A comunicação entre equipes melhorou uma vez que as responsabilidades para cada círculo tornaram mais fácil saber o que esperar de cada círculo. Houve relatos sobre sentirem que podia-se confiar que as coisas estavam sendo feitas e que sabiam de quem era a responsabilidade. Parecia "mais leve" não precisar conhecer os detalhes dos domínios de outros círculos.
Um grande avanço foi perceber que não havia razão para recriar a estrutura organizacional existente. Uma das coisas mais poderosas da Holacracia é a auto-organização e a responsabilidade definitiva para alcançar um determinado objetivo. Percebemos após alguns meses que faria mais sentido estruturar os círculos ao redor de um foco externo claro. Isso significava que, por exemplo, seria abolido as equipes de financeiro, atendimento ao cliente e marketing, e essas funções se tornariam partes de círculos centrados no cliente.
Gradualmente, fizemos a transição durante um período de 9 meses. Olhando para trás, acredito que a abordagem de transição escalonada ajudou a criar um espaço para algumas pessoas encontrarem chão e aprenderem sem o risco da tecnologia a parte mais consciente e confiante do negócio: assumir o controle. Também permitiu desenvolver perspectivas suficientes para perceber que poderíamos (e deveríamos) mudar completamente a estrutura de toda a organização.
Papéis são partes dos círculos e estão dentro de si mesmos como pequenos círculos: possuem um propósito, um domínio e responsabilidades. São realizados por uma pessoa apenas, e por conta de serem tão pequenos e granulares, é comum que uma única pessoa atenda a vários papéis.
Mas esse esforço se pagou. O processo nos forçou a pensar sobre o que estávamos fazendo versus o que deveríamos estar fazendo. Foi possível percebermos que a maioria desperdiçava muito tempo em aspectos de baixo valor em nossos trabalhos. Por exemplo, alguns dos coaches desperdiçaram até 70% do tempo em trabalhos operacionais ao invés de exercer o coaching.