社会学の実験が証明しているように、これらは逆効果である――を排し、21世紀にふさわしいマネジメントを発明すべきである。それは、経営の意志の問題にほかならない。代表取締役社長[2016年08月17日]富士重工業は2017年の100周年を機に社名を「SUBARU」に変更する。「スバルブランドを磨く」「強い事業構造を創る」という2つの取り組みを、グローバルブランド「SUBARU」の下に結集させていくという。社名変更の狙い、これからのライバル、独自のブランド構築について聞いた。客員教授[2016年08月04日]「世界で最も影響力のあるビジネス思想家」のハメルが主催するマネジメントラボが発表した、21世紀は「マネジメント2.0」の時代である。その課題は、「階層組織の弊害を排除する」「人々の不安を減らし、信頼を育む」「過去のしがらみを断ち切る」など、これまで長らく議論されてきたものばかりだ。代表取締役社長[2016年08月03日]「ぶつからないクルマ?」で知られる「アイサイト」は、スバルの技術者たちが20年かけてコツコツ研究した技術の結晶だ。技術者たちを支えたのは実にシンプルな動機だった――「事故を減らしたかっただけです」。自動車会社の技術者としてのその思いに、吉永社長は富士重工業の価値を見出す。アイサイト大ヒットの立役者となった。代表取締役社長[2016年08月02日]津賀改革の歩みを振り返ると、先行き不透明なこの時代に、輪郭のハッキリした経営をグローバルに推し進めていることがわかる。スタッフを98%も激減させる一方、B2Bシフト*による「未来に向けたポテンシャル」を発信、その後は新中期計画「CV2015」、新事業部制と4カンパニー制、新ブランドスローガン、新事業方針を次々と打ち出して、戦略を「見える化」した。客員教授[2016年07月28日]ピーター・ドラッカーは、権力の一極集中化の害悪を身をもって知っていた。彼がいみじくも述べたように、組織は手段であるにもかかわらず、官僚制は組織を目的化してしまう。21世紀の経営は、組織による効率化ではなく、人間ならではの能力が価値創造の源泉となることを目指さなければならない。その処方箋として、「世界で最も影響力のあるビジネス思想家」であるハメルが主宰するマネジメントラボによる「未来の経営に向けた25項目」を紹介しよう。代表取締役社長[2016年07月27日]スバルらしさとは何か――飛行機会社の思想がいまも受け継がれる富士重工の吉永社長は、顧客たちがスバルのどんな点に価値を感じていたのかを考え抜く。行き着いたのが、「安全を重視する」と「意のままに操縦できる運転の愉しさを重視する」という価値を訴求することだった。吉永社長インタビューの第2回は、「安心と愉しさ」を提供するスバルの事業戦略について聞いた。巨大化に伴う経営上のデメリットを削減するための「事業部制復活ど、津賀改革の打ち手は着実に成果を上げている。その主たる担い手となるリーダーたちの人選に、津賀流マネジメントの特徴がある。)の共著者であるゲイリー・ハメルは、戦略やイノベーションの研究家として世界的な評価を得ている。21世紀に入ってから、彼の問題意識は「マネジメントイノベーション」に大きく傾いており、『ウォール・ストリート・ジャーナル』『ハーバード・ビジネス・レビュー』などの紙誌、ダボス会議やTEDなどのセミナーでは、もっぱら「未来の経営」「マネジメント2.0」について持論を披露している。今回のインタビューでは、彼が主宰するマネジメントラボの最新調査を踏まえながら、組織の官僚制を可能な限り縮小し、従業員一人ひとりのポテンシャルを引き出すことの重要性とインパクトについて考える。代表取締役社長[2016年07月20日]富士重工業(スバル)の快進撃が続いている。好調な北米市場が牽引し、昨年度の販売台数は4年連続で過去最高を更新。実に17.5%とトヨタ自動車の10%をはるかに上回る。富士重工業の筆頭株主だった日産自動車が経営悪化に伴い保有株をゼネラル・モーターズに売却。トヨタ自動車へ渡るなど、大手メーカーの狭間で世界的な再編の波に翻弄された後、2008年度と2009年度は最終赤字に転落した。規模こそが勝ち残りの要件とすれば、富士重工業は明らかに負け組だった。かかわらず、なぜこれほどの高収益企業に変貌することができたのか。そこには、これまでの自動車業界の常識を覆す吉永流の「脱・常識経営」があった。代表取締役社長[2016年07月19日]パナソニックの「津賀改革」には、いくつかの特徴がある。6カ月単位で勝負をかけメリハリをつけていること。インパクトのあるメッセージを常に意識して打ち込むこと。それらは時代と世界への観察をもとに、「構図」を描き、シンプルなキーワードで発信されている。朝令暮改を恐れず物怖じしない。それでいて、基軸はぶれない。2014年度には、中期計画の営業利益3500億円以上と累計キャッシュフロー6000億円以上を前倒しで達成。2018年度(創立100周年)の売上げ10兆円は撤回したが、今期中に先行投資による「意思を込めた減益」でB2B事業の礎を固めるという。“群盲象を撫でる”ような巨大企業の経営改革を、いかにして達成し、「未知なる未来を創造」するのか。その核心を語ってもらった。最先端レポート先進企業が取り組むデジタル・トランスフォーメーションと、それを支えるITとは。ダイヤモンド社の適性検査。