PR活動および広告により重く投資したようにソニーおよびホンダは両方競争相手より多くを販売する。彼らは彼らの競争相手がよりこれらの機能を注意深く管理した。配分の製品性能そしてモードが区別し非常ににくいときイメージは肯定的な微分の唯一のもとであるかもしれない。スイスの腕時計工業の例はイメージで造られる作戦が危険である場合もあり、絶えず監視されなければならないことを示す。生かす利益および費用構造の相違。第一に、利益の源の相違は開発されるかもしれない。新製品の販売からの利益、サービスetceteraからの利益のため。第二に、固定費および可変コストのratioの相違はまた戦略的に開発されるかもしれない。緩慢な市場のより低い固定費のratioの缶の低価格の会社ので。このようにそれは市場占有率に勝つことができる。これはより高い固定費のratioを持つ会社を傷つける。市価は高い固定費および少量操作を正当化するには余りにも低い。調速機おもりのための作戦。Dの努力で競うことを選べば付加的な固定費は収入の大きい部分を吸収する。その巨大な競争相手は当然勝つ。従ってそれは漸進的なパーセントの基礎の、よりもむしろ絶対容積の奨励策を計算でき奨励策をディーラーの保証によって可変的に販売された各々の余分単位のより大きいパーセントさせる。収益性はすぐに腐食する。kaneモノラル、または人々、お金および事(固定資産)である。彼らはこの3つの重要な資源が余剰か無駄なしに均衡してあるとき合理化された会社経営が達成される信じる。どんなを越えて有能な人々が理性的に費やすことができるか現金は上の無駄になり。十分なお金のない余りにも多くのマネジャーは彼らのエネルギーを排出し、限られた資金の割振り上の時間無駄になる戦いで彼らの同僚を含む。3つの重要な資源の、資金は最後に割り当てられるべきである。プロセスノウーハウおよび機能強さ。これらのhitoがビジネスの上向きの潜在性、kane、またはお金を捕獲する創造的で、想像的な考えを開発したら個々のマネジャーが発生させる特定の考えおよびプログラムに割り当てられるべきである。幹部ファーストトラック。