまま。一対一に強い営業パーソン育成などの「接近戦」で弱者は戦う。不況期は直販比率を高めよ。小が大に勝つ、弱者逆転することをミッションとしてランチェスター戦略を伝道するコンサルタントの福永です。営業現場に戦略を!ランチェスター戦略を学べば、営業現場が自ら目標達成のための合理的な戦略をつくることができるようになります。ランチェスター戦略とは企業間の健全なる販売競争に勝ち残るための理論と実務の体系です。日本のコンサルタントの草分けの故田岡信夫先生が構築した日本オリジナルの競争戦略です。多くの企業が取り入れて成果をあげてきたこと、コンサルタントやマーケッターに多大な影響を与えたことから、「競争戦略のバイブル」ともいわれるものです。日本固有の理論にランチェスターという名前がついているのにはわけがあります。それはランチェスターの法則という戦争理論が原点だからです。戦争の理論を企業間競争に応用して理論化したのです。この理論は「戦略定石」と呼ばれる原理原則です。実務体系化しているのがランチェスター戦略です。福永はランチェスター戦略を研修により教育指導するとともに、これを指導原理にした貴社の営業戦略づくりを支援しています。その方法は一般に営業会議のような研修を通じて行います。営業管理職や営業パーソンに実際に自部門の営業戦略を作っていただき、実戦し、成果が再現性のあるものになるまでを支援します。あれば営業プロセスの進捗率を把握することで勝率を上げる方法を見出します。(9)シェア7つのシンボル目標数値クープマンモデル(3)から導き出された田岡・斧田シェア理論(4)「73.9%上限目標値。41.7%安定目標値。26.1%下限目標値」の市場シェア3大目標数値だけでは分散型市場では対応できないことから26.1%×73.9%=19.3%上位目標値、26.1%×41.7%=10.9%影響目標値、26.1%×26.1%=6.8%存在目標値、6.8%×41.7%=2.8%拠点目標値の4つを導き出し、故田岡先生が全体で7つの市場シェア目標値を体系化した。この活用は第一に現在地を確認すること。第二に短期・中期・長期の目標づくりの判断基準にする。40%はシェア目標の天王山といわれ、トヨタ、日本生命など多くの企業がこれを意識している。40%を超えると多くの場合、2位を射程圏外に引き離す。シェア差がどこまで開けば競争戦略上、逆転が困難になるのかを示す。ランチェスター第一法則が適用される客内の単品シェアの場合は3倍、それ以外は第二法則的であるので2乗して3倍になる√3倍(約1.7倍)差を射程距離という。73.9%と下限目標値26.1%がの合計が100%であり、その比が約3対1であることから導き出された。各社のシェア差からそのパターンを類型化する。・一人勝ち型(1位が41.7%以上で、1位・2位の差が√3以上)の4類型。時間の経過とともに勝ち組の数が減り大手寡占、弱小の淘汰が進む。したがって現在の競争パターンを知ることで今後の傾向を予測できる。それを踏まえた順位とシェア目標を定めることに活用する。大切なことは敵の設定。どのライバルから売上・顧客を奪うのかは(14)で。シェアの今後の推移には次のような一般的な傾向がある。1位極大化、2位ジリ貧、3位漁夫の利・微増、4位以下脱落。2位が弱者であると定義する裏づけのひとつ。