嫌でも湧き出てくるもの。アドバイスを求められれば、やるべきことは最小限、できれば三つ以内に絞って、何をやめることができるかを探す手伝いをするようにしています。やるべきことを毎日洗い直して、絞り込むことが大切。情報の収集は自動化されてきますが、自分にとって何がポイントなのか、どう活かすべきかという抽出作業は、自らを鍛え続けなくてはいけない人力作業ですね。44項目と盛りだくさんですが、抽出するという文脈でいくと、自分にとっての今回の学びは、正しく伝えるという意味でのコミュニケーションでしょうか。皆の意見を聞いた後に、ポイントをまとめて共有するという会話のキャッチボールは効果的。ように笑い飛ばしたりまではしなくても、意図しない態度が誤解を生むこともあるかと。よって、会話だけでなく、書くコミュニケーションもうまく併用したい。手段/タイミングを替えて、真意を理解してもらえるまで繰り返し伝える努力が必要ですね。本文については、日本向けには解雇の話題が微妙なのと、「コードを書かなくなったマネージャーは恐ろしく早く、正しい技術的判断ができなくなるので、チーム全体の進捗をブロックしないかたちで開発に参加すべき。」という意見がありますが、それ以外は、Salvaの実務経験に裏付けられ、エンジニアマネージャーとしてどうあるべきかだけではなく、自分たちのエンジニアマネージャーにどうあってほしいかという意味でも参考になるかと。有能なメンバを惹き付け、(報酬/トレーニング等で)報い、コーチし、長期に働いてもらうよう努めること。心配ごとを早めに聞き出し、できるものは対応すること。各人が次に取組むべき一番重要な課題は何かを全員とコミュニケーションすること。開発チーム内で合意に至らなければ、どうすべきか判断する。情報のハブとなること。各メンバが取組んでいる内容を把握し、情報共有することで、当人同士だと気づかないかもしれないポイントを指摘してあげること。スケジュールやリリースの調整など全体のサポート。期待される勤務姿勢やパフォーマンスの基準を浸透させる。立場の弱い者をいじめたり、パフォーマンスが最低基準に満たないメンバを解雇すること。自分でバグを修正したり、機能を開発してリリースはしない。意見が割れたときの意思決定ができる程度にコードを書くのはよいが、それ以上はやらない。クオリティとボリュームの両方で成果を判断しないこと。ソフトウェアエンジニアは工場の生産ラインではない。メンバの仕事ぶりに対するモニタリングの頻度が多過ぎると、有能な人が寄り付かないか、有能な人に正しいインセンティブを与えていないことになる。採用と解雇の判断、及びチームで起きることの全てはマネージャーの責任である。エンジニアは売り手市場。メンバが貴方のチームで働いてくれるのは、貴方を信じているから。有能なメンバが働いてくれるのは光栄であると思うこと。権限は所与のものではない。賢明な判断を続けることで、時間をかけて手にいれられるもの。しても必要となるまでは自分で意思決定しないこと。チームにアイデアを出させて、自分たちで決めるように仕向けること。本当に必要であれば決断をする。曖昧な状態がチームの士気を下げる。しても必要となるまでは、自分でアイデアを持ち出さない。誰もが気兼ねなく提案をできる雰囲気づくりをすること。コードを書いているメンバは、マネージャーよりも必要な情報を持っている。チームに頼れば、よりよい意思決定ができる。適切な意思決定プロセスとメンバとの良好な関係が築ければ、95%は大丈夫。カンバン、スクラムなどのエンジニア組織のためのフレームワークだけで事が本質的に改善されることはない。よいマネージャーが多少ましになって、ダメなマネージャーがやや悪化するだけ。マネッジメントというのは企業というカルチャーの中でたまたま名誉な立場に見えてるかもしれないが、単なるスキルセットの一つである。名誉というのは煩わしい存在で、その邪念から逃れることができれば、マネージャーとしての仕事がよくできるようになる。マネッジメントは軽蔑の的にされるものだが、その考えは無視すること。マネージャーを役に立たないと思う者は、人の組織のダイナミズムを理解していない。何かがおかしいと思えば、おそらくそれは正しい。周りに流されて、その感覚を忘れてしまわないこと。誰かを批判している自分は、おそらく間違っている。朝起きて、今日もダメなことをしようと思う人はいない。人と会話をすることで、95%の問題は解決できる。人は本当の気持ちをなかなかシェアしてくれないもの。形式ばらない会話を心がけ、どうにか問題点を聞き出し、そして対処すること。チームはあなたにリーダシップを求めている。皆が、正しいことだとわかってるけど口にださないことを、勇気をだして言ってみること。チームのメンバが気づいていないかもしれないカルチャーの問題を見つけ、解決するために貴方は給与をもらっている。皆が、知るべきなのに気づいていないことを、勇気をだしてはっきり指摘すること。有能な人を雇って、信頼して任せること。パフォーマンスのレビューは四半期に一度か、月次にとどめる。毎日やると、貴方も周りも気が狂いそうになるはず。ほとんどの知的な議論も、根底には感情の問題があるはず。それが何か見つけられれば、議論の効率は劇的に改善する。早く判断しすぎないこと。自分が思うよりも、実は間違ってることが多いもの。どのケースでも自分が正しいと確信があっても、皆が意見を述べるまでは待つこと。皆の意見を聞いて、それをうまくまとめることで、「そういう言い方をすべきだったな。」とメンバは思うはず。皆の意見から何をまなぶことができたか、同意できるポイントは何かを挙げ、それから決断を伝えること。一度決めたら、決定事項としてしっかり徹底させる。声の大きい者をなだめるために、皆の時間を浪費させないこと。事態を変えるような新しい情報があれば、議論を再開すること。属人的な理由で反対があったり、考え抜かれた結論に合意できなかったりすると、しこりが続く。」というのが、よくあるコンフリクトの原因。各人と話して、どう感じているか聞いてみて、皆にフィードバックする。それを繰り返す事で、ほとんどの問題は解決する。皆の意見を聞いて、十分な時間をかけてもコンフリクトを解消できない場合は、言いづらいことを伝えるタイミングである。難しいコミュニケーションはなるべく早めのタイミングですること。遅らせるのは、事を悪化させるだけ。決めてかかったり、いきなり結論にいったりしないこと。心の中で相手が悪いと決めつけない。批判や、声を荒げたり、中傷したりはしない。communication(非暴力的なコミュニケーションスタイル)を心がける。人を攻撃せずに、誤りを正すのに最も効果的だと思う。意味の無いありがちなマネッジメント論に聞こえるかもしれないが、本当にこれは効く。自分がどう感じていて、どうしてほしいと思っているか、勇気を持って伝えること。人は相手のもろさに共感できるが、自分の弱さには拒否感を抱くもの。もろさは弱みではない。メンバにも同様の礼儀正しさを期待すること。人は相手との間合いを測っているものである。いつ引いた態度をとり、いつ強く出るべきかを知ることで、バトルの半分は決する。貴方に対し、度が過ぎた行為があれば、毅然とした態度をとること。なくば、貴方のチーム内での立場が崩れる。「それはよくないと自分は思うな。」としっかり伝えるだけで、ほとんどは十分である。笑えないような状況を笑い飛ばしたりしないこと。本当の感情を伝える勇気をもつこと。「それはよくないと自分は思うな。」としっかり何度伝えても、改まることのないメンバは解雇すべきである。正常な感覚の持ち主であれば、人を解雇するのは本当に辛いことなので、やらなくて済むための理由探しをしてしまうもの。「うちの会社にフィットしないのではないか。」と継続的に感じるのであれば、自分の考えが正しいと勇気を持つべきである。周りのプレッシャーに負けて、自分がそうだと思わない決断をしないように。その責任は押しつけられることになる。決断はマネージャーの責任である。馬上で不格好だと思うなら、騎兵隊を率いるにはふさわしくない。#働き方ワザノバTop200アクセスランキングBack。