Gestão Estratégica | Resumos LEIC-A
Processo de Formação e Execução de Estratégia
Análise para a Formulação da Estratégia
Estratégia ao Nível Corporativo
Estratégia ao Nível do Negócio
Uma das responsabilidades primárias dos gestores é definir objetivos que a empresa deve atingir e planear como os atingir.
Planeamento Estratégico: Pensar a longo prazo e ver o big picture, contemplando a organização e a competição e analisar a forma como estes se complementam.
Gestão Estratégica: Conjunto de decisões e ações tomadas de modo a formular e executar estratégias que proporcionarão um ajuste competitivo superior entre a organização e seu ambiente, a fim de atingir os seus objetivos.
Visão: Preocupa-se com o futuro e responde à pergunta "Where are we going?": que mercados perseguir, quais os produtos, tecnologias e clientes em que nos vamos focar e o tipo de organização que pretendemos criar. A visão comunica as aspirações da gestão de topo aos stakeholders e ajuda a orientar os esforços dos colaboradores numa direção comum.
Missão: Preocupa-se com o presente e responde à pergunta "Who are we and what do we do?": nos produtos e serviços oferecidos atualmente, na área geográfica onde a empresa atua, nas necessidades dos clientes que estão a ser servidas e nas capacidades que a empresa possui.
Objetivos: Convertem a visão em alvos de desempenho específicos e permitem monitorar o desempenho da organização. São necessários objetivos para todos os níveis da organização, devem ser definidos através de um processo top-down, com colaboração entre níveis, de modo a garantir que os objetivos estabelecidos para níveis inferiores apoiam os objetivos dos níveis superiores.
Os objetivos bem definidos são:
Com um prazo
Financeiros/Estratégicos
Estratégia: Plano de ação que determina a alocação de recursos e outras atividades que ajudam a organização a atingir os seus objetivos. A existência de uma boa estratégia combinada com a sua boa execução demonstra que a empresa está a ser bem gerida.
A análise interna e externa tem como objetivo obter informação que permita ajudar a organização a elaborar a sua estratégia.
Análise Externa: Identificar os principais desenvolvimentos que existem no exterior da organização e que a afetam na forma de oportunidades ou ameaças
Análise Interna: Estuda o ambiente interno da organização de modo a identificar os pontos fortes e fracos que aí existem
Foca-se em todos os elementos externos à organização e que afetam (ou podem afetar) a sua atividade direta e indiretamente, ao nível local, nacional, internacional e global.
A envolvente geral interage com todas as organizações da mesma área de atividade de forma exógena, i.e., as empresas não conseguem influenciar este envolvente. Este é composto pelos fatores PESTL, da envolvente nacional e internacional:
Socioculturais e Demográficos
Além de outros fatores como: Ecologia, Ambiente Sustentável, etc.
A Envolvente Transacional trata-se das entidades que interagem diretamente com a organização e cuja influência é recíproca. É constituída essencialmente por três partes:
Clientes: Individuais ou organizações que adquirem bens e/ou serviços e são a razão de existência da organização.
Concorrentes: Organizações que oferecem no mercado o mesmo bem/valor ao cliente. Concorrem também no mercado de trabalho e no mercado de fornecedores. Podem ser:
Intra-tipo: Empresas que concorrem com o mesmo tipo de bem ou serviço (ex. automóveis, computadores, empresas de aviação)
Inter-tipo: Empresas que fornecem um produto substituto para o fornecimento do mesmo bem/valor (ex. comboios vs carros, livros vs e-books)
Fornecedores: Podem afetar a qualidade, custos e prazos de entrega dos produtos/serviços da empresa.
O Modelo das Cinco Forças de Porter faz uma análise a uma indústria/setor de atividade. Segundo este modelo, a intensidade da competição numa indústria, assim como o potencial lucro dessa indústria é função de cinco forças competitivas.
Como medir a atratividade de um setor de atividade?
Analisar cada uma das 5 forças competitivas?
Maior competição interna →\to→ Menores Lucros
Menores barreiras de entrada →\to→ Preços mais baixos →\to→ Menores Lucros
Poucos fornecedores e clientes →\to→ Inputs mais caros →\to→ Menores Lucros
Caracterizar a intensidade de cada força competitiva em:
O somatário das 5 forças (S) indica se o setor é atrativo ou não:
S ≈\approx≈ 25 →\to→ Setor Não Atrativo
S ≈\approx≈ 5 →\to→ Setor Atrativo
Trata-se do levantamento dos recursos, capacidades e competências da organização com o objetivo de identificar o que está ao alcance da organização fazer.
Recursos: Físicos, financeiros, humanos, organizacionais, etc.
Capacidades: Capacidade para integrar os recursos, de forma a criar competências
Competências: Uma atividade que a organização faz bem
Competências Centrais (Core): atividades que a organização faz melhor do que os seus concorrentes
Para análise interna usamos o modelo da cadeia de valor que agrupa o conjunto de atividades desenvolvidos internamente por uma empresa de modo a evidenciar como estas criam valor para os clientes.
As atividades desenvolvidas podem ser:
Primárias: Atividades principais na criação de valor para o cliente (ex. atividades envolvidas na criação física do produto, venda, distribuição e serviço após venda)
Suporte: Atividades que apoiam as primárias a serem bem executadas
Uma vez feita a análise externa e interna e recolhidas as principais forças (strengths, S), fraquezas (weaknesses, W), oportunidades (opportunities, O) e ameaças (threats, T) podemos reuní-las numa matriz SWOT que serve de base à formulação de estratégias:
Uma vez feita esta matriz, uma empresa pode, por exemplo, perseguir as oportunidades que melhor se ajustem aos pontos fortes da empresa, ou usar os seus pontos fortes para tentar minimizar uma ameaça, enfim, várias decisões possíveis.
A formulação da estratégia pode passar essencialmente em 4 níveis diferentes:
Principais estratégias possíveis:
Diversificação para outras áreas de atividade
A matriz BCG pode ajudar a decidir uma estratégia possível. Esta matriz ajuda a perceber em que ponto se encontra uma empresa e a estratégia a tomar.
Cash-Cow: Setor que já não está em crescimento, mas o produto fabricado é o mais vendido (lider de mercado).
Stars: O setor está em crescimento e o seu produto é o mais vendido.
Question-Marks: O setor está num mercado em crescimento, mas o seu produto não é o mais vendido.
Dogs: O setor não está em crescimento e também não tem uma posição dominante no mercado.
A integração vertical visa a criação de valor através:
Da produção própria dos "inputs" necessários (backward vertical integration)
Da distribuição própria dos produtos produzidos pela empresa (forward vertical integration):
Fornecedor ←Backward\xleftarrow{Backward}Backward​ Distribuidor →Forward\xrightarrow{Forward}Forward​ Retalhista
Isto pode ter vantagens ou desvantagens:
Vantagens: Reduz custos das matérias primas e do canal de distribuição, diminui a dependência de fornecedores ou de distribuidores (promove a concorrência entre eles), e aumenta a visibilidade da empresa junto ao cliente final
Desvantagens: Maior necessidade de recursos, a existência de fornecedores físicos, o que pode significar menor flexibilidade para lidar com novas necessidades dos clientes, e uma maior necessidade de coordenação resultante da integração de uma nova cadeia de valor.
A internacionalização pode ser uma mais-valia no sentido de:
Obter acesso a novos clientes
Alcançar menores custos, capturando mais facilmente economias de escala
Explorar as competências centrais desenvolvidas no mercado doméstico em mercados estrangeiros
Obter acesso a recursos e capacidades localizadas em mercados estrangeiros, para espalhar o risco do negócio por um conjunto mais amplo de mercados
As opções estratégicas possíveis de internacionalização podem ser:
Estratégia de Globalização: Atua num mercado global, isto é, não adapta o seu produto consoante o país. Por exemplo, a Coca-Cola.
Estratégia de Exportação: Atua no mercado que não é local (exporta o produto) e o seu produto é altamente costumizado para o mercado onde vai ser vendido.
Estratégia Transnacional: Atua no mercado global, mas adapta o seu produto consoante o país. Por exemplo o McDonalds, consoante o país, tem menus específicos para a empresa conseguir o maior lucro em cada local (Ex: McBifana em Portugal).
Estratégia Multi-doméstica: O mercado para cada país é único e o produto é costumizado.
Uma empresa consegue uma vantagem competitiva quando um número considerável de clientes prefere os seus produtos/serviços aos dos oferecidos pelos concorrentes. Existem cinco estratégias genéricas que visam a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis.
As empresas devem selecionar a sua estratégia tendo em conta:
Se deseja entrar em muitos ou poucos segmentos de mercado
Se a sua vantagem competitiva é baseada em custos baixos ou diferenciação
As estratégias possíveis são, então:
Liderança de Baixo Custo: O objetivo é agressivamente conseguir custos mais baixos do que a concorrência (custos totais; não apenas custos de produção), de preferência utilizando abordagens que sejam difíceis de igualar ou copiar pelos rivais;
Diferenciação: Envolve distinguir os produtos/ serviços da firma dos da concorrência de um modo a captar a preferência dos clientes para a oferta da empresa;
Nicho ou Foco "Focused Differentiation": Servir só um segmento de mercado e ser a organização mais diferenciada (única) desse segmento;
Nicho ou Foco "Focused Low-Cost": Servir só um segmento de mercado e ser a organização de mais baixo-custo desse segmento;
"Best-Cost Provider": Tentar seguir simultaneamente uma estratégia de Liderança de baixo-custo e de Diferenciação. Os clientes-alvo serão aqueles que atribuem valor à diferenciação mas têm em atenção se pagam um preço baixo – "value for money".