Reter pessoas tornou-se cada vez mais difícil: as empresas recrutam nos concorrentes e estes fazem a mesma coisa. Algumas empresas recorrem a anúncios fantasmas para engrossar bases de dados e não é invulgar que posições sejam mantidas em aberto mesmo quando as vagas já foram preenchidas.
Surgiu simultaneamente uma nova geração de candidatos: os Career Challengers são jovens, ambiciosos, qualificados e impacientes. Perspetivam a carreira como uma prioridade e encaram o mundo do trabalho com motivações complexas. Preocupam-se com as emissões de CO2, querem contribuir para um mundo melhor, defendem valores e princípios, querem ter uma intensa vida social, valorizam a criatividade, as tecnologias e o conhecimento mas procuram usufruir dos prazeres da vida e conjugar tudo isto com sucesso profissional e financeiro.
As empresas lamentam-se argumentando que não são fiéis, estão pouco empenhados e desertam com facilidade. Têm dificuldade em compreender que eles são diferentes da geração que ocupa os níveis da decisão. Daí que continuem a dar preferência a candidatos externos experientes e tendam a fazer tábua rasa das expectativas de uma geração que tem o mundo como mercado de emprego.
Num estudo internacional que abrangeu muitos milhares de gestores e trabalhadores os dados demonstram, aliás, que as empresas tendem a subestimar a capacidade de aprendizagem e adaptação dos seus colaboradores e não se dão conta da ambição de evoluir da esmagadora maioria dos trabalhadores e nomeadamente das novas gerações.
Vai ser, gradualmente, a necessidade de manter os níveis de negócio e acompanhar os processos de transformação robótica que vão obrigar os gestores de pessoas a olhar para o capital humano numa perspetiva mais preocupada do que nunca com a sua retenção e desenvolvimento do talento. A escassez de recursos qualificados irá obrigar a que as empresas invertam a lógica do recrutamento e sejam obrigadas não apenas a alterar os critérios etários de admissão e a investir mais no desenvolvimento dos colaboradores que no recurso a um mercado externo e escasso, com custos inflacionados e elevados riscos de inadaptação.
Estudos internacionais comprovam que enquanto um candidato externo necessita de três anos para alcançar, em funções comparáveis, os níveis de eficiência de colaborador interno, em funções semelhantes, o colaborador promovido internamente só ao fim de sete anos consegue ganhar o mesmo que ganharia o candidato externo.
Para implementar novos processos na gestão do talento as empresas vão ter que desenvolver sistemas de identificação e aferição de potencial que permitam gerir não apenas o recrutamento de novos talentos, mas também a retenção dos colaboradores com elevado potencial. Os sistemas de gestão do talento, que utilizam novos conhecimentos das neurociências, permitem efectuar não apenas a comparação dos níveis de desempenho em relação aos níveis esperados, mas sobretudo identificar o potencial de carreira de cada colaborador e as suas necessidades de formação a curto e médio prazo.