対して多くのグローバルブランドを効率的に生み出してることがわかる。いった自動車ブランドが軒並みランク圏外に落ちてしまったことが要因だ)。経済規模だけでなく、文化的成熟度の観点から見ても日本は実力に比してグローバルでブランド力を持ててない。擁し、経済産業省によるクールジャパン戦略のような政策的な後押しも受けているものの、そのグローバルブランド化はまだ道半ばだ。ブランドのタイプは、一般的に大き505くラグジュアリーブランド、プレミアムブランド、マスブランドの三つに分けることができる。価値で勝負できるラグジュアリーかプレミアムで勝負すべきだイタリア1,036が、経験的に多くの日本企業はラグジュアリーブランドとプレミアムブランドを混同しているケースが多い。ACT日本発のグローバルブランドを増やそうプレミアムブランドとラグジュアリーブランドの根本的な違いは、ブランドの作り方にある。プレミアムブランドでは、基本的に従来のマーケティングの考え方、すなわちターゲッティングとポジショニングがブランド戦略の中心にある。ターゲッティングとは文字通り、どのような人々、セグメントに対して売るか、そして、ポジショニングとは競合に対してどのように差別化するかである。一般的に世の中で語られているマーケティング理論である。一方で、ラグジュアリーブランドは作り方が全く異なる。ブランドの根幹は、あくまでデザイナーやメゾンの世界観であり、極論を言えば顧客も競合もブランドの根っこの部分では意識していない。ラグジュアリーブランドの立上げにおいては、そのブランドでしか味わえないオンリーワンの世界観を築くこと、作り手の主観を徹底的に磨き上げることが何よりも重要である。(例:エルメス)に分けられる。ギャルソンは前者である)。ギャルソンの顧客は、その世界観に惚れ込んで購入するのであり、そこには他ブランドとの相対的評価は入り込む余地は少ない。多少の価格差で顧客が購入を悩むようなことは、一般的なブランドと比較すると遥かに少ない。実際、プライシングにおいてラグジュアリーブランドとプレミアムブランドでは取るべき戦略は全く異なる。論ブランドが提供する絶対的な価値や世界観に顧客が納得すれば、競合に関係なく価格はいくらでも売れる。倍以上に引き上げたが、売上は落ちるどころか伸びている。一方で、プレミアムブランドは常に他のブランドとの相対感が重要となるので、プライシングにはより気を使わなくてはならない。感を踏まえ、消費者に受け入れられかつ利益も十分に出る絶妙な価格設定を行う必要があるからだ。倣など、ベンチマークとなるブランドの価格戦略の影響を受けやすいという特徴を持つ。築することが、グローバルブランドとしての成功に向けた大前提となる。組みを持つことは、長期的にブランドエクイティを維持する上で非常に重要である。造性や鮮度が担保される。どんなに優れた才能を持つデザイナーであっても、属人的なスキルのみでブランドの鮮度を維持し続けるのは至難の業だ。年振りに交代したのはみなさまの記憶にも新しいところだろう。ところで、ファッション業界やレストラン業界のように、デザイナーやシェフに権限が集中している業界はよい。デザイナーやシェフの入れ替えが商慣習となっており、それによるブランドの創造性維持や再生が比較的行いやすいからだ。界では、同じようにブランドが重要となるにも関わらず、組織としての取り組みが必要となるため、鮮度や創造性の維持がより難しい。全体に広がっているからだ。年代は人気があり高いブランド力を保持していた。ブランドの鮮度維持を怠った結果、上客である富裕層やパワーエリートの客数が落ち込み、一方で稼働率を維持すべく団体客や外国人観光客に対する営業に力を入れた。結果、ロビーは団体客で常に混雑し雰囲気がせわしないものとなり、上客は益々遠ざかってしまった。団体客の獲得には値引きが必要となるため利益が薄く、正に貧乏暇なし状態に陥ってしまっていた。悪い評判を呼びブランドイメージの毀損に拍車をかけた。主導で安易に売上を追ってしまったことがブランドを毀損する負のスパイラルを作ってしまった。このようにならないためにも、ブランドの鮮度、創造性を維持し陳腐化を未然に防ぐための組織的な取り組みやプロセスの開発が重要なる。アドリアは次のように述べている。年となるとそうはいかない。効率的なプロセスや組織といった仕組みによる鮮度の担保が重要となる」。エルブリでさえも組織的なブランド鮮度の維持を推奨している。いった取り組みは、ブランドの鮮度や創造性維持の仕組みとして大いに参考となる。ブランドを軸とした組織を作る3最後に、グローバルブランドを作る上で重要となるテーマとして、組織の重要性を取り上げたい。成長に向くようなブランド軸の組織構造を作らなければならない。飲料業界等の企業はこれを苦手としている会社が多い。チャネルや広告宣伝に頼った売り方で成長できたため、未だに機能軸が強く組織全体がブランドに向いていないケースが多く見られる。ブランド軸で組織が分かれていも、経営インフラが整っておらずブランドの収益性が見えない、またはタイムリーに管理されていないケースや、海外はC地域別で独立性が強くブランド軸のコントロールが効かないなど、経営インフラやマトリクス組織の作り方に問題があるためブランド軸でのガバナンスが弱いケースも多々ある。ガラパゴス気味の国内市場においては、このような組織でも未だに何とかなってしまうこともあるが、グローバルでは通用しない。成長に切磋琢磨している強力なグローバルブランドが競争相手となるからだ。飲料業界の殆どの日系企業はグローバル化に苦戦しているのが現状だ。これらの業界の日系企業が国内で成功したブランドを海外に持っていこうとすると、大抵苦労する。百貨店とのお付き合いをはじめとする日本固有のチャネル構造に頼って成功してきた国内での勝ちパターンが通用しないからだ。