13 Fevereiro, 2021 • 08:25
Este artigo não se dirige a Jorge Jesus, Sérgio Conceição ou Rúben Amorim e muito menos a José Mourinho, Pep Guardiola ou Jürgen Klopp que são mestres em metodologias de treino, táticas de jogo e gestão do plantel. Vou centrar-me, isso sim, na inovação no futebol enquanto negócio.
As alterações nos padrões de consumo, a globalização da economia, a crescente digitalização da sociedade e, mais recentemente, a crise pandémica, exigem que este setor se adapte aos novos contextos.
Segundo um estudo recentemente publicado pelo Sports Innovation Lab, os clubes mais inovadores (no topo do ranking estão o Manchester City, o Real Madrid e o Arsenal) são aqueles que tendem a ser mais bem-sucedidos, não só dentro das quatro linhas mas também nas contas bancárias.
Tal como em qualquer outro setor de atividade, a inovação pode ocorrer a três níveis: produto, processo e modelo de negócio.
1. Inovação no produto
Numa perspetiva de marketing, o futebol de onze é o "produto" base da grande maioria dos clubes desta modalidade - e, desde já, peço desculpa aos amantes mais fundamentalistas do desporto-rei pela heresia de utilizar este tipo de linguagem. Com o objetivo de atrair novos adeptos (leia-se, clientes) e diversificar as fontes de receitas é fundamental que os clubes apostem em novas tipologias de produto.
A começar pelo futebol feminino, provavelmente o segmento com maior potencial de crescimento e de retorno financeiro a longo prazo. Mas também em nichos como o futsal e o futebol de praia, sem deixar de equacionar a eventual participação em ligas digitais de futebol. Isto para não falar de outras modalidades, pois quero centrar-me no futebol em exclusivo.
É essencial que os clubes potenciem a experiência antes, durante e após o jogo. Neste momento são as cadeias de TV que tiram partido desta necessidade, com frequência com base em debates de baixo grau intelectual e alto nível de decibéis.
A recente final do Super Bowl é um excelente benchmark para os nossos clubes nesta matéria. Aquela experiência pode e deve ser fomentada não só em torno do estádio mas também para quem está a vivenciar o jogo em casa. O que significa potenciar a experiência em múltiplas plataformas digitais, não as restringindo ao televisor. Isto é, há que adotar estratégias multi-suporte assentes em parcerias com grandes produtores de conteúdos e distribuição. A associação entre o Manchester City e a Amazon é um excelente exemplo nesta matéria.
2. Inovação de processos
A aposta na digitalização é, provavelmente, a principal área de inovação na vertente dos processos. Tudo deve começar pela forma como se estuda o mercado com base em sofisticadas técnicas de marketing analytics, implementando plataformas de CRM, utilizando big data e recorrendo a inteligência artificial de forma a conhecer melhor não só os atuais mas também os potenciais fans do clube.
A tradicional segmentação sociodemográfica - com base na idade, no género e, quanto muito, no nível de rendimento e no agregado familiar - está ultrapassada. É fundamental que haja uma segmentação psicográfica assente em critérios de personalidade e de estilo de vida. É isto que as grandes marcas de consumo fazem, é isto que os grandes clubes de futebol já estão a fazer e é por aqui que os nossos clubes têm de caminhar.
Conhecendo melhor os clientes, os clubes terão oportunidade de formular propostas de valor customizadas que vão ao encontro das necessidades e expectativas de cada adepto, designadamente com ações de marketing de conteúdo. Isto sem esquecer a aposta em estratégias de marketing tribal desenvolvidas em torno das redes sociais. O importante é que a satisfação dos adeptos não dependa em exclusivo das vitórias no relvado.
3. Inovação no modelo de negócio
A inovação no modelo de negócio decorre da resposta que for dada pelos clubes a três grandes desafios: Qual é o negócio? Qual deve ser o principal objetivo estratégico? Qual é o mercado?
Em relação ao primeiro desafio, há que reconhecer que o futebol de alta competição é uma das principais indústrias do entertainment que transcende de largo a mera competição desportiva. Isto significa que à frente dos clubes não basta ter gente que saiba muito de futebol - é também necessário ter profissionais com competências no setor do lazer.
Quanto ao segundo desafio, o modelo de negócio deve ser concebido de forma a assegurar a valorização da marca do clube a longo prazo e não apenas o êxito desportivo - ou seja, este é somente um meio para se atingir aquele propósito.
Finalmente, há que entender que o mercado de um grande clube de futebol não se confina ao seu país, o que exige dos clubes portugueses a adoção de estratégias de internacionalização agressivas que vão muito para além das ex-colónias e do mercado da saudade.
Em suma, o futebol de alta competição é hoje uma grande indústria. Como em qualquer outra, a competitividade dos clubes vai depender da sua capacidade de inovação, a começar obviamente na vertente desportiva, mas encontrando também novas abordagens de produtos, processos e modelos de negócio. No passado, as vitórias nos relvados bastavam para tornar um clube grande - hoje são apenas uma parte do sucesso.