Macによるスカリーへのインタビュー、続きです。************Q:ナイキに例えるのはどうですか?スカリー:ああ、そうだね。あの時代の日本の消費者家電メーカーは似たような仕組みを持っていた。スティーブが賞賛していたのはソニーだ。スティーブと私はよく盛田昭夫氏を訪ねたものだ。彼はスティーブと同じように製品づくりに対する要求水準が高く、そして美しい製品をリスペクトする人だった。彼はスティーブと私にウォークマンの初代機をくれたんだ。見たこともないものだった。それまでそんな製品がなかったからだ。スティーブは魅了されていたよ。彼がまずやったのは、それを分解してひとつひとつの部品を調べ、嵌合がどうなっているか、仕上げはどうか、そしてどう組み立てられているかを調べることだった。スティーブはソニーの工場にも魅了されていた。私たちは中を見て回った。人々は違う色の制服を着ていた。赤、緑、青など、担当によって着る制服が違っていた。全てが考え抜かれていて、塵一つ落ちていなかった。したことが彼に強烈な印象を与えたんだ。マックの工場が、まさにこういうものだった。色違いの制服はなかったが、私たちが見た初期のソニーの工場と同じように、あらゆる面ですばらしい工場だったんだ。彼は、心底ソニーになりたい、と思っていたんだ。マイクロソフトでもない。彼の目標はソニーだったんだ。問題はあの時代、デジタル製品をソニーが作っていたような方法で作ることができなかった、ということだ。物に対してアプローチする方法が重要で、ミシガン大学のプラハラード教授の本を読んで参考にした。(注:『コア・コンピタンス経営―未来への競争戦略』のこと)スティーブもこれを研究した。日本人は部品の市場シェアから手をつけ始めた。ある会社はセンサを、別の会社はメモリを、ハードドライブを、と言う具合に。した部品市場としての強さを底上げし、最終的な製品づくりにとりかかる。コスト削減に的を絞ってアナログ製品を作ろうとするときにはこれは有効だ。主要な部品をコントロールする会社は優位に立てる。デジタル製品にはこれは通用しない。同じ方法でやると誤った価値連鎖を引き起こしてしまうからだ。部品からスタートするのでもなく、ユーザーエクスペリエンスからスタートするのでもなくなってしまう。コンシューマ向けエレクトロニクス産業の出現とともに、少なくともここ15年にわたりソニーが深刻な問題を抱えるのを私たちは見てきた。組織が縦割りになってしまった。ソフトウェア、ハードウェア、部品、デザイン、どのチームもお互いに隔絶された環境にあった。それぞれが組織として折衝したが、それぞれが大きい組織で、官僚的な仕事になってしまった。ソニーが今のiPodのような製品を出してもいいはずだったが、そうはならなかった。それをしたのはアップルだった。iPodは、ユーザーの目線で発想し、システムを隅から隅まで見渡すところから始めるスティーブ・メソッドによる産物の典型なんだ。スティーブは常にシステム全体を見渡せるところにいた。実際のデザイナーではなかったが、いいシステムづくりに長けていた人物だった。これは他の会社にはあまりみかけない要素だ。得意分野に集中し、その他は外注するものだ。中国までにも及ぶiPodのサプライチェーンは、iPodという製品そのものと同じぐらい洗練されたものだ。ユーザーのための製品デザインと同様に洗練されたサプライチェーンのデザインを完璧に構築するという難題を彼らは解決しているんだ。違うところから発想しないといけないことであるにもかかわらず、だ。Q:製品を開発するアイデアを、そして、システム全体を統括するためのアイデアを、彼はどこで手に入れていたのでしょう。スカリー:システムをオープンにすれば、人々はあまり変化を欲しなくなり、結果、作ろうとしているものへの妥協が生まれ、彼が欲しいと思っている製品が作れなくなる、というのがジョブズの信じるところだったんだ。Q:しかし彼は製品の細部にまで口を出します。箱を開ける、といったことにまで。箱を開ける、という経験もスティーブ・ジョブズによって用意されたものです。スカリー:最初のMacにはOSは含まれていなかった。「なぜライセンスを出さななかったんだ」ってね。