本格化し、先の見えない不安感が漂うわが国日本。混沌とした時代を生きる指標はどこにあるのか。本企画では神田昌典氏を橋渡し役に、激動の時代をくぐり抜けてきた企業経営者たちの「知」を、次世代を担うビジネスパーソンに伝えていく。天坊さんというと、あの出光興産を上場させた方だという印象が強い。1980年代末からヨーロッパで働かれて、金融ビッグバン、ベルリンの壁崩壊も目の当たりにされた。そんな歴史の大転換期に、未来を創るためにリーダーシップを発揮されてきました。いう経験を踏まえ、今という時代をどう見ていらっしゃいますか。今、GDPを2.5%成長させるという目標が掲げられていますが、これは難しいでしょうね。誰しも分かっていると思いますが、それでもその目標を取り下げないのは問題だと思います。GDPは大事な指標ですが、何でもお金に換算する価値観は、これからの時代では難しい。企業の持続的成長についても、栄枯盛衰といいますか、ずっと成長し続けるということはないと思います。どこかで成長が停滞、あるいは縮小が始まって、ある種の満足をしないといけない。人口が減少していく時代に、市場が成長し続けた頃と同じ指標で図っても駄目です。今のお話から連想するのは、出光を上場された時の話です。天坊さんが91年にヨーロッパから帰ってきた頃、日本はまだバブル経済に踊っていました。その頃、既に「右肩上がりの成長はあり得ない」とおっしゃって、それまで株式公開に否定的だった出光の舵を大きく切った。上場するということは、株式市場という、まさにお金を指標とした評価の場に企業が晒されることです。そんな環境へと舵を切った天坊さんが、「お金という価値基準」を否定されるのは、興味深いです。出光の目的は金儲けではありません。事業を通じて社会に貢献する、役に立つことが重要です。いうことを考え、実行できる人を育てていく、世の中で信頼されるような人に成長できる場と機会をつくっていくことが役割でもある。成長の機会を保つためには、会社を継続させなければなりません。そのための一定の利益は必要です。儲かるからやろうではなく、世の中のためになるかを常に問うています。出光の社是として「人間尊重」がありますが、そのためにエネルギー事業を利用されているといっても良いのでしょうか。言い切るときれい事になりそうですが、海外に進出する場合、本質的にはその国に貢献できるかが重要です。一例ですが、アメリカで工場を作って事業を展開した際、特に出光の理念は現地社員に教えていなかった。アメリカで工場を動かし始めた頃に入社した女性社員が、25年たって現地法人の副社長になり、日本に来て「自分にも出光の理念を教えてほしい」と言ってきました。人を大事にするやり方に自分も励まされた。これからもそれに共感してやっていきたい。出光の理念が、特に言葉にしていなくても自然に伝わっていたのでしょう。多くの企業は、努力して理念浸透を行います。出光の場合はあえて教えなくても、働いていた方が「教えてくれ」と言ってくるのはすごいですよ。上場する時に悩ましかったのは、「規則、決まりはないほうがいい」という出光佐三店主の言葉でした。会社として最低限の規則はありましたが、互いに信頼し合って仕事をしているのに監査はないだろうと。上場にあたっては、内部監査制度が必要になり、それを実施するために、すべての職場で作業マニュアルを作って、正確に仕事が行われているかを見なければならない。各部署からはマニュアルへの反発の声も上がりましたが、上場に必要だから作ってくれと頼みました。互いに信頼して仕事をしているのに、マニュアルを作ると企業文化が変わってしまいませんか。(てんぼう・あきひこ)1939年生まれ、東京都出身。経て、2002年代表取締役社長に就任。06年株式上場を果たす。