グローバルM&Aコンサルティング部門プリンシパル、佐々木玲子氏が語る、日本企業が目指すM&Aの新たなステージとは何か。PMI(買収後の企業統合)をより高次のものにしていくためのアドバイスを伺った。明確な買収の目的を設定して、高い次元のM&Aを目指す――課題意識のレベルを高めるために大事なポイントは何でしょうか。事業や組織の強化・再編という課題は、これまで以上に喫緊の課題として捉えるようになっています。すべての日本企業が、同じスピードでレベルアップしているわけではありませんし、手掛けてこられた買収案件件数イコール課題意識のレベルの底上げという図式でもありません。計画として展開され、徹底して推進されるかいうことにつきると思います。いとか、よさそうな案件が出てきたからという理由で目的の明確化がきちんとできないまま行われるM&Aが、いまだに見られるのが実情です。いるケースもあるのではないでしょうか。――単なる事業の継続から、明確な目的に沿った事業の再編・強化へと、PMIを進化させるには、どのようなことに取り組んだらいいでしょうか。日本企業の場合、海外買収後の事業計画の達成責任は、既存の買収先の経営者に持たせることが一般的かと思います。革することはできないでしょう。あるのかという点を縷々と説得し、腹落ちしてもらう必要があります。彼らが達成意欲を高めることができるような報酬やインセンティブをセットで提供することも極めて重要です。現地経営陣と向き合う過程では、交渉やコンフリクトが発生しますが、そこを避けてはM&Aの進化は望めません。残念ながら現地経営陣が新たな事業段階に取り組む意思・能力に欠けることが分かった場合は、退いてもらって、新たな経営体制を敷くという決断も求められます。――M&Aの高度化に向け、交渉の段階から注意すべき点はありますか。一般的であったように思います。ディールに求められるスピード感、情報流出のリスク等を考えると、妥当なアプローチです。――主に買い手側だった日本企業が、売り手になるケースも見られるようになりました。売却というのは決してネガティブなことではなく、この先事業を組み替えてより強くしていくためには、必須となる取り組みです。買収のみ進めていくことはできないでしょう。多くの投資を得られることも珍しくありません。売却される従業員にとってもメリットがあることがも多いのです。コミュニケーションをしているか等を目にすると、気が付くことは多いはずです。国内外の企業のM&Aに伴う組織・人事全般のコンサルティングに従事。人材マネジメントに関わる支援多数。Online」2016年10月19日のエントリーより転載させていただきました。オリジナル原稿をお読みになりたい方は、こちらをご覧ください。匠蔵たけしさんまで二重国籍に言及。ACOUNT株式会社アゴラ。