小島プレス工業ツイートパッケージソフトでは実装できない部分に、会社の強みやノウハウが詰まっています。システムの内製にこだわり、優れた道具選びにこだわります。小島プレス工業株式会社(以下、小島)は、1917(大正6)年小島商店として創立。昭和13)年に同社の協力工場となり、社名を小島プレス工業所と改める。そのためトヨタとは関係が深く、トヨタ、ダイハツ、デンソーなどのトヨタ関連各社が主要取引先である。社名から金属部品メーカーとのイメージを受けるが、現在では樹脂部品が主力であり、電子部品にも力を入れている。「和」という社是から導かれる家族主義的な経営や、環境活動(特にグリーンIT)への注力が意外な効果を生んでいる。これらについて詳しくお話を伺った。──小島の社是は「和」と伺っています。社是をベースとした長期テーマとして「人をつくり人をまもる」を掲げています。人中心の家族的経営がモットーです。家庭の和の上に企業の和があると考えています。仕事は厳しいですが、常に社員のことを考えています。福利厚生も充実していると思います。例として、社員食堂は無料で、社内でお金を使うことはありません。2ヵ月に1回、お米か野菜ジュースのどちらか希望する方を配布しています。──「人をつくる」ために取り組んでいることは何でしょうか。朝と帰りに正門で門礼をしています。出社時には今日も働けることへの感謝と1日の安全を願って、退社時には今日1日、安全に働けたことへの感謝を込めて、1日の始まりと終わりのけじめとして全社員が行っています。門礼は人として「当たり前のことを当たり前に行うこと」の1つです。──いまどきの若い人から抵抗がありそうですが。私自身も若い頃は照れもありましたし、感謝といっても本当の意味はわかりませんでした。続けているうちに「感謝の気持ちは、礼に始まり礼に終わる」ということが自然と理解できるようになるものだと思います。普段の服装に関しても厳しい規定があります。頭髪も短め、茶髪はだめ。社会人は単に仕事ができるだけではだめなのです。協調性や愛社精神も必要。身だしなみを厳しく言うベースには、このような考え方があります。当社には1日を通して、挨拶やマナーなど「当たり前のことを当たり前にできる」人として成長できる機会が多くあります。地域貢献のためのゴミ拾いやパトロール、グループ全体での体育祭でも、揃いの服装を支給し、着用しています。参加者が同じ服装で同じことに取り組む、そこに自然と一体感が生まれます。──家族的経営を象徴するエピソードはありますか。小島プレス創立75周年の今年、会社ロゴを変更することになりました。デザイン会社に頼むのが普通だと思いますが、費用もかかりますし、まずは社内でやってみようという社風です。そこで社員から公募したのですが、あまりいい案が出てこない。そんな中、奥さんに相談した社員がいました。その奥さんの案が素晴らしく、社是である「和」をも表現していました(図)。家族まで社是を理解してくれているということで、これは私にとっては今年一番嬉しかったことです。新会社ロゴjとiが人、Oが和を表しているその他には管理職以上限定ですが、家族同伴でホテルで社長と会食するイベントがあります。小島のイベントは、役職や所属会社などで差をつけないものがほとんどですが、これだけは管理職にステータスを持たせるために限定しています。管理職になったということを自覚してもらうだけでなく、若手には管理職に対する憧れを持って欲しいという意図もあります。小島は何かにつけて交流の機会を創り出すことが好きな会社です。社員同士、会社と社員の家族、社員と地域、海外も含めたグループ企業同士等、あらゆる交流があり、その機会は、何らかのイベントとなることが多いです。その企画から実行までをすべて社員がやります。企画力、実行力などビジネスに必要な能力が身に付きますし、また互いに協力して実現する中で「和」も強固になっていきます。「和」がめぐりめぐって「人をつくる」ことに結びついているのです。──お話を伺っていると、和気藹々としたイメージが湧いてきます。社外から来たお客様に「おもてなしの気持ちがありますね」とか、「小島さんは家族的ですね」とよく言われます。社内には色々な経歴や特技を持った人がいます。その特技を持った人たちが率先してお客様をもてなしてくれるのです。グループ会社で採用された元寿司職人がいます。事情があって家業の寿司屋を廃業し、やむなく、まったく畑違いの職場で働いていたのです。ある時、彼のことが社長の耳に入り、「もっと彼にふさわしい職場があるはずだ」ということで、本社の食堂運営に異動してもらうことになりました。彼にとっても、願ってもない異動だったと思います。普段は給食を作っていますが、お客様がいらっしゃると、寿司を握ってくれます。その他にも総務統括部にピアノが弾ける人や歌が得意な人がいて、見事な演奏でお客様を楽しませてくれます。──地域とのつながりも重視されているようですね。我々はこの豊田の地に支えられています。そのため地域の方々に会社を理解してもらおうと努めています。社員寮では、春には観桜会、夏には盆踊り大会があります。これらのイベントは、寮生を中心に、新任の部次長クラスも参画して企画・実施しています。これも人材育成の一環です。イベントを主体的に運営することを通じて、仕事に大切なチームワークを学べます。地域貢献を通じて、自分たちが地域の一員であることを実感できます。その他にも、交通安全の取り組みやゴミ拾いを行っています。「ゴミを捨てる者を注意するよりも、ゴミを拾う人をつくろう」というのが小島の人材育成の基本的な考え方です。──ITの話は後で詳しく聞かせていただくとして、そのベースになっているグループ内連携に関する考え方について先に教えてください。社長が多くのグループ会社の社長を兼任しています。そのためグループ会社に出かけることが多く、直接現場の声を聴いて回っています。グループ会社で良さそうなことをやっていると、具体的にどうやっているのかを詳しく聞き、本社に帰ってきたら「なぜ、やっていないのか」と質問します。このようにして、どこかのグループ会社が良い取り組みをしていると、本社も含むすべてのグループ会社に展開されていきます。グループ間の壁はありません。福利厚生もすべて同じです。給与は職種で違いはありますが、給与辞令の決裁はすべて本社で行っています。就職説明会も、ここ数年はグループ合同で開催しています。──大規模な体育祭があると聞きましたが、これもグループ全体で参加するのですか。昨年は6千人が参加しました。今年は1次調査の段階で7千人が参加予定となっています。グループ会社の社員はもちろん、その家族も参加します。海外拠点からも招待します。以前は競技志向でしたが、最近はフェスティバル化しています。地域の伝統芸能を披露してくれる会社もあります。今年はタイの会社も招待しています。2011年のタイの水害で、工場を建て直しました。その竣工披露パーティーで、彼女たちがタイの伝統舞踊を披露してくれたのです。これは良いということになり、今年のフェスティバルでタイ舞踊を披露してもらう予定です。先ほどイベントの企画・実行で人を育てるという話をしました。フェスティバルも同じです。グループ会社が、回り持ちで幹事を務めています。翌年の幹事会社も副幹事会社として一緒に企画および実行します。体育祭を通じてグループ会社の社員の実力が向上するとともに、自然とグループ間の絆も強まるというわけです。──会社の行事を人材育成や人材交流にここまで役立てている会社は珍しいと思います。いう仕掛けの場を作るのが好きな会社なのです。場合によっては、社長からアイデアを提供されることもあります。永年勤続社員や定年退職社員に対しては社長との昼食会も用意されています。提灯プレス──製造業としてものづくりにこだわるという面はおありかと思いますあります。こだわりの一例として、自社で製造設備の開発に取り組んできた歴史があります。昔ながらの設備は大量生産に特化したものが多いのですが、時代はかなり前から多品種少量生産に変化しています。小さい部品を作るのに巨大なプレス機は不要です。そこで自前で提灯プレスという小型のプレス機(写真)を作りました。ハイブリッド成型も同様の取り組みで生まれ、ものづくり日本大賞において、2011年に特別賞、2013年には経済産業大臣賞を受賞しました。現在では、自社開発というよりも、製造設備を作るグループ会社を設立して取り組んでいます。本業以外の製造設備も作っています。図面用のリサイクル紙を原料にトイレットペーパーを生産する設備を自作しました。トイレットペーパーは牛乳パックを加えると質が良くなるので、社員が率先して家から持ってきてくれます。──環境保護への取り組みですか。環境保護には採算度外視で取り組んでいます。トイレットペーパーに関して言えば、購入したほうがよほど安上がりです。「モノの命を全うせよ」という使命感が小島には昔からあり、それを優先したのです。一般的なリサイクルは小島では当たり前で、ユニークな取り組みとしては、20年以上前から自動販売機をなくしています。自販機はかなり電力を使うのと、紙コップなど使い捨ての容器が多いからです。そこで売り物にはならないが十分使える瀬戸物をコップ代わりにしています。先方からは「タダでいいよ」と言ってもらったのですが、そうもいかないので1つ10円で譲り受けました。コーヒー等のドリンクのディスペンサーを設置しても、ドリンクの原価は安いので、補充や容器の洗浄を社員が自分たちでやれば、それだけで無料化できます。その他、名古屋大学と共同で、工場内を循環している工業用水を利用した水力発電に取り組んでいます。3Dプリンタでプロペラを試作して、発電効率を高める研究をしています。昼間は蓄電池に充電し、夜間は工場のガイド用のLED照明を点灯するのに使っています。現在はPC1台を24時間使用できる程度の発電量ですが、「次につなげる、まずはやってみる」という精神で取り組んでいます。CO2削減のためにバイオエタノール製造にも取り組んでいます。──挑戦と自作が奨励される会社なのですね。オーナー企業なので、社長が思いついたら、すぐにやれということになります。思いつきをなんとか実現させようという文化が小島にはあります。「やってみろと言われて、できませんと言うな。やらずしてできないと言うな。できなかったら、それも仕事に生かせる」と、失敗を恐れずに挑戦することを奨励しています。小島のITへの取り組み──小島のIT化はどのように進んできたのでしょうか。会長は、電算化には慎重でした。そのため、システム化は他社より遅れている面もあります。会長は、機械に人が使われるようなことになるのを危惧していたのだと思います。当時の電算部門の説明の仕方もまずかったのかもしれません。今思うと、とにかく「コンピュータを導入しなければ他社に遅れてしまう」という面だけが強調されてしまったようにも感じます。それに対して会長は、「もっと仕事を見直してからシステムに取り組め」というのが常でした。これにより道具ありきではなく、業務の本質を考えるようになったことが、1997年のデミング賞受賞につながっているのかもしれません。「小島としてのITへの取り組み姿勢」が徐々に浸透し、前社長の代からは、CAD/CAMを導入するなど、IT化への舵取りが進みました。現在の小島洋一郎社長に代わってから大きく進展しました。社長は、iPadやiPhoneを社内で一番早くに使い始めたぐらい、新しいものを取り入れることに積極的です。小島は良くも悪くもオーナー企業なので、トップが決断すれば、すぐにその方向に向けて動き出します。何でもかんでも導入せよというわけではなく、2、3年先を見て考えよということをよく言われます。CADのデータを使い尽くすことで、設計の「自働化」(トヨタグループでは、自動化を「自働化」と表記する)を実現したショットガン方式(図)も、現社長の考え方から生まれたものです。「オール小島」に貢献するITを──小島ではコードの統合を実施したと伺っています。これは1社でも大変なことなのにグループ全体で取り組まれました。ご苦労なさったと思うのですが、取り組まれたきっかけは何だったのでしょうか。本社の社長がグループ会社の社長も兼任しています。すると給与明細が20数社分送られてきます。そのフォーマットがバラバラ。社長自身の社員コードが20数個あるわけです。これらがすべて同じならば、多くの無駄が削減されるはずだと社長が考え、どうにかするようにと指示がありました。そこで、まず社員コードの統合に取り組みました。これが実は一番大変でした。各社で桁数が違うのが普通だし、桁数が同じだと今度は重複する番号が出てきます。それを5桁に統一し、社員コードを振り直しました。──振り直す前と番号が変わってきますが、社員の履歴管理はどのようにしているのですか。その点については割り切りました。システム上での履歴管理は振り直した時点で一旦切れます。その代わり、現在では転籍してもずっと追いかけることができます。過去のデメリットよりも未来のメリットを優先しました。──コードの統一はどこまで進展しているのでしょうか。現時点では、社員コード、取引先コードおよび勘定科目コードを統一しました。この結果、人事データベースや部品表の統合もできました。統合はまだ道半ばです。今後もあらゆる統合に向けて、綿々と取り組んでいきます。──統合作業には抵抗勢力がつきものですが、小島の場合はいかがでしょうか。小島グループにも抵抗勢力というよりは保守的な人たちはいます。「良くなるのはわかるがこのままでもいいのに」と思う人たちです。会社の強みは統合できない部分にあるということも言えます。ベースとなる部分を合わせながら、強みとなるオリジナリティは大切にし、後は時間をかけて根気よく統合を進めていくしかありません。いう意味で一度に全部というやり方はしません。現状維持ではなくチャレンジしてみませんかと声をかけて協力してくれるグループ会社を探します。その会社で、まず部分的に取り入れてみます。反省点があればすぐに修正し、うまくいったら全体に展開していくというやり方を取るようにしています。──海外拠点とのシステム統合は進んでいますか。生産管理システムの一部を共有化しているというのが現状です。トヨタグループの中では海外進出は後発組です。これも世界に通じる仕事のやり方を身に付けて、仕事のやり方を含めて輸出しろという経営方針に基づいて、慎重に進めています。したがって、海外ではまだ社員コードの統一もできていません。コードの統合も先に日本で実現し、そのノウハウを海外で生かします。時間をかけて実施していくのも国内と一緒です。ITの効果を広い視野で考える──社長がIT活用に積極的ということで、システム担当としてはやりやすいのではありませんか。確かにやりやすい面もありますが、社長の方が先に進みすぎてついていくのが大変という面もあります。言え、良い面の方が多いと思います。クラウド化も社長の後押しで実現しました。純粋にシステムのコストだけを考えれば社内に置いていた方が安かったかもしれません。普通の会社だったら、システム部門がクラウド化したくても社長が認めてくれないでしょう。社長の視野はもっと広かったのです。マシンを移設したため、マシンルームのスペースが空きました。そのスペースをプレゼンルームにしました。そこで商談が成立すれば、売上げが増える。それがクラウド化した効果だと言うのです。個別の費用対効果ではなく、全体最適を考えろということです。トヨタグループでは、経済産業省等と協力しながら、共通EDI基盤の構築を目指しています。小島はこの事業にかなり力を入れています。これも自社だけが得をするという発想ではありません。業界全部が得をすることで小島も得をさせてもらおうという考え方なのです。Kojima」という言葉を使うようになりました。──クラウドにするのかオンプレミスにするのかなどは色々と難しい判断が必要となってきます。先ほどの橋本主査のお話にもあったようにクラウドの方がコスト面で高くなるケースもあるでしょう。このような時、小島の意思決定の基準は何なのですか。小島では費用対効果よりもグリーンITであるかどうかを重視します。CO2の削減量がどちらが多いのかというのが判断基準になります。先ほどのクラウド化もグリーンITを優先した判断です。これも単純に小島1社だけでなく、全体でどちらが削減できるのかを考えます。トイレットペーパー製造機のように、そこだけ見ると採算度外視に映ることもあります。小島全体あるいは、もっと広い視野で見てみると、社会貢献につながり、その結果、回りまわって利益につながることもある。いった基準で意思決定をしています。小島がITにこだわるところ──先ほど製造設備も自社で作るという話がありました。システムの内製化率が高いと伺っています。これらは関係がありますか。会社のオリジナリティに強みがあるという考えで、製造設備を自作してきました。強みにあたる部分はパッケージソフトでは実現できません。システムには幹に当たる部分と枝葉に当たる部分があると思います。枝葉が強みの部分で、ここを自作してオリジナリティを発揮します。幹はすでにあるものを利用したほうが早いし品質もいい。──内製するかどうかの具体的な判断ポイントを教えてください。給与や人事のように小島の業態では強みになり得ない部分はパッケージソフトで十分です。セキュリティやインフラ保守など、高度な基盤技術も自社で構築するよりアウトソーシングする方が経済的だと思います。製造の肝である生産管理システムは別です。これがわかる人材が社内に必要です。この分野に関するITのノウハウは社内に残したいので内製します。調達や販売に関わる部分も同様です。これらは他社との差別化に一役買う、強みにあたる部分だからです。言え、社内のシステム要員をITのプロだとは考えていません。Javaのようなプログラミング言語で開発するのであれば、開発ベンダーに勝てる訳がありません。我々はプログラミング言語を習得したいわけではない。なく優れた道具を選択し、それらを使い尽くすことで、便利なものを早く利用者に提供したいのです。工場での製品製造と同じです。DMExpress(以下、DMExpress)を選択したということですね。高速バッチ処理を実現するDMExpressは、我々が利用者に提供したいシステムを自分たちで、しかも高い生産性と高い品質で開発できる優れた道具です。小島は製造業ですから、標準を定めて、それに沿って作っていくのが得意です。DMExpressはそのような使い方にぴったりの道具です。RACの検証済み環境を提供してくれるものです。我々にとって必要なものは検証済みですぐに使えるデータベース環境であり、最高パフォーマンスのデータベース環境ではありません。これは、オーディオに例えるとわかりやすいかもしれません。我々はシステムコンポーネントを購入することで、手っ取り早くしかも高品質のハイファイ装置を手に入れたかった。バラバラの単品コンポを1つひとつ吟味して組み合わせることで、オリジナルの最高の音質を手に入れようという考え方もありますが、それはマニアの発想です。我々は、良い音質を求めますが、そんなところにオリジナリティを求めていません。最高である必要はないのです。重要性が叫ばれています。小島ではどのように考えていますか。我々はタイの洪水の時に、そのことについて考える機会を得ました。当時、社長からの指令は「タイとテレビ会議ができる環境を即座に作れ!」というものでした。そこでタイのトヨタ自動車にも助けてもらいながら、何とか準備したのです。タイと連絡が取れてわかったのは、サーバルームが運良く2階にあり、水浸しにならなかったということでした。そこで、ボートを用意して、ストレージやテープを最優先で運び出しました。CADデータが残っていたおかげで金型を日本ですぐに作ることができました。この時得た教訓は、「ハードウェアはまた買えばいい。データさえあれば、金型や設備もすぐに作り直せるし、業務の復旧も早い。データが壊れていたら、それをやり直すのはとても困難だ」ということでした。データだけは何があっても守るのが、事業継続の最重要ポイントだと思います。アシストに求めること──最後にアシストに求めることを教えてください。小島が何にこだわり、何にこだわらないかを知っていて欲しいと思っています。レスポンス時間など利用者に見えるところに対するこだわりはとても強い。その分、バックエンドの部分についてはあまりこだわりがありません。このあたりの機微がわからない業者とはあまりお付き合いしたくないと思っています。アシストとの出会いは、UFO(メインフレーム上で動作するオンライン照会言語)の導入でした。オンライン画面がとても簡単に作れることに心底驚きました。このレベルの革新性のある製品を、これからもどんどん提供して欲しいと思います。──具体的にはどういった分野の製品ですか。今も昔も画面作成の効率化が求められます。現在ならばWeb系の製品を希望します。──製品以外ではいかがでしょうか。我々にとって最も大事なのは道具を見る目です。これは調べてもわからないことが多いです。他社にとって良い道具が我々にとっても良い道具かはわからないからです。いつも先進的な取り組みをしたいという気持ちがあります。できないと言わずに、まずはやってみようという精神です。2番手であればリスクをとる必要はなくなりますが、先頭ランナーであれば常にリスクと背中合わせです。失敗も数多くしてきたし、無駄な工数も使ってきました。そのおかげで見る目もできてきました。言うものの、やはり1社では限界があります。DODAIのような検証済み環境は本当にありがたかったです。アシストにはこのような形で今後も助けてもらいたいと思います。色々な引き出しから今欲しいと思うものを持ってきていただきたいです。商談はタイミングが大切です。1回断られたとしても、機が熟せば必要な製品になっていることもよくあることです。あきらめずに、ただタイミングを見ながら提案してもらえればと思います。関係のないものは、そのようにはっきりと言いますから。アステラス製薬Facebookで情報をお届けしていますFacebookでは、アシストの「今」を週3回のペースでお届けしています。「めげない、逃げない、あまり儲けない」を合言葉に日々頑張っておりますので、応援よろしくお願いします。)および株式会社アシスト北海道)のコンピュータ・ソフトウェア・パッケージの販売、テクニカルサポート、研修およびコンサルティング・サービスに対してISO27001の認証を取得しています無料のセミナー/イベント開催情報や、事例、最新の製品情報など、情報収集に役立つトピックをお届けします。いつでも簡単に配信停止できますので、ぜひ一度お試しください。