No livro "Kanban Change Leadership", Sigi Kaltenecker e eu descrevemos com detalhes como se pode e deve incluir os stakeholders no início de uma implementação de Kanban, de forma que seja bem sucedido, em vez de ser apenas um lance de sorte. Por meio desta cooperação, é possível saber quais problemas precisam ser resolvidos. No entanto, este não é um evento único! Para mim, nunca mais perguntar ao stakeholder como a solução está funcionando e nunca mais incluí-lo no ciclo de melhoria é uma maneira estranha de pensar.
Uma equipe deve querer saber sobre o que pode ser feito de melhor para seus stakeholders. Neste caso, ter discussões frequentes diretamente com a pessoa relevante é melhor do que especular. Em muitas empresas que são recém-ágil, observei retrospectivas ao nível da equipe conduzidas conforme a regra, mas o conhecimento adquirido nas equipes individualmente nunca está vinculado ou, pelo menos, conectado.
A forma com que a equipe pensa em otimização ainda está muitas vezes fortemente ancorado na empresa. Um líder de projeto em uma empresa automobilística descreveu sua situação. "Ah, agora entendo. Construímos um monte de Ferraris, mas não temos uma estrada". Graças a esta visão, encontramos uma solução simples para eles. Além das retrospectivas da equipe, os representantes das equipes se encontraram para uma retrospectiva geral (chamamos isso de Convenção da Ferrari) para melhorar a interação e construir um produto melhor em conjunto, em vez de otimizar peças individuais. Gradualmente, foi criado um caminho no qual a empresa poderia avançar junta. O que se deve tirar disso é: não limite as retrospectivas ao seu sistema Kanban imediato!
InfoQ: Como usar o Kanban para coordenar o trabalho de várias equipes em grandes projetos ou para desenvolver produtos complexos?
Leopold: Um dos maiores mal-entendidos sobre o Kanban é que ele seria um método da equipe. Esse não é o caso! Em geral, é errado pensar que se deve melhorar as equipes para então desenvolver melhores produtos. Se uma empresa tem mais de 50 funcionários, não importa como ela esteja configurada, sempre haverá dependências entre as equipes
Por exemplo, haverá várias equipes que trabalham em um produto, ou haverá especialistas, como advogados, especialistas em marketing, ou especialistas em experiência do usuário que são simplesmente poucos em número para fazer parte de cada equipe. Em um mundo de dependências, a otimização de peças individuais leva inevitavelmente a sub-otimização.
Isso sempre me lembra um teclado. As teclas individuais no teclado possuem dependências. Quando quero digitar a palavra "tree", por exemplo, devo teclar na ordem T-R-E-E. Vamos dizer que uma empresa é um teclado, na qual as teclas individuais representam as várias equipes. Quando otimizo apenas uma equipe, posso digitar muito rápido nessa única tecla, mas o documento inteiro não será completado mais rapidamente porque, ao escrever o documento, é mais importante digitar a tecla certa no momento certo. O mesmo acontece nas empresas quando as equipes são otimizadas.
As equipes individuais podem entregar seu trabalho mais rapidamente, mas o produto final não será concluído mais rapidamente.
Em um mundo de dependências, é mais importante ter certeza de que a equipe certa está batendo na tecla certa no momento certo. Esta é exatamente a área na qual se pode implementar o Kanban: os sistemas Kanban se estendem entre as equipes!
A criação de valor é otimizada criando um sistema para toda a cadeia de criação de valor. Ao criar valor, haverá equipes que devem completar trabalhos individuais. O primeiro passo, no entanto, é garantir a otimização das equipes certas trabalhando no trabalho certo no momento certo. Depois, como um segundo passo, podemos otimizar as equipes individuais. Se invertermos a ordem, iremos sub-otimizar todo o sistema de trabalho.
Leopold: Uma vantagem dos sistemas baseados em fluxo, como o Kanban, é que só precisa de uma quantidade relativamente pequena de dados para obter muita informação. Em muitos casos, basta categorizar nosso trabalho (por exemplo, funcionalidade ou bug, etc.) e fazer uma anotação do tempo no início e outra na conclusão do trabalho. Uma medida importante, na minha opinião, é o tempo de ciclo, que pode ser calculado (simplificando um pouco), subtraindo o tempo de conclusão do trabalho a partir do horário de início do trabalho. Quando se carrega esses valores em um gráfico de dispersão, torna-se possível ter boas previsões sobre o tempo necessário para completar trabalhos individuais.
Outra métrica importante é a taxa de transferência (throughput), na qual só precisa da data de conclusão de uma parte do trabalho. O throughput fornece informações sobre o quanto de trabalho será concluído em um determinado período de tempo, por exemplo: funcionalidades por semana, histórias por sprint, projetos por mês, etc. Com o throughput é possível fazer previsões simples sobre quando, por exemplo, projetos serão completados ou a quantidade de trabalho possível de ser entregue em um determinado período de tempo.
As métricas também possuem outra área de aplicação muito importante: elas formam um ciclo de feedback e, com isso, fornecem informações sobre seu sistema de trabalho. Sabemos que precisamos de mudanças para melhorar, mas nem toda mudança precisa ser uma melhoria. Por exemplo, se quiser melhorar o tempo dedicado ao marketing, seria bom medir o tempo atual que se gasta. Então, quando aplicar mudanças, poderá ver por meio da métrica se está ou não no caminho certo. Se o tempo de marketing melhorar, isso é bom. Caso contrário, devemos fazer algo diferente. Assim, temos um ciclo de feedback perfeito.
Leopold: A priorização clássica de trabalho tem uma desvantagem: raramente trata de critérios economicamente explicáveis. Por meio da pressão externa ou da pressão política dentro da empresa, há uma re-priorização constante. Os gargalos resultantes são muitas vezes reprimidos pela adição de mais recursos, mas isso aumenta ainda mais a complexidade. O resultado: muito trabalho começa e, ao final, como resultado, nenhum trabalho é concluído a tempo. Com as avaliações econômicas, o equilíbrio entre demandas e recursos pode ser alcançado e uma entrada organizada no sistema de trabalho estabelecida. A priorização baseada no custo de atraso resulta em uma ordem economicamente racional de processamento.
O custo de atraso é sempre baseado em unidades geradoras de valor entregáveis ​​que dão aos clientes benefícios tangíveis. É uma função do valor gerado por um trabalho e sua urgência. As sequências com base econômica, juntamente com os limites WIP de um sistema Kanban, ajudam a empresa a trabalhar rapidamente na geração de valor. Determinar o custo do atraso exige o envolvimento de todos, mas com os interesses pessoais postos de lado, e concentração no que é melhor para os clientes e para a empresa.
Leopold: O modelo Níveis de voo apresenta uma questão principal: quais níveis da empresa oferecem quais alavancas para melhoria? Embora os Níveis de voo tenham aparecido por meio do trabalho com o Kanban, ele ainda é um modelo de propósito geral para o desenvolvimento organizacional. Ao trabalhar com meus clientes, por exemplo, muitas vezes o foco é implementar medidas nos Níveis de voo 2 e 3 para melhorar a coordenação e a direção estratégica; enquanto o nível da equipe, ou nível operacional, trabalham com o Scrum. Assim, o importante não é qual método é usado nos níveis individuais, mas sim como a comunicação e a coordenação entre os níveis serão organizadas. Se fizer melhorias aqui, toda a criação de valor começará a ser otimizada - e isso é, em última análise, nosso objetivo.
Não escolhi o rótulo "Níveis de voo" aleatoriamente. O nível de voo relaciona-se com a altitude do voo e, portanto, também deve ser entendido neste contexto: quanto mais alto se voa, uma melhor visão geral se tem com menos detalhes. Quanto mais baixo se voa, é possível ver mais detalhes, mas não mais a paisagem como um todo. O modelo de Níveis de voo é um instrumento de comunicação que revela o efeito de etapas de melhoria específicas em diferentes níveis e para encontrar o ponto de partida mais útil dentro da organização para começar com melhorias.
Nível de voo 1 - Nível operacional. Este nível pertence à equipe. Uma equipe que coordena seu próprio trabalho.
Nível de voo 2 - Coordenação. Se uma empresa tem mais de 50 funcionários, independentemente de como a empresa esteja configurada, sempre haverá dependências entre equipes. É exatamente aqui que o nível de voo 2 entra em jogo - ele se concentra em gerar valor e garante que a equipe certa esteja trabalhando nas coisas certas no momento certo.
Nível de voo 3 - Gerenciamento de carteiras estratégicas. No nível 3, o trabalho em toda a empresa é visível, de forma que a estratégia pode ser alinhada e gerenciada.
Klaus Leopoldé um cientista da computação e pioneiro em Kanban com muitos anos de experiência em ajudar empresas de diferentes indústrias em suas jornadas de melhoria. Ele é autor do livro "Practical Kanban" e co-autor do livro "Kanban Change Leadership". Ele publica suas ideias em seu blog, e você pode segui-lo no Twitter - @klausleopold.

Candidatura para projetos ao abrigo do Fundo de Apoio à Recuperação e Reconstrução das Regiões Afetadas pelos Ciclones em Moçambique - Camões - Instituto da Cooperação e da Língua
Candidatura para projetos ao abrigo do Fundo de Apoio à Recuperação e Reconstrução das Regiões Afetadas pelos Ciclones em Moçambique
Encontra-se aberta a candidatura à apresentação de propostas de projetos de ONGD no âmbito do Fundo de Apoio à Recuperação e Reconstrução das Regiões Afetadas pelos Ciclones em Moçambique.

Diversidade e equidade. Este será o tema central das discussões ao longo de 2019 da Rede de Investidores Sociais do Interior Paulista (RIS), que teve o seu primeiro encontro anual no último dia 15 de fevereiro, no auditório da planta da Arcor do Brasil em Campinas. Participaram representantes de mais de 20 institutos e fundações empresariais que praticam o investimento social privado.
Os representantes das organizações foram recepcionados pela gestora do Instituto Arcor Brasil, Thais Cassano de Castro. Ela detalhou as ações do Instituto Arcor Brasil, que executa o investimento social do Grupo Arcor no país. A gestora lembrou que o Instituto completa 15 anos de atividades em maio. Neste período, foram 494 projetos apoiados, em benefício de 3 milhões de crianças e adolescentes, em 17 estados brasileiros.
A atuação em rede é justamente uma das marcas do Instituto Arcor Brasil em sua trajetória, completou Thais Cassano de Castro. “Em rede as organizações podem planejar melhor suas ações e, inclusive, investimentos conjuntos”, afirmou, observando que o Instituto Arcor Brasil integra, por exemplo, a RedEAmérica, uma aliança hemisférica de fundações e institutos empresariais.
Construção da RIS – A Rede de Investidores Sociais do Interior Paulista (RIS) nasceu de uma iniciativa do GIFE – Grupo de Institutos, Fundações e Empresas, que está procurando descentralizar suas ações, fora do eixo Rio-São Paulo. Redes semelhantes foram estruturadas em Curitiba (PR) e no Distrito Federal, onde os membros já planejam investimentos conjuntos, destacou Aline Rosa, que atua na área de Relacionamento e Articulação do GIFE.
A RIS do Interior Paulista já realizou sete encontros, para discutir vários temas de interesse das organizações que fazem investimento social privado. O encontro de 15 de fevereiro foi o oitavo, com o tema escolhido pelas organizações para nortear as discussões e ações em 2019: Diversidade e Equidade.
“É importante um tema unificador, para aprofundar as discussões”, assinalou Leandro Pinheiro, supervisor socioeducativo da Fundação FEAC, de Campinas, que coordena a RIS, ao lado de representante do Instituto ESTRE. Leandro anunciou que a M51, tradicional e conhecida agência de publicidade de Campinas, proporá de forma voluntária uma campanha para consolidar a identidade da RIS, ampliando a sua visibilidade. O diretor-executivo da M51, Orlando Martins, participou da reunião na planta da Arcor do Brasil.
“É muito importante reforçar a atuação em rede, inclusive para evitar investimentos sobrepostos e de modo a dar mais efetividade às ações das organizações”, comentou Fernanda Mello, especialista de Comunicação e Monitoramento da Global Communities Brasil. A organização atua na região, nos municípios de Campinas e Indaiatuba, com o projeto Semeando o Futuro, em parceria com a John Deere Foundation Brasil (JDBF) e John Deere Foundation (JDF).

… e quem escolheu foi o Zé Espinheira da Loja de Lisboa e são as deliciosas Queijadas de Leite – 500g um dos Preparados SweetArt da nossa gama!
O Zé escolheu este produto pois na sua opinião: ” São deliciosas feitas da forma tradicional, com água, mas excepcionais se trocar a água por Sumol de laranja! “
Este preparado é tão versátil que consegue fazer vários tipos de queijadas alterando apenas alguns ingredientes. Vai poder fazer Queijadas de leite, Queijadas Café, de Amêndoa, de noz, de Laranja, Pudins, Tortas, etc!
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