合弁会社オリエンタルランドに移籍。東京ディズニーランド開園時には総務部長を務めていた。夢の国というイメージを守るため、お弁当持ち込み禁止を強く主張したことでも有名。日本人の関心は、本当にモノから心へと変わってきました。これをどう、お客様が満足していただけることに結び付けられるかが大きい。加賀見俊夫の名言|日本人の関心は、本当にモノから心へと変わってきた足して二で割る案は最悪になる。加賀見俊夫の名言・格言|みんなの意見を聞きすぎてはいけないどこまで自社の製品やサービスのリピーターを確保していくか。ここが縮小する内需で企業が勝ち抜くポイントです。加賀見俊夫の名言|縮小する内需で企業が勝ち抜くポイント東京ディズニーランドは縮小する国内市場の中で右肩上がりの成長を実現してきました。それが可能になったのか。結論から言うと、リピーター数の増加です。短期的な収益計画を追うよりも、顧客満足度を高めることで中長期の成長を狙うのが当社の特徴です。名言|顧客満足度を高めるには、まず従業員満足度を向上させることが不可欠3年ごと、いや5年ごとでもいい。来ていただいた時に、新しい価値を提供できるかが勝負です。成熟社会の中では、企業が需要を掘り起こしていくことが欠かせません。加賀見俊夫の名言|成熟社会の中では、企業が需要を掘り起こしていくことが欠かせません満足度を高めるには、ゲスト(お客様)が不満や不快、不便に思う要因をひとつひとつ取り除くことも重要です。代表例が混雑や夏場の暑さへの対策でしょう。通年で顧客満足度を高められれば、おのずと収益は後から付いてくる。そこで季節や暦を取り入れたイベントに力を入れてきました。加賀見俊夫の名言|通年を通して顧客満足度を高めるアンケートの中でも1日で数十件くらい寄せられるゲストの自由記述欄はとくに意識しています。「すごい人なので、待ち時間が寒くてつらかった。ダッフィーに会えて感動した」というメッセージが寄せられたとします。ここで注目すべきは後半の「感動した」ではなく、前半の待ち時間であり、寒さ対策です。施設の投資計画に反映するほか、部門ごとに各キャスト(スタッフ)から改善提案を出してもらうなど、すぐに対応します。加賀見俊夫の名言|お客様の声で注目すべきところ「東京ディズニーランドや東京ディズニーシーの顧客満足度が高いのは、従業員のマニュアルがしっかりしているからだ」。そんなイメージを持たれる方がいらっしやるかもしれませんが、実際は違います。ディズニーの理念や、現場で守るべき4原則の「SCSE(安全、礼儀正しさ、お客様を楽しませる姿勢、効率)」はきちんと教育しています。その上で、「あなたの家族や友達を連れてきたとしたら、どんなサービスをしてあげたいと思いますか」という視点で働くよう求めています。いった働き方を実現させるために、準社員といえども、現場の一人ひとりに正社員とほぼ同じような権限を与えています。準社員がディズニーの基本理念を共有すれば、中長期にわたって活躍しますし、結果として顧客満足度や企業価値の底上げに結びつきます。加賀見俊夫の名言|基本理念の共有を年間3000万人規模のゲスト(お客様)が来園する中では、賛辞だけではなく、いわゆるクレームに相当するご意見も年1万件ほど頂きます。このうちキャストの対応などに関する意見が約半分です。これを十分と見るか、むしろ少ないと見るかは人それぞれかもしれませんが、この意見の裏に、直接ご意見を申されなくても、同じ思いをされている方が数多くいると私は考えています。加賀見俊夫の名言|受けたクレームの裏には同じ思いをされている方が数多くいる当社の従業員満足度が高い背景には、モチベーションだけではなく、キャスト(スタッフ)がお互いに協力して学び合いながら、顧客満足度の向上に取り組むような工夫を取り入れていることも大きいと思います。「ユニバーシティ・リーダー」の存在です。現場のキャストからお手本となる人材を毎年15人程度選抜して1年の任期で、他のキャストの各種研修で先生役を務めてもらいます。正社員だけが教え込むのではなく、現場のキャストが自分たちで考えることがサービスの向上につながっていきます。加賀見俊夫の名言|皆で顧客満足向上に取り組む仕組みを人と人がフェース・トゥー・フェースで接するテーマパークのようなビジネスでは、キャスト(スタッフ)の機転がゲストの感動を呼び、時に失望につながりかねないのです。加賀見俊夫の名言|キャストの機転がゲストの感動を呼び、時に失望につながる大勢のゲスト(お客様)に親しまれたエレクトリカルパレードも、導入から5~6年経過すると、「もっと顧客満足度を高めるにはどうすべきか」「コンテンツそのものを抜本的に見直す時期に差し掛かっているのではないか」という議論が自然にわき起こってきました。現状に満足せず、コンテンツの中身を常に見直していく。そんな東京ディズニーランドのカルチャーが最もよく表れたケースだと言えるでしょう。東京ディズニーランドの30周年となる2014年3月期は、おかげさまで3000万人を超えるゲスト(お客様)が来園される見込みです。アニバーサリーイヤーの翌年は反動が出るもの。3000万人というゲスト数に慢心して、これを基に事業計画を描いては過大投資になりかねません。加賀見俊夫の名言|特異な業績が出た翌年は注意ディズニーシーのコンセプトづくりをしたとき、日本人と米国人のちょっとした感覚の違いを埋めるために、私たちはディズニーと相当の議論を尽くしました。この過程はオリエンタルランドとディズニーにとって必要なものだったと思っています。議論の中でディズニーと信頼関係が生まれ、これまでの主従関係から対等なフィフティー・フィフティーの関係が築けましたから。何より、オリエンタルランドの人材が自前でクリエーティブなプランをまとめる力が付いたことが大きかったですね。加賀見俊夫の名言|感覚の違いを埋めるために議論を尽くすことが大切ファミリー層に非日常を味わっていただくテーマパークには、少しでも淋しさや郷愁を感じさせるものは置いてはダメです。加賀見俊夫の名言|ファミリー層のテーマパークでやってはいけないことオリエンタルランドではここ3年間で年250億円前後の設備投資を続けているにもかかわらず、フリーキャッシュフロー(純現金収支)は3年間で計1864億円と、当初の目標より500億円以上積み上がる見通しです。いった設備投資が可能なのは、最適な事業ポートフォリオを組むことでリピーターが増えているためです。東京ディズニーランドの普遍的な価値とは何かと問われれば、3世代のファミリー層で楽しめるということに尽きます。世代を超えて楽しむには共通の価値が欠かせません。誰もが幼いころから親しんでいるオールド・ディズニーの基雛コンテンツは、テーマパークを形成するうえで欠かせないのです。加賀見俊夫の名言|普遍的な価値を明確に単に施設やショーに多額の投資をすればよいというわけではありません。新しいアトラクションを矢継ぎ早に入れるのは財務、資金の面からも限界があります。時間の経過とともにゲスト(お客様)のニーズは変わり、運営する私たちのスキル、ノウハウも高まっていきます。市場が成熟した内需産業では、既存のアトラクションに絶えず磨きをかけることこそ重要なのです。重要なのはアトラクションの選択と集中ではなく、ひとつひとつが組み合わさって価値を生み出す相乗効果なのです。東京ディズニーランドの歴史の中では、廃止・縮小したアトラクションも少なくありません。それぞれのアトラクションを個別の事業に見立てれば、危ないと思った時に撤退する勇気も必要です。東京ディズニーランドと東京ディズニーシー合わせると、100万平方メートルの広さがあります。これは、8~9時間の滞在で、それぞれ3分の2ほどを回れる大きさです。逆に言うと、一度の滞在で回りきれない広さにしていることで、実は「もう一度訪れてみたい」という期待感につなげているんです。加賀見俊夫の名言|1日では回りきれない広さにする経営管理の手法やノウハウは、当社が東京ディズニーランド開園以来、30年かけて独自に編み出してきました。米国と日本では市場や顧客の特性が異なるため、米国のデイズニー流をそのまま日本で受け入れても通用しません。加賀見俊夫の名言|現地に合ったやり方を編み出すことが大切ゲスト(お客様)が体験したアトラクションの数にかかわらず、「非常に満足」だった絶対数が1日で4つくらいあると再来園意向は90%前後まで高まることが分かっています。「満足」していても、最上位の「非常に満足」でなければ再来園意向の底上げにはつながらない。そこで、リピーターを育むためにアトラクションごとに魅力を高めていくように、具体的な経営戦略を立て現場のオペレーションに落とし込んでいくのです。加賀見俊夫の名言|「非常に満足」でなければ再来園しない人気のアトラクションでもゲスト(お客様)の全員が高い顧客満足度をつけるわけではありません。ゲストによって、心が満たされるアトラクションは異なるんです。加賀見俊夫の名言|お客様によって満足するものは異なる顧客満足度はゲスト(お客様)が体験したアトラクションの数に必ずしも比例しません。アトラクションごとに「非常に満足」から「非常に不満」まで5段階で評価した場合、「非常に満足」の絶対数こそカギになります。満足度を学校のテストに例えれば、一定の「合格点」を超えればいいのではなく、「満点」でなければなりません。アトラクションの人気と顧客満足度は必ずしも比例しません。加賀見俊夫の名言|「非常に満足」の絶対数こそカギ当社は顧客満足度を高めるために、綿密な定量分析と経験に基づく定性評価の2本柱でとらえています。定量分析の代表例として、東京ディズニーランドでは年10万件にも及ぶゲスト(お客様)との対面調査を行っています。ゲートで調査員がゲスト一人一人にヒアリングしたり、インターネットで受け付けたり、調査結果は経営戦略を練るための源泉になります。たかが調査と侮ってはいけません。調査を続けているうちに、戦略の根幹をなす興味深い傾向が読み取れるようになってきました。一例として、顧客満足度がゲストの体験したアトラクションの数に必ずしも比例しないという事実です。1000万人の目標を掲げた時は、「何を大げさな」「机上の空論だ」と陰口をたたかれたこともありましたが、1985年3月期に目標を上回る1001万人を達成、東京ディズニーランドと東京ディズニーシーの2パーク体制になった2002年3月期には2200万人余、東京ディズニーランドの30周年に当たる2014年3月期には3000万人の大台を超える見込みです。おかげさまで開業以来、右肩上がりで成長を続けています。経営・ビジネス・投資・仕事・お金・経済的な分野で成功を収めた人たちの名言を収録しています。ビジネス・お金の分野で成功した人々の言葉を掲載しています。あなたの経済状況を良くしたり、仕事の能率アップ、人生の質を上げるヒントが詰まっています。気に入った言葉は手帳などにメモをしてご活用ください。