BookLive!BookLiveでは、JavaScriptがOFFになっているとご利用いただけない機能があります。JavaScriptを有効にしてご利用ください。極太の気骨と覇気が伝わってきてシビれる。「過失は恥でも不面目でもない。ビジネスにつきものの一面であり、重要なのは自己の過失に立ち向かい、...続きを読むそれらを吟味し、それから学び、自己のなすべきことをすることだ。僕はずっと失敗してきた。今までのビジネスも一勝九敗ぐらいである。唯一成功したのがユニクロだ。僕はもともと商売はうまくいかないものだと思っているが、「失敗しなければ成功はない」とも信じている。大事なことは、その失敗で会社を潰さないことだ。同時に、失敗の問題点を摘出し、失敗する前に対処するように心がけている。高い目標を示さない限り、誰も熱狂的に仕事をしない。農がないと成り立たないわれわれは常になにかの種類の妙薬、誇大なうたい文句とともに売り出される特効薬を求めてやまない。ビジネスの世界ですら、この事情は変わらず、そこではそうした妙薬は新理論と呼ばれる。いうのは、われわれは常に複雑な問題を解いてくれる単純な公式を求めているからである。こぎれいに包装され、魅力的なラベルが貼られているものならほとんど何でも、効能への期待をこめて糖衣錠のように嚥みくだされる。ビジネス理論というものは、おおむねそうしたものだ。マサチューセッツ工科大学のダグラス・マグレガー教授によって編み出された“セオリーX”と“セオリーY”があった。セオリーXとYのすばらしさは、企業経営のすべてを適用範囲の中にとりこんでいることだ。時間動作分析は、そうした科学まがいの大騒ぎをしなくても、有能な職長あるいは監督なら、それぞれの仕事の現場で、もっとずっと簡単に能率を上げさせることができる、低いレベルの反復的な作業にしか適用できないものだったもし“キャッシュ・カウ”の方式にまだ誘惑を感じる人があるなら、その人はこう自分にたずねてみるといい。ビジネスは科学ではないというだけのことだ各自の道を切り開いていく助けとなることはいうまでもない。それらは、実際への応用が適切とされる時、縦横に駆使されるべき経営の道具である。人びとは経営決定への安易な、組織化されたアプローチを求めて、理論や固定した方式に寄りかかりすぎる傾向があるなぜならビジネスは人生と同様に、どんなチェックリストにも方式にも理論にも完全にはおさめきれない、活力にあふれた流動的なものだからである。私は一人か二人、あるいは何人かの人間にたずねることを常とした。「きみはどう思う?」と。して手もとにある事実に基づいた考えとひらめきを交換し合った後に、よかれあしかれ、われわれは決定をくだした。われわれは進んで行きながら学んだ。経験の貯蔵はしだいに豊かになり、前より複雑な問題を前より早く、前より上手に処理できるようになった。自分の能力に、前より自信がもてるようになった。経営の技術をひとつの方式にまとめようという気にならなかった。ひとつの、どんな決定に関しても、自分たちは正しいことをしたと完全に確信できたことはなかった。ある程度まで調理法にしたがうだろうが、なにか自分自身の特別なものを付け足すだろう。調味料やスパイスを入れるのに、いちいち計量しはしない。適当に振りこんだり、注いだりする。それから料理ができていくのを見守る。時どき出来具合を見る。指をつっこんで味見をする。自分の好みに合うように、またすこし何かを添加するかもしれない。それが全体の中にとけこむのを待って、また味見をする。それから同じことをもう一度。何かが気に入らなければ、それを修正する。業績とは、ある四半期または一年の損益計算書についてあげつらわれるものではない。業績とは、長期にわたって会社に組みこまれたものである。終わりから始めることのすばらしい点は、それ自体が、その目的に達するためになすべきことを示してくれ始めるところにある。コンサルタント会社のマッキンゼー社が給与基準とボーナスと、自社株購入権による報奨制度の立案に当たることになった。ヨーロッパでの競争には──とりわけフィリップスとジーメンス初めのころのわれわれの会議は、持てる国々と持たざる国々との国際連合の会議のようだった。ニューヨークでは、文書になった要求を読んで、ノーと言うかもしれない。ヨーロッパにいたら、私はその男の顔を見、声を聞いて、彼の信念の固さを理解し、同じ問いに対してイエスと答えるかもしれない。私は一七年のあいだ、夏季休暇とクリスマスという差し障りのある八月と一二月を除いて、毎月一週間、しかるべきスタッフを帯同してヨーロッパへ行って、そうして一事が万事、問題は現場で、顔と顔を突き合わせて処理するのがわれわれの会社の基本方針となった。と私はみんなに言った。──まず、とにかく最初の四半期に予定された収益目標を達成するのだ。それから第2、つぎに第3の四半期の目標を。したら、もしかしたら第4四半期は、あまり努力しなくても計画通りにいくかもしれない、と。単純かもしれない別の言い方をすればこうなる。──自分は何をやりたいのかをしっかり見定め、それをやり始めよ。言うは易く、おこなうは難しだ。肝心なのはおこなうことである。ビジネスの世界では、だれもが二通りの通貨──金銭と経験──で報酬を支払われる。金は後回しにして、まず経験を取れ。反復的な仕事をしているだけではフーピンガーナー教授が言った“経験”にはならない。経験とはなにか新しいことを発見し、学び、能力の成長と蓄積をもたらすプロセスである「予期しなかったものを獲得した時に得るもの──それが経験だ」。以来、創造的経験としての仕事に対するこの態度は、私に深く染みこんだ考え方となり、それは私のためになっていた。私はいつでも、物事を前にやったよりうまくやる方法を見つけようと試み、それは私を、ほとんどあらゆる物事に対して熱意をもってのぞむようにさせてくれた。恐ろしかった高い崖は、ずっと低く感じられた。長い年月に私が経験してきたことも同じだ。新しい仕事、新たに引き受けたことはどれも、初めは高い危険な崖のように思われた。──それを登り越えるまでは。登り終えてから振り返ると、もうそんなにけわしいとは感じられなくなっていた。それで自分の将来が開けるはずはないことは承知で、夜はもう疲れきって、ただ寝床にもぐりこむばかりだった。それでも暗い気持ちはならなかった。私は若く健康で、やる気と希望に満ちていた。●いきなり商談を切り出すな。顧客にタバコを勧め、腰を下ろし、きみが売ろうとしている商品の利点を説明するのだ。●相手の言うことを傾聴せよ。●相手の主たる反対または疑惑を拾い出し、説得の力点をそこに集中せよ。●最後に、いとまを告げる前に、注文をもらうのを忘れるな。この本よりはるかに大きな影響を私に与えたのは、セールスについてのもう一冊の本だった。いうのは、それはセールスを超えたビジネス一般の領域で私を導いてくれたからだ。フォード・モーター社の最初のセールス・マネジャー、ノーヴァル・ホーキンズによって一九一八年に書かれたその本の題名は、『セールスマン必携──販売のプロセス』というものだった。それは私に長く心に残る印象を与えた。彼の説くところによれば、良いセールスマンであるためには、何よりもまず、良い人間でなくてはならない。良いセールスマンの条件は身なりでも、売りこみの口上でもない。それは顧客の信頼を勝ち取るに足る人間性そのものである。セールスマンとして成功するには、肉体も頭脳も精神も清潔そのものでなくてはならない。正直で率直でなくてはならない。全員を豪勢なカクテルパーティに招待するのだった。われわれはみんなわめいたり歌ったりしていい気分になり、翌日はまた仲間への連帯感をもって働く意欲に燃えて仕事に戻って行った。仕事の緊張とストレスで、やさしい気持ちと共同意識は日ごとに薄れ、二週間もたたないうちにまた殺伐としてくる。ブラック社長から、アメリカン・キャンのような偉大な会社をやめるのは間違いだということ、それによって大きな機会を取り逃がすことになるだろうということその他について、二〇分にわたる説諭をされた。私は終わりまで聞いてから、ありがたいお話に対して礼を言い、こう付け加えた。それらは──すべての会社の経営を良くも悪くもさせる、どの会社にも共通した要素──人間や勤労意欲やチームワークや生産性コストに関するものだった。私は各事業部からの月次報告書の全部に漏れなく目を通すとともに、五人の執行副社長にも、各自がITTの全事業について包括的な深い知識を持つために、私と同じようにすることを求めた。社長室のわれわれは、どんな問題と対峙するにしても、六つの頭はひとつの頭よりましだという単純な前提を拠りどころとして、ひとつのチームとして働いたのだ。会社が最高経営者によって定められたゴールに向かって突進するひとつのチームとして行動するように、組織図に含まれるすべての人びとを、共同一致して機能させ、何よりも肝要な、緊密な人間関係によって結束させた時に、初めて真の経営は始まる。われわれはいつでも困っている仲間を助けようと身がまえていた。われわれ全員はひとつのチーム、ひとつの会社であり、私の関心があるのは、責任者を譴責することではなくて、当面の問題を解決することだった。初めのころ、巨大規模の子会社を支配し、独立に慣らされていた代表取締役たちは、本社からの“部外者”が自分たちの領域にでしゃばってくるのをいやがった。あるマネジャーはこんな言い方をした。「いいですか、私は長年この会社を経営してきて、なすべきことは心得ています。私のことは放っといてください。自分の責任でやりますから。失敗したらクビになさればいい。私の思うようにやらせてください」。「それは満足な答えじゃありませんね」と私は答える。「もしあなたが失敗し、あなたをクビにせざるを得なくなった場合、どんなことをしてもあなたの解雇手当から二〇〇〇万ドルの損失を弁済することはできません。あなたがこの問題を解決すれば、どれだけの助けを借りようとあなたはそれを解決したことになり、年末には予算目標を達成した功績に対してボーナスを手に入れることになるでしょう」。このポリシーが効果を表し、ITTの子会社の代表取締役たちにそれが受けいれられるまでには時間が──何年も──かかった。やめていった人たちもいる報告書の冒頭に、以下のことを以下の順に、具体的かつ直截に述べた摘要を付することを要求する。問題となっていることの摘要。必要な場合には、その提案に到達した論拠を明らかにするための、思考過程の明快な説明と、判断を助ける展望を提供してくれる数字。右以外の、起案者の個人的意見と、確信の度合いと、取り上げられた事柄に関する疑問点等を述べた、短いステートメント。間違いをしたり、たまに過失を犯したりするのは恥でも不面目でもないと私は本気で言っているのだということを、マネジャーたちに納得させるのにはしばらく時間がかかった。過失はビジネスにつきものの一面であり、そのように扱われるべきものである。重要なのは自己の過失に立ち向かい、それらを吟味し、それから学び、自己のなすべきことをすることだ。唯一の本当の間違いは、間違いを犯すことを恐れることである。自分のやることに確信をもち、けっして職業的な過ちを犯さないのがプロフェッショナルマネジャーだとする誤った考えである。事実を客観的に眺めることは、経営に成功を収める最も重要な条件のひとつだと私は考えるようになった。人びとが意思決定を誤るのは、その決定が、入手した事実についての不適切な知識に基づいたものである場合が最も多い。ひとつの“事実ではない事実”のために、マネジメント全体の物事や意思決定の流れが間違った方向に向けられて、計り知れぬ金と時間と士気のロスをもたらす危険性があるのだ。プロフェッショナル・マネジメントという最高の芸術は、“本当の事実”をそれ以外のものから“嗅ぎ分ける”能力と、さらには現在自分の手もとにあるものが、“揺るがすことができない事実”であることを確認するひたむきさと、知的好奇心と、根性と、必要な場合には無作法さをもそなえていることを要求する。命令では人を訓練することはできない。客観的事実に即して問題を処理する訓練ができてきた。そこから、ITTで働いていることにプライドを持たせる知的誠実という気風が生まれた。どこでも物事は起こっている。きみがそれらの物事を起こらせているのではない。きみはそれらを経営していない。いっても、なにもきみがウスノロだとか、だめなマネジャーだと言うつもりはない。良いとか悪いとかでなく、とにかくマネジャーではないということだビジネス・スクールに行きつく前からマネジャーだった。彼は本能的に企業経営の本質をつかんでいた。それは彼が勉強にはげんだからではなく、ひとつの対応がうまくいかなかったらつぎの対応を、そしてまたつぎの対応を......目標に達成するまで試み続けたからである。それが“経営する”ということなのだ。「必要なら私は会社で徹夜でもしよう。この問題はかならず解決してみせるぞ」という態度でいなくてはならない。私はしばしばそうしたし、時折、他人にそうするように勧めることもあるが、重要なのは会社で徹夜することではなくて、問題を解決することだ。経営において重要なのは結果である。目標の八〇%を達成すれば勘弁してもらえるということを知っており、それだけのことしかしない。実際、八〇%以上を達成した時は、オーバーした分を、またノルマが増やされるに決まっている翌年に回せるように、隠しておくことさえある。したことがしょっちゅうおこなわれている一人の死者も出してはならぬ、と。事故死ゼロが目標となった。見よ、それらの作業はアッセンブリー・ラインでの疲労あるいは過失による死がゼロとなるまで、改善が重ねられた。人間的な過誤をいかにして避けるかを教える制度も設けられた。生産ラインで製品の品質管理をするほうが、あとで、使用されているそれを修理するより安くつくことを、コスト分析によって会社のライン・マネジャーたちに説明してくれた。彼の論点は、品質管理すなわち高品質を意味するものではない、というものだった。それは品質の管理を意味する、というのだ。一〇〇ドルの機械に四〇〇ドルの機械の性能を持たせるわけにはいかない。品質の基準を定めて、それを満たさないものは絶対に許容しないことだ、と。品質管理とは、マイナス面の管理である。いくつの欠陥、いくつのマイナスまでなら許容できるという態度をもってのぞむことだ。生産のプラス面を管理することは、マネジメントの仕事の一部分にすぎない。売上げや収益も、これとまったく同じように扱われるべきだ。この程度なら許されるだろうと思われるエラーの枠を自分に与えてしまう。その枠は自分で事業を経営している企業家のそれに比べると、通例、ずっと大きい。そのエラーの枠は受けいれられてしまうのだ!なにかがうまくいっていないのを見つけたら、原因がわかるまで究明し、ひとつの解決法が効果を挙げなければ別の、また別の、さらにまた別の方法を試みるのだ。経営とは経営することである。良いマネジャーは経験から学び、ひとつの会社なり事業部を統率するようになった時には、やって効果のあることと、ないことを嗅ぎ分ける一種の第六感を身につけていなくてはならない。さまざまな選択の中から最善のコースを選ぶことができるように、状況と問題と人間的要素を分析する能力をそなえていなくてはならない。用心深い人間であれば、最初のやり方が失敗したら、つぎに打つ手を準備していなくてはならない。それが“宿題をやる”ということだ。子供のころ、貨幣の上にかぶせた紙を鉛筆でこすって、その貨幣に印刻されている像を浮き出させる遊びをした時のように、鉛筆でこする回数が多くなればなるほど、鮮明な画像が浮き出てくる。それと同じように、“事実”について多くの異なった出所からの報告が重なれば重なるほど、真の状況(もしくは、可能な限りそれに近いもの)が見えてくる。時には像がぼやけていて、十分な事実が入手できず、それでも行動しなくてはならないこともある。その場合には、事実の全部をつかんではいないことを自覚し、状況が急激に変わるかもしれないことを念頭に置いて、用心しながら行動するだろう。用心するばかりが能ではなく、とにかく行動して、はずみをつけることのほうが重要な場合がしばしばある。経験から私は“正確度に対する時間の逆比の法則”とでも呼ぶべきものを学んだ「経営者は経営しなくてはならぬ」とは、経営者はすべての問題を解き、すべての目標に到達し、すべてのベンチャーを見事に成功させる全能者でなくてはならぬというのではない。スポーツの場合でも、どんなに強いチームでも全部のゲームに勝つことはできない。大部分のゲームに勝てなくてはならない。ビジネスにあっては、ただ競争相手よりまさりさえすればいい。競争相手よりどれだけまさるかは、きみが定める基準による。きみはその基準によって定まった結果を達成しなくてはならない。それは不可能だとわかったら、それもまた受けいれられる答えだ。その事業を売り払って、なにかほかのことに身を入れるのだ。おなじ売り払うにしても、たとえそれがきみの基準には届かないにせよ、当然達成するはずの基準で売りつけなくてはならない。それが経営というものだ。きみがしてはならないのは、不十分な結果を受けいれて、それを弁解することだ。どれほど論理的で理屈にかなっていようと、決定的にテストされるのは“説明”ではない。して受け入れるかどうかだ。いつでも私は仕事をするのが楽しかった。実際、私はそれを仕事だと思ったことはなかった。それは生活の一部、私が住んで呼吸している環境の一部だった。私はしばしば同僚たちに、仕事はゴルフやテニスやヨット乗りやダンスや、その他どんなものにでも引けをとらないぐらいおもしろい、と言ったものだ。それから得られる喜びは、もちろんアイスクリームを食べる喜びとは違う。仕事は思考を刺激し、その慈養となる知的挑戦を提供してくれる。それは一噛みごとに、デザートのアイスクリームをむさぼり食うのに劣らぬ、それなりの味わいがあるばかりか、もっと長続きする。その甘い味わいは、より長く持続する。ビジネスはすばらしい冒険、おもしろさにあふれた、毎日待望すべきものたり得るのみか、それから得られる報酬はサラリーやボーナスをはるかに超えたものである。いることを知り、ゲームに勝つようにプレーすることに誇りと満足を覚えるようにさせたかった。最高経営者としての私の仕事は、それらの人びとを不安のくさりで縛りつけている抑圧や恐怖から解き放つことだった。私はITTに成長と機会の機運を──各人が責任を分担したがり、私がせきたてるからではなく、仲間の圧力と誇りのために向上へと駆り立てられるような空気を──つくり出したかった。私は一日に一二時間あるいは一六時間働くこともあり、たびたびヨーロッパへ往復し、週末はいつも仕事の書類の詰まったブリーフケースをさげて家へ帰った。それは模範を示すためではなかった。私がそうしたのは、自分の仕事を十分に果たすにはそうせざるを得なかったからだ。それはしぜんに模範を──ごまかしのない模範を──示す結果になり、それはマネジメントの各階層に伝わって、全社の仕事に対する態度の基準を確立するためにもある程度役立った。いって、私にそれができるのなら、ほかの人間にだってできるはずではないか。──自分の能力にすこしでも誇りをもつ人間なら。われわれはそれらの人びとに、彼らの収益を毎年一〇~一五%増やせと命令していたのではないということだ。それをみんなで一緒にやろう、そして彼らがその目標を達成するのを、最高経営者を含む本社のマネジメント・チームが手助けしよう、と言っていたのだ。一口に言うなら、沈むにせよ生き延びるにせよ、われわれは同じボートに乗りこんで、今から必死に漕がなくてはならないが、最後にはきっと、全員にとってやるだけの価値があったことが証明されるだろう、ということだ。お互いに、いつでも率直な意見を述べる義務があるという明確な諒解があった。人びとは私にでも、他のだれにでも反対することができた。彼らは私でも他のだれでも批判することができ、だれもその結果として迫害されることはなかった。批判を歓迎しようと私も努力した。当然のことだが、批判されるのが好きな人間はいない。批判を受けた場合、最初の反応は防御と反撃の衝動だ。それは各自がつとめて自制すべき種類の衝動である。的に後ろにもたれる姿勢をとるようにつとめた。私は自分が間違いを犯そうとしているかもしれない時には、だれかがそれを指摘してくれることをいつでも望んでいた。した人間を頭からしりぞけたことは一度もない。私は相手の言うことを聞き、見解を交換した。私が明らかな誤りを犯していたこともあれば、相手が間違っていることもあった。まれにではなく、両方が少しずつ間違っていたこともあった。ほとんどいつでも、新しい事実や新しい考えが湧いて出て、両者の応酬からどちらにも思いがけない、より良い進路が現れた。人を解雇するのに明快な公式というものはない。どんな方式を考案しても、かならず例外にぶつかるだろうし、例外があるのが当然だ。前記のようなケースをどう扱うかによって、彼がどんな種類のリーダーであるか、仲間からどれだけの尊敬を集め、またどれだけの尊敬を集めるにふさわしいかが決まり、そして究極的に彼が統率する会社の性格と個性もそれによって決定される。彼はそれらのケースに対処しなくてはならない。彼が定めた基準を達成するようにつとめ、おそらくはそうする能力あるいは熱意のない人間のおかげで余力の荷を担がされている人びとのために、邪魔を取り除いてやらなくてはならない。みんな、それを彼に期待しているのだ。最高経営者がある人間を解雇するなり昇進させるなり、また、その人物にとって有利または不利な、なんらかの処置をとると、社内の全体にわたって反応が起こる。反動は単にボスと、彼が最高経営者がある人間を解雇するなり昇進させるなり、また、その人物にとって有利または不利な、なんらかの処置をとると、社内の全体にわたって反応が起こる。反動は単にボスと、彼が対処している相手とのあいだにだけ起こるのではない。彼の処理の仕方の結果は、二人のあいだでの動と反動だけでは収まらない。良いリーダーのやることは紳士的でなくてはならない。紳士的とはどういうことか、彼は知っていなくてはならない。ほかの者はみんな知っている。だれも自分のリーダーが、無知、不決断あるいは弱さから、無能を甘やかすことを望みはしない。弱いリーダーについていきたいとはだれも思わない。リーダーとして、弱いことは最低である。そんなリーダーの判断は頼りにできない。困難な状況にぶつかったら、どう変わるかもわからないからだ。困難で、不評判ですらある決断をすることを恐れない強いリーダーのほうが──ただ、目下の人間を扱うのに紳士的で公正で信頼できるということが知れわたっている限りにおいて──ずっと多くの尊敬と忠誠を得られる。皮肉や個人攻撃はいかなるレベルでも慎むべきものとされた。論理的、啓発的な批判より、利口ぶった皮肉な言葉が、想像力に富む良い考えの芽を摘みとってしまうことが多い。開放的なコミュニケーションとは、だれもが言いたいことを言う資格を与えられることを意味する。私はみんなに、あらん限りの想像力と創造性を発揮してほしかった。なにかのことで、私がだれかを叱責する必要があると思った時は、他人のいないところでそうした。私がどう思っているかを知らせたのはその人間に対してであり、ほかの人たちではなかったからだ。本人が納得できないことをせよとはけっして命令しないという基本方針を守った「オーケー、ジョン、(本社の)われわれはきみが間違っていると思う」と言い、その理由を説明する。「しかし、われわれのほうが誤りで、きみのほうが正しいという考えがまだ変わらないのなら、きみのやり方でやってみたまえ」。彼のほうが間違っていたとわかった場合、きみとしては、そのことから彼がなにかを学んだことを期待する。それからまた同じようなことが起こって、彼が依然として頑固だったら、こんなふうに言ってやるのだ。「よかろう、当事者はきみなんだから、きみの思うようにやりたまえ。きみはその進行状況を絶えず(本社の)われわれに知らせるようにし、われわれもよく気をつけていて、気がついたことがあったらそのつどきみに助言するようにしよう。したら、きみはものがよくわかった人なんだから、われわれの言うことの中から、正しいと思うことと間違いだと思うことを取捨選択してくれたまえ。どちらとも判断がつきかねる場合は、われわれに相談してくれたまえ。それが五分五分の可能性をもったことで、われわれのどちらもがどうとも決めかねる場合は、きみが主導権をとりたまえ。当事者はきみで、われわれよりよく実際の事情を知ってるんだから。われわれはきみに、こうせよとは命令しないし、きみを裏切るようなことはしない。きみの思い通りにやるなら、日夜よく研究して、自分が何をやっているかを自覚してやりたまえ。やみくもに何かをやったりしないように。きみが困った立場になるのは、きみが状況に関する事実を十分に探求しなかったために物事がおかしくなったのだとわかった時だ。いう諒解のもとで、やりたいようにやりたまえ」。敬意をもって人を遇するというのはそういうことだ。彼が間違っていると思っていても、なお彼が正しいことを願う。重要なのは、だれが正しいかではなくて何が正しいかだ。問題のエグゼクティブの近くにいる人びとは、各自の見解を裏づけるもっと多くの事実を知ってはいるが、見解そのものはラインの上下を通じて同じなのが普通だ。それはまた、業績にも表れる。尊敬し崇拝しているだれかのために働くのは楽しく、くそいまいましい野郎のために働くのは最低だというこだれがなんといおうと、どんな会社でもだれかが頭脳を独占する(したがってその一人の考えだけが正しい)などということはあり得ないのだ。恐怖にとらわれた人びとが会社の中で自己の生存のために競争するジャングルに変えてしまった。長い目で見ると、それは反生産的なことだと私は確信する。第一に、脅えた人たちは社内政略に走る。彼らは問題がまだ解決可能な早期に、進み出てそれを認めることをしないだろう。有能で自立心のある人びとは、そうした状態のもとで働くことを不本意として去る。良い人びとはそうした会社には入らないだろう。取締役会が測ろうとしても測れないほど深い淵をつくり、会社はその中に沈没していってしまうだろう。その性格の顕現たる毎日の何百という小さなおこないにかかっている。どんな会社の体制にも徴妙なバランスというものが存在し、そのバランスはよかれあしかれ最高経営者が本能的に、直覚的に、自発的に、あるいは経験からするあらゆる小さなことによって動揺する。リーダーシップというものは、人生と同様、歩みながら学ぶほかはないのだ。会社を経営する責任を、そこに何が含まれているかをよく知らずに委譲してしまうエグゼクティブは、自分を無用化するという大きな危険を犯しているのだ。彼は私が“マークシート・マネジャー”と呼ぶものに成り下がってしまうかもしれない。その逆のやり方はマネジメントへの単調で義務的なアプローチを招き、結果を生むのが仕事のマネジメントが、千篇一律の繰り返しを生むだけにとどまってしまう。未知の将来を予測する間違いようのない戦略を編み出す方式とされているものに、あまりにも依存しすぎたことにある。それはよくありがちなことだ。したやり方は功を奏さない。多くのビジネス戦略家がしばしば見過ごしがちなのは、くず物置場が稼ぎ出す一ドルも、石油会社やコンピュータ会社が稼ぐ一ドルとまったく違いがないということだ。私が反対するのは、きれいな机のエグゼクティブのオフィスの様子とか机の上の状態よりむしろ、彼の心的態度に対してである。方式への、データの整理保存への、過度に厳格な時間の配分への、機構化した権限委譲への、そしてまた未来が自分のプラン通りのものを生み出すという当てにならない確信に基づいた無保証の自信と独りよがりへの固執を象徴している。そんなものを、夢にも信じてはならない。オムレツを管理することはできない。できるのは一時に一個の卵を管理することである。※結果は管理できない。結果になる前の要因は管理できる。すべての数字を綿密に検討し始める。その探求が進むにつれて、ほとんど感知できないほど徐々に、会社を良い経営がおこなわれている企業に変える物事の流れが起こる。彼はそれを休まずに続けなくてはならない。なければ、物事はまたスリップし始めるだろう。会社を経営するのは雪の上に字を書くようなものだ。書いた字が消えないようにするには、新しい雪が降り積もるたびに何度でも根気よく書き直さなくてはならない。その報酬として、同じ過程を繰り返すたびに、そのやり方に上達していく。一般的にいって、会社はなるべく自己資本に対する負債の割合を三〇%ないし四〇%にとどめようと努める。三〇%の負債比率の企業は、他の条件がすべて同等の会社の中で、最高のAAAの信用格づけが得られる。四〇%となると格づけAAに落ちる。借入金に対する利率は、その企業への信用格づけの高さに反比例する。負債比率をもっと低く抑えようとする会社もあれば、たとえ妥当な利率でも借金は絶対にしないという主義の会社もある。それはビジネスに対する非常に保守的な態度である。成長が必然的に制限されるだろう。いかなる企業も完全には免れることができないショックの回数と程度を最小限にとどめるだろう。彼はキャッシュが尽きるような状態は招かないだろう。彼は会社の団結を保ち、良い経営をおこなうだろう。そのためには支払わなくてはならない代価がある。数字に注意を払うことは単調で退屈な、決まりきったことの繰り返し──苦行である。会社のことをもっとよく知りたければ、それだけ多くの数字を相手にしなくてはならない。それらの数字の上澄みだけをすくい取るわけにはいかない。それらは読まれ、理解され、考えられ、その日、その週、あるいはその年のもっと前に読んだ他の数字の集合と比較されなくてはならない。プロフェッショナルマネジャーはそれを一人で、それ以外ならほとんどどんなことでもずっと刺激的だとわかっていても、まったく一人きりでやらなくてはならない。会社がうまく経営されていれば、たいていの数字は予期した通りのものだ。それらをいっそうありふれた退屈なものにする。それでも飛ばしたり、集中力を緩めることを自分に許すわけにはいかない含蓄は浸透の過程によって頭脳に染みわたり、彼は徐々に数字とそれらが真に代表するものの相手をすることが苦痛でなくなる。数字と事実で自分を飽和状態にすることは、初めのうちはどれほど迂遠に感じられようとも、かならず含蓄の理解をもたらす。なく、ばらばらだった断片がひとつに組み合わさり始める。それは彼がビジネスの世界でだれよりも賢い人間であることを意味するものではない。反復こそ含蓄の理解の秘訣だというだけのことだ。それぞれの会社がそなえている合理的条件を検討した。ある会社がITTの経営システムに適合するかどうかの見きわめをつけさせてくれたのは、そうした単純な問いの積み重ねだった。科学的なところはぜんぜんなかった。買収は主として直観と経験と、そしてITTのわれわれはその会社を前よりうまく経営するのを助けることができるという自信に基づくものだったと思う。これらの巨額の損失に対して、技術者たちを咎めるべきではない。彼らは自分の専門の立場から、コンピュータが生活と市場に及ぼすに違いないインパクトをきわめて正しく予想しただけだ。誤りを犯したのは、自分を偉大な戦略家と見なしたトップ・マネジメントの人びとである。自分は部屋の中に居ながらにして、二〇年先に何が起こるかを予見できると思うことができる人びとだ。それはすばらしいビジョンだった。その知識と戦略的思索によって、彼らは未来のコンピュータ市場のシェアをつかむ計画を立てることができた。難点はただ、大作戦にはいつもつきもののことだが、他のだれもが彼らと同じものを見、まったく同一の戦略を思いつくことだった。その結果として、彼らはみな、その巨大市場のシェアをめぐって、トップメーカーのIBMと戦うことになるだろう。これまで生き残ってきた会社は、今なおその市場で利益が出るだけのシェアを求めてIBMと戦っており、長い間にはほんの二、三の会社しか生き残れないだろう。コングロマリットは大きすぎて経営しにくいという考えを曲げない人が業界財界に多くいるのに対して、政界では主としてリベラルに属する人びとの間から、コングロマリットは大きいから、より小さい企業との競争に絶対有利だという非難が起こった。通例、新しい製品の発売を伴う高度な冒険的な事業としてスタートし、成功を収めて成長した多くの会社が、いったん一般の投資対象となるような規模に達すると、企業家的な熱気をなくしてしまうのは、皮肉でもあり寂しくもある。最初の乾式複写方式を開発したゼロックス社はその好例である。大企業は革新的、冒険的ではあり得ないという法則には、例外もある。その中できわだった印象を私に与えたのはクライスラー社のリー・アイアコッカである。取締役会は外部の人間または機関によるマネジメントの監査を、額面通りに受けとる必要はないだろうし、受けとるべきでもない。会社のマネジメントは、あらゆる論評、攻撃、非難に対して、十分な答弁の機会を与えられることはいうまでもない。取締役会がことさら敵意をもってマネジメントに対することはない。適切かつ正確な事実を入手するには、マネジャーは適切な質問をすることができなくてはならず、そのためには家での休息の時間を縮めてでも、自分が遭遇している物事を深く見きわめ機械的要素(構造や方式)に重点が置かれすぎ、良い企業経営における情緒的な要素の価値に十分な関心が払われていない。自分にたずねてみるのもいい。自分はそれほど熱心にやる気はないし、そんなにあくせく働くつもりはないと思うなら、真のマネジャーになることはあきらめたほうがいい。そんなことではトップのレースの途中で、だれかに追い越されてしまうにきまっているからだ。逆に、もしそうした個人的犠牲を払う気があるなら、そうするがいいし、不平は言わないことだ。それを望んだのは自分であり、だれからも強制されたわけではないのだから。努力すれば成果はついてくると単純に思われている方、一つずつ課題を解決する努力を積み上げていけば結論が出ると言われる方が非常に多い。“本当の事実”をそれ以外のものから“嗅ぎ分ける”能力と、さらには現在自分の手もとにあるものが、“揺るがすことができない事実”であることを確認するひたむきさと、知的好奇心と、根性と、必要な場合には無作法さもそなえていることを要求する働くことのやりがいは、正当に評価され、認められることにある。僕は経営者として、店をつくったり、潰したりをゲームのように楽しんだ時期があったことを否定しない。真の経営はチームワークと正当な人事評価だと今も昔も思っている。エゴチスムは過度の確信や失敗への恐れから生まれると指摘する人脈」といっても、その人が自分を信頼してくれるという状況にならない限り、人脈があるとはいえない。人脈をつくるには、自分の本業に専念することで信頼してもらうしかない。本業で結果を出せば、全然知らない人でも、訪ねれば会ってもらえるし、どんな質問にも答えてくれるものだ。このあたり一帯にエゴチスムの良い考察★★★ジェニーン氏は、「数字には個性がある」と言う。「数字には数そのものと同じぐらい重要な個性がある。数字には正確なものとあまり正確でないもの、精密なものとおおよそのもの、詳細なものや平均的なものや漠然としたものがある。数字ほど確実な事実はないと思っている人は多い。数字も人間との関わりの中で独特な変容を遂げるということなのだ。今日のわれわれの大企業は、なぜ、みずからのつくりなしたビューロクラシー(官僚主義)にがんじがらめになり、一時代前のような大胆なベンチャーを封刹する規則や慣習の檻に、自由な精神をとじこめて日本でも、株式公開した途端に成長力に陰りが生じる会社もある。それは経営者の責任だ。経営トップがその地位に安住し、社員が喜んで働くような目標も処遇も報酬も与えないからだ。柳井正ファーストリテーリング柳井社長のバイブル。Surpriseを標語に、徹底的に生の情報を社内から吸い上げる方法論を追求したITT社長による一冊。本当に継続する企業が良い企業なのか、一人のカリスマにフィットし、その命運を共にすることも一興とするのか。そんな題材にまで迫ってしまうマネジメ...続きを読むント論は初見。凸版印刷グループの電子書店です。出資を受け、日本最大級の電子書籍配信サービスを行っています。取り扱いについて特定商取引法に基づく表示サイトマップ。