Consulting House: O futuro é das Caring Companies – Human Resources
Por Human Resources	 Em 13:30, 24 Ago, 2021
Com a pandemia ficámos mais conscientes da importância do wellbeing emocional e mental das nossas pessoas. O trabalho remoto e o isolamento social têm tido um impacto notável na saúde mental e emocional das pessoas. O wellbeing tornou-se uma prioridade nas empresas. Mas como assegurar o bem-estar dos colaboradores?
Há muitas formas de chegar lá: podemos implementar iniciativas pontuais ou recorrentes, podemos trabalhar o wellbeing de forma estratégica e integrada, podemos aumentar o wellbeing directa ou indirectamente e podemos envolver os managers na criação de uma "Caring Company" – um conceito que trabalhamos de forma estruturada com os nossos clientes. Vamos por partes.
Engagement e burnout são polos opostos no mesmo contínuo
Observámos ao longo do último ano que as pessoas estão cada vez mais cansadas. E percebemos que este cansaço não passa apenas com um fim-de-semana relaxante.
A exaustão emocional leva a menos paciência, energia e motivação. A dedicação, o compromisso e mesmo o interesse pela realização pessoal começam a desaparecer e a dar lugar à falta de identificação com a função e a uma realização profissional muito baixa.
Torna-se óbvio: é preciso fazer alguma coisa! Não queremos as nossas pessoas em burnout, mas sim que estejam engaged com a função e com a empresa. Juntar burnout e engagement na mesma frase dá-nos um ângulo diferente para a reflexão.
Podemos dizer que estes dois conceitos partilham algumas variáveis como a energia, a identificação com a empresa e a realização pessoal, mas que são como dois polos de um mesmo contínuo. No que respeita ao engagement temos o vigor energético, a dedicação e compromisso com a empresa e a realização pessoal elevada, no polo oposto, do burnout, existe a exaustão, a despersonalização e a falta de identificação com a empresa.
As empresas e as pessoas querem mais engagement no trabalho. Para o próprio porque é o estado em que se sente mais feliz e para as empresas porque os colaboradores que estão engaged contribuem com mais resultados. Dependendo do nível de fragilidade podemos intervir com três tipos de acções que vão ter resultados diferentes.
Três graus de actuação
Em primeiro lugar, podemos promover iniciativas pontuais relacionadas com o wellbeing, com temas como o mindfulness ou a resiliência, ou convidar um palestrante especializado na área do bem-estar. Estas iniciativas pontuais são momentos únicos no tempo – one-shot sobre o tema. Vai permitir dar um ar fresco e algumas ideias, mas não entram nas rotinas das pessoas.
Para apoiar os colaboradores a estabelecerem rotinas mais saudáveis, podemos disponibilizar estas iniciativas com mais regularidade. Tornam-se iniciativas recorrentes com programas semanais de mindfulness, aulas de yoga ou meditação. Vão permitir criar alguma rotina deste tipo de comportamentos e práticas, mas os seus efeitos habitualmente dependem da participação do colaborador. Só se pratica dentro das sessões. Fora delas, caem no esquecimento.
Em terceiro lugar existe a possibilidade de criar uma cultura de wellbeing que garanta uma mudança sustentável do estado energético. Neste cenário falamos de intervenções integradas porque são totalmente ligadas ao contexto da organização e à cultura existente. As intervenções integradas numa estratégia global de wellbeing tornam o resultado mais sustentável.
Intervenções indirectas promotoras de wellbeing
O que podia surpreender é que o wellbeing pode ser trabalhado não só directamente através de intervenções dirigidas ao estado emocional e energético, mas também pode ser trabalhado indirectamente, através de intervenções que promovem a eficiência do indivíduo e da organização.
Sabemos que o wellbeing aumenta a produtividade e o engagement das pessoas. Mas a relação oposta também é verdade. A investigação mostra que criando condições para uma maior eficiência e produtividade aumentamos o wellbeing do indivíduo. Por exemplo, investir em competências de planeamento, definição de objectivos, prioritização de actividades, resulta por um lado numa diminuição de casos de burnout, ansiedade e depressão e por outro lado melhora a qualidade de sono, níveis de energia e motivação. Sermos produtivos faz-nos sentir bem.
Existe um ciclo virtuoso em que o wellbeing e a produtividade se impactam mutuamente. Esta produtividade e eficiência não se deve apenas às técnicas e ferramentas da gestão de tempo e organização pessoal, mas inclui todas as competências que fazem o colaborador sentir que "as coisas estão a fluir". Intervenções que capacitem o indivíduo ao nível das relações que estabelece com a sua equipa, chefia, colegas e outros stakeholders relevantes, contribuem para a experiência de produtividade e eficiência do colaborador. Consideramos aqui competências e ferramentas de comunicação, gestão de conflitos, negociação, influência e mais.
O investimento nestas intervenções será tanto mais sustentável quanto melhor inserido no contexto da empresa. Enquanto colaborador posso ter estratégias individuais óptimas para proteger o meu tempo, criar relações de confiança, promover a colaboração e manter uma comunicação clara e transparente, mas se na minha equipa não existe a mesma mentalidade de respeito pelo tempo, interesse pelo outro, capacidade de tomada de perspectiva, etc. a manutenção das minhas boas práticas torna-se mais difícil.
É exactamente por isso, que, em vez de implementar iniciativas pontuais ou recorrentes, devemos procurar a implementação de iniciativas integradas numa cultura partilhada ao nível das equipas, e idealmente ao nível da empresa. Porque sabemos que os ganhos individuais são reforçados quando há práticas alinhadas, quando há uma rede de apoio para a implementação dos novos hábitos, uma linguagem comum, quando existe um entendimento global partilhado.
O papel dos líderes na sustentabilidade do wellbeing
Quando falamos na cultura, falamos na liderança. Os líderes, tanto os middle managers quanto os top managers, são o pivoting point para a implementação de uma cultura de wellbeing. São os líderes e os seus comportamentos que indicam o que é permitido e desejado na empresa e o que não. Não apenas no sentido de role modelling, mas em geral, os comportamentos do chefe directo influenciam a qualidade de vida no trabalho mais do que outros factores (e.g. estilo de vida, apoio dos colegas, apoio da família, acontecimentos stressantes no trabalho e na vida).
A liderança está na raiz de todos os problemas de wellbeing nas empresas. Quanto mais o líder mostra um comportamento "caring" em que comunica com clareza e transparência, partilha os objectivos e o seu significado, dá autonomia, e está disponível para receber e trabalhar com as emoções da sua equipa, tanto mais contribui para reduzir a exaustão emocional e o burnout e aumentar o engagement e o wellbeing.
As chefias intermédias são a coluna vertebral da empresa, que faz a ligação entre a estratégia da empresa e a acção das equipas. O seu papel é tão insubstituível quanto desafiante, alinhando a estratégia e a operação nos dois sentidos. São o elo mais visível, mais exposto e por isso é tão importante tomarem consciência do impacto do seu comportamento nos outros.
Num modelo mais "caring" o líder atribui capacidades às próprias pessoas para que consigam fazer mais e melhor. Passam de um modelo de controlo e eficiência, onde o principal recurso é o tempo, para um modelo de autonomia e eficácia, onde o principal recurso é o talento. Num modelo "caring" o foco está no wellbeing das pessoas. A chefia tem acesso privilegiado ao estado emocional das suas pessoas. Reuniões de acompanhamento individual regulares permitem sentir o pulso e captar cedo uma série de sinais que os seus colaboradores estão a entrar em burnout antes de os próprios se aperceberem.
É possível desenvolver estas competências de diagnóstico do comportamento dos colaboradores que permitam entender causas e efeitos e antecipar quando a pessoa está a perder o controlo.
Num programa focado de Caring Leadership, estas competências podem ser trabalhadas com ferramentas específicas e adequadas ao ADN da empresa. O wellbeing sustentável dos colaboradores da empresa começa com a transformação do líder num caring leader.
Precisamos de uma estratégia Caring Company
As empresas que aspiram tornar-se numa Caring Company:
Integram todas as intervenções oferecidas aos colaboradores numa estratégia de wellbeing, que permite criar uma cultura partilhada entre todos;
Apoiam as suas chefias a desenvolverem a sua capacidade para dar o suporte emocional aos seus colaboradores, para tornar o wellbeing sustentável;
E contam com todos os níveis da liderança para fomentar uma cultura de wellbeing, em que a produtividade e eficiência crescem.
O wellbeing nas empresas torna-se sustentável quando passamos de iniciativas pontuais a iniciativas integradas numa estratégia de Caring Company.