Este artigo é uma provocação: insurge-se contra a crença dominante de que os gestores de recursos humanos têm de "saber mais de estratégia" para serem credíveis e contribuirem para a criação de valor. Não porque ela esteja intrinsecamente errada, mas porque é incompleta, redutora e injusta. Há bem mais de uma década que os gestores de recursos humanos carregam estoicamente esta culpa, e se dedicam com afinco à "aprendizagem da estratégia" e das "competências de negócio" para "falarem a mesma língua" que os seus pares. Esta conduta pressupõe uma assimetria que coloca exclusivamente do lado dos gestores de pessoas o dever de convergir com os seus pares, e que remete para uma crença mais fundamental: "a estratégia é mais importante do que as pessoas". Fariam melhor se denunciassem esta falácia, e se exigissem dos seus pares uma convergência simétrica: é que estes nunca conseguirão criar valor se não souberem eles mesmos, mais do que ninguém, gerir pessoas.
O título deste artigo faz referência a um dos temas que mais tem agitado a profissão dos "Recursos Humanos" nos últimos anos: o Diretor de Recursos Humanos, Chief HR Officer (CHRO) ou equivalente ocupa o lugar que merece à mesa do órgão diretivo de topo das organizações? E se não, porquê?
O consenso entre os profissionais de gestão de pessoas aponta para que, efetivamente, os seus pares (aquilo que na gíria anglo-saxónica se designa por C-suite) não lhe reconhecem o estatuto, a autoridade ou o contributo que assistiriam ao CHRO, tendo em conta a importância das pessoas na criação de valor pela organização, para mais na chamada "Era do Conhecimento", em que este – detido por essas mesmas pessoas! - é unanimemente considerado o fator de produção mais importante. Aquela constatação vem em regra acompanhada de uma autoculpabilização que reconhece como boa a insinuação, por parte desses mesmos pares, de que os profissionais de gestão de pessoas não possuem "visão" estratégica nem "sensibilidade" para as questões mais hard do negócio (leia-se: produção, vendas, planos, orçamentos, objetivos quantificados, indicadores quantitativos, produtividade – em suma, "ganhar dinheiro").
Esta insinuação não é inteiramente infundada: é verdade que aqueles assuntos não fizeram parte, durante décadas, da agenda dos profissionais de gestão de pessoas. Os mais cínicos poderão mesmo sugerir que aqueles profissionais, em muitos casos, terão enveredado por um percurso formativo no domínio das humanidades ou das ciências sociais (que haveria de levá-los mais tarde àquela profissão) por "não gostarem de matemática". Numa perspetiva mais objetiva, na maioria dos casos terão sobretudo andado distraídos com questões operacionais em vez de se concentrarem nos nexos entre as caraterísticas e a atividade da força de trabalho e a criação de valor. Mas qualquer que seja a razão, o facto é que acabaram por ser de algum modo afastados das decisões mais importantes num círculo vicioso que arrisca remetê-los à irrelevância: como o seu contributo para o governo da organização é pouco valorizado pelos outros colegas C-level a sua intervenção não é estimulada, e como não é estimulada é cada vez menos relevante e tida em conta.
A reação só podia ser uma: o desenvolvimento de "competência estratégica" e o domínio da "linguagem dos negócios" (i.e. "números") tornaram-se autênticos mantras da profissão, e hoje em dia o perfil do "CHRO ideal" estaria incompleto se não possuísse estas aptidões. E como não possui – ou acredita não as possuir – multiplicam-se as iniciativas para erradicar essa espécie de "pecado original".
Foi por isso acolhida com surpresa e deceção a opinião expressa por um guru tão respeitado como Dave Ulrich no seu último livro – Victory Through Organization – de que o papel mais importante[1] para um CHRO é o de "Ativista Credível", relegando para um distante segundo lugar o de "Posicionador Estratégico", logo seguido do de "Campeão da Cultura e da Mudança".
E no entanto, esta aspiração a ocupar "um lugar à mesa onde se formula a estratégia" para legitimar a importância da gestão das pessoas e do papel do CHRO baseia-se numa racionalidade discutível e numa perspetiva no mínimo truncada.
Desde logo, tal aspiração sobrevaloriza a estratégia entendida como exercício de formulação conceptual. A origem desta sobrevalorização pode estar ligada a um sentimento de insuficiência neste domínio por parte dos profissionais de gestão de pessoas, mas não corresponde à realidade por muitas e variadas razões. Desde logo, porque o melhor ou pior desempenho da organização depende tanto ou mais da execução da estratégia do que da sua formulação conceptual; aliás, a ênfase posta nesta última é própria de culturas que tendem a valorizar mais a proeza intelectual do que a entrega de resultados concretos[2]. Mas mais ainda porque no presente "ambiente VICA" a formulação de estratégias de médio e longo prazo tende a tornar-se um exercício cada vez mais revestido de incerteza e de risco. Esta incerteza tem vindo a agravar-se progressivamente de tal modo que, logo na década de 1990, surgiram novos modelos orientados para a formulação de cenários alternativos (cujo valor, como se veio a descobrir, está mais na capacidade resultante de os ir construindo a cada momento do que na existência de alternativas prontas a usar, do tipo "Plano B"). E mais recentemente, tem-se evoluído para uma "conversa estratégica" contínua e permanente em que um rumo geral inicialmente traçado – apontando as grandes oções e as premissas em que se baseiam – vai sendo ajustado em tempo real de acordo com as constantes alterações na conjuntura. Nestas circunstâncias, é importante dominar os conceitos chave da estratégia? Sem dúvida: é preciso saber ler os sinais dos tempos, identificar tendências, selecionar as vantagens competitivas a desenvolver, e tudo o mais. Mas também é muito importante ajudar a construir uma cultura ágil e disponível para a mudança – justamente o papel de "Campeão da Cultura e da Mudança" que Ulrich valoriza praticamente ao mesmo nível que a competência estratégica.
Mas nada disto devia ser surpresa: Peter Drucker terá afirmado que "a cultura come a estratégia ao pequeno almoço"[3]. Azar o nosso se nos esquecemos…
O mantra da competência estratégica dos gestores de pessoas presume também que esta é uma competência autónoma das restantes disciplinas da gestão. Sem pôr em questão a especificidade dos seus instrumentos e processos, a verdade é que tanto a formulação como a execução da estratégia são exercícios cada vez mais interdisciplinares para responder à crescente complexidade que as organizações têm de enfrentar. Por outras palavras, para governar com discernimento uma organização, não basta "saber de estratégia", nem é possível formulá-la ou pô-la em prática sem ter ideias claras sobre as diferentes funções organizacionais nem, mais ainda, sobre a forma como elas devem completar-se e articular-se para garantir a fluidez e a eficiência dos processos de negócio, justamente ditos "de ponta a ponta" (end-to-end) porque cruzam literalmente todas aquelas funções.
Há poucos dias, numa palestra sobre inovação, um consultor e professor de uma reputada escola de negócios europeia confidenciava: "Quando numa empresa me dizem que têm o problema da inovação bem agarrado pois têm um excelente Departamento de Inovação, fico logo preocupado: é um sintoma claro de que mais ninguém na empresa quer saber de inovação!"
Esta atitude é igualmente comum no que respeita à gestão das pessoas: como há uma Direção de RH ou semelhante, os outros gestores podem deixar de preocupar-se com isso. Nada mais errado! A gestão das pessoas é uma responsabilidade partilhada. Mais: é uma responsabilidade chave de toda e qualquer chefia, e parte integrante do exercício da liderança. Só assim é possível tomar decisões "de proximidade", personalizadas, ou seja baseadas no conhecimento de cada indivíduo e das suas circunstâncias e caraterísticas únicas e irrepetíveis; sem esse conhecimento reencarnado em cada pessoa não podemos legitimamente falar de "gerir pessoas", mas apenas da sua representação abstrata e superficial a partir de dados.
Os órgãos funcionais especializados – Direções de RH e afins – podem apoiar na definição das políticas gerais, podem desenvolver e fornecer processos e instrumentos de acordo com as melhores práticas, mas jamais poderão substituir a relação hierárquica direta.
3] Esta citação é possivelmente apócrifa, pois não se encontra em nenhum dos muitos livros de Drucker, mas não deixa de corresponder ao seu pensamento.