Toda a clínica tem uma equipa e não raras vezes (como acontece com quase todas as equipas), estas atuam como alcateias que necessitam dos seus "lobos" alpha, beta e zeta para serem organizadas e motivadas a atingir os seus objectivos. Como tem vindo a ser uma quase moda nos meios académicos, surgiu recentemente mais um campo com o prefixo "neuro": a Neuroliderança. E no que é que esta nova "NeuroCoisa" lhe pode ser útil na gestão da sua clínica?
É uma redundância dizer que um líder tem de utilizar a cabeça para gerir a equipa. Contudo, a Neuroliderança é algo mais científico e apoia-se em dados de neurociência para acessar em tempo real o cérebro dos restantes membros da equipa e/ou dos seus líderes e conseguir assim encontrar "gatilhos" para tornar a gestão da "alcateia" mais eficaz(1).
Um líder que queira verdadeiramente atuar como um terá de ter uma personalidade estável e lidar bem com pressão e stresse, ao passo que se for propenso a depressões e ansiedade corre o risco de falhar(2).
David Rock, professor do Instituto de Neuroliderança da Universidade de Nova Iorque, propõe um modelo para implementar estas técnicas: o Modelo PHS (priorities, habits, systems)(3). Assim, e de acordo com este modelo, o líder terá que começar por informar o staff que são necessárias mudanças e para isso também novos hábitos; de seguida terá que criar e estabelecer esses mesmos hábitos na organização e terminar com a implementação de sistemas que facilitem a repetição dos hábitos desejados a longo-prazo.
Outros estudos em Neuroliderança de unidades de saúde mostram (com significância estatística) que um estilo de liderança transformacional necessita de um indivíduo com uma inteligência emocional mais desenvolvida(4).
Gerir pessoas não é algo fácil e passa também por gerir egos, personalidades e talentos. Quando o 'lobo alpha' mantém a alcateia feliz isso transparece para fora e afecta os resultados da equipa e a forma como os outros a percepcionam. A dor física e a dor social (que diz respeito ao sentido de inclusão num grupo, justiça percebida nas críticas efectuadas, anteriores despedimentos, etc.) são processadas nas mesmas regiões cerebrais (o córtex anterior cingulado). Ao contrário da dor física, que é algo que passa, a dor social é recordada mais tempo e pode deixar traumas no colaborador. O líder eficaz terá então que encontrar um bom equilíbrio entre o skill e a pressão que coloca no membro da sua equipa(5). Com isto podemos dividir o rácio pressão/skill em 4 categorias: Artistas, Heróis, Passageiros, Escravos.
Passageiros: são aqueles que não têm talento para a função que exercem, mas também têm pouca ou nenhuma pressão por parte dos seus superiores, já os escravos sofrem uma elevada pressão do seu líder mesmo não tendo as skills adequadas.
Heróis: são a pedra preciosa de todo o líder, aqueles a quem se pode alocar a tarefa mais difícil e uma grande pressão que vão saber corresponder, contudo serão funcionários que rapidamente entrarão em desgaste se mal geridos.
Por tudo isto, é desejável que os seus colaboradores sejam artistas, para isso tem de estar ciente das capacidades de cada um e adequar a pressão a que os sujeita; eventualmente alguns poderão ser "heróis" em determinados períodos.
Construa uma equipa feliz num ambiente favorável, as ações de teambuilding não podem ser apenas os habituais jantares de Natal, mas sim outro tipo de atividades em grupo para que todos se sintam incluídos na equipa, adeqúe as tarefas a cada membro e, mais importante, tenha consciência que um líder não é um chefe, mas sim um timoneiro de um barco que quer chegar a bom porto.
Kuhlmann N, Kadgien CA. Neuroleadership: Themes and limitations of an emerging interdisciplinary field. Healthc Manage Forum. 1 de mayo de 2018;31(3):103-7.
Furnham A, Crump J. Personality and Management Level: Traits That Differentiate Leadership Levels. Psychology. 2015;6(5):549-59.
Rock D. A neuroscience-based approach to changing organizational behaviour. Healthc Manage Forum. 1 de mayo de 2018;31(3):77-80.
Echevarria Ilia M., Patterson Barbara J., Krouse Anne. Predictors of transformational leadership of nurse managers. J Nurs Manag. 1 de diciembre de 2016;25(3):167-75.