generationニュースニュースイベント報道オピニオンMENU東日本大震災3周年国際シンポジウム~リスク・ガバナンス・リーダーシップ~国際シンポジウムは終了いたしました。多くの方にご来場いただき、ありがとうございました。~リスク・ガバナンス・リーダーシップ~』を開催しました。菅直人元総理をはじめ300名を超える方々に来場いただき、会場は熱気に包まれました。3年を踏まえ、多岐に渡るテーマでパネル・ディスカッションを行いました。パネリストからの質問に選択方式で回答するインタラクティブなスタイルをとり、参加者の方々にもセッションにご参加いただきました。メディアからの関心も高く、多くのメディアが詰めかけ、取材を行いました。対応の経験を踏まえ、危機管理や危機時のリーダーシップについて講演を行った。読む同氏は危機時には「社会による情報の渇望」と、「正確な情報が欠如する中であらゆる決断を下す」という二つのプレッシャーに直面すると指摘。危機時の判断は常に不安を伴い、時にその判断は撤回や変更を必要とするが、その判断は迅速に行われるべきだとした。想定外の問題を対処する上で危機対応の訓練が極めて重要であると述べた。4号機の使用済み燃料プールが枯渇しているとNRCが予測した例を挙げて、最終的に間違っていたとしても、最悪のケースを予想し、それを公表し社会と共有することは非常に大事であると主張した。間違いを恐れ、そのケースを不透明に隠しておくほうが後になって社会からの不信感を招くからである。その上でヤツコ氏は、危機を防ぐために全力を尽くすのは当然であるが、さらに一歩踏み込み、非常事態は起こるという前提に立ち、その影響を最小限に抑えるために、幅広な危機対応とクライシス・コミュニケーションを組み込んだ安全・危機管理のシステム構築の必要があると指摘した。本セッションでは、大震災から3年を経た今、福島原発事故を振り返り、危機対応という観点から日本が今後何をすべきかについて、パネリストたちが熱のこもった議論を展開した。事故の教訓と課題について北澤委員長は、「『文化の問題』として切り捨てず、人事制度や法整備が重要」だとした。読む齋藤氏も、危機は人的ミスにより深刻化するとし、機関や制度整備の必要性を示した上で、サイバー危機や先日の大雪被害を例にとり、現実的には日本が今もなお想定される危機に備えようとしていないことを指摘した。それは教育にも起因するとして、失敗を恐れることが原因であることを指摘、失敗をマイナスと捉えず「経験」としてコミュニケーションし共有していく大切さを強調した。続いて、想定外への備えやクライシスコミュニケーションに重要な組織文化やセイフティーカルチャーを定着させることについてヤツコ氏は、「エンジニアには、技術のみでなく、疑問や批判的視点を持つ姿勢など別のスキルが求められる」と述べ、伊藤氏は、「科学者は不確定なことに基づいて決定を下すのに抵抗感を持つ傾向があるが、危機時の判断や対応には“巧遅より拙速”が求められる」とした。様々な危機への対応力を持つ人材の育成についてヤツコ氏は、組織としての観点からNRCを例にとり、個人のやりがいを尊重し、多彩なスキルを有する多様な人材を有することや柔軟性に富んでいることが必要であると述べた。齋藤氏も、様々な危機への対応力を持つための組織の“ダイバーシティ”の重要性を訴えた。行動を始めても途中修正や微調整ができるよう、間違ったら変えていいとする意識、「変えられる力」の大切さを強調した。最後にファシリテーターが、上記の意見を実現していくためには、セキュリティーから技術まで俯瞰した仕組みづくりが重要というまとめを行った。ローソンは三陸の海岸に数多くの店舗を構えており、多くの店舗が津波で流された。そのような危機時に社長として何を大切にし、行動したのか。新浪氏は当時のケースを交え、危機時におけるリーダーのあり方について語った。読むはじめに同氏は、危機時のリーダーシップのとり方に重要なものとして、企業理念の浸透について語った。「危機対応時にどういう判断基準で社員や現地の加盟店が意思決定をするかということが、あらかじめ組織の中にどれだけ浸透していたかが大変重要だ」と話し、組織内における企業理念の共有の徹底が危機時の意思決定にとって肝要だと強調。同時に同氏は、「企業理念の浸透が簡単ではない」ことも指摘。短期間では収益の向上に繋がるわけではないため、株主や従業員の同意が得られにくいためだ。そのうえで同氏はなお、従業員の企業理念の共有が災害時における適切な対応を導くとの考えを示し、普段からいかに企業理念を組織に浸透させていくかということが、目に見えないリーダーシップであるとした。ガバナンスについて同氏は、震災直後に社員をボランティアとして派遣したことを例に出したうえで、「(現場の詳細が分からないのに)東京(の本部)が出てきて『あれをやれ、これをやれ』と指示することのは絶対にやめた方がいい」と語り、本部から現場への権限移譲をさせることが大切であると強調した。リー・ハウエル氏が、おもに優れたリーダー像や、リーダーを育成するための教育とは何かについて議論した。読む優れたリーダー像についてリー氏は、決断力があり、思慮深く、物事を俯瞰的に見ることが出来る人だと主張。そのような人材を発掘する方法については「非常に難しいこと」としつつも、「全体的な個人評価システムを作るべき。目標を達成できなかったとしても、目標設定とそれに対するアプローチの仕方に着目することで(誰にリーダーの資質があるか)わかってくると思う」との見解を示し、過程に注目することでリーダーの資質を見極めることが出来るとの考えを述べた。船橋はリーダーの育成について、リーダーというものは経験を積んで成長するものなのか、それとも天性のものなのかという議論を投げかけた。それについて新浪氏は、リーダーの資質は「センス」も重要であるとしたうえで、どういうタイプのリーダーになるかはその人が育ってきた文化や組織の特性によって変わってくるとし、「『自分で決める』ということを、どれだけ早いタイミングでトレーニングされているかということが重要」との主張を展開。「自分の人生を賭けるような重大な決定をどれだけしてきたかというのが、リーダーとしては重要な要素だ」とも話し、決断の経験を積ませることがリーダーの育成に必要不可欠なものであるとの考えを示した。蛭間芳樹氏(DBJ環境・CSR部BCM格付主幹)本セッションでは、現場から見た危機対応の具体例、実務におけるリスク意識やリスクマネジメントについて議論した。パートナー弁護士)が各15分程のプレゼンテーションを行った。蛭間氏は「リスク」の定義について、続いて浅野氏は日本のガバナンスが危機時に抱える弱みと課題を政府の観点から提示し、塩崎氏は危機時におけるリーダーシップの重要性を提起した。読むディスカッションでは、はじめに「リスク」の定義について議論した。ガバナンスについては、危機時に現場の情報が東京に入ってこないため適切な対応ができず、かといって政府が自らアクションを起こす「文化」がないため、日本の公務員が本来ならできたはずの最大限のオペレーションが行えなかったとの指摘が、先日の山梨の大雪の事例を含めてなされた。した現状を踏まえ、日本政府が米緊急事態管理庁のような『指導型官庁』を設立する是非について討議した。危機時のリーダーシップを習得するには「最悪のシナリオ」を常に想定することを通じ、災害時の「トリアージ」と同様、危機時の優先順位を明確化することが重要という指摘がなされた。震災や原発事故で浮き彫りとなった日本の危機管理の脆弱性への対応はどれほど進んでいるでしょうか。グローバル化の急速な進展に伴い、遠く離れた場所での出来事の影響が瞬時にそして幅広く世界中で壊滅的な状況を引き起こす懸念が高まっています。グローバルなリスクを考え直すことで、そうしたリスクが現実化してしまった際の損害の軽減に向けた準備を整えるだけではなく、リスクへの備えを革新と成長の機会として企業活動に活かすことも可能となります。株式会社ローソン代表取締役CEO、そして海外特別ゲストとして世界経済フォーラムのリー・ハウエル氏をお迎えし、国際的な視点から「リスク・ガバナンス・リーダーシップ」のあり方を考えます。国家レベルの“日本の危機対応”から、“リスクマネジメントやガバナンスをビジネスにどうつなげていくか”までをテーマに議論を展開していきます。“危機が起こった際、自分はどう行動するか”を意識しながらご参加ください。